UNIVERSITATEA POLITEHNICA BUCUREȘTI

Facultatea de Antreprenoriat, Ingineria şi Managmentul Afacerilor

Program de studiu: INGINERIE ECONOMICA

Raport de cercetare

Cultura organizationala

COORDONATOR ŞTIINŢIFIC:
S.L. Econ. Dr. Monica Nita

STUDENT:
Ing. Badea Elena
 Cuprins

Cultura organizationala......................................................................................2

Notiuni introductive...........................................................................................2

1.1.Conţinutul culturii organizaţionale..............................................................2

1.2.Elementele componente ale culturii organizaţionale...................................3

1.3. Orientări privind geneza culturii organizaţionale.......................................4

1.4. O abordare analitică a culturii organizaţionale...........................................6

Concluzii............................................................................................................11

Bibliografie........................................................................................................12

1
 CULTURA ORGANIZAŢIONALĂ

Notiuni introductive

Aplicând conceptul de cultură la organizaţii, ne referim la ideile, credinţele, tradiţiile şi

valorile care îşi găsesc expresie în elemente cum ar fi stilul managerial dominant, felul în care
sunt motivaţi membrii acestora, imaginea publică etc. Organizaţiile diferă în ceea ce priveşte
atmosfera, felul în care se lucrează, nivelul energiei, orizontul individual – toate acestea fiind
influenţate de istorie şi tradiţii, de situaţia actuală, de tehnologie etc.

Sunt diverse moduri de abordare a culturii organizaţionale; s-au formulat numeroase

definiţii termenului, fiecare dintre acestea evidenţiind anumite elemente componente ale
acesteia. Cultura organizaţiei poate fi văzută ca expresie a normelor şi valorilor, ea
reprezentând acel tipar al valorilor şi normelor care disting o organizaţie de cealaltă,
desemnând ceea ce este important pentru organizaţia respectivă.

1.1.Conţinutul culturii organizaţionale

Cultura organizaţională reprezintă, potrivit unor autori americani66, un model

complex de convingeri şi aspiraţii împărtăşite de membrii săi., şi include următoarele
elemente: acţiuni comportamentale regulate care apar în interacţiunea indivizilor, cum ar fi
ritualuri şi ceremonii organizaţionale şi limbaje frecvent folosite; normele care sunt
împărtăşite/acceptate de grupurile de lucru din toată organizaţia, cum ar fi „un salariu bun
pentru o zi de muncă bună”; valorile dominante impuse într-o organizaţie, cum ar fi „calitatea
produsului”; filosofia după care se ghidează politica organizaţională în privinţa angajaţilor şi
clienţilor; regulile pentru integrarea în organizaţie pe care un nou venit trebuie să le înveţe
pentru a deveni un membru acceptat; sentimentul sau climatul care transpare într-o
organizaţie prin aspectul fizic şi prin felul în care membrii acesteia interacţionează cu clienţii
sau alte persoane din exterior. Nici una dintre aceste componente, luată individual, nu
reprezintă cultura organizaţiei. Luate împreună, însă, ele reflectă şi dau înţeles conceptului de
cultură organizaţională.

2
1.2.Elementele componente ale culturii organizaţionale sunt:

1. Miturile şi credinţele - cuprind istoricul faptelor care au determinat un comportament sau

altul, succese din trecut, oameni de bază ai organizaţiei, acei vizionari care au transformat
compania, care i-au dat o altă direcţie. Aceste „istorioare” ajută noii angajaţi să-şi formeze o
idee despre semnificaţia normelor, valorilor, atitudinilor, comportamentelor membrilor
organizaţiei pentru a şi le putea însuşi în vederea adaptării la organizaţie.

2. Sistemul de metafore şi limbajul specific - acestea se referă la valorile de bază ale

organizaţiei. Multe companii pornesc în competiţie prin a se asigura că au o deviză care să le
permită să atragă atenţia asupra lor şi să monopolizeze piaţa. În acelaşi timp, în cadrul
fiecărei organizaţii se vehiculează un limbaj specializat, folosindu-se anumite coduri de
limbaj; de multe ori se foloseşte laconic, sintetizat, înţeles numai de către membrii
organizaţiei. De asemenea, motourile sunt importante pentru membrii organizaţiei. Criteriile
de elaborare a unui moto: să transmită şi să promoveze filosofia organizaţiei; să aibă mai
mult un apel emoţional decât unul raţional; să nu fie un îndemn direct la loialitate,
productivitate, calitate şi la alte obiective organizaţionale; să fie „misterios” pentru public,
dar nu şi pentru membrii organizaţiei.

3. Simboluri, ceremonialuri, ritualuri - acestea arată ce este important de respectat în

organizaţie. Steagurile, sigla companiei ş.a. relevă importanţa şi locul pe care îl ocupă
anumite idei sau evenimente. 4. Valorile şi normele - sistemul de valori şi normele de
comportare sunt reflectate în strategii, structură, sisteme politice, reguli, proceduri, arătând ce
este permis şi ce nu este permis. Ele sunt trecute în comunicarea informală, de exemplu
modul de structurare a organizaţiei arată dacă indivizii pot participa sau nu într-o manieră
critică la valorile sistemului. Chiar şi mărimea organizaţiei influenţează semnificaţia
valorilor.

În concluzie, cultura organizaţională trebuie înţeleasă la două niveluri:

- partea mitică, de istorie, cea care include povestiri, eroi, simboluri, sloganuri şi ceremonii;

- drumul pe care se află organizaţia, prezentul, care este indicat de strategii, structură,
sisteme, conducere, reguli, norme, îndeletniciri etc.; managerul trebuie să înveţe să conducă
şi aceste valori împărtăşite.

3
 Cunoaşterea culturii organizaţionale este necesară şi utilă, întrucât constituie,
probabil, unicul şi cel mai folositor element anticipativ, pe termen lung, al unei organizaţii.
Poate fi dificil pentru cineva atât din interior cât şi din afară să pătrundă în

1.3. Orientări privind geneza culturii organizaţionale

Teoriile care s-au fomulat în privinţa genezei culturii organizaţionale se pot grupa în
două curente:

1. Perspectiva instituţionalistă (reprezentant, P. Selznick, 1957) priveşte cultura

organizaţională ca pe un sistem simbolic, un set de forme cognitive utilizate fie ca un
instrument de adaptare la realitate, fie ca un instrument de intervenţie asupra realităţii care se
constituie la nivelul organizaţiei ca atare; structurile formale, în această viziune, sunt în mod
necesar raţionale, iar structurile informale sunt iraţionale.

2. Perspectiva neoinstituţionalistă (reprezentanţi, Scott, Meyer, Rowan, 1980)

consideră că dihotomia structuri formale şi raţionale - structuri informale şi iraţionale este
artificială. În realitate, absorbţia valorilor social acceptate conferă legitimitate structurii
formale. Deci cultura organizaţională se va constitui prin imprimarea valorilor, practicilor,
regulilor, miturilor social constituite asupra istoriei particulare a diferitelor organizaţii.
Adoptarea acestei viziuni are câteva consecinţe care nu pot fi neglijate, în primul rând faptul
că implică o omogenitate relativă a culturilor organizaţionale în raport cu diferitele forme de
organizare socială. În al doilea rând, perspectiva impune un alt sens al schimbării
organizaţionale care devine un proces caracteristic evoluţiei instituţiilor sociale; organizaţia
nu evoluează de sine stătător spre forme adaptative superioare, ci odată cu societatea în
ansamblul ei.

Un adept al perspectivei neoinstituţionaliste poate fi considerat Geert Hofstede, prin

teoria formulată în domeniu. Definind cultura organizaţională drept „acel software al
practicilor şi comportamentelor organizaţionale împărtăşite de membrii unei organizaţii”,
autorul consideră că ea depinde, pe de o parte, de istoria organizaţiei (factorii naturali), iar pe
de altă parte de natura organizaţiei – tipul de producţie, modul de organizare, piaţa economică
(factorii structurali). Pentru a-şi argumenta teoria privind diferenţele naţionale şi pentru a
fundamenta conceptul de cultură organizaţională, G. Hofstede (psiholog în compania IBM) a
întreprins o cercetare de anvergură, asupra a 116.000 de subiecţi din ţări de pe toate
continentele, oferind în final tabele cu rezultate semnificative din 52 de ţări.

4
În consecinţă, vor exista două paliere de constituire a culturii organizaţionale:

1. cultura naţională – a cărei esenţă este dimensiunea valorică; profilul rezultă din combinarea
a patru dimensiuni: a. distanţa faţă de autoritate - reflectă inegalitatea socială;

b. individualism (societăţi dominate de etica „fiecare să-şi poarte singur de grijă”) –

colectivism (individul e integrat de la naştere în subgrupuri puternice care continuă să-l
protejeze pe parcursul vieţii);

c. masculinitate (societăţi în care se valorizează mai mult câştigul, recunoaşterea

socială, competiţia) – feminitate (valorile privilegiate sunt: cooperarea, viaţa în familie,
siguranţa locului de muncă);

d. gradul de evitare a incertitudinii (societăţile unde acest indice este mare sunt culturi
naţionale care încearcă să controleze viitorul – culturi asociate cu dogmatism,
autoritarianism, tradiţionalism);

2. cultura organizaţională propriu-zisă – profil obţinut prin combinarea a şase dimensiuni:

a. centrare pe rezultate (accentuarea realizării obiectivelor) versus centrare pe proces

(acccentuarea dinamicii muncii);

b. centrare pe angajat versus centrare pe structură (în accepţiunea considerată deja la

capitolul Stiluri de conducere);

c. sistem limitat (angajarea şi promovarea la locul de muncă direct relaţionate de

fondul social şi familial) versus sistem profesional (viaţa profesională separată de viaţa
privată, competenţa ca variabilă centrală);

d. sistem închis versus sistem deschis (termenii „închis” şi „deschis” se referă aici la
componenta comunicaţională);

e. control slab versus control strict din partea nivelurilor ierarhice superioare;

f. normativism versus pragmatism - cu referire la raportarea faţă de produs şi de

comercializare. Normativismul presupune respectarea standardelor etice şi a procedurilor
organizaţionale, pragmatismul însemnând satisfacerea clientului cu orice preţ.

Grila lui Hofstede îşi relevă meritele metodologice chiar la prima vedere, întrucât ea
accentuează diferenţele între unele culturi organizaţionale occidentale sau orientale şi cele din

5
mediul autohton; ea previne implicit asupra riscurilor care apar în momentul în care se
forţează importul unui model de organizare.

Teoria multiculturalistă a lui Hofstede readuce în discuţie o ipoteză lansată de Piotr

Sztompka în 1991 cu privire la existenţa unui spaţiu cultural-valoric difuz, mai puţin
structurat din punct de vedere formal, a cărui semnificaţie ar fi fost aceea de a constitui un
mediu al schimbării sociale. Acest spaţiu, denumit componenta “soft” a tranziţiei, poate
contribui la blocarea proceselor reformatoare, dar în anumite condiţii poate fi şi un mediu
catalizator. Totuşi, faţă de teoria lui Hofstede care este mai nuanţată, teoria lui Sztompka
avea unele deficienţe70. Între acestea putem aminti faptul că se folosea conceptul de
„cultură de bloc comunist” tratându-se toate ţările sud-est europene în mod nediferenţiat,
precum şi faptul că nu se definesc în mod clar factorii care influenţează valenţa de catalizator
a spaţiului respectiv. În schimb, teoria lui Hofstede oferă un instrument concret de
diferenţiere a culturilor organizaţionale şi totodată permite situarea în contextul social
românesc.

1.4. O abordare analitică a culturii organizaţionale

Cercetările asupra organizaţiei au conturat mai multe modele care asigură un cadru de
analiză mai profundă a conceptului de cultură organizaţională şi un mijloc de identificare a
implicaţiilor ei practice. Unul dintre aceste modele este cel elaborat de Charles Handy:
cultura de tip Putere, cultura de tip Rol, cultura de tip Sarcină şi cultura de tip Persoană.

Cultura de tip Putere

Aceasta este întâlnită frecvent în organizaţii mici, în unele companii comerciale şi

financiare, precum şi în unele sindicate, organizaţii politice şi grupuri de presiune cu unică
orientare.

O astfel de structură este cel mai bine redată grafic sub forma unei reţele concentrice,
asemănătoare unei pânze de păianjen, cu o sursă de putere centrală, cu linii de forţă şi
influenţă exercitate radial, spre exterior, de la sursa centrală respectivă (vezi fig. nr.1). Fig.
nr.1

Organizaţia depinde din punct de vedere al eficienţei, de

încredere şi empatie, iar din punct de vedere al comunicării, de
„telepatie” şi comunicare interpersonală. Pe lângă componenta

6
informală, se înregistrează puţine reguli şi proceduri, o birocratizare redusă. Cultura de tip
Putere.

Controlul destul de redus este exercitat de centru prin intermediul unor persoane-cheie
alese special, iar de selecţia acestor persoane depinde în mare măsură bunul mers al
organizaţiei. Deciziile sunt luate mai curând ca efect al echilibrului de influenţe, decât pe
temei procedural sau pur logic.

În aceste culturi controlul este lăsat mai mult în seama unor persoane individuale, şi
mai puţin în a unor comitete. Performanţa este apreciată după rezultate, nu după mijloace.
Atmosfera din aceste medii de lucru poate părea aspră, reuşita fiind însoţită de o lipsă a eticii
şi de o fluctuaţie pronunţată a forţei de muncă, din cauza eşecurilor individuale sau a părăsirii
acestui cadru competiţional. Aceste culturi pot fi tot atât de neplăcute, pe cât de eficace.

Organizaţiile cu acest tip de cultură pot răspunde rapid la evoluţia evenimentelor,

depind în mod definitoriu, în asigurarea unei reuşite continue, de hotărârile celor de la centru.
Mărimea este o problemă pentru culturile de tip putere: reţeaua se poate distruge dacă se
încearcă îndeplinirea prea multor activităţi. Ele nu supravieţuiesc centrului lor – „o pânză fără
păianjen nu are forţă”, afirmă Handy metaforic.

Cultura de tip Rol

Cultura de tip Rol este tipică organizaţiei clasice, formale, cunoscută probabil mai
mult prin conceptul de birocraţie şi care poate fi reprezentată grafic printr-un templu (vezi
fig. nr.2).

Acest tip de organizaţie este caracterizat prin puternice sectoare

funcţionale sau specializate. Există un grad înalt de formalizare şi
standardizare, activitatea sectoarelor funcţionale şi interacţiunea dintre ele fiind controlate de
către o echipă de conducere restrânsă prin reguli şi proceduri, prin definirea posturilor şi a
autorităţii conferite acestora, a modalităţii de comunicare şi prin reglementarea litigiilor
dintre sectoarele funcţionale. Fig. nr.2 Cultura de tip Rol

Poziţia ierarhică este sursa de putere în această cultură. Oamenii sunt selectaţi în
funcţie de îndeplinirea satisfăcătoare a rolului lor, puterea personală este îngrădită, iar puterea
de expert este tolerată numai pe locul prescris; regulile şi procedurile reprezintă metode
majore de influenţare.

7
 Pentru individ, cultura de tip Rol oferă securitate şi o ocazie favorabilă de a dobândi o
specializare profesională; sunt recompensaţi angajaţii care-şi îndeplinesc sarcina conform
standardelor. Abaterea de la standard, în plus sau în minus, nu este acceptată, iar rolul este
mai important decât persoana care-l ocupă. De aceea, această cultură este nemulţumitoare
pentru persoane ambiţioase, orientate spre putere, care doresc să-şi exercite controlul asupra
propriei munci sau care sunt interesate mai mult de rezultate decât de metode.

O cultură de tip Rol pare să satisfacă managerii cărora le plac securitatea şi

predictibilitatea, care vor să aibă succes mai degrabă prin îndeplinirea rolului decât prin
realizarea de contribuţii personale uimitoare şi care sunt mai interesaţi să devină experţi în
aplicarea metodologiei acceptate, decât să-şi îmbunătăţească rezultatele personale.

Eficienţa acestui tip de organizaţii depinde de raţionalitatea alocării sarcinilor de lucru

şi a responsabilităţilor. Poate supravieţui oricât de mult într-un mediu stabil (dacă poate
controla o piaţă stabilă sau predictibilă, sau dacă viaţa produsului e lungă: producţia de
automobile, produse petroliere, companiile de asigurări).

Principalul dezavantaj este rigiditatea: nu percep schimbarea sau dacă o percep

reacţionează lent, continuând să încerce să formeze viitorul în propriul tipar. În cazul în care
din acest motiv eşuează, fie se prăbuşesc, fie se înlocuieşte echipa de conducere, fie se
realizează preluarea de către o altă organizaţie.

Cultura de tip Sarcină

Cultura de tip Sarcină (sau aşa-numita organizaţie-matrice) este orientată către sarcina
profesională. Structura corespunzătoare poate fi reprezentată cel mai bine printr-o reţea
rectangulară (vezi fig. nr.3), unele fire ale reţelei fiind groase sau mai rezistente decât
celelalte, iar puterea şi influenţa fiind, în mare parte, localizate în noduri.

Accentul în cadrul acestei culturi este pus pe executarea

sarcinii, căutându-se să se asigure toate resursele adecvate şi plasarea
oamenilor potriviţi la fiecare nivel al organizaţiei. Influenţa se bazează
pe puterea de expert mai degrabă decât pe poziţia ierarhică, deci este
mult mai dispersată decât în tipurile anterioare.

Pentru individ, se câştigă un grad mare de autonomie în propria activitate şi se

încheagă relaţii agreabile cu colegii, bazate pe competenţă şi respect reciproc.

8
 Cultura de tip Sarcină depinde de mobilizarea întregului grup în scopul
îmbunătăţirii eficienţei, precum şi de identificarea individului cu obiectivele
organizaţiei. Ca atare, aceasta este o cultură de echipă în care rezultatele grupului se
situează înaintea obiectivelor individuale şi a celor mai multe divergenţe dintre poziţii
şi stiluri. Influenţa se bazează mai mult pe puterea profesională decât pe puterea
poziţiei sau cea personală fiind, de asemenea, mult mai larg dispersată decât în alte
culturi.
Această cultură este cea mai adecvată tendinţelor curente ale schimbării şi
adaptării, libertăţii individuale ş i diferenţelor sociale scăzute. Proiectele de echipă pot
fi reformulate, abandonate sau reluate în funcţie de împrejurări.
Managerul dintr-o cultură de tip Sarcină este flexibil şi încrezător în capacitatea sa de
acţiona într-o atmosferă instabilă şi, probabil, de scurtă durată. El trebuie să aştepte să
fie judecat în funcţie de rezultate şi să-i placă să coordoneze munca unor colegi care
pot fi mai specializaţi decât el însuşi în realizarea diferitor aspecte ale sarcinii.
Acest tip de cultură poate rezista în cazul în care piaţa este competitivă, viaţa
produselor este scurtă, şi flexibilitatea importantă; o organizaţie de mari dimensiuni
însă, se încadrează cu greu în acest tipar.
Dezavantajul decurge din controlul greu de realizat (întrucât nu există restricţii de
timp şi de resurse). În condiţiile în care resursele se limitează, se declanşează
competiţia între liderii de grupuri şi cultura se transformă într-una din formele
anterioare.

9
 Cultura de tip Persoană

Acest tip de cultură este mai neobişnuit. Ea

există în puţine organizaţii, deşi mulţi ader ă la
unele dintre valorile ei. În cadrul acestei culturi,
individul

reprezintă un punct central. Ea are rostul de a-i servi

şi de a-i ajuta pe membrii ei, promovându-le
interesele proprii, fără nici un obiectiv global. Are o
structură descrisă cel mai bine printr-un „roi” de
particule (fig. nr.4).
Angajatul are independenţă absolută: poate
părăsi organizaţia, dar rareori este concediat.
Baza puterii în organizaţie, atunci când puterea
există, este puterea de expert.

Ca exemple pentru acest tip de cultură se pot

da firmele de avocatură, parteneriatele de
arhitecţi, firmele de consultanţă, cooperativele.
Este
interesantă , notează Handy, trecerea familiei de la cultura de tip Putere sau Rol, în
epoca victoriană, la cultura de tip Persoană din contemporaneitate. Şi un alt fenomen
interesant

este acela că mulţi indivizi, deşi angajaţi într-o organizaţie din cele trei tipuri descrise
anterior, ascund preferinţa pentru acest ultim tip de cultură. Astfel de angajaţi, greu de
condus, vor considera organizaţia ca pe un vehicul pentru realizarea intereeselor
proprii.

Încadrarea în tipologie se poate face în funcţie de mai mulţi factori:

 istorie şi proprietate;
 mărime;
 tehnologie;
 scopuri şi obiective;
 mediu.
Două sau mai multe astfel de culturi pot coexista în aceeaşi organizaţie, laolaltă cu
toate subculturile existente, contribuind la complexitatea vieţii acesteia, organizaţia
reprezentând o permanentă sursă de surprize, nelinişti şi frustrări, dar şi de
oportunităţi pentru cei care o trăiesc.

10
 Concluzii
Cultura organizaţională este un concept important, considerat de unii autori ca
element central în explicarea şi analiza fenomenelor ce privesc organizaţ ia. În esenţă,
cultura unei organizaţ ii cuprinde ansamblul de valori şi norme ale acesteia. Valorile
sunt aprecieri considerate ca împărtăşite de majoritatea membrilor organizaţiilor
privind acţiunile specifice ale grupului (munca, relaţiile interne, relaţiile cu exteriorul
etc.).

Valorile se exprimă , în mod obişnuit, în mituri, simboluri, ritualuri etc. Normele

sunt valori imperative, care se impun grupului, membrilor acestuia. Normele sunt
vizibile în reglementări ale organizaţiei, statute, regulamente etc.
Cu privire la geneza culturii organizaţionale, perspectiva instituţionalistă (care ia în
considerare geneza la nivelul exclusiv al organizaţiei) precede perspectiva
neoinstituţionalistă (în care mediul are un rol pregnant); teoria lui Hofstede consideră
cultura unei organizaţii constituindu-se la intersecţia a două paliere: cel naţional
intersectându-se cu cel organizaţional propriu-zis.
În abordarea analitică, tipologia lui Handy are patru componente, respectiv:
cultura de tip Putere, Rol, Sarcină, Persoană ; o organizaţie se încadrează într-un tip
de cultură sau altul în funcţie de: mărime, tip de proprietate, obiective, natura relaţiilor
şi a surselor de putere, mediul extern.
Menţinerea, consolidarea sau schimbarea culturii organizaţionale (prin
influenţarea într-un sens sau altul a componentelor sale) sunt pârghii esenţiale pentru
management.

11
 Bibliografie

1. Constantin Mereuţă (coord.)- Culturi organizaţionale în spaţiul românesc, Bucureşti,

Editura Expert, 1998, cap. 1
2. Geert Hofstede, Managementul structurilor multiculturale – software-ul gândirii, trad.
Gabriela Ochiană, Bucureşti, Editura Economică, 1996, pp. 43-45, 69-71, 101-105.
3. Don Hellriegel, John W. Slocum Jr. şi Richard W. Woodman, Organization Behavior, Los
Angeles, St. Paul West, 1989
4. Edgar Schein, Organizational Culture and Leadership, 2nd edition, San Francisco, Jossey-
Bass, 1992, p.
şi Coming to a new awareness of organizational culture”, Sloan Management Review, nr.25

12