CAP.

1 PREZENTARE GENERALĂ A CONCEPTULUI DE CULTURĂ

ORGANIZAȚIONALĂ
Atenția pentru studiul a cea ce se numește astăzi cultură organizațională a apărut după
1980 în urma unei cărți apărute în SUA și care dezbătea rolul ca „armă concurențială” pe care îl
poate avea aglomerantul cultural ce unește oamenii unei organizații. Această scriere presupunea
că există o corelație puternică între performanțele unei entități și cultura organizațională a
acesteia.
Cercetări cu caracter cultural în interiorul firmelor au fost realizate într-o multitudine de
lucrări ce încercau să gasească explicațiea ascensiunii firmelor japoneze în economia mondială în
anii ‘80. În mod evident, preocupările pentru subiectul culturii au existat cu decenii în urmă, dacă
luăm spre exemplul cercetările lui Hofstede ce au apărut în 1960.

1.1. DEFINIREA CONCEPTULUI DE CULTURĂ ORGANIZAȚIONALĂ

Conceptul „cultură organizaţională” poate fi analizat din perspectiva funcţională,
conform căreia o organizaţie are o cultură văzută ca o variabilă, sau din perspectiva de integrare
unde întreprinderea în totalitate defineşte o cultură (Dill şi Heinen, 1986). Perspectiva
funcţională se bazează pe premisa că organizaţia are o cultură care permite integrarea,
coordonarea şi motivarea persoanelor din cadrul organizaţiei.
Conform perspectivei de integrare cultura se află într-un proces de schimbare continuă,
dar nu poate fi decât greu influenţată de factorii externi. Fiecare organizaţie are parţial conştient
sau subconştient o cultură proprie. Cultura poate fi definită drept un model de valori, de
reprezentări, de modalităţi de comportament care guvernează viaţa în organizaţie (Smircich,
1983). Ea este astfel suma tuturor regulilor nescrise din întreprindere. 1 Conform lui Mc Namara
cultura organizaţională este personalitatea unei organizaţii, iar Hofstede afirma în 1991
următoarele: „ Cultura organizaţională este un sistem unitar de gândire al membrilor unui grup
care îi diferenţiază de alte grupuri”.
Astfel cu alte cuvinte Cultura organizaţională reprezintă “stilul de viaţă” specific unei
organizaţii. Ea însumează un set de valori, credinţe, convingeri şi aspiraţii care sunt împărtăşite
de membrii organizaţiei.2 Totuşi, cultura organizaţională nu controlează total percepţiile,

1 Tanțău, A., D., - Rolul culturii organizaţionale în promovarea inovaţiilor, Academia de Studii Economice,
Bucureşti

2 Popescu, M., - Management general, Ed. Universității Transilvania, Brașov

1
gândurile şi sentimentele personalului organizaţiei. Cu cât personalul este de mai mult timp în
organizaţie, cu atât cultura organizaţională va influenţa mai profund percepţiile, gândurile,
trăirile membrilor organizaţiei, modul în care aceştia vor reacţiona în anumite situaţii. Cu cât o
organizaţie are o cultură proprie mai puternică, cu atât ea este mai matură şi mai bine definită,
având un impact mai mare asupra angajaţilor, inclusiv un impact direct şi nemijlocit asupra
inovaţiei şi performanţelor economice.
Propriul model al culturii organizaţionale corespunde unui model de valori şi moduri de
comportament care orientează viaţa în organizaţie. Companiile puternice nu se bazează exclusiv
pe instrumentele raţionale ale managementului ştiinţific pentru a realiza o anumită productivitate,
un anumit nivel de eficienţă. Acestea folosesc cultura organizaţională – convingerile profunde,
valorile comune şi eroii care le întruchipează, ritualurile şi ceremoniile – pentru a-şi formula şi
susţine majoritatea strategiilor şi politicilor.
Analogia cu personalitatea umană ajută la înţelegerea conceptului de cultură
organizaţională. Fiecare individ are un stil de viaţă propriu, o anumită personalitate, exprimată
prin atitudinea faţă de muncă şi oameni, vestimentaţie, limbaj etc. În mod similar, organizaţia are
trăsături proprii, exprimate prin norme, simboluri, ritualuri, care determină comportamentul,
stilul de viaţă al organizaţiei. Pornind de la modul în care se îmbracă angajaţii, chiar dacă nu
există o uniformă oficială, până la modul în care sunt gestionate conflictele, totul poartă
amprenta unei strategii unitare, care are rolul de a omogeniza anumite conduite şi rezultate
pozitive şi de a descuraja altele.
Managementul este unul dintre principalii factori care influenţează şi modelează
organizaţia. Deasemenea, mediul în care organizaţia îşi desfăşoară activitatea are un rol
important în dezvoltarea acesteia. Nu în ultimul rând, fiecare membru component al organizaţiei,
în ordinea importanţei pentru afacere, poate influenţa trăsăturile comportamentale ale
organizaţiei. Cultura organizaţională a unei firme se regăseşte exprimată sub multiple forme:
unele sunt vizibile, altele nu sunt vizibile în mod direct. Partea vizibilă a culturii organizaţionale
cuprinde o serie de produse artificiale, cea invizibilă se referă la sistemul de valori şi
comportamente adoptate în întreprindere.

2
 1.2. CARACTERISTICILE CULTURII ORGANIZAȚIONALE

Odată cu evoluţia societăţii cunoaşterii, conceptul de cultură organizaţională devine tot

mai important, scoţând în evidenţă competenţele „soft”. În prezent, cultura organizaţională nu se
mai află numai sub presiunea trendului schimbărilor dictate de societatea informaţională şi a
cunoaşterii, ci şi a competiţiei internaţionale sau a schimburilor de valori din societate.
Deşi fiecare cultură organizaţională reprezintă un sistem unic, există câteva caracteristici
fundamentale specifice definirii acesteia. Se consideră cultura organizaţională inovatoare drept
un fenomen implicit, care este trăit de membrii organizaţiei. Cultura organizaţională inovativă
este rezultatul unui proces continuu de învăţare. Pe de altă parte, cultura organizaţională nu poate
fi observată în mod direct, deoarece din punct de vedere fizic ea nu există. Ea este dedusă în mod
indirect ca fiind un sistem de valori trăite de comunitate. Mediatizarea este informală şi
inoficială, luând diferite forme specifice fiecărei organizaţii în parte.
Cultura organizaţională, chiar dacă nu este vizibilă în mod direct, are implicaţii profunde
asupra performanţelor economice ale organizaţiei. Ea prezintă un model de orientare care
influenţează puternic activitatea zilnică. Tradiţia culturală nu este învăţată în mod conştient, ci
este transmisă în procesul de socializare a noilor membri ai organizaţiei, printr-un şir de
mecanisme implicite. O cultură a inovării este promovată de toţi membrii organizaţiei şi are
rădăcini adânci în istoria acesteia, fiind o parte integrantă a tradiţiei întreprinderii.
Asocierea acesteia cu procesul de învăţare apare din momentul în care anumite probleme
sunt standardizate ca urmare a experienţei acumulate. Prin această clasificare a problemelor se
naşte un model cu rol orientativ, care guvernează valorile din întreaga organizaţie. La baza
acestui model plecăm de la premisa că fiecare cultură are o istorie bazată pe propria dezvoltare.
Începuturile acesteia au fost marcate adesea inconştient de personalităţi puternice care au
influenţat prin atitudinile lor specifice modelele de comportament viitoare ale personalului
întreprinderii.
Bazele culturii organizaţionale stau în cultura naţională, deoarece regulile, normele şi
valorile regăsite într-o organizaţie îşi au originea în regulile, normele şi valorile promovate la
nivelul culturii naţionale. Cultura organizaţională nu se confundă astfel cu viziunea, misiunea sau
strategia organizaţiei.
Conform studiilor lui Hofstede organizaţiile şi managementul sunt puternic influenţate
de cultură. Utilizând modelul lui Hofstede putem identifica cel puţin două perspective total
3
diferite în ceea ce priveşte abordarea situaţiilor conflictuale. Modelul cultural american este prin
excelenţă conflictual, caracterizat de individualism, accentuarea autointeresului şi un puternic
dinamism la nivelul mentalităţilor, dar în acelaşi timp dominat de valorificarea diferenţelor,
contradicţiilor şi a controverselor în beneficiul inovării şi dezvoltării.
Un alt model, şi anume cel suedez şi japonez este caracterizat de un grad scăzut de
reactivitate emoţională. O tipologie interesantă cuprinde cultura de tip putere, de tip echipă şi de
tip academic. Cultura de tip putere are în prim-plan liderul care formal și exercită un control
riguros.
Cultura de tip echipă presupune participarea tuturor persoanelor într-un efort colectiv,
pentru binele comun şi promovează creativitatea şi comunicarea. Cultura de tip academie pune
accent pe dezvoltarea personală şi atragerea unor talente individuale în domenii de vârf.
Importanţa culturii organizaţionale şi rolul jucat de aceasta în promovarea inovaţiilor poate fi
evidenţiată prin analiza funcţiilor asociate culturii organizaţionale.
Numeroasele definiții date de-a lungul timpului culturii organizaționale arată faptul că în
mod indirect acesteia ii sunt atribuite o serie de caracteristici. Acestea se multiplică în funcție de
numărul abordărilor existente pentru fiecare perspectivă științifică specifică unui domeniu de
cercetare.
Chiar dacă este vorba de o abordare simplistă cu scop operațional pentru management
relevă următoarele caracteristici ale culturii organizaționale:
 Este multidimensională, prezentând o multitudine de elemente cu
caracteristici diferite;
 Este relativ stabilă, putând să i se asocieze o inerție care se traduce în
menținerea unor elemente definitorii pentru o perioadă lungă de timp;
 Este reflectată de artefacte observabile, deși e generată de un set de valori
mentale;
 Poate reprezenta o soluție pentru diferite probleme individuale și de grup;
 Poate avea un set de manifestări considerate negative, cu implicații directe
asupra performanței.3

1.3. FACTORII CARE INFLUENȚEAZĂ CULTURA ORGANIZAȚIONALĂ

Caracteristicile menționate sunt efecte ale unei serii de factori cu acțiune concomitentă și
de lungă durată. Dintre aceștia putem menționa:
3 Băcanu, B., - Practici de management strategic, Ed. Polirom, București, 2006, pag. 155
4
  Istoria: membrii unei organizații au un anumit fel de abordare a faptelor
pentru că așa le-au moștenit de la predecesorii lor, iar conservarea setului de
valori de bază ale trecutului creează cultura;
 Tehnologia primară: modul de reazlizare al produselor și calitatea
acestora induce un anumit comportament asociat, cu efect asupra culturii
organizaționale;
 Direcții și obiective: strategia aleasă și stabilitatea acesteia, reflectând și
înclinația spre risc, se concretizează într-o serie de obiective ce influențează
cultura organizațională;
 Mărimea: cu cât organzația este mai mare, cu atât caracteristicile culturii
organizaționale sunt mai produnde și mai complexe;
 Zona georgrafică: elementele caracteristici locului în care este amplasată
organizația sau cele ale clienților se transferă culturii organizațioanale;
 Leadership-ul: Stilul și modul de conducere influențează cultura și
climatul organizațional;
 Cadrul general: dacă ideea de dezvoltare este general acceptată, atunci
organizația va răspunde mai ușor la schimbare;
 Climatul organizațional: o anumită atomosferă generală induce un set de
elemente comportamentale, inclusiv ale liderului.4

1.4. FUNCŢIILE ŞI EFECTELE CULTURII ORGANIZAŢIONALE

Principalele funcţii identificate în cadrul culturilor organizaţionale din companiile de
succes sunt următoarele:
 funcţia de coordonare,
 funcţia de integrare
 funcţia de motivare.
O cultură organizaţională puternică, compatibilă cu sistemul organizatoric şi prin aceasta
devenind funcţională, asigură companiei un fundament durabil, care permite înţelegerea
problemelor organizatorice fundamentale. Pe această bază se poate crea un potenţial de
comunicare care permite, şi în situaţiile de criză sau de conflict social, promovarea muncii în
echipă şi rezolvarea problemelor apărute (Horney, 1992).
Se poate pleca de la un consens al membrilor organizaţiei la toate nivelurile ierarhice,
care, bazat pe cultura organizaţională, permite în baza unui set minim de reguli formale şi de

4 Mullins, L., J., - Management and organizational behavior, Ed. Pitman, Londra, 1996
5
norme de comportament soluţionarea problemelor apărute. O cultură organizaţională
preponderent funcţională poate deci contribui la eliminarea disfuncţionalităţilor din organizaţiile
puternic formalizate.5
Cultura poate îmbunătăți atât adaptarea la mediului extern, cât şi necesitatea de integrare
internă prin adaptarea personalului la obiectivele strategice ale organizaţiei. Integrarea şi
coordonarea sunt metode de armonizare diferenţiate din punct de vedere calitativ, care se
întrepătrund, pe o parte, şi sunt concurente, pe de altă parte. Conform terminologiei teoriei
sistemelor, cultura organizaţională are rolul de a păstra legătura între subsisteme existente.
Pericolul autonomizării subsistemelor şi devierii acestora de la obiectivele întreprinderii este
astfel minimalizat (Steinle şi Eggers, 1994).
Diferenţierea sistemelor, datorată tendinţei de descentralizare şi divizare a companiilor –
mai ales a celor mari – poate duce adesea la naşterea „subculturilor”. Acestea au un efect pozitiv
legat de potenţialul creativ şi inovator, însă pot produce probleme de integrare, datorită regulilor
asociate culturii de tip funcţional. Deși literatura de specialitate definește cultura organizaţională
drept împărtăşirea unor valori comune, această abordare nu mai este suficientă pentru a explica
implicaţiile pe care le au conflictele sociale. Pluralitatea şi divergenţa intereselor sunt tot atâtea
elemente purtătoare de tensiuni în cadrul organizaţiei, ceea ce relativizează conţinutul culturii
organizaţionale.
O cultură organizaţională funcţională va contribui la creşterea motivaţiei angajaţilor prin
promovarea unor factori de motivaţie specifici cum ar fi: performanţa, aprecierea, modul de
lucru, responsabilitatea, posibilităţile de promovare şi dezvoltare. De asemenea, poate contribui
la diminuarea nemulţumirii, ceea ce permite o îmbunătăţire a motivaţiei prin mărirea satisfacţiei
muncii.
Pentru promovarea unei culturi organizaţionale funcţionale, se vor lua în calcul atât
efectele sale pozitive, cât şi cele negative. Principalele efecte pozitive identificate în cazul
companiilor de succes sunt următoarele: orientare asupra acţiunilor, comunicarea liberă şi
creativitatea, luarea rapidă a deciziilor, implementarea rapidă, cheltuielile scăzute cu controlul
formal, motivarea şi spiritul de echipă şi stabilitatea.
Cultura organizaţională creionează o linie inteligibilă şi unitară de acţiune. Prin aceasta,
perspectivele membrilor organizaţiei vor deveni convergente. Deosebit de importantă este
5 Tanțău, A., D., - Rolul culturii organizaţionale în promovarea inovaţiilor, Academia de Studii Economice,
Bucureşti
6
orientarea asupra activităţilor mai ales atunci când există prea puţine reguli. Prin orientarea clară
şi unitară este realizată o comunicare eficientă şi efectivă între persoanele din diferitele secţii ale
organizației. Culturile înrădăcinate au de obicei o reţea de comunicaţii complexă cu ajutorul
căreia informaţiile sunt transmise în siguranţă.
În același timp, sunt promovate soluţiile inovative, iar oportunităţile de afaceri vor fi mai
bine valorificate. În special, prin limbajul şi sistemul de valori comune din întreprindere se pot
lua mai rapid decizii. Valorile şi convingerile mutuale ale membrilor organizaţiei permit
implementarea rapidă a planurilor şi proiectelor. Modelele de orientare implicite rezolvă în mare
măsură problema controalelor formale. O cultură puternică, în care sunt cuprinse valori bine
conturate, implică o identitate colectivă şi promovează antrenarea spiritului de echipă. Ca urmare
a motivării, creşte eficienţa muncii. O cultură comună creează încredere şi dizolvă sentimentul
de nesiguranţă. Din acest motiv, angajatul va fi atras către locul de muncă reducându-se
fluctuaţia personalului.
Realitatea mediului înconjurător prezintă valenţe duale, astfel încât efectele pozitive
asociate culturii organizaţionale sunt ponderate de cele mai multe ori de efectele negative
întâlnite în marea majoritate a întreprinderilor. Acestea se referă la următoarele aspecte: tendinţa
de izolare, blocarea noilor idei, barierele de implementare, fixarea asupra unor modele de succes
tradiţionale, mentalitatea culturală. Un sistem de valori puternic înrădăcinat va produce
manifestări în sensul ingrorării criticilor sau a avertismentelor. Tendinţa aceasta poate conduce
la modificarea organizației într-un „sistem închis”. Noile idei sau schimbări vor fi respinse dacă
prin preluarea lor identitatea entiății are de suferit.
O cultură puternică este utilă atunci când trebuie implementate idei cunoscute. Dacă se
dorește însă implementarea unei idei noi, un sistem cultural puternic poate cauza dificultăți,
deoarece nimeni membrii organizației tind să refuze părăsirea zonei de siguranţa oferită de un
sistem cultural cu rădăcini puternice.
Comportamentele şi atitudinile sunt dificil de schimbat, ceea ce înseamnă că această
dimensiune a culturii organizaţionale este invariabilă o perioadă îndelungată de timp. Datorită
acestei situații, cultura organizaţională se află în imposibilitatea de a evalua conform unor reguli
dorite de mediul economic, situaţie frecvent întâlnită la organizaţiile din România. Normele
excesive prezintă dezavantajul favorizării apariţiei unor atitudini retrograde, de respingere a
noului, a inovaţiei cu efecte negative în planul eficienţei economice.

7
 Metodele de acţiune tradiţionale, care au fost confirmate prin succesele obţinute,
blochează semnificativ ideile noi. Ideile noi necesită o atmosferă deschisă şi creativă, iar aceasta
este foarte puţin probabilă în cazul unei culturi organizaţionale puternice (Schweizer, 2002).
Adesea, mentalitatea generală de grup dintr-o organizație cu o cultură puternică este atât de
dezvoltată, încât „adaptarea” devine indispensabilă. Critica şi opiniile proprii nu mai sunt
acceptate.
Problema care apare devine un subiect de mentalitate de afaceri, care poate delimita
companiile de succes de cele fără şanse. Managerii de vârf ai organizaţiilor din România afirmă
că una dintre principalele probleme cu care se confruntă organizaţia pe care o conduc este
„mentalitatea personalului”. Acest punct de vedere învechit al personalului devine o barieră
aproape de netrecut chiar şi în dorinţa de a implementa o strategie de succes.
Conform dicţionarului explicativ al limbii române, „mentalitatea” este „un fel particular
de a gândi şi de a reacţiona propriu unui individ sau unei colectivităţi”. Dezvoltând, am putea
spune că managerii de vârf ai organizaţiilor se referă la modul cum se manifestă personalul într-o
anumită situaţie dată, la modul cum angajaţii percep şi îşi reprezintă realitatea. Dar această
realitate este o expresie a culturii organizaţionale dezvoltate şi susţinute în organizaţie chiar de
managementul de vârf. 6
În fapt, o cultură organizaţională limitativă are efecte negative prin reducerea diversităţii
şi diminuarea creativităţii. Prin aceste efecte negative se conturează imaginea culturii
întreprinderii ca fiind aceea a unui concept care, departe de a avea numai efecte pozitive,
prezintă şi un efect inhibator, manifestat cu precădere atunci când întreprinderea este supusă unor
schimbări organizatorice.

1.5. NIVELURILE CULTURII ORGANIZAȚIONALE

Pornind discuția de la definiția culturii organizaționale se poate deduce faptul că aceasta
este un fenomen ce se manifestă pe mai multe niveluri. Există o concretiare a culturii în elemente
exterioare individului, dar asociate organizației și în elemente ce țin de mentalul individual, dar
ca numitor comun al organizației. Astfel, se remarcă doua niveluri de concretizare a culturii:
 Nivelul vizibil, acesta fiind manifestat printr-o serie de produse artificiale
care cuprind o serie de elemente concrete, vizibile. Atributul “artificial” este

6 Tanțău, A., D., - Rolul culturii organizaţionale în promovarea inovaţiilor, Academia de Studii Economice,
Bucureşti
8
ataşat acestor elemente ale culturii organizaţionale pentru a le deosebi de
produsele ce fac obiectul de activitate al respectivei organizaţii. Produsele
artificiale se referă, în primul rând, la aspecte ca: dimensiunea şi arhitectura
clădirilor, amplasarea şi amenajarea birourilor, a bibliotecilor, bufetelor etc.
Aceste produse artificiale caracterizează un anumit mediu cultural şi transmit
mesaje culturale. Tot în categoria produselor artificiale intră produsele artificiale
de comportament, concretizate în ritualuri şi ceremonii ale căror desfășurare
permite organizației să își afirme identitate, oferindu-le membrilor săi sentimentul
de apartenență la grup; respectiv cele verbale – limbajul folosit (argou), mituri,
metafore, sloganuri prin intermediul cărora se asigură vehicularea unor mesaje
referitoare la valorile organizației.
 Nivelul invizibil, acesta este concretizat prin valori comune, convingeri și
norme de comportament împartășite de către toți membrii organizației, dar și
capacitățile de organizare, coordonare, previzionare, antrenare și control
concentrate în cunoștințele, motivația și satisfacția respectivilor membri. Prin
valori şi credinţe înţelegem aspectele pe care oamenii din organizaţie le consider
importante. De exemplu, atitudinea faţă de muncă, promovarea creativităţii,
atitudinea faţă de schimbare, asumarea riscului, grija faţă de client - reprezintă un
sistem de valori specifice unui mod de viaţă/ culturii unei organizaţii, dificil de
observat şi de asimilat. La fel sunt normele de comportament, începând de la
respectul faţă de cei din jur, respectul pentru disciplină, ţinerea şedinţelor,
integrarea noilor angajaţi etc. Orice organizaţie are o cultură specifică, un stil de
viaţă personal. Atunci când cultura este puternică, influenţează comportamentul
angajaţilor, îi ajută pe indivizi să acţioneze conform valorilor comune, să respecte
“regulile jocului”. O astfel de cultură organizaţională stabilă şi solidă poate avea
un impact pozitiv asupra eficacităţii organizaţiei, dar adesea menţinerea
neschimbată a normelor comportamentale poate fi un factor al insuccesului,
împiedicând realizarea obiectivelor organizaţiei. In mod ideal, cultura
organizaţională ar trebui să răspundă eficient cerinţelor interne şi externe, ajutând
la creşterea performanţelor.

9
 La momentul actual se pune accent aparte pe artefacte mai concrete și consistente, cum ar
fi: logoul organizației, arhitectura unei clădiri, tehnologiile existente, designul interior și modul
de lucru, documentele și produsele, modul în care se îmbracă angajații, existența unor simboluri
statutare ale organizației: mașinile reprezentative ale organizației, parcările rezervate, mobila etc.
Comportamentele verbale pot fi observate în raport cu discursurile, jargonul, umorul,
epopeile, legendele, miturile. Comportamentele nonverbale includ comportamentele
interpersonale, modul de abordare între oameni, căile de a intra în legătură unul cu celălalt,
gesturi și coduri ale modului în care se îmbracă membrii organizaței în diferite momente ale
existeței organizației în funcției de ritualurile, ceremoniile, aspecte ale sărbătoririi zilelor de
naștere, urările pentru șefi, felicitările și acordările de diplome, certificatele pentru diferite
comportamente organizaționale etc.

1.6. TIPOLOGIILE CULTURII ORGANIZAȚIONALE

Deși există numeroase studii în domeniul culturii organizațioanale, nu există totuși o
departajare netă de tipul pozitiv/negative, ci există tipologii care se raportează la un anumit
context dat.
Una dintre primele tipologii a fost realizată de Deal și Kennedy în 1982. Ei propun un set
de tipuri culturale având următoarele direcții:
a. Cultura antreprenorială, a celor puternici („tough-guy”) este creată de
antreprenori care îşi asumă riscuri mari şi au nevoie de feedback rapid. Acest tip de
cultură conduce la îmbogăţiri rapide şi căderi la fel de rapide şi spectaculoase. Este
caracteristică organizaţiilor din domeniul reclamei, consultanţei, construcţii sau
divertismentului. Ritualurile sunt adesea legate de superstiţii, iar punctul slab îl
constituie nevoia de feedback rapid, care distrage atenţia de la investiţiile pe termen
lung.
b. Cultura muncii intense şi a influenţei are nevoie de un feedback rapid, de tip
„da” sau „nu”. Caracteristica de bază este absenţa riscului pentru angajaţi şi
activitatea intensă. Acest tip de cultură organizaţională este întâlnită în domeniul
vânzărilor, agenţiilor imobiliare sau în producţia de echipamente.
c. Cultura pariului pe propria companie este caracteristică organizaţiilor din
domeniulpetrolier, de transport aerian sau arhitectură. Acest tip de cultură implică
asumarea unor riscuri mari, iar feedback-ul apare după o lungă perioadă de
10
 aşteptare, ceea ce implică frustrări sau vulnerabilitate datorită fluctuațiilor
economice în perioada de așteptare a rezultatelor.
d. Organizaţiilor din domeniul public sau guvernamental le este caracteristică
cultura de proces. Aceasta oferă feedback, dar nu implică riscuri. Se pune accent pe
proceduri şi elaborarea de documente scrise care să ofere protecţie în cazul
eşecurilor. În această cultură, care are ca punct slab birocraţia, titlurile şi poziţia în
organizaţii sunt foarte importante.
Observarea organizaţiilor care acţionează în acest moment arată că există cazuri în care
aceste tipuri de culturi organizaţionale sunt amestecate în interiorul unei organizaţii. Astfel,
culturile prezentate pot fi caracteristice unor departamente diferite şi intră în competiţie. Liderii
acestor organizaţii trebuie să fie conştienţi de aceste circumstanţe pentru a putea controla
modificările climatului intern.
O altă clasificare este făcută de Handy care a indentificat importanța elementelor de
mediul din cadrul procesului de conducer și a punctat următoarele șase aspecte de bază
 puterea poziţiei liderului;
 relaţiile dintre lider şi grup;
 normele organizaţionale (cultura organizaţională);
 structura şi tehnologia organizaţiei;
 diversitatea sarcinilor;
 diversitatea subordonaţilor .
Handy a pus accent în mod deosebit de problema culturii de organizaţie, respectiv de modul
în care trebuie organizată activitatea, trebuie exercitată autoritatea, motivarea şi controlul
angajaţilor. El distinge patru categorii culturale, definite în cele ce urmează.
a. Cultura rolului, sau birocraţia, unde poziţia formală este principalul pilon de
autoritate iar regulile şi procedurile reprezintă principalele mijloace de control.

b. Cultura sarcinii – unde se accentuează lucrul bine făcut, iar puterea este dată de
calităţile profesionale şi într-o măsură mai mică de de poziţia formală. Angajaţii sunt
indrumați către munca de echipă, iar structura organizatorică este de obicei de tip
matriceal.

c. Cultura puterii – unde puterea este concentrată la nivelul unei persoane sau unui
grup de la centru. Conducerea este autoritară şi pune accent pe rezultate.
11
 d. Cultura personală – unde angajaţii fac ceea ce ştiu ei mai bine, iar puterea este
generată de calităţile de expert. Acest tip de cultură este individualistă, organizaţia
existând pentru a susţine anumiţi indivizi.
O altă clasificare, folosind denumiri din viaţa de zi cu zi, aparţine lui Jeffrey Sonnenfeld. La
fel ca autorii precedenţi, Sonnenfeld recunoaşte patru tipuri de cultură organizaţională.
a. Cultura de academie există acolo unde angajaţii sunt foarte specializaţi şi au
tendinţa de a nu-şi schimba locul de muncă. Organizaţia oferă un mediu stabil, în care
angajaţii pot dezvolta şi exercita ceea ce au învăţat. Exemple de astfel de culturi
organizaţionale se pot regăsi în universităţi, spitale, corporaţii mari etc.
b. Cultura de echipă de baseball se întâlneşte atunci când angajaţii sunt „agenţi
liberi” cu abilităţi foarte preţuite în interiorul organizaţiei. Datorită abilităţilor deosebite,
angajaţii pot uşor să-şi găsească loc de muncă în altă parte şi primesc, în fapt, numeroase
oferte de serviciu. Acest tip de cultură poate fi întâlnit în organizaţii cu mediu dinamic şi
care îşi asumă riscuri foarte des, cum sunt băncile de investiţii, firmele de advertising etc.
c. Cultura de club aparţine organizaţiilor unde cea mai importantă cerinţă pentru
angajaţi este să se integreze în interiorul grupului. De obicei, se fac angajări din exterior
pentru posturile de la nivelele ierarhice joase, iar angajaţii rămân şi urcă pe scara
ierarhică a organizaţiei, promovarea efectuându-se numai din interior. Una din valorile
principale pentru acest tip de organizaţie este vechimea angajaţilor. Exemple: armata,
firmele de avocaţi etc.
d. Cultura de fortăreaţă face ca angajaţii să nu ştie niciodată dacă vor fi concediaţi
sau nu. Organizaţiile cu cultură de fortăreaţă sunt adesea supuse reorganizărilor masive şi
există multe oportunităţi pentru cei care posedă acele abilităţi specializate cerute de
momentul storic (de ex. abilităţi din domeniul informatic în ţara noastră în momentul de
faţă). Astfel de cultură au băncile de economii şi împrumuturi, marii fabricanţi de maşini
etc. (Sonnenfeld, 1999).
În fine, există și studii care fac o legătură între cultura națională și cea organizațională,
demonstrând că prima joacă un rol esențial în realizarea cadrului celei de-a doua. Lucrarea de
referință pentru acest concept este studiul empiric al olandezului Geert Hofstde (1980,1996)
realizat asupra angajaților firmei IMB, dar de naționalități diferite și aparținând unor țări diferite,
mai exact 72 de state ale lumii. El a observat existența unor diferențe culturale cu origini
naționale și a lansat ideea că o cultură națională se poate caracteriza prin patru „dimensiuni”:

12
  individualism/colectivism;
 distanţa ierarhică mare/mică;
 gradul de evitare a incertitudinii ridicat/redus;
 masculinitate/feminitate.
La aceste patru dimensiuni, în anii ‟90 Hofstede, împreună cu profesorul canadian Michael
Bond, a adăugat ulterior o a cincea: abordarea pe termen scurt/lung (confucianism).
În cadrul acestui raport Romania a obținut pentru fiecare dimensiune un anumit scor conform
Fig.1.1. Raportul dimensiunilor culturale al României, Hofstede concluzionând că angajații își
însușesc practicile pe care le indică organizația pentru care activează, dar își vor pastra valorile
culturii din care provin.

1. Dimensiunea individualism/colectivism se referă la raporturile individului cu

colectivitatea.
În țările individualiste (Australia, S.U.A., Canada, Germania) legăturile dintre indivizi sunt
reduse, fiecare urmărindu-şi în mod liber propriile interese, pe când societăţile colectiviste
(Brazilia, Argentina, Japonia, Italia) primează valorile de grup. Raportul dintre nivelul de trai și
dimensiunea individualism/colectivism se manifestă conform Fig.1.2., astfel colectivismul duce
la sărăcie, pe când individualismul duce la un nivel de trai ridicat al populației societății
respective.

Fig.1.2. Dimensiunea individualism/colectivism și nivelul de trai

13
 Populația României a indicat nivelul 30 pe scală de la 0 la 100 la Nivelul de Individualism (2), unde
100 înseamnă individualism ridicat și cifre mai mici de 50 indică o societate colectivistă. Valorile
colectiviste ale unei națiuni sunt un barometru pentru bogația unei țări, deoarece individualismul indică
nevoia de auto-afirmare și de independență financiară. Mentalitatea colectivistă consideră că resursele
sunt limitate și trebuie distribuite în așa fel încât să obtină cât mai multe în favoarea colectivității și deci
în defavoarea individului – mediu favorabil pentru promovarea regimurilor de tip comunist.

2. Dimensiunea privind distanţa ierarhică este asociată cu modul în care o societate

soluţionează problemele legate de inegalitatea socială, generată în special de bogăţie, putere,
legături de rudenie şi moştenirea genetică.
Anumite state consider că individului îi trebuie acordate şanse egale de afirmare, traducând
acest aspect printr-o distanţă ierarhică redusă (ţările scandinave, Canada, S.U.A., Germania).
Alte societăţi, cele cu distanţă ierarhică mare (Franţa, Italia, Brazilia, Argentina),
instituţionalizează diferenţele dintre oameni moştenite încă de la naştere. La nivelul organizaţiei,
de indicele distanţei ierarhice se ţine seama în special în proiectarea structurii organizatorice şi în
alegerea stilului de conducere. Hofstede constată că în culturile cu distanţă mare faţă de putere
subordonaţii nu încearcă să reducă distanţa, ci dimpotrivă o amplifică, aşteptând în schimb din
partea superiorului ierarhic protecţie. Similar, în culturile cu distanţă redusă faţă de putere,
superiorii iererhici nu încearcă să mărească distanţa ci, dimpotrivă, o reduc, aşteptând însă din
partea subordonaţilor colaborare. De aici, stabilitatea deosebită în timp a acestei dimensiuni.7
România prezintă un indicator mare pe componenta Distanța față de putere cu un nivel de
90/100. Se poate considera ca o populație care detine un indicator înalt la acest capitol, în mare:

 vede puterea ca pe un indicator al gradului de autoritate științifică;

 nu dorește să intervină în exercițiul puterii și slujește regulile;

 dorește lideri autoritari;

 tolerează centralizarea deciziilor;

 evită asumarea responsabilității unor păreri contrare celor emise de un șef;

7 Tiberiu, F. – Manual de resurse umane, Brașov, pag 55

14
  este legată emoțional de putere, fie prin devoțiune și dependență sau, în forma
negativă, prin ură și contra-dependență;

 deși dorește un stil de conducere participativ și cooperativ, din cauza inferiorității

resimțite față de putere acționează în sens opus .

3. Dimensiunea privind evitarea incertitudinii se bazează pe atitudinea oamenilor în raport

cu scurgerea timpului într-un singur sens corelat cu incertitudinii față de viitor.
În anumite societăţi, indivizii sunt antrenați să lupte împotriva incertitudinii viitorului;
acestea se caracterizează printr-un grad ridicat de evitare a incertitudinii (Grecia, Portugalia,
Belgia, Italia, Germania). Armele cu care se luptă împotriva incertitudinii sunt în principal:
tehnologia, legislaţia şi religia.
În societăţile cu grad redus de evitare a incertitudinii, indivizii acceptă fiecare zi aşa cum
aceasta se derulează, nefiind temători în faţa riscurilor. În aceste societăţi se înregistrează cele
mai înalte cote ale spiritului antreprenorial (Olanda, Israel, Marea Britanie). În proiectarea
sistemului de management al organizaţiei, această dimensiune influenţează în special sistemele
de planificare şi organizare a activităţii precum şi preocuparea spre tehnologie şi obiective.
Cu privire la Indicele de Evitare a Incertitudinii, România a marcat un punctaj de 90/100 –
scor care demonstrează că românii manifestă un grad ridicat de anxietate în ce privește abordarea
unor situatii noi cu implicații directe asupra răspândirii spiritului antreprenorial.

O cultură cu un indice ridicat de evitare a incertitudinii:

 manifestă un grad ridicat de teamă în fața noului;

 este caracterizată de reacții rapide, bazate pe intuiția de moment, care nu implică

reflecție asupra consecințelor pe termen lung;

 se simte mai confortabil în situații de consens general;

 orice element ieșit din tiparul general este înțeles ca fiind o amenințare contra
securității și siguranței colective sau personale;

15
  diferențele dintre indivizi nu sunt văzute ca mijloc de largire a viziunii, ci ca
obstacol;

 se axează pe măsuri de supraviețuire și nu pe cercetare și dezvoltare;

4. Dimensiunea masculinitate/feminitate se bazează pe o serie de valori dominante în

societate, stabilite în primul rând de diviziunea socială a rolurilor între sexe.
Societăţile de tip masculin activează în scopul: obţinerea de bani, subordonării şi indiferenţei
faţă de alţii. Exemplul perfect fiind realizatorul plin de succes, performerul (Japonia, S.U.A.,
Germania, Grecia, Marea Britanie, Italia, Franţa). În societăţile de tip feminin, sistemul de valori
vizează relaţiile interumane armonioase, conservarea mediului şi calitatea vieţii (ţările
scandinave, Costa Rica, Indonezia). Influenţele asupra managementului organizaţiei se referă în
special, la sistemul de motivare, climatul organizaţional şi stilul de conducere.
Cifra 42 în indicatorul Feminitatii vs. Masculinitate pe scala de la 0 la 100, plasează
România în familia țărilor în care rolurile între cele două sexe nu sunt predeterminate și în care
barbații pot prelua cu ușurință responsabilități domestice. Valorile feminine ale societății
determină un nivel mai scăzut de competitivitate al organizațiilor, prețuiesc timpul liber personal
si cooperarea în detrimentul obiectivelor de performanță.
5. Abordarea pe termen scurt/lung are la bază poziţia colectivităţii faţă de abordarea
timpului, plecând de la o serie de idei provenite din teoriile lui Confucius.
Orientarea pe termen lung se caracterizează prin perseverenţă, organizarea relaţiilor pe bază
de documente şi supervizarea funcţionării acestora, cumpătare şi deţinerea sentimentului de
“ruşine” (culturile orientale) spre deosebire de cel de “vină” în culturile occidentale. Orientarea
pe termen scurt pune accent pe siguranţă, stabilitate, respect deosebit faţă de tradiţie,
reciprocitate în saluturi, favoruri şi cadouri, sentimentul onoarei (majoritatea culturilor
occidentale). Implicaţiile acestei dimensiuni în plan managerial şi antreprenorial se reflectă în
succesul în cazul abordărilor pe termen lung şi insucces la polul opus. Spre deosebire de celelalte
dimensiuni, aceasta este mai puţin conturată şi verificată doar în ţările din sud-estul Asiei. 8
În concluzie, schimbarea personalităţii organizaţiei face parte din schimbările de amploare, a
căror realizare intră în atribuţiile managementului de la cel mai înalt nivel. Procesul de
schimbare a culturii organizaţionale cuprinde acţiuni multiple: cunoaşterea particularităţilor

8 Tiberiu, F. – Manual de resurse umane, Brașov, pag 56

16
culturale ale populației, individului și firmei, instruirea personalului, crearea unor sisteme de
management care să sprijine noul sistem de valori etc.
Un loc important în cadrul procesului de schimbare a culturii organizaţionale ocupă definirea
situaţiei de viitor, a valorilor ce vor fi promovate. Prin acceptarea lor de către angajaţi, clişeele de
gândire ale angajaţilor încep să se schimbe. Desigur, declararea lor nu este suficientă, importantă
este să fie aplicate. De exemplu, dacă unul dintre principiile înscrise în această declaraţie de
perspectivă este “să se delege autoritate angajaţilor de la toate nivelurile”, acesta poate fi
considerat atins când angajaţii vor căpăta încrederea că pot lua singuri decizii corecte în multe
situaţii.

17