MANAGEMENTUL SERVICIILOR

1
 CUPRINS
CAPITOLUL 1. MANAGEMENTUL SERVICIILOR: PRINCIPII, OBIECTIVE
1.1. Conţinutul şi sfera de cuprindere a serviciilor
1.2 Principiile managementului în servicii
1.3. Caracterul serviciilor, ca determinant al unui management particular
CAPITOLUL 2. STILURI ŞI ATITUDINI ÎN MANAGEMENTUL SERVICIILOR
2.1. Principiile managementului firmei de servicii
2.2. Lideri şi manageri în sectorul serviciilor
CAPITOLUL 3. MANAGEMENTUL STRATEGIC. DEZVOLTAREA FIRMEI DE
SERVICII
3.1. Elaborarea unei viziuni strategice pentru furnizarea serviciilor
3.2. Modelul celor cinci forţe ale lui Porter aplicat în cazul serviciilor
3.3. Lanţul valorii în cazul firmelor furnizoare de servicii
3.4. Strategii generice pentru furnizarea serviciilor
3.4. Strategii generice pentru furnizarea serviciilor
CAPITOLUL 4. MANAGEMENTUL CALITĂŢII SERVICIILOR
4.1. Principiile, componenţa, caracteristicile calităţii şi managementului calităţii
serviciilor
4.2.Ipostazele calităţii serviciilor
4.3. Nivelurile calităţii serviciilor
4.4. Măsurarea şi controlul calităţii serviciilor
4.5.Căi, tehnici şi măsuri de asigurare a calităţii, în cadrul managementului serviciilor
CAPITOLUL 5. SERVICIILE PUBLICE, COMPONENTĂ A SISTEMULUI TERŢIAR
5.1 Definirea noţiunii de serviciu public
5. 2. Tipologia serviciilor publice
5.3. Nevoia socialã – factor principal de apariţie şi diversificare a serviciilor
5.4. Principii şi reguli de organizare şi funcţionare a serviciilor publice
CAPITOLUL 6. SERVICIILE PUBLICE LOCALE DIN ROMÂNIA
6.1. Serviciile publice cu caracter statal
6.2 Serviciile comunitare înfiinţate la nivel local şi judeţean
6.3 Servicii publice de gospodărie comunală
6.4 Alte servicii locale
6.5 Servicii publice comerciale
CAPITOLUL 7. FUNCŢIILE DE BAZĂ ALE MANAGEMENTULUI SERVICIILOR
PUBLICE
7.1 Consideraţii generale cu privire la funcţiile managementului în organizaţiile prestatoare de
servicii publice
7.2 Conţinutul funcţiilor procesului managerial al serviciilor publice
7.3 Gruparea managerilor din instituţiile publice
CAPITOLUL 8. SISTEMUL DE MANAGEMENT AL SERVICIILOR PUBLICE
( studiu comparativ servicii tradiţionale-servicii publice)
8.1 Transformarea administraţiei – obiective şi limite
8.2 Componentele sistemului de management din organizaţiile de servicii din ţările dezvoltate
8.3 Opţiuni strategice predilecte în organizaţiile de servicii
8.4 Instrumente moderne de conducere a serviciilor publice

CAPITOLUL 1

2
 MANAGEMENTUL SERVICIILOR: PRINCIPII, OBIECTIVE

1.1. Conţinutul şi sfera de cuprindere a serviciilor

Evoluţia economiei modeme înscrie între orientările sale fundamentale, dezvoltarea şi

diversificarea serviciilor constituite astăzi într-un sector distinct al economiei. Caracterizate
printr-un dinamism înalt, serviciile; îşi pun amprenta asupra modului de valori a resurselor
umane şi natural-materiale, având o contribuţie majoră la progresul economic şi social.
Expansiunea serviciilor, creşterea rolului lor în viaţa societăţii se manifestă ca trăsături
ale evoluţiei în majoritatea ţărilor lumii argumentând, pentru etapa actuală, de numirea de
„societate a serviciilor”.
Prezenţa serviciilor în structura tuturor economiilor, rolul lor stimulator, dezvoltarea
aproape fără limite a unora dintre ele reclamă cercetarea atentă acestora, a legităţilor şi
mecanismelor de funcţionare a sectorului terţilor, a impactului asupra celorlalte sectoare.

1.1.1. Conceptul de servicii

Importanţa crescândă a serviciilor în economie, ascensiunea rapidă şi evoluţia
spectaculoasă din ultimele decenii au intensificat preocupările pentru cunoaşterea acestui
sector. Eforturile în această direcţie sunt motivate şi de faptul că teoria economică a acordat
prea puţină atenţie serviciilor, se poate vorbi chiar de o rămânere în urmă a teoriei, a
clarificărilor conceptuale faţă de amploarea practică a serviciilor.
Astfel serviciile pot fi privite ca:
1. „ocupaţia” (îndatoriri) ale unei persoane;
2. ca funcţii „acţiuni" sau „munci" prestate în folosul cuiva";
3. ca „organisme" sau subdiviziuni făcând parte dintr-un ansamblu, administrativ sau
economic.
De asemenea, termenul de servicii este asociat ideii de „terţiar" sau „sector terţiar"
având două accepţiuni diferite:
a. pe de o parte, ansamblul de „meserii" (de exemplu, contabili, secretare, vânzători) care
se exercită în societăţi sau instituţii de servicii (bănci, companii aeriene) sau în întreprinderi
industriale sau agricole;
b. pe de altă parte, ansamblul unităţilor de producţie individualizabile din punct de
vedere statistic a căror activitate principală constă în oferirea de servicii şi care corespunde
noţiunii statistice de ramură.
Puncte de vedere asemănătoare, oferind totodată un plus de sistematizare se întâlnesc la mulţi
autori, aceştia apreciază că termenul de „servicii" poate fi utilizat în patru modalităţi diferite şi
anume:
• ,,service industry" - cu referire la firmele cu activitate intangibilă sau nestocabile;
• „service products" - însemnând rezultatul obţinut în industria serviciilor dar şi de alte
sectoare economice;
• „service ocupation" - vizând îndatoririle/tipologia muncii lucrătorilor din domeniu
serviciilor;
• „service function" - ca activităţi implicate în munca desfăşurată în interiorul economiei
primaresau în afara acesteia.
În acest context, serviciile sunt definite ca activităţi utile, destinate satisfacerii unei nevoi
sociale.
Abordarea serviciilor ca o categorie economică, presupune restrângerea la acele activităţi ce
implică anumite relaţii sociale de producţie.
"Majoritatea definiţiilor pun accent pe faptul că serviciile sunt „activităţi al căror
rezultat este nematerial şi deci nestocabile", nu se concretizează în produs cu existenţă de

3
sine stătătoare.
În încercarea de a se sintetiza experienţa teoretică şi practică privind definirea serviciilor şi
delimitarea lor de bunuri trebuie evidenţiat că acestea reprezintă o activitate umană, cu un
conţinut specializat, având ca rezultat efecte utile, imateriale şi intangibile destinate
satisfacerii unei nevoi sociale. Totodată, serviciile sunt unităţi de sine stătătoare, autorizate
în procesul adâncirii diviziunii sociale a muncii şi sunt organizate distinct într-un sector
denumit sector terţiar.

1.1.2. Caracteristicele serviciilor

Definiţiile incomplete şi chiar contradictorii ale conceptului de servicii necesită abordarea
particularităţilor sau caracteristicilor acestora.
Avem în vedere următoarele cinci caracteristici:
 Intangibilitatea sau imaterialitatea;
 Inseparabilitatea;
 Variabilitatea;
 Perisabilitatea
 Lipsa proprietăţii.

1. Intangibilitatea sau imaterilitatea serviciilor are în vedere acea particularitate a

serviciilor prin care acestea nu pot fi expuse şi implicit percepute prin simţurile umane
înaintea achiziţionării lor. Această caracteristică determină ca în unele cazuri, solicitantul de
servicii în momentul achiziţionării să nu se afle decât în postura de a primi o promisiune
referitoare la o prestare viitoare.
Ca o consecinţă a intangilibităţii serviciilor apar incertitudini şi riscuri mai mari, comparativ
cu bunurile referitoare la achiziţionarea lor. În vederea diminuării acestora, solicitantul de
servicii trebuie să se documenteze mai amplu asupra serviciului şi a calităţii acestuia căutând
în acest sens detaliile materiale asupra serviciilor şi despre prestatorul de servicii, avem în
vedere şi energia productivă câtşi comercială.
2. Inseparabilitatea serviciilor.
Bunurile materiale impun inevitabil o scindare între activitatea de producţie şi aceea de
consum, perioada respectivă cuprinzând activităţile de stocare şi comercializare Spre
deosebire de aceste bunuri materiale, serviciile impun mai întâi comercializarea, apoi
prestarea acestora care se suprapun în timp şi spaţiu şi cu consumul serviciilor. Caracteristica
inseparabilităţii serviciilor vizează tocmai această existenţă simultană dintre serviciu şi
prestator.
Această concordanţă dintre prestare şi consumul serviciului elimină activitatea de stocare care
aparent poate fi benefică ea având în vedere eludarea imobilităţilor incumbate de respectiva
activitate care are şi un important impediment care constă într-o vulnerabilitate mai mare la
oscilaţiile pieţei.
3. Variabilitatea serviciilor.
Această caracteristică este urmare a faptului că pentru un serviciu anume există o atomicitate
de agenţi care participă în calitate de prestatori şi consumatori de servicii.
Variabilitatea serviciilor care vizează latura calitativă se referă la următoarele întrebări: cine le
prestează, când le prestează, unde le prestează şi cum sunt prestate. Specificitatea privind
prestările de servicii determină variate rezultate, care ajung până la nivelul în care acelaşi
prestetor, în condiţii identice de dotare; să obţină rezultate diferite ca urmare a dispoziţiei de
moment.
4. Perisabilitatea serviciilor.
Perisabilitatea ca o caracteristică a serviciilor derivă din inseparabilitatea dintre producţie şi
consum care determină imposibilitatea stocării serviciilor. Ca o rezultantă, firmele prestatoare

4
se impun a fi foarte informate despre fluctuaţiile pieţei în vederea atenuării exceselor şi ofertei
de servicii. Firmele prestatoare de servicii vor practica tarife mai mari în funcţie de evoluţia
excesului de cerere dovedind astfel o mai mare imobilitate în acest sens, comparativ cu un
producător al cărui bun material poate fi stocat şi reciproc în cazul excesului de ofertă.
5. Lipsa obiectului proprietăţii serviciului. Această caracteristică a serviciului are în
vedere deosebirea acestora faţă de bunurile tangibile, la care accesul este nelimitat în timp,
ceea ce determină ca posesorul să poată dispune vânzarea, în condiţiile lipsei de utilitate sau
eventual câştig pentru el.
Faptul că serviciul are o existenţă limitată, respectiv, că acela care îl achiziţionează are acces
limitat la serviciu diminuează şi în unele cazuri elimină această oportunitate.
Toate aceste caracteristici: ale serviciilor vor influenţa comercializarea şi vor determina
strategii specifice de promovare a- vânzărilor comparativ cu bunurile materiale.

1.1.3. Serviciile şi sectorul terţiar

Economia se împarte în trei sectoare având comportament economic diferit:
• Sectorul primar - ce cuprinde agricultura, vânătoarea şi pescuitul ş industria
extractivă (componentă care după accepţiuni mai recente este inclusă în sectorul secundar);
 Sectorul secundar -alcătuit din activităţile industriei prelucrătoare (şi potrivit unor
opinii şi construcţiile);
• Sectorul terţiar - înglobând toate celelalte activităţi desfăşurate în eonomie, sector
corespunzând sferei serviciilor.
În privinţa comportamentului economic, acesta este caracterizat prin nivelul şi
dinamica productivităţii muncii-criteriu de bază al clasificării, prin nivelul progresului tehnic
şi, în special, prin receptivitatea faţă de acesta. Astfel, se consideră că în sectorul primar
nivelul şi creşterea productivităţii muncii se situează la cote medii, în sectorul secundar la
cote ridicate iar în sectorul terţiar la cote modeste. De asemenea, sectorul secundar este
apreciat ca înregistrând cel mai înalt grad de pătrundere a progresului tehnic, în timp ce
terţiarul este caracterizat ca fiind total nereceptiv faţă de aceasta.
Astfel concepută, clasificarea sectorială a ramurilor economiei are deosebite
semnificaţii teoretice şi practice, mai ales în privinţa cuprinderii şi analizării ca un tot unitar a
activităţilor sociale utile, a ramurilor şi domeniilor vieţii economico-ssociale, a reflectării
legăturilor lor interfuncţionale, a evidenţierii modului în care se grupează activităţile din sfera
producţiei materiale şi din afara acestora etc. Ea prezintă însă şi unele limite, determinate în
principal de inconsecvenţa aplicării criteriilor, de adaptare a lor la evoluţia relaţiilor
economice etc
Identitatea dintre sectorul serviciilor şi sectorul terţiar este, în general acceptat în
literatura de specialitate există însă puncte de vedere diferite cu privire la conţinutul
sectoarelor şi chiar în privinţa numărului acestora şi indirect în raport cu sfera de cuprindere a
serviciilor. Astfel, activităţile de natura serviciilor care servesc producţia materială şi sunt
integrate acesteia (se desfăşoară în interiorul firmelor producătoare de bunuri şi de multe ori
pot fi disociate şi evidenţiate statistic separat de producţia propriu-zisă) sunt cuprinse în
ramurile respective - industrie, agricultură, construcţii - şi deci sectoarele primar şi secundar.
Astfel de servicii se referă la: repararea construcţiilor şi utilajelor, automatizarea unor lucrări,
culegerea şi prelucrarea informaţiilor, management, protecţia mediului, cercetare ştiinţifică
etc. prin urmare, se poate aprecia că sfera sectorului terţiar, înglobează o serie de activităţi
nemateriale desfăşurate în sectoarele primar şi secundar (figura 1.1).

5
 SFERA Sector
SFERA Sector
SERVICIILOR primar
SERVICIILOR primar

Sector terţiar
Sector terţiar Sector
Sector
secundar
secundar

Fig. 1.1. Sfera de cuprindere a serviciilor

Dimensiunile sferei serviciilor se modifică permanent în sensul lărgirii ei, atât ca rezultat
al creşterii nevoii de servicii cât şi pe seama producţiei materiale a transformărilor ce au loc în
structura acestuia (sectorai primar şi secundar).
O altă limită a modelului clasificării sectoriale se referă la criteriile de separare a
ramurilor pe sectoare şi, în mod deosebit, la receptivitatea mai scăzută a terţiarului, respectiv a
serviciilor faţă de progresul tehnic. Acest punct de vedere este infirmat de realitatea care
demonstrează păstrarea progresului tehnic în toate domeniile vieţii economice şi sociale, deci şi
în sfera serviciilor. Însăşi apariţia şi expansiunea serviciilor reprezintă consecinţa directă
a progresului tehnic, iar pe de altă parte, acesta nu poate fi conceput fără dezvoltarea
corespunzătoare a serviciilor de învăţământ, cercetare ştiinţifică, informatică şi
telecomunicaţii.
Dezvoltarea şi multiplicarea serviciilor, apariţia de noi categorii, precum şi ritmurile
diferite de evoluţie ale activităţilor componente ale sferei serviciilor au accentuat
eterogenitatea acesteia, determinând noi abordări. Una dintre ele se referă la scindarea
terţiarului, respectiv la desprinderea din cadrul lui a unor servicii cu caracter special şi
constituirea lor într-un sector distinct - sectorul cuaternar. Potrivit primelor delimitări, în
sectorul cuaternar au fost cuprinse ramurile cele mai dinamice ale serviciilor, cele
purtătoare de progrese ca: cercetarea ştiinţifică, învăţământul etc
În concluzie, se poate accepta că, sectorul serviciilor, prin dimensiuni şi trăsături
definitorii exprimă cel mai fidel sfera serviciilor.

1.2 Principiile managementului în servicii

A conduce o firma sau un organism economic înseamnă a administra, a gestiona, a

coordona şi dirija efectiv (conducerea directă), a controla, a asigura atmosfera adecvată
(generală şi pentru fiecare moment în parte) a concentra atenţia pe ţelurile firmei, a se
conforma cu (şi a întreţine) cultura organizaţională. Orice activitate care implică decizii
trebuie să se bazeze pe cunoaşterea realităţilor (cerere, posibilităţi de ofertă, perspective etc.)
şi obiectivele urmărite. Locul central în acest context îl are cererea, orientarea spre clientelă,
optica de marketing (eventual marketing societal); dar şi restul elementelor prezintă o
importanţă mare: oferta, situaţia capacităţilor şi a resurselor în general, probleme strategice.
Strategia economică şi tacticile oricărei firme trebuie să pornească de la câteva
principii centrale de management ce trebuie avute în vedere în concurenţa de piaţă. Aceste

6
sunt principii generale privind managementul (valabile şi pentru servicii şi pentru orice alte
afaceri economice). Ele trebuie să fie fundamente ale managementului strategic şi culturii
organizaţionale.
Primul principiu recunoscut de omul de afaceri valoros constă în a urmări să fie cel
mai bun; în realitatea practică însă, mai important este a fi primul într-un domeniu, în sens
cronologic, respectiv ca moment de manifestare în timp, adică un deschizător de drumuri,
primul pe piaţă. Mai mult, şi mai bine decât primul pe piaţă, este însă să fii primul în
mentalitatea oamenilor (în părerea lor despre cine este „numărul unu"), asigurându-se un
nume pentru cel în cauză, o recunoaştere. în acest scop se pune înainte de toate problema unei
denumiri şi unei sigle uşor de reţinut, fiind vorba de lupta pentru marcă, de o întreagă
psihologie a mărcii, renumelui, simbolurilor. În principiu, dacă cel în cauză nu poate fi primul
într-un domeniu, sau nu poate cuceri locul întâi pe bază de marcă, este preferabilă asigurarea
pentru sine a unui alt domeniu, căutarea şi deschiderea unui nou sector de cerere în care,
astfel, să fie primul. Este vorba de diversificarea ofertei ca modalitate strategică de bază.
Subliniem că, în mod deosebit, domeniul serviciilor este prin definiţie un sector în
care, mai degrabă decât în cazul producţiei materiale, se confruntă percepţii, impresii
şi imagini de întreprindere, păreri ale clientelei despre oferta respectivă (şi nu
produsele propriu-zise). Aşadar, pentru strategia de întreprindere este importantă
câştigarea unui loc în percepţia clientelei, cultura organizaţională sintetizând, cel mai adesea,
totul în câteva idei fundamentale. Managementul strategic urmăreşte crearea şi păstrarea
unei imagini originale şi personale, adică aceasta trebuie să fie specifică, chiar unică,
inconfundabilă cu cea a altor firme, ceea ce ţine în primul rând, de totalitatea acţiunilor
concrete efectuate de o firmă (toate prestaţiile, dominarea acestora, ceea ce se degajă sintetic
din ele), precum şi «clama comercială.
Companiile publicitare trebuie să servească acestor scopuri şi în acelaşi ±np să fie
adaptate poziţiei firmei în topul preferinţelor clientelei. Menţinerea între primii pe piaţă este
importantă, căci cel mai adesea concurenţa exclude contracandidaţii mai mici. Mai rar se ajunge
şi la monopol, dar de regulă pieţele tind spre situaţii în care sunt dominate de doi, trei poli
principali, aflaţi într-un anumit echilibru, în condiţii de relativă egalitate între ei, sau chiar
oarecum subordonaţi unii altora. în acest sens, câştigarea poziţiei principale, locul întâi, este
necesară şi din cauză că adesea poziţia a doua pune firma în situaţia de a fi obligată să-şi
stabilească strategia aproape exclusiv prin reacţii la cele stabilite de agentul economic cel mai
important („numărul unu"). Condiţiile după care se concep strategiile sunt în această situaţie
permanent sub semnul schimbării, provocate de strategiile puse în aplicare (în mod
independent) de către cel mai puternic.
Faţă de aceşti poli principali, restul agenţilor prestatori de pe piaţă rămân pe poziţii
inferioare, firmele mici şi mai slabe riscând mai mult să fie falimentate sau înghiţite de
celelalte, sau depunând eforturi mai mari pentru menţinerea pe piaţă (inclusiv cu câştiguri
relative proporţional mai mici), iar firmele foarte mici apar şi dispar mereu pe piaţă.
În mod principal şi specific, aplicarea strategiilor trebuie să ţină scama de faptul că
efectele concrete ale acestora apar cel mai adesea numai după perioada mai îndelungată,
ţinând cont îndeosebi de caracteristicile serviciilor.
Faţă de fiecare caracteristică (evidenţiată sau urmărită) pentru o situaţie dată, pot fi
găsite, poate întotdeauna, şi alte caracteristici eficiente, uneori chiar opuse acesteia, la orice
situaţie însă, şi eşecul este posibil. în acest sens, cel mai adesea viitorul nu poate fi prevăzut
(cu atât mai mult când firma în cauză nu ţine primul loc pe piaţă, având astfel un număr mai
mare de limite şi constrângeri).
Având în vedere că, pe lângă unele principii generale, valabile pentru orice fel de afacere
economică, preocupare noastră este orientată în principal spre principiile specifice serviciilor
(adică pe care nu le întâlnim în mod obişnuit în producţie materială), încercând să evidenţiem

7
aspecte care nu se studiază la managementul general, trebuie acordată o atenţie deosebită
cererii.
Optica firmei de servicii este prin excelenţă o optică de marketing, în sensul că nu se încearcă a
se vinde ceva ce s-a produs anterior (pe baza unor procese, fie ele organizate şi conduse chiar în
cele mai bune condiţii), ci încă în momentul începerii servirii se are în vedere piaţa, adică
modalitatea de servire şi cantitatea cerute, segmentele de piaţă cele mai abordabile, relaţiile
care există cu furnizorii şi prestatorii către propria firmă, reacţiile ce pot apărea din partea
concurenţilor, clienţilor potenţiali etc, luându-se în considerare o anumită perspectivă de
evoluţie viitoare.
Faptul în sine este valabil pentru orice activitate economică, ce implică decizii economice, care
se adresează în ultimă instanţă (indiferent dacă direct sau indirect) pieţei. Dar în
managementul firmei de servicii, în mod specific trebuie acordată importanţă orientării
spre relaţiile cu consumatorii şi eficienţei externe.
Dacă în industrie se pune accentul pe capacităţi, pe programarea producţiei, pe
costuri, în servicii se poate acţiona în aceeaşi manieră numai dacă acestea au un slab contact
cu clientela. Majoritatea serviciilor însă consideră clientul ca o parte care, nu numai că este
prezentă, dar chiar contribuie la prestaţia în sine, rezultând un contact strâns cu beneficiarul.
Urmarea este aceea că funcţiile cheie includ neapărat marketingul şi în mod deosebit
managementul resurselor umane.
Eficienţa internă nu este neglijată, dar trebuie integrată obiectivelor eficienţei externe, astfel
încât să contribuie la atingerea obiectivului central al firmei de servicii, care este satisfacerea
clientului. Accentul este pus pe eficacitate, aşadar în sensul efectelor, iar eficienţa privită pe
termen lung, care trebuie să rezulte din aceasta, este în sensul câştigării clientelei, păstrării sau
recâştigării acesteia.
Dacă în conducere sunt preponderente preocupările interne, interesul pentru
productivitatea muncii şi pentru reducerile de costuri capătă o pondere centrală, dar, de cele
mai multe ori, fără o preocupare similară sau măcar simultană pentru creşterea calităţii, care nu
are nevoie să rămână un obiectiv secundar al firmei sau întreprinderii.
Serviciile trebuie adaptate clientului, personalizate, iar calitatea, de fapt satisfacerea
clientului este elementul central. De fapt, costurile, fără a fi neglijate, sunt analizate sub
aspectul efectelor pe termen lung şi nu a profitului imediat. Decizia privind efectuarea unor
cheltuieli trebuie luată nu prin calcule simple de productivitate (calculată pe modelul industrial),
ci printr-un proces de decizie care se cere mult mai complex, pentru că vizează nişte efecte care
pot fi imateriale (uneori greu sau imposibil de înregistrat), adesea dispersate şi îndepărtate în
timp. In aceste condiţii decizia şi în general managementul în servicii este mai puţin o
activitate tehnică exactă şi mai degrabă o artă bazată mult pe experienţă, pe intuiţie pe o şansă.
Amintim în acest sens că, mai importantă decât calitatea însăşi este perceperea calităţii
servirii de către clienţi. Se cere în plus cunoaşterea avantajelor pe care consumatorii doresc
să le primească sau de care doresc să beneficieze în urma actului servirii pe care îl comandă
şi îl plătesc; şi nu numai atât. Nici chiar cunoaşterea acestor efecte, atunci când ele pot fi
cunoscute în cea mai mare parte, nu este suficientă, având în vedere caracteristica cererii de a fi
foarte variabilă. Piaţa se află într-o permanentă evoluţie, dorinţele consumatorilor se schimbă
în timp, celelalte condiţii de piaţă suferă o serie de modificări .
Rezultă de aici alt principiu important: servirea trebuie să se modifice adaptiv şi
chiar anticipativ în mod corespunzător.
Managementul este prin excelenţă în servicii (deşi în economia modernă ar
trebui să fie astfel pentru toate afacerile) un concept dinamic.
Abordarea de marketing a managementului firmelor de servicii implică deplasarea centrului
atenţiei activităţii acestor firme, de la serviciul de bază prestat consumatorului, la beneficiul
total pe care îl poate asigura serviciul atât prestatorului cât şi beneficiarului. Din punct de

8
vedere al clientului este vorba de un „avantaj al consumatorului" privit printr-o concepţie
specifică serviciilor, ca un beneficiu global. Din punct de vedere al ofertantului, efectele sunt de
asemenea, mai complexe referitoare la poziţia pe piaţă, la păstrarea clientelei şi fidelitatea
acesteia, ceea ce include deplasarea preocupării dinspre contracte pe termen scurt, spre relaţii pe
termen lung. De asemenea, calitatea ;mediată, tehnică, a reprezentatului activităţii, este
înlocuită în preocuparea managementului în servicii cu percepţia calităţii de către client şi a
relaţiilor în genere a acestuia cu firma. Capătă importanţă ceea ce se numeşte „calitatea totală".
Pe scurt, abordarea economiei de servicii, sau cel puţin specifică activităţilor de servicii,
diferă de abordarea tradiţională de producţie şi «prezintă mai mult decât cea comercială
obişnuită, trebuind bazată pe o optică ie marketing, eventual chiar de marketing societal.
Sistemului relaţional i se dă o importanţă mai mare decât în producţia ie fabrică pentru
rolul jucat de corelarea funcţională în capacitatea de prestaţie a firmei de servicii. Sistemele
informaţionale adecvate, deşi sub aspectul «tonicilor utilizate, al metodelor folosite în
proiectarea acestora, ca şi în apucarea şi constituirea unor programe de marketing, nu există
diferenţe esenţiale faţă de alte sectoare de activitate. Însă relaţionalitatea este mai complexă
în servicii, contând mai mult legăturile cu exteriorul şi în primul rând contactul cu clientela.
Managementul serviciilor trebuie să aibă în vedere specificul acestora faţă de producţia
materială, acţionând în consecinţă, ceea ce presupune o abordare diferita de cea tradiţională,
şi în primul rând particularizarea la situaţia concretă a firmei, şi aceasta foarte variabilă în
timp. Firma trebuie sa fie organizată astfel încât să permită mobilizarea resurselor, cu
accent pe contactul cu clientela. Activităţile trebuie structurate de aşa manieră încât, având în
centrul atenţiei activităţile personalului în contact, să permită, prin acesta, atingerea
obiectivelor firmei. Un asemenea sistem de organizare permite şi implică eliminarea
structurilor inutile şi descentralizarea decizională: deciziile de importanţă strategică pentru
firmă se iau la nivel superior, iar deciziile curente trebuie să fie descentralizate către zona de
interacţiune cu clientul.
Şi controlul efectuat de manageri trebuie orientat, în susţinerea celor de mai sus, pe
încurajarea iniţiativelor personalului, pe menţinerea spiritului dinamic, pe manifestarea
spiritului de echipă şi aderării la punctele cheie ale culturii de întreprindere sau organizaţionale.
Sistemul de stimulare şi recompensare a salariaţilor trebuie fundamentat tocmai
pe orientarea spre client, pe criteriile calităţii cât mai înalte şi complexe, adică în toate
componentele servirii, pe satisfacerea consumatorului.
Alături de principiile amintite sau discuţia mai sus, în organizarea şi conducere
firmelor de servicii, se întâlnesc o serie de particularităţi după natura serviciilor şi unele
deosebiri de la un caz la altul.
Fiecare tip de servicii, în funcţie de natura nevoilor, de segmentul de clientelă vizat, de
modalitatea concretă de desfăşurare, are anumite elemente asupra cărora se poate acţiona cu
nişte pârghii pentru bunul mers al firmei. Aspectele, pârghiile, elementele pe care se pune accent
în prestaţiile de servicii în funcţie de specific şi de anumite situaţii concrete, constituie punctele
cheie ale managementului în activităţile respective. Punctele cheie în industrie sunt inovaţiile
tehnologice, alocarea resurselor şi deciziile de investiţii, tot ceea ce priveşte costurile şi
organizarea internă a producţiei, asupra cererii se acţionează cel mult prin flexibilitate, în
scopul adaptării la acesta. Situaţia este valabilă şi pentru serviciile cu un contact slab cu
clientela. Majoritatea serviciilor au însă un contact intens cu clientela şi alte trăsături
definitorii, astfel că vor aborda în mod diferit problemele de management.
Ponderea mare a personalului face ca unul din punctele cheie să fie tocmai personalul.
Managementul resurselor umane, recrutarea şi formarea personalului va avea un loc central,
evaluându-se performanţele obţinute pe persoană şi manifestându-se o preocupare deosebită
pentru succesul profesional al personalului.

9
1.3. Caracterul serviciilor, ca determinant al unui management particular

I. O primă particularitate a serviciilor se referă la natura intangibilă a rezultatului

activităţii, în sensul că serviciile ca output nu pot fi încercate, palpate, apreciate calitativ
înainte de a fi cumpărate, aşa cum se poate face cu produsele materiale (cum ar fi strungul,
televizorul, sau pantofii, exemplu, ori alte produse care, pe lângă verificare calităţilor
tehnice, formei, mărimii, culorii, compoziţiei, etc, pot fi verificate cu privire la o serie ie alte
aspecte fizice, precum elasticitatea, tuşeul, mirosul, gustul, etc). Întrucât cele mai multe
servicii nu pot fi probate sau evaluate fizic, lestarea pe loc este înlocuită de experienţă sau de
recomandări.
Atunci când lipseşte propria experienţă, aceasta e înlocuită cu experienţa altor persoane
cu referire la serviciile respective, transmiterile de informaţii fiind foarte importante pentru
clientelă, deci şi pentru ofertanţi. Aprecierile sunt cu atât mai luate în considerare, cu cât provin
de la persoane considerate autorizate sau care au forţă de impact mai mare. Consumatorii dau o
valoare mare sfaturilor experţilor, recomandărilor, consultanţilor şi firmelor de prestigiu sau cu
experienţă recunoscută, precum şi, în acelaşi context, publicităţii dirijate, reclamei
comerciale.
Imaterialitatea sau intangibilitatea este unanim considerată de specialişti ca fiind
caracteristica esenţială a serviciilor şi exprimă faptul că acestea nu pot fi văzute (ca obiecte),
palpate sau gustate, simţite în vreun fel oarecare (material) înainte de a fi cumpărate. Dacă un
bun material este un obiect, un lucru, serviciul este, în esenţă, o activitate. Output-ul lui nu e
..produs", nu e „fabricat", ci e efectuat, îndeplinit.
Rezultatul activităţilor de servicii nu este, în mod simplist, un obiect, dar totuşi el se
poate regăsi în obiecte (prin eventuale modificări de situaţie, de stare, transformări ale acestora),
sau în însăşi persoane fizice şi juridice (vezi serviciile personale, câştigarea unui proces, alte
efecte ale unor servicii pentru întreprinderi, de consultanţă). Este vorba, mai riguros, de
caracterul nonobiectual al serviciilor ca efecte ale activităţii umane, de caracterul
serviciilor ca procese de a nu se regăsi strict într-un (nou) produs material (obiect) activităţi
umane. Serviciile propriu-zise sunt intangibile, imateriale, incorporatele (ceea ce duce la un
caracter particular al naturii proprietăţii asupra lor). Considerăm că cel mai expresiv este
termenul (calificativul - pe care l-am utilizat deja mai sus) de nonobiectuale, nesubtanţiale,
ceea ce ar exprima mai corect sensul că esenţa lor nu este substanţa materială, ci
utilitatea; aşadar, noţiunea de imaterialitate ar trebui abandonată dintr-o analiză riguroasă
a serviciilor: ele există în spaţiul şi în timpul lumii materiale, au efecte separabile. Totuşi,
termenul de imaterial este deja atât de folosit încât nu mai poate fi părăsit (ca mulţi alţi termeni
improprii de altfel), dar se mai poate face o corecţie necesară: vom face distincţie între servicii
„materiale" cu efecte asupra lumii materiale, inclusiv asupra naturii, animalelor şi omului
fizic (precum transportul, reparaţiile şi întreţinerea, coafura) şi servicii „imateriale" - cele
spirituale, intelectuale, având efecte doar asupra omului psihic, asupra universului spiritual
uman.
Un bun imaterial se conturează în linii materiale simple, clare şi se autodefineşte, dar
un serviciu nu. Intangibilitatea serviciilor obligă consumatorii potenţiali să perceapă părţile
tangibile, vizibile, diferite aspecte materiale sau concrete asociate acestuia (precum
facilităţile acordate cumpărătorului, personalului firmei, baza materială, reţeaua de
comunicaţii, listele de preţuri, afişele şi informarea în general, programele, ritmul servirii, etc)
Un element intangibil nu poate fi palpat, nici foarte bine înţeles în termenii cei mai
concreţi şi e\ este perceput în alt sens decât un bun material, pe baza imaginilor mentale. Dificil
de descris, bunurile intangibile, sunt şi mai greu de comercializat şi imposibil de stocat.
Desigur că, totuşi o serie de segmente din activitatea de servicii sunt tangibile (clădiri,
echipamente, produse materiale, etc).

10
 Ele nu sunt (deci) stocabile, acumulabile - în modul în care sunt mărfurile
„obiectuale" - şi analog, nici transportabile; deci nu se pot fabrica în avans, necesitând adaptarea
cererii la ofertă (şi invers) fără decalare în timp şi (de regulă) fără distanţare în spaţiu. Ele nu
înseamnă, nu reprezintă stoc (cuvântul „stoc" relevă ceva strict obiectual) ci potenţial; acest
potenţial îngemănează dublul sens de „capacity" (capacitatea de a produce,
productivitate - aspect fizic, material) şi „capability" (savoire-fare, pricepere-talent, aspect
imaterial, intelectual).
Efectele pot fi uneori de tip output („produs"), asemănătoare cu cele ale producţiei
tipice (de regulă în cazul serviciilor comerciale şi în cazul aprecierii micro a desfăşurării
faptului economic), dar se (poate) pune problema caracterului indirect şi/sau sistemic al
„produsului"; serviciile propriu-zise, tipice au de obiect rezultate mijlocite, „mediate",
necomparabile între ele şi nici cu cele din producţie (de regulă, pentru servicii necomerciale, ca
şi în cazul aprecierii rezultatelor macroeconomic, deci al sistemului în ansamblu, se observă
existenţa rezultatelor foarte diferite, eterogene şi imposibilitatea performaţelor standard.
In realitate (eventual cu excepţia activităţilor celor mai pur intelectuale şi a altor
„servicii pure"), toate serviciile funcţionează asupra lumii materiale sau cu referire la aceasta,
cu mijloace materiale, adesea asupra unor bunuri materiale sau fiinţe (biologice). De altfel,
toate activităţile - inclusiv cele mai pur materiale spirituale - se desfăşoară în lumea materială
şi se folosesc mai mult sau mai puţin de unele bunuri materiale, necesită o prezenţă fizică,
presupun anumite mişcări în spaţiul material. De asemenea, este vorba doar de un grad de
materialitate mai mic decât în cazul producţiilor materiale, iar această imaterialitate este
generată de cel puţin două aspecte:
• Rezultatul urmărit al serviciului nu este confecţionarea unui anumit tip de obiect
material (dar poate fi transformarea, adaptarea şi repararea acestuia)
• Faptul că prestaţia în sine este o lucrare, o acţiune, un proces, o activitate de natură mai
materială sau mai spirituală, ceea ce conferă grade diverse de imaterialitate în funcţie de
natura serviciului.
Unii autori afirmă chiar, că e mai corect a vorbi de tangibilitate şi intangibilitate, decât
de bunuri şi servicii. în fapt, şi atunci când cumpără bunuri nemateriale, important este pentru
client faptul că obţine nişte mijloace ce-i permit să-şi rezolve problemele. Specialiştii
cunoscători ai pieţei, ai problemelor clienţilor, în profunzime, vor găsi cu uşurinţă mai mare
soluţiile la probleme, decât tehnicienii care nu cunosc decât bunul material în sine şi
producerea lui. Importanţa serviciului însuşi devine mai mare decât importanţa fabricării. Cu cât
un produs este mai intangibil şi mai scump, cu atât are importanţă mai mare reducerea
riscurilor. Serviciul psihologic rezultat este determinat în mare măsură de atitudinea faţă de
client, de diversitatea, multitudinea şi calitatea bunurilor şi serviciilor auxiliare. Clienţii
compară percepţia privind serviciul cu percepţia pe care o au despre nevoia lor. Ei vor alege de
obicei furnizorii care par să le ofere cel mai bun raport între serviciu şi nevoie. Orice client
evaluează un prestator prin serviciul făcut, prin personalul acestuia, prin concurenţă,
clientelă, situaţie geografică, atmosfera generală, operaţiunile efectuate etc. Toţi aceşti factori,
care reprezintă valenţe de „concretizare" în condiţii de intangibilitate permit clientului să-şi
facă o idee (doar) generală, care poate fi imposibil de analizat riguros şi sistematic.
Ambianţa aferentă unui serviciu contribuie la formarea unei prime imagini a
serviciului. De pildă, temperatura neadecvată dintr-o încăpere, nivelul zgomotului, fumul
de ţigară, pot determina un comportament de evitare, de ocolire a respectivei încăperi
(restaurant, salon de coafură, etc). O serie de factori estetici (arhitectura unui sediu, designul
mobilierului, culorile, etc) pot influenţa pozitiv atitudinea consumatorilor. în sfârşit, de o
deosebită importanţă este componenta umană a mediului, personalul agenţiei. Aşa cum în
cazul bunurilor materiale prezentarea contribuie la cumpărarea acestora, în cazul serviciilor,
unde produsul este asociat cu persoana prestatorului, personalul are un rol asemănător,dacă

11
nu decisiv.
Firma sau marca de comerţ influenţează în mare măsură imaginea în ochii clientului,
ea permiţând ca aspectele intangibile să devină, mai concrete. O marcă de comerţ bine
aleasă permite distincţia faţă de firmele concurente, dacă este valabilă, uşor de reţinut şi
flexibilă; o marcă trebuie să fie unică, dar uşor de reţinut şi să permită evocarea imaginii
corespunzătoare a tipului de servicii oferit, lăsând totodată loc pentru o expansiune
geografică care să ţină seama de diferenţele culturale între indivizi şi grupuri de oameni.
Comunicarea cu privire la serviciu reprezintă o altă modalitate de evidenţiere a acestuia. Ea
poate proveni din partea firmei prestatoare sau a altor agenţi interesaţi şi are o influenţă
deosebită asupra deciziei de a comanda serviciul (prin publicitate, relaţii publice, vânzare
personală). O importanţă deosebită prezintă şi preţul. El este folosit de consumatori ca
un indicator chiar şi al calităţii serviciilor.
Mult mai completă ni se pare însă prezentarea făcută de către J. P. Flipo. După acesta,
elementele de „materializare" a serviciului sunt: ambianţa, adică toate elementele care
definesc locul în care are loc întâlnirea prestatorului cu clientul, elementele necesare
prestaţiei (localuri, case de marcaj, telefon pentru serviciile telefonice, ustensile medicale,
etc) şi, în sfârşit, elementele care definesc personalul în contact cu clientul
(vestimentaţia, modul de a comunica), precum şi o serie de componente puse la dispoziţia
clientului. (Deosebit de edificator ni se pare exemplul unor companii de transport care pe
„biletul" oferit clientului înscriu o serie de informaţii necesare unei noi ocupări...)
Relativa imaterialitate amplifică rolul factorilor emoţionali, senzoriali, subiectivi,
conjuncturali, ceea ce dă o mare labilitate prestaţiei în sine şi efectelor sale (satisfacerii
clientului). Subliniem preocuparea ofertantului pentru client, pentru că în servicii
satisfacerea acestuia depinde, în mare măsură, de grija pentru el, de atitudinea faţă de el;
până şi surâsul prestatorului constituie o componentă a acestei mulţumiri a clientului servit.
2. Concomitenţa (simultaneitatea) sau mai riguros spus, inseparabilitatea
consumatorului şi producţiei în cazul serviciilor se exprimă prin aceea că producţia
(prestaţia) lor simultan cu comercializarea şi consumul, în timp şi chiar în spaţiu (cu excepţia
serviciilor transmisibile la distanţă, ca servicii de informare prin telecomunicaţii) şi altora.
Drept urmare, calitatea serviciului este inseparabilă de calitatea prestatorului, ceea ce
înseamnă că în situaţia în care factorul uman este preponderent, să se acorde atenţie deosebită
recrutării şi promovorii acestuia.
în cadrul acestei inseparabilităţi (imposibilităţii de a demarca foarte strict producţia
(prestarea) de consum - adesea nici în ceea ce priveşte, concepţia, pregătirea), concomitenta
caracteristică e totuşi şi mai mare sau mai mică. De exemplu, în cazul prestaţiei de frizerie -
coafură, prestaţia („făcutul frezei") e într-adevăr perfect concomitentă cu consumarea ; dar în
cazul alimentaţiei publice există o relativă decalare în timp: după comandă, întâi se prepară şi
se aduce mâncarea, apoi clientul este, astfel, servit, şi abia apoi acesta o consumă (mănâncă). De
aici se vede complexitatea servirii care include şi întâmpinarea cererii (ca atitudine, dar
eventual şi cu sugestii de meniuri şi corespondenţa cu comanda (din punct de vedere
cantitativ şi calitativ) şi aşteptarea (durata), ambianţa şi confortul, promptitudinea,
adecvarea la client (inclusiv în privinţa aspectelor neexprimate în cadrul comenzii - unele
neexprimabile) etc.
„Producerea" serviciului se va realiza în mod necesar (automat) atunci (indivizibilitatea
în timp) şi acolo (indivizibilitatea în spaţiu) unde are loc şi consumul său. Consumul durând
doar pe perioada prestării lor, serviciile sunt numite „perisabile". Utilitatea lor apare de regulă
„pe loc" (a se vedea, de exemplu, cazul coafatului, reparaţiilor, etc) în sensul că producţia
şi consumul sunt simultane într-o dublă interacţiune ofertant-cumpărător. Outputul lor e, de
regulă, consumat pe loc, adică serviciile sunt „produse" si consumate concomitent. Această
specificitate scoate în evidenţă diferenţa serviciilor propriu-zise faţă de producţia de tip

12
material, aceasta axându-se numai pe produsul prelucrativ - transformator, în timp ce operaţia
de satisfacere a clientului cu produsul de mai sus se petrece ulterior, separat de producţia
propriu-zisă. După cum am mai arătat, această inseparabilitate a producţiei de consum se
traduce cel mai adesea prin necesitatea prezenţei prestatorului, precum şi a consumatorului în
timpul desfăşurării actului servirii,
3. Acest specific, precum şi caracterul imaterial determină ca, cel mai adesea,
serviciile să nu poată fi măsurate în unităţi fizice sau numărate, precum bunurile
materiale. Prestaţia, în cazul serviciilor, se realizează fie utilizând, fie neutilizând bunuri
materiale, dar relaţia cu clientela există sine-qua non (este indispensabilă).
4. Simultaneitatea producţiei şi consumului serviciilor presupune totodată
proximitatea, chiar participarea consumatorului la prestarea serviciului. Este vorba de
prezenţa sa fizică, dar adesea şi intervenţia sa, de coparticiparea activă. De pildă, un turist
prin informaţiile pe care le transmite, contribuie la stabilirea produsului turistic. El
participă la prestarea unor servicii chiar prin simpla completare a unui formular. Se
vorbeşte uneori de „co-producţia" cu beneficiarul.
Se poate întâmpla ca în unele cazuri clienţii să prefere să se ocupe ei înşişi de o parte a
serviciului, decât numai să observe prestaţia. Participarea clienţilor la producerea serviciilor
poate reduce unele costuri ale prestatorului şi poate constitui o tehnică utilă de pătrundere pe
piaţă; dar ea solicită în mod deosebit, firma şi pe managerii ei: e mai dificil să supraveghezi
gesturile clienţilor decât pe cele ale membrilor propriului personal, în plus nu există
programe de formare profesională şi perfecţionare „pentru clienţi". Deşi se pot afişa
instrucţiuni, elemente de orientare, gradul de responsabilitate şi de concentrare a clienţilor şi
priceperea lor sunt adesea foarte diferite de la un client la altul şi foarte greu de orientat şi
controlat. De aceea pot apărea confuzii, scăderi în calitatea serviciului, în speţă a prestaţiilor
faţă de clienţi. Consumatorul va aprecia relaţia cu firma de servicii în funcţie de satisfacţia
obţinută, fără să-1 preocupe, de regulă, mijloacele puse în operă de prestator. Astfel, contează
în mod deosebit personalul aflat „în contact" cu clientul. Au importanţă deosebită
obiectele concrete, mijloacele utilizate şi clădirea. Dar are importanţă şi personalul care nu e
în contact cu clientul, de a cărui existenţă clientul nici nu se preocupă.
Un alt element ce intervine în servicii este interacţiunea între clienţi, ce are un impact asupra
clientelei aproape în aceeaşi măsură ca interacţiunea dintre aceasta şi personalul „în contact".
Influenţa altor clienţi pune probleme specifice comerciantului, influenţând în mod pozitiv sau
negativ prestaţia în cauză.
Chiar mijlocită de tehnica cea mai sofisticată, relaţia socială în cazul serviciilor nu dispare.
Acolo unde ea este definitorie - avem servire şi activităţile sunt servicii; acolo unde este
definitorie funcţionarea cea mai pură din punct de vedere material a unor mecanisme fizice
(indiferent dacă forţa utilizată e mecanică, chimică, electrică, atomică sau biologică) - avem
obişnuita productivitate, şi activităţile sunt diversele „industrii" (ceea ce diferă sunt doar natura
materiilor prime şi formele de energie - şi ca urmare, structura materială a produselor).
In legătură cu organizarea activităţii de servire, serviciile periferice sunt importante
în completarea serviciilor de bază, a serviciului capabil să justifice prin el însuşi venirea,
comanda, solicitarea clientului. Alegerea serviciilor periferice poate fi astfel încât ele să
corespundă mai mult sau mai puţin produsului central, aceasta tocmai prin faptul că ele nu au
existenţă autonomă (clientela nu vine cu scopul de a primi aceste servicii), ci pun în valoare
serviciile de bază sau facilitează accesul la ele.
Serviciile complementare nu sunt obligatorii, însă ele vizează o mai bună satisfacere,
printr-o diversificare a prestaţilor. Ţinând cont de ponderea importantă în satisfacerea
serviciului principal, serviciile secundare pot face diferenţa între serviciile prestate de diferitele
firme, având în vedere că de cele mai multe ori serviciile principale sunt aproape identice, iar
preţurile lor sunt asemănătoare, dar serviciile secundate sunt cele care ajung astfel să conteze j

13
cel mai multe în decizia clientului de a alege o firmă de servicii sau alta. De exemplu,
companiile aeriene trebuie să posede un sistem de rezervare şi înregistrare, poate şi prin
subcontractarea acestor prestaţii; turiştii aleg compania aeriană în funcţie de orare, rute, preţ,
dotări etc, dar şi în funcţie de percepţia lor cu privire la anumite servicii secundare,
fiabilitate., compartimentare, calitatea meselor servite, gentileţea personalului, amplasarea etc.
5. Perisabilitatea constituie o altă caracteristică a serviciilor. O dată prestate – şi
„consumate" concomitent - ele „dispar", nu pot fi rămâne stocate se poate spune că o
prestaţie e mai degrabă efemeră serviciile apărând ca „perisabile" şi nerepetabile (în
forme identice sub toate formele). Perisabilitatea serviciilor reprezintă specificitatea
acestora de a nu putea fi păstrate pentru mai târziu, în sensul că oferta negăsită în consum,
dispare se pierde.
Rolul pe care-1 îndeplineşte consumatorul în procesul prestării serviciului are, pe
lângă aspectul pozitiv pe care-1 presupune (de cunoaştere a serviciului, implicării şi chiar,
împărţirii responsabilităţii cu prestatorul), şi un alt efect, negativ: intervenţia acestuia face
mai dificilă mecanizarea, modificarea sau simplificarea prestării serviciului deoarece
implică şi schimbarea obiceiurilor consumatorilor şi pretenţiilor de calitate. Decizia
managerului se va face de la caz la caz, în funcţie de situaţia concretă şi de precumpănirea
argumentelor ce pledează pentru creşterea rolului clientului sau a celor ce fac preferabilă o
participare mai redusă a acestuia.
6. În lucrările de specialitate care fac delimitările cele mai profunde şi nuanţate, o
activitate este considerată ca serviciu - şi nu ca „producţie" – şi după caracterul mai social
(sau, respectiv, mai puţin social) şi al relaţiilor între grupurile de oameni avute în vedere, dar şi
al punctului de aplicare a muncii, a activităţii (în timp ce în cazul producţiei „pure"
prevalează principiul
separaţiei serviciilor, funcţiilor, sferelor de activitate - specializate). In acest context, în
special la adepţii unor imagini futurologice în avantajul serviciilor, acestea sunt
reprezentate ca o nouă manieră (nouă în raport cu perioada industrializării şi dominaţiei
industriei de a produce, de a consuma, în general de trăi în societate.
Serviciile fac parte dintr-un ansamblu în care unele dintre ele pot fi mai degrabă
ascunse. Această complexitate permite o mai bună adaptare la nevoile clientului. De exemplu,
clientul unui restaurant poate dori să obţină anumite avantaje ce depind de o serie de factori:
rapiditate, poftă de mâncare, persoanele care-1 însoţesc, amplasarea restaurantului, temperatura,
amenajarea, preţul, personalul care intră în contact cu clientela, ora, etc. Servirea clienţilor este
foarte importantă şi, în plus, costisitoare; ca urmare trebuie să i se acorde o importanţă
deosebită.
Cu cât un serviciu va răspunde mai mult nevoilor clientului, cu atât este mai posibil ca
perceperea sa din punct de vedere calitativ să fie favorabilă. O mare parte din clientelă
consideră că serviciul personalizat le permite să obţină mai uşor ceea ce doresc, în special în
satisfacerea nevoilor lor, decât un serviciu omogen. Astfel, aşteptările clienţilor diferă
după clasa corespunzătoare a biletelor de avion pe care le-au cumpărat, de exemplu: clasa de
afaceri se adresează persoanelor care doresc nu numai să stea în condiţii mai bune şi să
beneficieze de un serviciu superior, ci să beneficieze de un anumit statut. Clasa I şi clasa de
afaceri reprezintă pentru companiile aeriene posibilităţi de venituri suplimentare importante.
Managerul trebuie să-şi organizeze în aşa manieră capacitatea de ofertă, încât să acapareze o
structură a clientului care să-i asigure o rentabilitate cât mai mare. În cadrul acestei complexităţi
şi eterogenităţi a serviciilor, flexibilitatea trebuie să constituie o caracteristică importantă a
actului servicii. Această caracteristică este legată organic de sincronizarea cererii cu oferta.
După cum este cunoscut, cererea variază în timpul unei zile (servicii de alimentaţie publică,
transport aerian, cale ferată etc), a săptămânii (servicii culturale, de igienă, etc) şi anului
(turism, transport etc), generând cerinţele specifice pentru ofertă, în condiţiile specificităţilor

14
amintite.
7. Eterogenitatea. Ca urmare a aspectelor de mai sus (şi în principal imaterialităţii şi
suprapunerii între producţie şi consum - dar până şi „coproducţia" cu clientul contribuie la
aceasta), serviciile au un caracter foarte diferit de la un caz la altul. Eterogenitatea semnifică
diversitatea terţiarului într-atât încât uneori între două categorii de servicii există diferenţe mai
mari decât între două categorii de servicii şi producţia materială. Serviciile sunt adesea mai
diferite unele de altele decât industria de agricultură.
Această diversificare se accentuează pe măsura creşterii specializării lor, a numărului lor şi pe
măsura înnoirii condiţiilor de prestare. Diversitatea se manifestă şi pentru aceeaşi prestaţie în
parte luată în cazuri diferite (funcţie de prestator, de client, de moment şi de alte circumstanţe şi
determinanţi).
Variabilitatea serviciilor este determinată de complexitatea lor, a factorilor lor şi
rezultă din imposibilitatea repetării acestora, în mod identic, de la o prestaţie la alta, deoarece
ele depind de o multitudine de elemente. De pildă, consumatorii nu aşteaptă ca mâncarea să
aibă acelaşi gust ori de câte ori frecventează un restaurant, să asculte aceeaşi melodie ori de câte
ori merg la concert etc. în realitate, în forma sa cea mai pură, o astfel de situaţie este greu de
imaginat. Prestatorul - om fiind, nu maşină - are grade variate de oboseală, de bună dispoziţie,
etc, iar prestaţia diferă şi după stilul de muncă şi personalitatea acestuia.
Consumatorii percep această variabilitate şi încearcă să obţină cât mai multe informaţii în
legătură cu prestatorul (sau întreprinderea prestatoare) înainte de a lua o decizie (alegere).
Variabilitatea are influente deosebite asupra calităţii serviciilor, făcând dificila asigurarea si
standardizarea lor, iar imaginea, părerea(cel mai adesea subiectiva) au un rol capital. Aceasta
însuşire este un argument pentru punerea accentului pe calitate(însăşi diversificarea - şi în
speţă, personalizarea constituie in servicii atribuite de calitate) şi pe imagine.
8. Mai pot fi identificate particularităţi ale serviciilor ţinând de amintita diversitate a
serviciilor si de condiţiile specifice de funcţionare a mecanismelor de piaţa în
sectorul terţiar, cu privire la modul de formare a preturilor, care nu urmează canoanele
tradiţionale.
Această situaţie exclude unicitatea preţurilor în servicii, relevă inconsistenţa ipotezei
concurentei pure şi perfecte şi determină o mare diversitate a veniturilor în servicii.
încasările sunt foarte diferite de la o categorie de prestaţii la alta, dar chiar şi pentru acelaşi
serviciu preţurile ce se poate practica sunt foarte diverse în funcţie de diferite condiţii variabile.
Segmentarea pieţei este o modalitate curentă de funcţionare a firmelor de profil, iar între
firmele de pe aceeaşi piaţă, diferenţele de venit, chiar şi la acelaşi volum de clientelei, pot fi
mai mari, ţinând seama nu numai de vadul comercial, dar şi de reclama-publicitate, de
fidelitatea clientelei, de o serie de factori legaţi de obişnuinţă, modă, imagine, factori
psihosociali, totul pe fondul imaterialităţii accentuate.
9. Adesea cu referire la servicii se mai face remarca productivităţii mai scăzute
în raport cu producţiile de tip material. Este vorba de o înţelegere îngustă a
conceptului de productivitate şi de aplicare - inclusiv în măsurătorile de indicatori ce par să
confirme această idee preconcepută – a unor abordări particulare, proprii exclusiv
industriei manufacturiere sau
producţiilor de tip material. E drept, teoria economică a dezvoltat de mult teoria privind
aceste producţii, dar insuficienţa teoriei pentru un domeniu încă mai sumar cercetat nu
trebuie suplinită prin folosirea de raţionamente inadecvate, ci trebuie dezvoltate
raţionamente noi.
10. Ponderea mare a personalului este o trăsătură a serviciilor în raport cu
dotările materiale; faţă de factorul capital, factorul muncă se află în mod obişnuit în proporţii
mai mari în servicii decât în industrie. Din „imaterialitae" rezultă o relativă independenţă de o
intensitate de capital şi de investiţiile materiale(obligatorii în industriile tradiţionale). în servicii

15
intervin: acţiunea prestatorului, mijloacele materiale utilizate şi destinatarul (eventual fizic, ca
prezentă, sau ca acţiunea sa fizică ori de alta natură, participativă, afectivă, intelectuală, etc. )
Participarea prestatorului direct şi a beneficiarului, şi doza mare de „imaterial" determină
acest lucru.
11. Mai este invocată, cu referire la servicii, măsura redusă în care este
posibilă introducerea tehnicii maşiniste. In realitate este vorba de imposibilitatea
mecanizării şi automatizării tuturor operaţiunilor din sectorul serviciilor. Acelea care
sunt adecvate unor asemenea masuri câştigă productivităţi superioare şi pot fi transformate
în industrii. Dar întotdeauna rămân unele operaţiuni ce trebuie efectuate exclusiv de către
om, care sunt serviciile propriu-zise.
În concluzie, servicii propriu-zise (în sens strict) sunt denumite acele activităţi care
sunt total sau în mare măsură diferite de producţiile de tip material, îndeosebi prin aceea ca
nu se regăsesc în noi bunuri material-obiectuale. Ele constau în diferite operaţiuni de diferite
naturi, inclusiv în modificări de situaţie, de stare sau lucru asupra unor materiale sau obiecte,
transformări ale acestora sau acţiuni asupra unor persoane însăşi (fizice sau juridice), deci
rezultatul lor se poate regăsi în obiecte (sau în persoane), dar acest rezultat nu este, în sine,
un obiect pur si simplu. Serviciilor de care vorbim le lipsesc cea mai mare parte din
trăsăturile specifice producţiei materiale sau ele nu capătă asemenea caracteristici. Serviciile
propriu-zise sunt realizate cu statut de prestaţii (lucrări pentru alte persoane decât cea a
prestatorului) plătite, de regulă (în cadrul economiei de piaţă) pe bază de comandă, implicând
efecte destinate beneficiarilor, implicând beneficierea, adică practic câştigarea unor drepturi de
folosinţă asupra unor bunuri, energii, idei, aptitudini, dar chiar si ocazionează (mijlocesc)
schimburi de proprietate. Aceste activităţi pe care le-am denumit servicii propriu-zise (în sens
restrâns), încercând să le detaşăm de restul serviciilor în sens larg, sunt numite în literatura
economică simplist servicii. Acea parte a lor care au statut de sine stătător, eventual specializat,
care sunt organizate şi înregistrate (statistico-contabil) distinct, constituie împreună
ansamblul eterogen cunoscut sub numele generic de sector terţiar.

16
 CAPITOLUL 2
STILURI ŞI ATITUDINI ÎN MANAGEMENTUL SERVICIILOR

Încorporarea marketingului în activitatea firmei de servicii nu este posibilă fără

proiectarea unui sistem de management corespunzător, care să reflecte, în ansamblu şi în
cadrul fiecărei componente a sa, concepţia de marketing. Implicaţiile utilizării opticii de
marketing asupra managementului firmei sunt extrem de numeroase. În esenţă însă,
specialiştii sunt unanimi în a recunoaşte necesitatea rezolvării concrete şi complete a
următoarelor probleme:
a) organizarea corespunzătoare a firmei prin constituirea unor structuri organizatorice
adecvate, care să ia în considerare atât cerinţele mediului intern, cât şi ale celui extern;
b) proiectarea unor sisteme informaţionale de marketing, corespunzătoare structurii
organizatorice adoptate;
c) modificarea sistemului decizional astfel încât să reflecte în totalitate optica de marketing;
d) acceptarea şi utilizarea programului de marketing ca instrument de punere în aplicare a
opticii de marketing, programul fiind singurul în măsură să asigure coerenţa acţiunilor
desfăşurate în direcţia folosirii marketingului.
Practic, rezolvarea acestor probleme se constituie în tot atâtea etape care trebuie
parcurse în încorporarea concepţiei de marketing. Un astfel de demers presupune totodată
luarea în considerare a următoarelor aspecte:
• recunoaşterea avantajului pe care-1 primeşte consumatorul în timpul consumului sau
utilizării unui serviciu al firmei, cu alte cuvinte, înţelegerea modului în care calitatea
totală este percepută în relaţiile cu consumatorii, tară a se schimba în timp;
• cunoaşterea modului în care firma (prin personal, tehnologie, resurse fizice) este
capabilă să producă şi să livreze acest avantaj;
• imaginea modului în care firma ar trebui să fie organizată şi condusă pentru a presta
servicii de cea mai bună calitate;
• organizarea activităţii în aşa fel încât atât serviciile oferite, cât şi obiectivele părţilor
implicate (personal, consumatori, societate) să fie atinse.
După cum este cunoscut, activitatea de management este un concept dinamic. În
consecinţă, nu este suficientă cunoaşterea avantajelor pe care consumatorii doresc să le
primească de la un serviciu. Deoarece dorinţele consumatorilor se schimbă, în timp, serviciile
trebuie să se modifice corespunzător. Abordarea de marketing, a conducerii firmelor de
servicii implică schimbarea centrului activităţii acestora:
• de la serviciul de bază pe care-1 primeşte în mod tradiţional consumatorul, la
beneficiul total pe care-1 oferă serviciul, în concepţia actuală;
• de la tranzacţiile pe termen scurt la relaţiile pe termen lung;
• de la calitatea tehnică a rezultatului prestaţiei, la percepţia calităţii.
În general, proiectarea unor sisteme informaţionale adecvate şi utilizarea
programelor de marketing nu diferă esenţial de alte sectoare de activitate.
Unii autori scot în evidenţă anumite particularităţi ale marketingului firmei, sintetizate
în seria de principii a căror respectare asigură reflectarea opticii de marketing, în mod specific,
în domeniul serviciilor. Alături de aceste principii, o serie de particularităţi sunt întâlnite în
organizarea firmei de servicii.
Din multitudinea definiţiilor întâlnite în literatura de specialitate mai amintim:
1. Definiţia dată de Asociaţia Americană de Marketing: „serviciile reprezintă activităţi,
beneficii sau utilităţi care sunt oferite pe piaţă sau prestate în asociere cu vânzarea unui bun
material.”
2. K. J. Blois defineşte serviciul ca o activitate care oferă beneficii (avantaje), fără să
presupună în mod obligatoriu un schimb de bunuri tangibile.

17
 3. Christian Gronros defineşte serviciul ca fiind o activitate sau grup de activităţi, mai
mult sau mai puţin tangibile, care, de obicei, au loc în momentul interacţiunii dintre
cumpărător şi prestator.
4. I. Mărculescu şi N. Nichita definesc serviciile ca fiind “activităţi din sfera
producţiei materiale sau nemateriale care, fie că preced procesul de creare a produsului finit
contribuind la pregătire lui, fie că sunt legate de produsele care au ieşit din sfera producţiei
sociale, fie că se concretizează în anumite efecte utile care se răsfrâng direct asupra omului,
societăţii sau naturii, trăsătura generală a majorităţii lor constituind-o faptul că prestarea lor
coincide în timp şi spaţiu cu întrebuinţarea, consumarea lor.”
Definiţiile prezentate delimitează serviciile în ansamblul lor de celelalte activităţi prin
luarea în considerare a elementelor care le deosebesc de bunurile economice. În strânsă relaţie
cu aceste definiţii, în literatura de specialitate a câştigat tot mai mult teren ideea constituirii
serviciilor într-un sector distinct al economiei cunoscut sub denumirea de sector terţiar.
Ţinând cont de cele prezentate, putem considera că serviciile reprezintă o activitate
umană, cu un conţinut specializat, având ca rezultat efecte utile imateriale şi intangibile,
destinate satisfacerii unei nevoi sociale. Ele sunt activităţi de sine stătătoare, autonome şi sunt
organizate distinct într-un sector economic cunoscut sub numele de sector terţiar. Exprimarea
unitară a tuturor serviciilor, caracterizate, după cum se ştie, printr-o mare eterogenitate şi
complexitate, şi-a găsit reflectarea în acceptarea teoriei clasificării sectoriale a ramurilor,
având drept punct de pornire stabilirea sferei de cuprindere a serviciilor.

2.1. Principiile managementului firmei de servicii

Particularităţile managementului firmei de servicii pot fi sintetizate prin formularea
următoarelor principii:
1. Ecuaţia profitului. În managementul firmei se servicii, deosebit de importantă este
orientarea acesteia spre eficienţa externă şi spre relaţiile cu consumatorii. Eficienţa internă,
fără a fi neglijabilă, trebuie să fie integrată cu obiectivele eficienţei externe şi să contribuie la
perceperea calităţii serviciului de către consumator. În momentul în care preocupările
interne devin preponderente în activitatea conducerii, creşte şi interesul faţă de costuri şi
productivitatea muncii dar, de cele mai multe ori, fără o preocupare simultană pentru creşterea
calităţii, care va deveni un obiectiv secundar al firmei de servicii.
2. Autoritatea decizională. Particularităţile serviciilor impun ca deciziile curente
referitoare la prestarea unui serviciu să fie cât mai aproape de locul unde prestatorul se
întâlneşte cu consumatorul. Ideal ar fi ca personalul din prima linie să aibă autoritatea de a
lua decizii pe loc. În caz contrar, ocaziile de vânzare şi posibilităţile de a îndrepta sau de a
evita unele greşeli nu sunt suficiente la maximum. Dacă aceste ocazii sunt pierdute,
calitatea serviciului se va deteriora în mod rapid. E adevărat, unele operaţii sunt prea
complicate pentru a fi cunoscute de personalul prestator (de exemplu, personalul de la
ghişeul unei bănci nu poate cunoaşte cu exactitate operaţiile financiare internaţionale pe care
un client le solicită). În acest caz, prestatorii sunt sprijiniţi de personalul de specialitate din
cadrul firmei.
Dacă angajaţii care lucrează cu publicul nu au suficientă autoritate în a lua decizii, în
momentul în care este nevoie de aceasta, ei apar în postura de victime ale unui sistem rigid. De
aceea, în servicii este indicat ca personalul să aibă competenţa de a lua decizii şi de a acţiona
cu rapiditate, pentru a fi mobilizaţi în prestarea unei activităţi de calitate. Aceasta presupune
ca funcţionarii să fie pregătiţi să recunoască diversitatea situaţiilor care pot apărea în relaţiile cu
consumatorii şi să soluţioneze fiecare problemă, chiar particulară, care se abate de la
prestarea standard a serviciului, în aşa fel încât consumatorul să fie mulţumit. De regulă, numai
deciziile de importanţă strategică pentru firmă trebuie luate la nivelul conducerii centrale (cele
referitoare la conţinutul serviciului, strategia de ansamblu a firmei, introducerea de servicii

18
noi etc). dar, şi în acest caz, cunoştinţele şi experienţa personalului din prima linie sunt utile.
În primul rând, personalul din prima linie poate îmbunătăţi deciziile, prin experienţa
pe care o are în prestarea serviciului şi în relaţiile cu consumatorii. În al doilea rând, prin
consultarea personalului în luarea deciziilor, se creează un ataşament faţă de firmă al celor
care în ultimă instanţă le execută.
3. Structura organizatorică. În mod tradiţional, activitatea de management
presupune o structură în care personalul de conducere este implicat în operaţiuni de
control. Aceasta creează adesea o lipsă de flexibilitate şi o tendinţă de centralizare.
Din punct de vedere organizatoric, în condiţiile acceptării marketingului,
personalul de conducere al firmelor de servicii îşi comută atenţia de la activităţi de control la
activităţi care sunt legate în primul rând de îmbunătăţirea eficienţei externe. Aceasta
presupune în schimb o soluţie mai flexibilă, care să mobilizeze resursele (umane,
financiare, materiale) în susţinerea activităţilor din zona de contact cu publicul.
4. Controlul activităţii firmei. În cazul bunurilor materiale, sistemul de control se
reduce, practic, la verificarea capacităţii personalului firmei de a îndeplini sarcinile în
conformitate cu anumite standarde. Dacă aceste standarde sunt respectate, se consideră că
personalul şi-a îndeplinit activitatea satisfăcător şi este recompensat corespunzător.
Acest sistem nu poate să fie aplicat în mod similar în cazul prestărilor de servicii,
deoarece prin natura lor, serviciile nu pot fi standardizate. Mai mult chiar, funcţionarii,
pentru a presta servicii de calitate, au nevoie de un anumit grad de flexibilitate pentru a
satisface cerinţele consumatorilor sau pentru a rezolva situaţii imprevizibile. în această situaţie
este mai indicat să fie folosite anumite linii directoare, decât nişte standarde rigide. în schimb,
în acest sector, controlul trebuie îndreptat în direcţia încurajării şi sprijinirii personalului.
Rezultă deci că nu are loc substituirea, eliminarea sistemului de control, ci doar o schimbare de
atitudine.
5. Evaluarea activităţii personalului. O expresie a succesului unei firme o reprezintă
satisfacţia consumatorului în legătură cu prestarea serviciului, motiv pentru care aceasta
constituie punctul de plecare în evoluarea eficienţei activităţii. Aprecierea modului în care
standardele au fost respectate la „ieşire" nu este suficientă. De aceea, în completare se
determină productivitatea muncii, care nu trebuie să fie prea scăzută. Criteriile de
eficienţă „externă" au totuşi prioritate.
6. Sistemul de recompensare. De regulă, sistemul de recompensare intră în
atribuţiile managerului general al firmei de servicii. Ceea ce poate fi inventariat poate fi
măsurat, iar ceea ce poate fi măsurat poate fi mai uşor controlat şi recompensat. În general,
în firmele de servicii, sistemul de recompensare are la bază, mai degrabă, perceperea
serviciului de către consumator, decât retribuirea după standardele determinate anterior.
Implementarea cu succes a acestor principii este frânată de câţiva factori, pe
care îi vom enumera în continuare.
Primul obstacol îl reprezintă structura organizatorică a firmei. Prestarea unui serviciu
de calitate presupune implementarea unei culturi a serviciului în firmă. Acest lucru nu este
posibil în condiţiile unei structuri organizatorice depăşite. Dacă o astfel de structură nu este
analizată şi refăcută, eforturile personalului de a presta servicii mai bune sunt, de cele mai multe
ori, inutile, firma nefiind pregătită din punct de vedere organizatoric să presteze asemenea
activităţi. Organizarea devine deci o frână în procesul schimbării.
Un alt factor care poate împiedica desfăşurarea unei activităţi eficiente de management
este infrastructura firmei de servicii. Funcţionarii, în mod normal, doresc să servească în
condiţii bune consumatorii, să presteze servicii de calitate, dar, uneori, reglementările firmei,
sistemele de operare, tehnologia folosită poate face serviciile de neîndeplinit. Este firesc ca
personalul să dorească să presteze serviciul la un nivel calitativ corespunzător, dar dacă
sistemul administrativ şi regulamentul intern de funcţionare nu sunt în concordanţă cu

19
realitatea, personalul nu poate depăşi rigiditatea sistemului şi astfel infrastructura internă a
firmei devine un obstacol în procesul schimbării. Aceasta se întâmplă în cazurile în care
singura metodă posibilă pentru implementarea unei culturi de marketing a serviciilor date o
constituie cursurile de perfecţionare a personalului, fără să se acorde atenţia
corespunzătoare a schimbării infrastructurii.
O altă barieră poate fi reprezentată chiar de comportamentul personalului de
conducere a firmei. Aşa cum managerii se poartă cu subalternii lor, aşa se vor purta şi
subordonaţii cu clienţii. Dacă schimbările au loc numai (sau în cea mai mare parte) la nivelul
personalului care intră în relaţii directe cu consumatorii, iar conducerea rămâne în afara unor
asemenea preocupări, riscul este ca reprezentanţii conducerii să nu cunoască suficient
problemele pe care le au aceşti angajaţi şi să nu insiste pe adevăratele probleme care apar. Ei pot
încuraja activităţi şi/sau atitudini greşite şi, de aici, pot apărea conflicte cu personalul. în cazul
în care formularea unui serviciu nu este suficient de clară, în firmă va apărea dezordinea,
personalul va fi nesigur în legătură cu modul de a acţiona într-o situaţie specială. Dacă o firmă
se angajează într-un proces de schimbare, fără ca mai întâi să analizeze în mod amănunţit
avantajele pe care le aşteaptă fiecare segment de consumatori, şi se iau decizii în necunoştinţă de
cauză, nu există o bază solidă pentru schimbare. Sunt iniţiate proiecte şi demarate programe,
fără ca cineva să cunoască cu adevărat de ce face un anumit lucru şi care este obiectul
final. Pe scurt, nu există o abordare strategică, ceea ce înseamnă o altă barieră în activitatea
firmei. Aceste obstacole sunt uşor de observat şi acceptat şi, în cele mai multe cazuri, nu este
dificil pentru manageri să le înlăture.
O analiză corectă a situaţiei firmei şi un program de marketing nu au nici o valoare
dacă nu există voinţă, curaj şi încredere în cadrul firmei, pentru introducerea unei noi optici şi a
unei culturi de marketing. Sau, cu alte cuvinte, o conducere slabă va fi o frână în dezvoltarea
firmei.
Metodele tradiţionale de management nu sunt suficiente într-o firmă de servicii. Mediul
concurenţial de astăzi necesită un nou mod de a gândi, un know-haw al serviciilor. Dacă
personalul de conducere nu-şi adaptează modul de gândire şi acţiunile conform noii situaţii,
riscul ca firma să piardă piaţa va creşte. Aceasta nu înseamnă că vechile concepte şi metode
sunt greşite. Activităţile tradiţionale sunt eficiente şi trebuie aplicate. În condiţiile concurenţei
care se manifestă pe piaţa serviciilor, atunci când nu sunt cunoscute caracteristicile serviciilor şi
implicaţiile lor, activităţile firmei vor fi mediocre şi se vor pierde unele ocazii în relaţiile cu
consumatorii.

2.2. Lideri şi manageri în sectorul serviciilor

Afacerile ce depind de oameni care deservesc alţi oameni necesită susţinerea unor
lideri care promovează un sistem permanent al valorilor. Pentru multe firme este o sarcină
dificilă să menţină personalul firmei într-o dispoziţie care să permită prestarea serviciului în
condiţii excepţionale, zi de zi, oră de oră. Multe firme de servicii nu reuşesc să presteze servicii
de calitate superioară; cele mai multe au un start promiţător, dar îşi pierd pe parcurs
entuziasmul de a susţine afacerea. Un grup redus de firme reuşesc să susţină şi să continue
dezvoltarea unui nivel performant al serviciilor. Ceea ce le diferenţiază de altele este un
sistem de valori implementat în firmă şi lideri care cultivă aceste valori permanent.
„A fi lider înseamnă multe lucruri....înseamnă să te implici când lucrurile merg
prost şi stai în umbră când ele merg bine. Înseamnă să construieşti o echipă care crede în
aceleaşi valori. Înseamnă să asculţi cu atenţie cea mai mare parte a timpului, să vorbeşti
încurajând şi să întăreşti cuvintele prin acţiune...
Într-o firmă de servicii, a fi manager nu este suficient. „Principala diferenţă dintre
lideri şi manageri este aceea că liderii insistă pe resursele emoţionale şi spirituale ale

20
organizaţiei, pe valorile şi aspiraţiile ei, în timp ce managerii insistă pe resursele fizice ale
organizaţiei, cum ar fi materii prime, tehnologie, capital". Angajaţii aveau convingerea că
managerii de nivel superior cunosc toate răspunsurile. La rândul lor, managerii evitau să-şi
recunoască limitele pentru a nu demoraliza personalul. Rezultatul acestui mod de a gândi a fost
o ruptură între elaborarea strategiilor şi implementarea lor. Din acest motiv, programele nu
îndeplineau aşteptările. Când planurile devin indiscutabile, aplicarea lor este discutabilă. Nu
este loc pentru comunicare, participare, de la un nivel la altul al firmei sau organizaţiei. în
această situaţie, tensiunile, nemulţumirile devin instituţionalizate. Trebuie să existe o fuziune
între „ce trebuie făcut", „de ce" şi „cum se face".
Adevăraţii manageri au anumite trăsături comune. Una dintre acestea o reprezintă
viziunea pe care o au asupra serviciilor, calitatea acestora constituind întotdeauna cheia
succesului pe piaţă. Ei nu privesc calitatea ca pe un rezultat secundar, periferic. Ei consideră că
nivelul superior de servire este sinonim cu o strategia care asigură obţinerea unui profit
ridicat şi baza avantajului concurenţial. Liderii veritabili nu vor ezita niciodată în hotărârea
lor de a asigura servicii de calitate. Ei înţeleg că o firmă nu poate manevra calitatea serviciilor,
ca pe un robinet „deschis/închis". Ei nu folosesc niciodată cuvântul „program", în asociere cu
expresia „calitatea serviciilor", deoarece noţiunea de „program" presupune atât un punct de
pornire, cât şi unul final; iar în privinţa calităţii serviciilor, un astfel de punct final nu este
niciodată atins. Ideea pe care un manager trebuie să o susţină în faţa subalternilor este
următoarea „Niciodată nu vom fi atât de buni cât dorim să fim".
O a doua caracteristică a adevăraţilor manageri este aceea că au standarde înalte de
calitate. Într-adevăr liderii veritabili au standarde de calitate mai ridicate, comparativ cu alte
firme. Ei aspiră la prestarea unor servicii deosebite. Ei îşi dau seama că serviciile bune sunt de
fapt „destul de bune" şi că acestea nu se compară cu serviciile excelente. De aceea, ei sunt
interesaţi de amănunte şi nuanţe. Ei văd ocazii în activităţi pe care firmele concurente le-ar
considera banale; sunt convinşi că modul în care o firmă dirijează lucrurile secundare, de mai
mică importanţă, dă tonul modului în care ea va dirija lucrurile importante. Ei cred că pentru
concurenţi lucrurile mici se adună şi creează în timp un mare decalaj. Adevăraţii manageri
acordă deci atenţie şi lucrurilor în aparenţă minore.
O a treia caracteristică a managerilor o reprezintă stilul de comportament cu
personalul. Liderii conduc din mijlocul oamenilor mai mult decât de la un birou. Ei sunt
„vizibili" pentru personal. Adevăraţii manageri se poartă atent, amabil cu personalul din
subordine, apreciind serviciile de calitate, corectându-le pe cele slabe, dând un sfat când este
cazul. Ei întreabă, antrenează şi, lucrul cel mai important, ascultă. Managerii firmelor de servicii
pun accent pe comunicarea în ambele sensuri, considerând că o comunicare cu fiecare angajat
este cea mai bună modalitate de a conferi formă, conţinut, credibilitate serviciilor prestate. Este,
de asemenea, cea mai bună cale de a cultiva munca în echipă în cadrul firmei, de a afla ce se
întâmplă în realitate la locul de muncă al fiecăruia. „Liderii firmelor de succes din sectorul
serviciilor „şefi" sunt „antrenori".
O altă cale importantă a unui manager o reprezintă integritatea sa. El trebuie să adopte
o conduită corectă. Un adevărat manager trebuie să facă o problemă de onoare din a fi cinstit
şi util asociaţilor, beneficiarilor şi angajaţilor. Rezultă că integritatea morală şi profesională
reprezintă calitatea esenţială a unui manager. Cei lipsiţi de o astfel de calitate pot considera că
ei conduc, dar de fapt se înşeală. Desigur, ei pot comanda, intimida, pot fi directori, pot
avea diferite responsabilităţii dar nu sunt cu adevărat lideri moderni iar dacă vor fi lipsiţi de
titlul pe care-1 îl au, nimeni nu îi va mai asculta.
La cele menţionate mai înainte trebuie aduse două completări:
1. Liderii trebuie să cultive un anumit stil de conducere sau de management în
întreaga firmă sau organizaţie. O anumită atitudine însuşită la nivel superior nu este suficientă
şi nu poate susţine valorile cerute pentru un succes durabil al prestaţiilor firmei. Una dintre

21
cele mai importante decizii care trebuie luată este aceea a numirii conducerii de nivel mediu,
cea care se află, de fapt, în mijlocul „bătăliei" pentru livrarea unor servicii excelente. Pentru
aceasta, trebuie identificaţi angajaţii care îndeplinesc simultan două condiţii: îşi însuşesc
valorile culturii organizaţionale a firmei şi se numără printre cei care au dovedit în trecut, prin
performanţele lor, că au calităţi de lider. Este preferabil ca managerii să fie promovaţi din
rândul personalului firmei, şi aceasta din următoarele motive:
- cei selectaţi îşi pot dezvolta calităţile de lider pe care deja le au;
- cunoscând problemele firmei, au o mai mare posibilitate de a ajuta firma să reuşească;
- sunt un exemplu pentru ceilalţi angajaţi, care observă că din interiorul organizaţiei
înseamnă promovarea cuiva a cărui valoare este deja recunoscută în firmă.
2. Introducerea unui sistem de valori în firmă este dificilă şi cere timp. Valorile
umane sunt vulnerabile pentru că cer încredere, iar pentru a câştiga încrederea este nevoie
de timp. De asemenea, este nevoie de timp pentru ca un lider să stabilească un sistem de
valori autentic în cadrul firmei. Şi munca nu este niciodată terminată. Totodată, valorile
firmei sunt „intangibile" - liderii nu le pot lua şi arăta noilor angajaţi. Ele sunt invizibile, iar
liderii trebuie să găsească soluţii pentru a le face mai tangibile.

Thomas Peter consideră că, după ce atenţia managerilor a fost atrasă de

productivitatea muncii, costuri, calitate, deceniul acesta va fi al serviciilor. Analizând
serviciile, el a elaborat 20 de teze referitoare la acest subiect:
1. Serviciul este în aşteptarea clientului (cetăţeanului). Prestarea lui cere deseori
soluţii complexe, dar important este să nu se uite că mai presus de orice este simplitatea.
2. Neplăcerile produse de un serviciu trebuie remediate cu promptitudine.
3. Tehnologiile utilizate în unele servicii sunt, în general, de un nivel şi o complexitate
scăzute, bazându-se pe simţuri (auz, percepere, pipăit etc).
4. Clientul trebuie făcut fericit, delectat, nu doar satisfăcut.
5. Serviciul trebuie să răspundă aşteptărilor clientului.
6. Caracteristicile intangibile sunt, de regulă, mai importante decât cele tangibile.
7. Serviciul depinde de persoana care îl prestează.
8. Efectuarea serviciului şi calitatea acestuia depind mai mult de respectul pe care
furnizorul şi-l acordă decât de gradul lui de instruire.
9. Serviciul depinde de o multitudine de aspecte minore (aparente) care trebuie
abordate într-o manieră de îmbunătăţire continuă.
10 Serviciul este un fapt concret, măsurat prin suma plătită.
11 Serviciul are nevoie uneori de tehnologie înaltă, precum cea informatică.
12 Serviciul se prestează într-o competiţie cu timpul.
13 Astăzi, serviciile au nevoie de o reorganizare globală care să pună accentul pe
rapiditate, sensibilitate, flexibilitate, responsabilitate, inovare şi descentralizare.
14 Din adversari, clienţii trebuie să devină aliaţi.
15 Serviciul conduce la transformarea totală a produselor, în sensul că ele trebuie să
satisfacă clienţii.
16 Serviciul implică un risc şi multe firme (instituţii) plătesc despăgubiri importante în
cazul
eşecului serviciului.
17 Serviciul este o bază de susţinere a competitivităţii, chiar pentru întreprinderile
industriale.
18 Serviciul se învaţă.
19. Serviciul este uneori scump (bani pentru energie, instruire).
20. Serviciul se răsplăteşte. Agenţii economici care oferă servicii mai bune practică
tarife cu 10-15% mai mari, şi totuşi ele sunt căutate.

22
 CAPITOLUL 3
MANAGEMENTUL STRATEGIC. DEZVOLTAREA FIRMEI DE SERVICII

Elaborarea unei strategii începe prin a stabili ce doreşte compania să realizeze şi unde
vrea să ajungă. Astfel, managementul firmei trebuie să definească în mod clar viitorul dorit de
organizaţie şi cum este acesta reflectat prin viziunea, misiunea şi obiectivele acesteia.
Practic, managementul firmei furnizoare de servicii trebuie să ia în considerare
atuurile de care dispune, ţinând cont de resursele şi posibilităţile limitate de obţinere a
acestora în contextul obiectivelor stabilite.
Prin urmare, în procesul de elaborare a unei strategii trebuie ţinut cont de ceea ce se
doreşte, ce trebuie şi este posibil de realizat în conformitate cu valorile organizaţiei.
Analiza mediului firmei se focalizează, în esenţă, pe nevoile şi preferinţele clienţilor,
dar şi pe alte elemente ca:
 substituţia serviciilor existente;
 competiţia existentă;
 poziţia de negociere a firmei;
 cât şi aspectele legate de legislaţie.
Rezultatele acestei analize facilitează conectarea firmelor la mediul lor de afaceri
pentru ca acestea să se adapteze la schimbări, iar obiectivele şi atuurile lor să fie corelate cu
mediul extern.
În privinţa resurselor este important de observat că pe lângă cele tangibile ca
facilităţile existente, materialele şi echipamentele necesare, mai există şi cele intangibile ca
aptitudinile, atitudinile, cunoştinţele, notorietatea, reputaţia, imaginea şi potenţialul brandului.
În ultimul timp, acestea din urmă au devenit foarte importante pentru succesul afacerii.
Un avantaj competitiv se referă la acele atuuri distinctive ale firmei prin care aceasta
se poate diferenţia de competitorii săi într-un mod recunoscut şi apreciat de consumatori.
Un avantaj competitiv trebuie să fie durabil, aceasta înseamnă că odată ce a fost
obţinut el trebuie menţinut în timp.
O firmă de servicii poate utiliza trei strategii generice pentru a face faţă competiţiei
din mediul său de afaceri:
1. Strategiile de reducere a costurilor,
2. Strategiile de diferenţiere
3. Strategiile de focalizare
Acestea sunt abordări strategice pe care firmele le adoptă în diferite variante pentru a
obţine avantaje competitive.
Totuşi, indiferent de abordarea strategică aleasă, managementul firmei de servicii nu
trebuie să piardă din vedere faptul că numai o focalizare asupra clienţilor şi satisfacerea
nevoilor acestora va conduce la formarea unei baze consistente cu clienţi loiali.
Atragerea clienţilor din piaţă înseamnă că firma de servicii ţine cont de variabilele pe
care aceştia îşi fundamentează deciziile de achiziţionare cum ar fi:
1.preţul;
2. comoditatea;
3. reputaţia;
4. siguranţa oferită.
Importanţa unei variabile depinde de intensitatea concurenţei în piaţă şi de preferinţele
individuale ale clienţilor.

23
 3.1. Elaborarea unei viziuni strategice pentru furnizarea serviciilor

Locul în piaţă şi scopurile unei firme de servicii se definesc odată cu apariţia ideii unui
antreprenor despre conceptul de serviciu pe care acesta intenţionează să-l presteze şi cu
identificarea nevoilor care nu sunt încă satisfăcute.
O viziune şi un cadru conceptual general necesar pentru furnizarea serviciului sunt
esenţiale înaintea formulării strategiei. Elementele componente ale acestei viziunii sunt
următoarele:
1. Sistemul de furnizare a serviciului
În acest caz, trebuie definite: caracteristicile principale ale sistemului prestator ca:
o tehnologiile folosite;
o echipamentele;
o rolul personalului;
o procedurile necesare;
o modul de organizare.
O idee clară despre modul în care capacitatea sistemului este utilizată, în condiţii normale şi la
vârf de cerere, se impune a fi găsită. În plus, trebuie găsite soluţii la problemele legate de
diferenţierea ofertei faţă de concurenţă şi existenţa sau nu a barierelor de intrare pentru
competitori.
2. Strategia de operare
O clasificare a elementelor strategice referitoare la: operaţiuni, finanţare,
comercializare, organizare, resurse umane şi control, trebuie realizată. Această clasificare
justifică cel mai bine alocarea de resurse şi modul prin care calitatea şi costurile vor fi
controlate.
În plus, trebuie clarificate problemele legate de: rezultatele aşteptate în comparaţie cu
concurenţa în termeni de calitate, cost, productivitate sau motivare a angajaţilor.
3. Conceptul de serviciu
În acest caz, trebuie identificate elementele cele mai importante ale serviciului.
Trebuie clarificat modul în care aceste elemente ale conceptului de serviciu sunt percepute de
segmentul de piaţă ţintă şi modalitatea prin care consumatorii ţintă percep acest concept. În
funcţie de rezultatele obţinute până la acest punct, se impune precizarea eforturilor necesare în
privinţa proiectării, prestării sau comercializării serviciului dorit.
4. Segmentele de piaţă ţintă
Este necesară identificarea caracteristicilor comune specifice celor mai importante
segmente de piaţă. Trebuie precizate foarte clar nevoile pe care fiecare segment le are şi cât
de bine acestea pot fi satisfăcute.
O analiză a cadrului strategic în care este fundamentată viziunea aferentă serviciului
propus ţine cont de elementele strategice prezentate mai sus. În figura 3.1 este ilustrat modul
în care aceste elemente interacţionează între ele şi dependenţele funcţionale dintre acestea.
Fiecare categorie de bază susţine celelalte elemente într-o succesiune de la stânga la dreapta.
Din perspectiva firmei prestatoare, conceptul de serviciu se construieşte luând în
considerare elementele viziunii strategice şi atuurile firmei. Aceste elemente trebuie să fie clar
definite, proiectate şi corelate cu abilităţile existente, determinând astfel relevanţa
măsurătorilor legate de angajaţi, clienţi şi procese.
Resursele importante angajate de firmă pentru furnizarea serviciului sunt tehnologia şi
angajaţii prin calificările şi cunoştinţele pe care le deţin.
Pentru firmele furnizoare de servicii prestatorii sunt resursele cele mai importante. În
acest caz, generarea de cunoştinţe este mai greu de măsurat, deoarece aceste active sunt
intangibile, iar calitatea lor este mai importantă decât cantitatea. Un profesor de management
trebuie să fie evaluat nu pe baza numărului de studenţi care frecventează cursul său ci a

24
numărului de studenţi care au învăţat şi au obţinut note foarte bune la examen, admiţând că
examinarea s-a realizat cu obiectivitate.
În general firmele de servicii operează în medii de afaceri concurenţiale caracterizate
prin:
1. Bariere de intrare relativ reduse

Inovaţiile în domeniul serviciilor nu sunt patentabile şi în majoritatea cazurilor,

serviciile nu necesită acumulări intensive de capital. Din aceste motive, inovaţiile pot fi uşor
copiate de concurenţă.
Totuşi, pot exista anumite bariere de intrare, de exemplu, plasarea unui hotel pe cea
mai bună plajă de pe o insulă. Potenţialul turistic al zonei şi spaţiul foarte limitat generează
bariere de intrare semnificative pentru celelalte firme care doresc şi ele să construiască un
hotel pe plaja respectivă.

2. Oportunităţi minimale pentru a beneficia de economiile de scară

Datorită inseparabilităţii serviciilor, producţia şi consumul lor se realizează simultan.
Prin urmare, clientul trebuie să se deplaseze la unitatea care oferă serviciul sau invers cel care
prestează la client. Datorită limitelor fizice de deplasare, aria de deservire a unei unităţi este
redusă.
Prin franşizare se poate beneficia de anumite economii de scară, deoarece o parte din
operaţiunile de aprovizionare şi publicitate sunt efectuate în comun pentru toate firmele
franşizate.
Nu trebuie omis faptul că folosind Internetul aria de deservire poate fi mărită,
deoarece mediile electronice le pot substituii pe cele fizice.
De exemplu, distribuţia de carte realizată prin folosirea site-urilor de comerţ
electronic, cum este Amazon.com, oferă posibilitatea ca un număr mare de clienţi dispersaţi
geografic să poată efectua achiziţii.

3. Mărimea facilităţii nu generează avantaje semnificative în relaţiile sale cu

furnizorii şi cumpărătorii importanţi
Datorită dimensiunilor relativ mici specifice multor firme de servicii, acestea nu pot
obţine avantaje semnificative în negocierile cu furnizorii sau clienţii lor mai importanţi.

4. Substituirea serviciilor prin lansarea pe piaţă a unor produse noi

Inovarea produselor poate conduce la substituirea unor servicii. Astfel, firmele de
servicii trebuie să urmărească cu atenţie nu numai serviciile furnizate de concurenţă, ci, în
acelaşi timp, ele trebuie să identifice potenţialul inovaţiilor realizate în cazul bunurilor
materiale ce ar putea conduce la substituirea anumitor servicii în piaţă.
De exemplu, dispozitivele electronice folosite de cardiaci pentru a măsura tensiunea
arterială au substituit o parte din serviciile medicale de rutină, deoarece pentru un control
obişnuit a tensiunii pacientul nu mai trebuie să se deplaseze la cabinetul medical.

5. Loialitatea clienţilor
Înfiinţarea de firme care oferă servicii personalizate poate contribui la formarea unei
baze de clienţi loiali, această bază putând constitui o barieră de intrare pentru concurenţă.
De exemplu, o companie care se ocupă cu distribuţia de medicamente poate furniza
echipamentul şi instala o aplicaţie specializată necesară pentru efectuarea de comenzi direct
de la sediile clienţilor săi. Astfel, clienţii pot transmite comenzile lor firmei atunci când
doresc, excluzând astfel posibilitatea ca aceştia să schimbe furnizorul prin accesarea firmelor
concurente.

25
 6. Barierele de ieşire
Există firme de servicii cu roluri marginale care pot funcţiona în ciuda profiturilor lor
reduse sau inexistente. De exemplu, o firmă de servicii care are ca angajaţi membrii familiei
(firme familiale) poate avea ca obiectiv strategic menţinerea locurilor de muncă şi nu doreşte
să maximizeze profitul. Alte firme de servicii care permit proprietarilor să-şi satisfacă o
anumită plăcere sau obicei, vor genera suficientă satisfacţie pentru a compensa veniturile
financiare reduse ale afacerii. De exemplu, firmele care activează în domeniul artei
(anticariate, expoziţii etc.)
În funcţie de concurenţă şi de nevoile personale ale consumatorilor, clienţii selectează
firma prestatoare folosind mai multe criterii sau dimensiuni competitive ale serviciilor.
Criteriile pot fi menţionate în totalitate, deoarece prin adăugarea unei dimensiuni noi
de către firma furnizoare de servicii aceasta iniţiază implementarea unei strategii noi de
diferenţiere.
Dintre dimensiunile competitive ale serviciilor folosite cel mai des de clienţi pentru
fundamentarea deciziilor de achiziţionare a serviciilor, câteva sunt esenţiale
1. Disponibilitate
Acest criteriu reflectă disponibilitatea în timp a unui serviciu pentru consumatori.
De exemplu, prin instalarea de ATM-uri băncile au creat un serviciu bancar care este
disponibil tot timpul, mai puţin în perioadele tehnice de reparaţii.

2. Comoditate
Locaţia unde este furnizat serviciul defineşte nivelul de comoditate pentru clienţii care
trebuie să se deplaseze pentru a fi serviţi.
Staţiile de benzină, cele de autobuz şi birourile de avocatură sunt exemple de firme
care trebuie să selecteze locaţiile pentru furnizarea serviciilor în zone cu trafic intens.

3. Încredere
Clienţii vor căuta să compenseze lipsei de informaţii obiective cu privire la un anumit
serviciu, prin încrederea în prestatorul serviciului.
De exemplu, multe nemulţumiri ale clienţilor care au beneficiat de reparaţii auto se
referă la eşecurile prestatorilor în rezolvarea problemelor când aceştia fac prima vizită la
service.

4. Personalizare
Mulţi clienţi doresc să fie trataţi individual în relaţiile lor cu prestatorii firmelor de
servicii. Procesul de personalizare favorizează o percepţie pozitivă din partea clienţilor, dar
această abordare conduce la o scădere a eficienţei firmei prestatoare.

5. Preţul
Competiţia prin preţ nu este tot atât de eficace în cazul serviciilor ca în cazul
bunurilor materiale, deoarece costurile serviciilor furnizate pe piaţă sunt dificil de comparat
în mod obiectiv.
În cazul serviciilor de rutină, ca cele de alimentare cu combustibil a vehiculelor,
comparaţia dintre costurile practicate de firmele concurente este uşor de realizat.
Nu se poate spune acelaşi lucru despre serviciile profesionale, unde competiţia prin
preţ poate fi considerată ca fiind neproductivă, deoarece preţul este perceput ca fiind un
indiciu al calităţii.
6. Calitatea serviciului
Aceasta este o funcţie a relaţiei dintre aşteptările unui client cu privire la serviciul
dorit şi percepţia sa în privinţa experienţei generate de acel serviciu, atât în timpul prestării

26
cât şi după.Spre deosebire de calitatea bunurilor materiale, calitatea serviciilor este analizată
atât în timpul procesului de furnizare cât şi după prestare.

7. Reputaţie
Incertitudinea asociată selecţiei furnizorului de servicii, adesea determină
consumatorii să se intereseze de la alţii pentru a afla experienţele trăite de aceştia cu
serviciul dorit înainte de a-l achiziţiona.
Spre deosebire de un bun material, un serviciu care generează o experienţă neplăcută
pentru un client nu poate fi schimbat sau returnat prestatorului. În cazul serviciilor, aprecierile
pozitive obţinute de consumatori de la cei apropiaţi constituie o formă eficace de publicitate.

8. Siguranţa serviciilor
Siguranţa este o problemă foarte importantă, deoarece în cazul multor servicii, ca cele
medicale sau de transport aerian, viaţa clienţilor se află în mâinile prestatorilor.

9. Promptitudine
De multe ori timpul de aşteptare al clienţilor pentru a fi serviţi sunt extrem de
supărătoare.
Pentru serviciile de urgenţă ca cele medicale, poliţie sau pompieri, timpul de răspuns
este un criteriu de performanţă major. În cazul altor servicii, uneori aşteptarea poate fi
considerată un efort ce poate fi compensat prin furnizarea de servicii personalizate cu valoare
adăugată mare. Înainte ca o firma de servicii să fie luată în considerare de concurenţă, ea
trebuie să atingă un anumit nivel de dezvoltate pentru fiecare dimensiune competitivă a
serviciului furnizat.
Anumite criterii sunt esenţiale pentru a califica firma, deoarece dimensiunile
competitive sunt necesare pentru a putea furniza serviciul.
De exemplu, în cazul serviciilor de transport aerian, performanţele tehnice ale
aeronavelor şi pregătirea profesională a echipajului, în special a piloţilor, sunt criterii esenţiale
pentru calificarea firmei.
Pe lângă elementele de calificare pentru furnizarea unui serviciu, alte dimensiuni ca:
preţul, comoditatea clienţilor sau reputaţia firmei prestatoare sunt folosite de consumatori
pentru a selecta furnizorul. Timpul de care dispune un client poate influenţa decizia de
achiziţionare a unui serviciu.
De exemplu, selectarea unui restaurant pentru prânz se poate realiza luând în
considerare comoditatea, dar în cazul cinei reputaţia localului contează.

3.2 Modelul celor cinci forţe al lui Porter aplicat în cazul serviciilor

Esenţa formulării strategiei constă în identificarea orientării furnizorului de servicii

pentru a face faţă competiţiei din mediul său de afaceri.
Într-un sector economic competiţia este determinată de acţiunea mai multor forţe:
- clienţi;
- furnizori;
- firmele nou intrate;
- serviciile sau bunurile de substituţie

Practic, competiţia într-un sector de servicii depinde de cinci forţe importante

Acţiunile celor cinci forţe vor determina profitul potenţial al afacerii în cadrul acelui sector
economic.
1. Ameninţarea firmelor nou intrate

27
 Firmele de servicii nou intrate în sector aduc un volum suplimentar în piaţă şi doresc
să câştige o cotă cât mai mare din aceasta.
Posibilităţile de intrare depind de barierele existente şi de reacţia competitorilor.
Dacă barierele de intrare sunt mari posibilităţile de intrare sunt reduse. Există mai
multe moduri de configurare a barierelor de intrate :
a. Existenţa economiilor de scară
Economiile pe care o companie furnizoare de servicii le poate realiza datorită creşterii
volumului de operare.
b. Diferenţierea serviciului sau identificarea brandului generează o barieră de
intrare prin determinarea firmelor noi să depună eforturi considerabile pentru a depăşi
problemele legate de loialitatea clienţilor. Diferenţierea serviciilor reprezintă modalitatea prin
care consumatorii percep anumite particularităţi ale serviciilor oferite.
c. Cerinţele de capital
Nevoia de a investi resurse financiare importante pentru a face faţă concurenţei
generează o barieră de intrare considerabilă.
De exemplu, pentru a intra în afaceri bancare o firmă nouă trebuie să facă investiţii
importante în clădiri, echipamente şi tehnologii.
2. Puterea de negociere a cumpărătorilor este mare atunci când aceştia au multe
opţiuni de cumpărare şi este redusă atunci când opţiunile lor sunt puţine.
Ca furnizor de servicii o firmă doreşte să reducă puterea de negociere a
cumpărătorilor. Firma de servicii poate obţine un avantaj competitiv dacă ea este mai atractivă
pentru consumatori decât firmele concurente.
Tehnologia informaţiei poate reduce puterea de negociere prin folosirea programelor
de fidelizare. Aceste programe recompensează clienţii care apelează în mod frecvent la
serviciile firmei. Astfel de programe sunt posibile dacă firma are abilitatea de a urmări
activităţile şi afacerile realizate cu clienţii săi. Aceste programe sunt bine cunoscute în cazul
firmelor de comunicaţii sau de transport.
Companiile de transport aerian oferă recompense sub formă de bilete gratuite sau
reduceri pentru clienţii care apelează în mod frecvent la serviciile lor.
Puterea de negociere a furnizorilor este mare atunci când cumpărătorii au puţine
variante de a efectua achiziţii şi redusă atunci când sunt multe opţiuni. Puterea furnizorilor
este inversă puterii cumpărătorilor. O firmă furnizor doreşte ca puterea cumpărătorilor să fie
redusă.
Într-un lanţ furnizor o firmă se poate afla în poziţia de furnizor, dar şi în cea de
cumpărător. Din postura de furnizor, o firmă doreşte să crească puterea de negociere prin
crearea unui avantaj competitiv în urma reducerii opţiunilor cumpărătorilor de a se
aproviziona.
În situaţia în care firma se află în poziţia de cumpărător aceasta doreşte ca puterea sa
de negociere să fie mare. Tehnologia informaţiei poate poate ajuta la reducerea puterii de
negociere a furnizorului prin crearea pieţei electronice B2B (business-to-business).
Pieţele B2B sunt servicii comerciale furnizate folosind mediile electronice bazate pe
Internet, ce reuşesc să aducă împreună mulţi cumpărători şi vânzători [34].
3. Ameninţarea serviciilor de substituţie este mare atunci când există multe
alternative de furnizare a serviciilor şi redusă când există puţine soluţii.
În mod normal, o firmă de servicii doreşte să existe puţine variante de substituţie în
piaţa pentru serviciile sale. Desigur, această posibilitate este redusă, dar o firmă poate crea
un avantaj competitiv prin creşterea costurilor de schimbare a furnizorului.
Costurile de schimbare a furnizorului diminuează dorinţa unui client de a renunţa la
furnizorul său pentru altul.
De reţinut că aceste costuri ale schimbării furnizorului nu se reduc numai la valori

28
monetare. De exemplu, un client care vizitează site-ul Amazon.com va beneficia de asistenţa
furnizată de o aplicaţie software care pe baza achiziţionării şi a obiceiurilor de cumpărare
anterioare va elabora profilul cumpărătorului. Astfel, când clientul va vizita din nou site-ul
Amazon.com acesta va primi automat informaţii despre oferta care îl interesează Dacă clientul
schimbă site-ul, atunci el nu va mai beneficia de această asistenţă, deoarece nu are profilul
construit pe baza achiziţiilor de date obţinute cu ocazia vizitelor anterioare. Astfel,
Amazon.com a redus ameninţarea produselor sau serviciilor de substituţie, într-o piaţă în
care există mulţi substituenţi prin particularizarea ofertei la cerinţele clienţilor
Există costuri generate de schimbarea furnizorilor care sunt de natura monetară. De
exemplu, un client al unei companii de telefonie mobilă a semnat un contract pe baza căruia el
primeşte un anumit număr de minute gratis Dacă el nu doreşte să renunţe la serviciile firmei şi
se orientează către un alt furnizor, clientul va pierde acest avantaj.

4. Ameninţarea firmelor nou intrate pe piaţă este mare atunci când ele intră uşor pe
piaţă şi redusă atunci când există bariere de intrare semnificative.
O barieră de intrare este o caracteristică a unui serviciu pe care clienţii o doresc, iar
firmele existente în piaţă sau cele noi trebuie să o ofere. De exemplu, dacă o firmă doreşte să
ofere servicii bancare ea trebuie să fie capabilă să asigure instalarea de ATM-uri şi să ofere
servicii de Internet banking. În felul acesta, în domeniul bancar există bariere de intrare
semnificative generate de necesitatea folosirii tehnologiei informaţiei.

5. Rivalitatea dintre competitorii existenţi este mare atunci când competiţia este
intensă în piaţă şi redusă când competiţia este mult mai slabă. Competiţia este mai intensă în
anumite domenii decât în altele. De exemplu, în cazul comerţului cu amănuntul competiţia
este intensă şi se bazează în principiu pe preţ. Programele de fidelizare prin care sunt
furnizate clienţilor diferite reduceri reprezintă un mecanism eficient de a face faţă
concurenţei. Reducerea stocurilor este o soluţie valoroasă, inclusiv prin optimizarea
operaţiunilor în lanţul furnizor.

3.3 Lanţul valorii în cazul firmelor furnizoare de servicii

Lanţul valorii constă în evaluarea unei afaceri percepută ca un lanţ de activităţi ce

transformă intrările în rezultate care aduc valoare clienţilor.

Valoarea derivă din trei surse principale:

1. activităţile care diferenţiază serviciul în piaţă;
2. activităţile care reduc costurile;
3. activităţile care răspund cerinţelor clienţilor într-un mod rapid.

Analiza lanţului valorii urmăreşte să surprindă modul în care afacerea generează

valoare pentru clienţi prin examinarea contribuţiilor diferitelor activităţi sau a proceselor
acesteia

Strategic, o firmă de servicii trebuie să creeze valoare pentru clienţii săi.

În cazul serviciilor, clienţii sunt implicaţi în mod activ în procesul de furnizare a serviciului.
Ca o consecinţă a acestui fenomen, una sau mai multe activităţi generatoare de valoare pentru
clienţi sunt transferate acestora.
De exemplu, într-un centru de recuperare medicală activităţile fizice trebuie să le
realizeze pacienţii. În cazul transportului în comun, pasagerul identifică locul pe care se va
aşeza astfel încât acesta să-i asigure confort şi siguranţă.

29
 Firma de servicii trebuie să stabilească dacă şi cum poate implica clientul său în
procesul de furnizare a serviciului pentru a maximiza valoarea furnizată acestuia. Prin
urmare, prestatorul de servicii trebuie să cunoască sistemele de valori ale clienţilor săi şi
modul în care aceştia percep valoarea adăugată furnizată.
Natura interacţiunii firmelor furnizoare de servicii cu clienţii lor este diferită de cea a
companiilor din domeniul producţiei materiale.
Fabricanţii de bunuri tangibile oferă clienţilor produse care răspund cerinţelor
sistemelor de valori ale acestora fără implicarea lor în procesele de producţie.
În cazul firmelor furnizoare de servicii, o parte din activităţile generatoare de valoare
pentru clienţi sunt preluate de către aceştia. În felul acesta se creează o interdependenţă
majoră între sistemele de valori ale clienţilor şi furnizorul de servicii. În multe cazuri,firmele
de servicii preiau activităţile generatoare de valoare pentru care clienţii nu au suficiente
resurse, cum ar fi cunoştinţele necesare.
Faptul că firmele de servicii sunt implicate în sistemul de valori al clientului şi
îndeplinesc activităţi care nu trebuie să fie realizate de acesta, are consecinţe serioase asupra
competitivităţii şi eficienţei lor, din mai multe motive:
1. Performanţa serviciului furnizat de firmă poate fi afectată de performanţa
clientului în realizarea activităţilor generatoare de valoare ce-i revin.
2. Clienţii care nu au cunoştinţe suficiente pentru a putea evalua corect modul în
care firma de servicii realizează activităţile creatoare de valoare nu pot aprecia în mod
corespunzător valoarea adăugată de furnizor serviciului oferit.
În ceea ce priveşte prima consecinţă, managementul companiei furnizoare de servicii
trebuie să ştie că aceasta este profund implicată în sistemul de valori al clientului. De
exemplu, un bancher, pentru a furniza un credit trebuie să cunoască foarte bine bonitatea
clientului, stilul de viaţă, profilul riscului şi situaţia sa familială. O companie de servicii
competitivă trebuie să fie capabilă să preia o parte din activităţile generatoare de valoare
pentru client şi să gestioneze eficient activităţile de interfaţă între cele preluate şi cele care au
rămas să fie îndeplinite de acesta.
Prin urmare, înţelegerea profundă a sistemului de valori al clientului este esenţială
pentru succesul firmei de servicii.
A două consecinţă, poate mai importantă decât prima, constă în dificultatea sau
imposibilitatea clienţilor de a evalua corespunzător valoarea furnizată de firma de servicii şi,
implicit, competitivitatea acesteia. Această situaţie se întâlneşte în cazul în care clienţilor le
lipsesc cunoştinţele necesare pentru a înţelege activităţile generatoare de valoare îndeplinite
de companie.
Pentru a rezolva problema este necesar ca firma să definească în avans criteriile de
performanţă şi normele de aplicare pe înţelesul consumatorilor.
Practic, aceste informaţii trebuie transmise prin comunicarea directă cu consumatorii
şi prin promovarea imaginii firmei prestatoare. În felul acesta compania poate ghida percepţia
clientului cu privire la valoarea adăugată furnizată prin prezentarea în exterior a „semnelor
valorii". De exemplu, folosirea mijloacelor de transport în comun curate şi climatizate
constituie semnale sau indicatori ai valorii pe care firma de transport în comun le transmite
pasagerilor.
Valoarea adăugată rezultă din implicarea clienţilor în procesul de furnizare a
serviciului.
De exemplu, studenţii au posibilitatea de a participa în mod activ la curs. Acelaşi lucru
se întâmplă într-un spital când pacienţii în procesul de recuperare se implică şi contribuie la
generarea de valoare suplimentar.
Prin urmare, o companie de servicii trebuie să analizeze cu mare atenţie activităţile
pe care le realizează ea şi cele care revin clienţilor astfel încât să maximizeze valoarea

30
furnizată. Companiile furnizoare de servicii pot obţine avantaje competitive atunci când
creează cele mai bune condiţii pentru client ţinând cont de cunoştinţele şi expertiza acestuia.
Din punct de vedere operaţional acest deziderat se realizează pe baza desfăşurării de
către companie a următoarelor activităţi:
1. Identificarea cunoştinţelor necesare pentru a maximiza valoarea adăugată prin
furnizarea serviciului;
2. Definirea clară a părţi a celui care deţine cunoştinţele (compania sau clientul)
3. Crearea condiţiilor necesare pentru aplicarea cu succes a acestor cunoştinţe in
furnizarea serviciului.
Analiza lanţului valorii începe cu divizarea sau dezagregarea operaţiunilor companiei
în activităţi specifice sau procese de afaceri.
Activităţile sunt apoi grupate în două categorii: activităţi principale şi activităţi
suport sau secundare.
1. Activităţile principale sau funcţionale sunt cele care au o contribuţie directa la
furnizarea de valoare consumatorilor.
Aceste activităţi încep cu cele de:
a. logistică internă, depozitarea şi manipularea materialelor consumabile;
b. activităţile specifice sistemului prestator în care serviciul este furnizat clienţilor.
d. activităţile de logistică externă continuă seria proceselor de bază şi cuprind
organizarea reţelei de unităţi furnizoare de servicii, coordonarea şi colaborarea între acestea
pentru a asigura o uniformitate în furnizarea serviciului şi adaptarea la cerinţele locale unde
este amplasată unitatea de prestare a serviciului.
e. activităţile dl marketing şi vânzări sunt cele care trebuie desfăşurate pentru
promovarea serviciilor, facturarea celor prestate şi identificarea cerinţelor consumatorilor sau
a preferinţelor pentru adaptarea ofertei la aceste cerinţe.
f. activităţile prin care se determină gradul de satisfacţie al clienţilor, nemulţumirile
acestora şi aplicarea diferitelor măsuri pentru reţinerea şi fidelizarea clienţilor, inclusiv
corectarea cazurilor care au generat nemulţumiri în situaţia în care serviciul a fost
necorespunzător, adică, în caz de eşec.
Fiecare serviciu pe care firma îl oferă are propriul său lanţ al valorii. În figura 3.4 este
prezentat modelul lanţului valorii pentru firmele furnizoare de servicii.
2. Activităţile suport sau secundare asistă furnizorul de servicii prin asigurarea
infrastructurii necesare ca activităţile principale să fie realizate în mod corespunzător.
Activităţile suport ca achiziţiile de echipamente sau aprovizionarea cu materiale consumabile,
managementul resurselor umane, dezvoltarea tehnologică şi cele de infrastructură
(contabilitate, finanţare, management) contribuie la susţinerea realizării în mod eficient a
activităţilor principale din lanţul valorii.
Fiecare element al valorii generat în cazul unei firme de servicii ca aprovizionarea cu
materiale consumabile sau promovarea serviciilor, este dimensionat astfel încât activităţile să
fie realizate la cele mai mici costuri posibile fără a altera calitatea serviciului furnizat. Dacă
un anumit serviciu, în cazul firmelor care oferă pachete de servicii, nu asigură un nivel
minimal de eficienţă, atunci, în compensaţie, un alt serviciu poate fi asociat acestuia pentru a
utiliza în comun, în totalitate sau parţial, sistemul prestator.
Acesta este un exemplu de exploatare a economiei de scop şi se manifestă atunci când
lanţurile valorii specifice celor două servicii se suprapun parţial prin desfăşurarea unor
activităţi comune.
De exemplu, compania de comunicaţii Romtelecom oferă servicii de voce şi de date
folosind aceeaşi infrastructură de comunicaţii. De asemenea, companiile de telefonie mobilă
oferă servicii de date, voce şi acces la Internet folosind aceeaşi infrastructură şi aceleaşi
terminale.

31
 Activităţile principale sau cele suport pot fi o sursă majoră de avantaje competitive sau
de dezavantaje.
Pentru managementul firmei furnizoare de servicii o provocare majoră constă în
detalierea proceselor de afaceri în activităţi distincte. Acestea sunt ulterior analizate şi
folosite pentru a determina valoarea adăugată generată de firmă prin serviciile oferite.
Pasul următor constă în repartizarea costurilor pentru fiecare activitate în parte.
Analiza lanţului valorii necesită ca managerii firmei să repartizeze costurile şi activele
necesare pentru realizarea fiecărei activităţi. Analiza avantajelor competitive ce diferenţiază
firma este compatibilă cu examinarea viziunii bazate pe resurse a activelor necorporale şi a
atuurilor ca surse de competenţe diferite
O analiză atentă a activităţilor necesare furnizării serviciului permite identificarea
surselor de diferenţiere în piaţă a firmei. De exemplu, compania americanii Dell Computer a
identificat preferinţele consumatorilor de a utiliza Internetul pentru a efectua achiziţii on-line
prin customizarea comenzilor. Altfel spus, compania a fructificat această oportunitate de a
oferii mai multă valoare clienţilor decât concurenţa, datorită implicării acestora în activităţi
care diferenţiază compania Dell de principalii săi competitori.

Rolul tehnologiei în creşterea valorii adăugate furnizată clienţilor

Implicarea factorului uman în furnizarea serviciului adaugă valoare procesului
furnizor, dar poate la fel de bine să o reducă.
Principalele avantaje aferente implicării factorului uman în furnizarea serviciului, din
punct de vedere competitiv, sunt următoarele:
a. Implicarea factorului uman în prestarea serviciului limitează disponibilitatea
furnizării acestuia în timp şi spaţiu, deoarece prezenţa fizică a prestatorului este necesară în
spaţiul de furnizare a serviciului. Tehnologia informaţiei poate substitui factorul uman
eliminând astfel limitările de timp şi spaţiu.
b. Iniţiativele şi creativitatea factorului uman în prestarea serviciului pot afecta
eficienţa furnizării serviciului. Introducerea tehnologiei permite consumatorilor sa intervină în
procesul de furnizare a serviciului într-o manieră care favorizează reducerea costurilor.
De exemplu, serviciul Internet banking contribuie masiv la reducerea costurilor şi
creşterea customizării ofertei.
Substituirea factorului uman de către tehnologie încurajează companiile sa definească
în mod clar modul în care îl vor implica în furnizarea de valoare adăugată. Identificarea clară
a activităţilor care trebuie realizate numai de prestatorii umani este benefică, deoarece aceasta
permite companiei să determine modul în care substituirea factorului uman de către
tehnologie poate contribui la obţinerea unui avantaj competitiv în piaţă.
Practic, tehnologia poate adăuga competitivitate companiei prin reducerea costurilor
sau îmbunătăţirea potenţialului competitiv al acesteia. De exemplu, aplicarea tehnologiei
informaţiei dă posibilitatea unei companii să îşi optimizeze procesul de furnizare a serviciului,
să standardizeze serviciul şi, ca o consecinţa directă, să garanteze calitatea serviciului oferit,
indiferent de loc şi timp.
Folosirea tehnologiei permite companiei să redefinească rolul şi impactul factorului
uman în procesul de furnizare a serviciului din perspectiva creării de valoare adăugată. O
astfel de redefinire va conduce la reducerea numărului de angajaţi şi la o alocare mai eficientă
a resurselor disponibile.
Problema strategică principală generată de extinderea bazei tehnologice a firmei
furnizoare de servicii, constă în identificarea contribuţiei atât a tehnologiei cât şi a factorului
uman pentru a genera valoare şi obţinerea unui avantaj competitiv durabil.
De exemplu Intranetul unei firme furnizoare de servicii poate fi utilizat pentru rularea
unor aplicaţii software colaborative care pot îmbunătăţi semnificativ procesele de comunicare

32
şi colaborare necesare pentru realizarea activităţilor operaţionale şi celor dedicate
managementului companiei. De asemenea, folosind intranetul ca infrastructură informatică
compania poate furniza servicii on-line angajaţilor din domeniul managementului resurselor
umane, de exemplu, planificarea concediilor, salarizare, promovare, instruire, recrutare
internă de personal etc.
Configurarea unei reţele de calculatoare de tip extranet reprezintă o alternativă
modernă pentru dezvoltarea tehnologică. Extranetul permite unei firme de servicii şi
partenerilor ei să utilizeze în comun Web-ul pentru optimizarea proceselor. De exemplu,
companiile de transport aerian împreună cu aeroporturile unde operează sau cu companiile de
turism angajate în vânzarea serviciilor de transport utilizează astfel de aplicaţii software. În
final, portalurile de comerţ electronic pot în mod eficient să îmbunătăţească achiziţia
echipamentelor sau aprovizionarea cu materiale consumabile folosind pieţele electronice
pentru furnizori .
În cazul activităţilor sau a proceselor principale, tehnologia informaţiei are câteva
contribuţii de importanţă strategică pentru firma furnizoare de servicii. În cazul activităţilor de
logistică internă pot fi utilizate sisteme informatice pentru gestiunea stocurilor, localizarea
articolelor în stoc şi manipularea lor.
La nivelul operaţiunilor firmele din ce în ce mai mult substituie factorul uman cu
tehnologia. De exemplu, în cazul firmelor de proiectare, o mare parte din activităţile curente
sunt realizate folosind diferite aplicaţii ale tehnologiei informaţiei .
În cazul logisticii externe întâlnim sistemele de rezervare pentru efectuarea comenzilor
on-line. De exemplu, rezervările on-line pentru servicii hoteliere sau de transport aerian.
Activităţile de marketing şi vânzări utilizează aplicaţii software pentru realizarea
operaţiunilor de marketing ţintit şi marketing interactiv folosind Internetul ca infrastructură
informatică.
În final, aplicaţiile CRM (Customer Relationship Management) permit o mai bună
coordonare şi integrare a sistemului de management a relaţiilor cu clienţii. În felul acesta,
identificare nemulţumirilor clienţilor, foarte importantă în cazul serviciilor, corectarea
acestora şi fidelizarea clienţilor pot fi îmbunătăţite semnificativ.
Conceptul de lanţ al valorii poate ajuta managementul companiei furnizoare de
servicii să identifice unde şi cum trebuie să aplice avantajele strategice ale tehnologiei
informaţiei.
Analiza lanţului valorii arată cum diferite tipuri de tehnologii ale informaţiei şi
comunicaţiilor ar putea fi aplicate la anumite procese de afaceri pentru a ajuta firma sa obţină
avantaje competitive durabile. Managerii trebuie să ţină cont de nivelul de integrare verticală
al companiei atunci când compară structura costurilor activităţilor din lanţul valorii cu cele ale
competitorilor. Compararea între o companie complet integrată şi una parţial integrată
necesită ajustări ale costurilor firmei, precum şi ale celor suportate de clienţii finali.
Menţinerea avantajului competitiv
Managementul cunoştinţelor este foarte important pentru furnizorii de servicii,
deoarece acesta le permite să obţină un avantaj competitiv şi să-l menţină în timp. Cu toate
acestea, companiile furnizoare de servicii trebuie să se asigure de continuitatea
competitivităţii în spaţiu geografic, acolo unde există facilităţi de prestare a serviciului.
Băncile, companiile de consultanţă, firmele de transport şi în general toţi furnizorii de
servicii care au un sistem de prestare a serviciului distribuit geografic, trebuie să se asigure că
indiferent de locaţie, serviciile sunt furnizate într-o manieră comparabilă şi la acelaşi nivel de
competitivitate, chiar dacă circumstanţele sunt altele, iar clienţii sunt foarte diferiţi. Această
continuitate se poate realiza prin standardizarea procesului de furnizare a serviciului şi a
serviciului în sine.
Standardizarea proceselor şi a procedurilor elimină influenţele circumstanţelor în

33
furnizarea serviciului, iar în anumite situaţii, acestea necesită ajustări minore.
Această abordare este eficientă pentru implementarea unei strategii de diferenţiere şi
furnizare a serviciului şi, în acelaşi timp, poate produce economii semnificative prin
reducerea sau chiar eliminarea fluctuaţilor cererii şi a incertitudinii.
Standardizarea procesului în furnizarea serviciului poate fi aplicată în orice situaţie în
care clientul nu este implicat în prestarea serviciului, cum ar fi cazul firmelor de curăţenie. La
fel şi când standardizarea implică într-o oarecare măsură participarea clientului la prestarea
serviciului amplificând astfel valoarea adăugată furnizată acestuia. Lanţul de restaurante „fast-
food" prin garantarea calităţii serviciului furnizat reprezintă un exemplu excelent pentru
firmele care oferă servicii de mentenanţă. În cazul standardizării rezultatului, menţinerea
competitivităţii furnizării serviciului nu se mai realizează la nivel de proces ci la nivelul
rezultatelor sistemului de prestare. În această abordare, calitatea serviciului este descrisă
printr-un set de criterii utilizate pentru evaluarea performanţei serviciului prestat şi prin norme
pe baza cărora serviciul va fi apreciat dacă este de bună calitate sau competitiv.
De exemplu, în cazul mentenanţei pentru lifturi, durata maximă între două întreruperi
succesive poate fi luată în considerare atunci când este evaluată calitatea serviciilor prestate.
Standardizarea rezultatului este uneori necesară dacă procesul de furnizare a
serviciului implic un grad înalt de nepredictibilitate din partea clienţilor. Învăţământul este un
exemplu foarte bun pentru astfel de situaţii. Este dificil, dacă nu, chiar imposibil, să fie
standardizat procesul de furnizare a serviciului (predare), datorită dificultăţilor de
predictibilitate şi a circumstanţelor individuale în care predarea unui curs sau desfăşurarea
unui curs poate avea loc. Fiecare grup de studenţi are propria sa identitate. Pentru a garanta
continuitatea competitivităţii pentru acest gen de serviciu este necesară standardizarea
rezultatului Adică, ce cunoştinţe şi aptitudini au obţinut studenţii la finalul cursului. Această
standardizare a rezultatului merge mână în mână cu accentuarea competenţei şi a autonomiei
prestatorilor. Profesorii au nevoie de o perioadă lungă de instruire şi îndrumare pentru a-şi
dezvolta aptitudinile didactice necesare.

3.4 Strategii generice pentru furnizarea serviciilor

O strategie pe termen lung sau generică se referă la modul în care firma poate concura
cel mai bine pe piaţă. Orice strategie pe termen lung care generează un avantaj competitiv se
încadrează în una din cele trei strategii generice:

1. Leadership-ul prin costuri (lider de cost) este abilitatea unei firme de a proiecta şi
presta un serviciu comparabil, dar mult mai eficient decât concurenţa. Liderii de cost depind
de anumite abilităţi pentru a putea realiza şi susţine această poziţie strategică în piaţă. Practic,
ei excelează prin reducerea cheltuielilor şi creşterea eficienţei.
2. Diferenţierea este abilitatea unei firme de a furniza o valoare unică şi superioară în
termeni de calitate, caracteristici şi categorie de clienţi.
3. Focalizarea este abilitatea unei firme de a furniza servicii pentru unul sau mai
multe grupuri de consumatori. O astfel de strategie, indiferent dacă este ancorată pe bază de
costuri reduse sau diferenţiere, încearcă să satisfacă nevoile unui segment de piaţă particular.
Michael Porter a sesizat că avantajul competitiv al unei firme într-o industrie este
determinat de scopul competitiv - adică, de dimensiunea pieţei ţintă vizată de afacere. Practic,
o firmă poate alege pentru afacerea sa o piaţă ţintă îngustă (o nişă de piaţă) sau o piaţă extinsă.
I. Strategia orientată pe costuri reduse (leadership prin costuri sau lider de cost)
necesită facilităţi eficiente, un control riguros asupra costurilor şi folosirea de tehnologii
inovative.
O firmă de servicii care are o poziţie bazată pe costuri reduse beneficiază de o apărare
solidă în faţa concurenţei, deoarece firmele mai puţin eficiente vor avea probleme datorită

34
presiunilor concurenţiale.
Implementarea unei strategii orientate pe costuri reduse necesită investiţii masive de
fonduri în echipamente, practicarea de preţuri agresive şi realizarea unei cote de piaţă mari.
Cota de piaţă ridicată îi conferă firmei o putere de negociere cu furnizorii săi mai mare.
Datorită costurilor reduse, liderul cu cele mai mici costuri este capabil să practice
preţuri inferioare pentru serviciile sale faţă de concurenţă şi să obţină un profit semnificativ.
Preţurile reduse servesc ca bariere de intrare, deoarece puţine firme nou venite vor fi capabile
să obţină avantajul de cost al liderului. Astfel, liderii de cost pot câştiga peste medie în
sectorul lor.
Prin urmare, o firmă de servicii poate implementa o strategie bazată pe costuri reduse
folosind o varietate de soluţii .
1. Identificarea clienţilor interesaţi de costuri reduse
Servirea anumitor clienţi costă firma mai puţin decât ceilalţi. Prin urmare, aceştia sunt
vizaţi de furnizorii de servicii. Înfiinţarea liniilor de transport aerian „low cost" reprezintă un
argument forte pentru a susţine această abordare Compania de transport aerian Blue Air care
operează pe aeroportul Băneasa este un bun exemplu pentru abordarea strategica bazata pe
costuri reduse.
2. Standardizarea unui serviciu obişnuit
Furnizarea unui serviciu profesional de rutină la un cost redus reprezintă o soluţie de
creştere a eficienţei prestatorului sau încadrarea furnizării serviciului într-un buget redus. De
exemplu furnizarea de servicii medicale de rutină persoanelor aflate într-un centru de asistenţă
socială.
3. Reducerea personalului prestator
Riscul potenţial mai mare generat de reducerea personalului în sistemul de furnizare a
serviciului poate fi acceptat de clienţi dacă nivelul lor de comoditate creşte, iar timpul de
servire se reduce De exemplu, serviciile furnizate de ATM-uri sunt comode pentru clienţi,
deoarece oferă acces permanent la sistem pentru a putea retrage numerar limitând astfel
interacţiunea acestora cu personalul din bancă, în consecinţă această tehnologie a redus
costurile de tranzacţionare din bănci.
4. Reducerea costurilor de reţea
În mod obişnuit costurile de lansare în afaceri ale firmelor furnizoare de servicii („start
up"-uri) pot fi reduse, dacă acestea operează în reţea folosind aceiaşi furnizori şi deservind
clienţi cu nevoi şi preferinţe comune. Companiile de transport şi cele de distribuţie a energiei
electrice înregistrează costuri fixe substanţiale aferente liniilor de transport şi, din acest motiv,
ele caută soluţii să reducă costurile de operare.
5. Decuplarea operaţiunilor de prestare a serviciului de cele ce necesită prezenţa
clienţilor
Multe servicii, cum sunt cele furnizate de cabinetele de stomatologice sau de firmele
de transport în comun, sunt în mod inerent „on-line", deoarece ele pot să presteze serviciul
numai în cazul în care clientul este prezent.
Pentru servicii la care clientul nu trebuie să fie prezent, prestarea permite o
„decuplare" a anumitor operaţii care sunt realizate „offline". De exemplu, o curăţătorie are un
birou unde primeşte bunurile pentru a fi curăţate, dar operaţiile de curăţire se realizează
efectiv într-o altă locaţie. Îndeplinirea serviciilor „offline", adică fără prezenţa clientului,
permite realizarea unei economii semnificative prin reducerea costurilor, deoarece se pot
obţine economii de scară şi utilizarea facilitaţilor cu cost redus (clădiri, terenuri sau
echipamente). Prin decuplarea operaţiilor necesare furnizării serviciului de cele care nu
necesită prezenţa clienţilor pot fi create condiţii similare cu cele existente într-o fabrică.
II. Strategia de diferenţiere
Această strategie urmăreşte crearea de avantaje competitive nu prin reducerea

35
costurilor, ci prin maximizarea valorii furnizate clientului. Raţionamentul pe care se bazează
această strategie constă în furnizarea unei valori mai mari clienţilor, iar efortul suplimentar
necesar pentru a realiza acest obiectiv va fi recompensat în piaţă prin preţuri premium.
Practic, esenţa strategiei de diferenţieri constă în crearea unui serviciu care este perceput de
consumatori ca fiind unic.
Strategiile care depind de diferenţiere sunt proiectate pentru a atrage consumatorii cu o
sensibilitate specială pentru un anumit atribut al serviciului. Adesea, fidelizarea clienţilor
permite unei firme să practice un preţ premium pentru serviciile sale. Abordările orientate pe
diferenţiere pot lua mai multe forme, ele pot fi centrate pe imaginea mărcii, tehnologie,
caracteristici, servicii clienţi, reţeaua comercială folosită sau alte caracteristici. O strategie de
diferenţiere nu ignoră costurile, dar ţinta sa principală constă în atragerea cleinţilor loiali. De
multe ori, diferenţierea serviciilor se realizează în moduri diferite prin practicarea unor costuri
ce ţintesc clienţii care sunt dispuşi să plătească un preţ premium .
1. Transformarea componentelor intangibile în elemente tangibile
Prin natura lor serviciile sunt în mare parte intangibile şi ele nu oferă consumatorilor
elementele fizice care să-i ajute să-şi amintească de furnizori atunci când doresc să efectueze
o nouă achiziţie.
Multe hoteluri recunosc nevoia de a oferi ceva tangibil clienţilor pentru ca aceştia să-şi
reamintească de ele atunci când doresc să achiziţioneze din nou servicii de cazare. În acest
sens, o parte din hoteluri oferă clienţilor o dovadă fizică, de exemplu, un pix, creion, o agendă
cu numele şi datele de contact ale hotelului respectiv etc.
2. Customizarea serviciului standard
Furnizarea unui serviciu customizat clienţilor săi la un cost redus poate face ca firma
respectivă să fie percepută ca oferind mai multă valoare decât concurenţa.
De exemplu, un recepţioner la un hotel care se adresează unui oaspete pe numele mic
face o impresie bună şi poate determina clientul să apeleze din nou la serviciile hotelului.
Saloanele de cosmetică au adăugat la ofertele lor mai multe caracteristici personalizate
pentru a se diferenţia de frizerii. De exemplu, un client este servit de un anumit prestator, iar
existenţa unui spaţiu plăcut în cadrul sistemului de prestare (muzică, bar, posibilităţi de
relaxare etc.) face ca timpul de aşteptare să fie perceput că trece mai repede. Eforturile
restaurantului „fast food" Burger King de a promova politica de preparare a alimentelor la
comandă este o încercare de a se diferenţia de concurentul său McDonald's care procesează
alimente pe stoc în cantităţi reduse.
3. Reducerea riscului perceput
Lipsa de informaţii necesare achiziţionării unui serviciu generează un sentiment de
asumare a riscului pentru mulţi clienţi. Lipsa cunoaşterii serviciului, cum este cazul
reparaţiilor auto, face ca mulţi clienţi să irosească timp preţios pentru a obţine informaţii
despre prestatorii potenţiali ai serviciului şi a se asigura că aceştia vor furniza serviciul aşa
cum pretind. În acest scop, au fost instalate camere video în unităţile de service auto şi
monitoare în spaţiile de aşteptare unde se află clienţii.
4. Instruirea personalului
Investiţia în dezvoltarea şi instruirea personalului conduce la îmbunătăţirea calităţii
serviciului, iar firma poate obţine un avantaj competitiv greu de copiat. Firmele care au
rezultate foarte bune sunt cunoscute pentru calitatea programelor de instruire. În anumite
cazuri, câteva firme au înfiinţat centre comune pentru instruire.
5. Controlul calităţii
Furnizarea unui serviciu cu un nivel calitativ constant în mai multe locaţii unde firma
de servicii deţine facilităţi este o provocare majoră pentru aceasta, mai ales când sistemul
prestator se bazează mai mult pe manoperă. Firmele au încercat să rezolve această problemă
prin instruirea personalului, elaborarea de proceduri explicite, folosirea de tehnologii noi şi

36
supravegherea directă a procesului de prestare. Problema calităţii serviciului este mai departe
complicată de decalajul potenţial dintre aşteptările clienţilor şi experienţa acestora cu
serviciile achiziţionate anterior.
III. Strategia de focalizare
Această strategie este construită în jurul ideii de a servi foarte bine o piaţă ţintă
limitată (nişă de piaţă) prin satisfacerea nevoilor specifice ale clienţilor.
Segmentul de piaţă ar putea fi un grup de consumatori, do exemplu, persoanele care
doresc să trimită bani acasă; un serviciu de exemplu, persoanele care folosesc serviciul de
Internet banking sau o regiune geografică, de exemplu, un campus universitar.
Unităţile medicale specializate, cum sunt clinicile, aplică această strategie şi pot obţine
avantaje competitive semnificative faţă de spitale, deoarece acestea din urmă oferă servicii pe
o piaţă mult mai mare şi mai diversificată.
Prin focalizarea asupra unui singur tip de serviciu medical şi organizarea întregii
unităţi medicale pentru furnizarea acestuia, clinica poate practica costuri mai mici şi oferi o
calitate mai bună, reducând semnificativ timpul în care pacienţii sunt trataţi.
Un alt exemplu îl reprezintă televiziunea prin cablu. O întreagă industrie a apărut din
dorinţa firmelor de cablu de a furniza servicii TV în localităţile rurale izolate care au fost
ignorate de furnizorii de servicii de televiziune clasici. La fel, firmele de transport auto care
folosesc microbuze ce deservesc anumite zone geografice din ţară constituie un bun exemplu
al aplicării strategiei de focalizare.
Strategia de focalizare se construieşte pe premiza că firma poate servi piaţa ţintă vizată
mult mai eficient decât o pot face celelalte companii care se adresează unei pieţe extinse. Prin
urmare, firma obţine avantaje competitive din segmentul său de piaţă prin satisfacerea
nevoilor specifice ale clienţilor mai bună şi/sau prin practicarea unor costuri mai reduse
datorită specializării. Astfel, strategia focalizării este aplicată atât în cazul diferenţierii cât şi al
conducerii prin costuri reduse, mai degrabă pe un segment de piaţă limitat sau pe un număr
redus de nişe de piaţă decât la nivelul întregii pieţe.
Succesul acestei strategii depinde de selectarea clienţilor prin segmentarea pieţei
pentru proiectarea serviciilor principale, clasificarea clienţilor conform valorilor pe care
aceştia le asociază serviciului şi poziţionarea aşteptărilor uşor sub nivelul de performanţa
perceput de aceştia .
Obţinerea unui avantaj competitiv de o firmă de servicii înseamnă utilizarea
inteligentă a resurselor sale, dar menţinerea lui în timp reprezintă o mare provocare. În
practică, pot fi identificate patru mecanisme care acţionează pentru a eroda sau distruge
un avantaj competitiv:
1. Imitaţia este indubitabil mecanismul de erodare cel mai cunoscut si aceasta s-a
consolidat prin practici de „benchmarking".
De exemplu, în cazul serviciilor de distribuţie o firmă a aplicat strategia costurilor
reduse prin limitarea portofoliului de produse destinate vânzării, reducerea suprafeţei de
expunere şi minimizarea numărului de angajaţi. Această abordare a fost preluată ulterior de
alte firme care au mers mai departe, aplicând aceeaşi logică, adică, mai puţine produse, mai
puţin confort în magazin şi aşa mai departe.
2. Substituţia adesea implică inovarea produselor prin care bunurile fizice şi
serviciile sunt înlocuite de altele noi. Esenţa substituţiei constă în faptul că aceeaşi
caracteristică ce vizează acelaşi grup de clienţi este realizată de un bun sau serviciu nou
bazându-se pe o tehnologie nouă sau una diferită (convergenţa tehnologică) De exemplu,
firma Ikea oferă mobilier modular care permite clienţilor să-şi monteze singuri mobila
achiziţionată. De asemenea, este interesant de observat că soluţiile de substituţie pot fi
rezultatul „procesului de inovare” care poate conduce la schimbarea regulilor competiţei. De
exemplu, furnizarea de cursuri la distanţă prin aplicarea tehnologiei „e-learning" a schimbat

37
radical modelul clasic de predare şi evaluare a cursanţilor [34].
3. Mecanismul de mobilizare a resurselor poate avea mai multe cauze
El poate rezulta dintr-o pierdere internă - de exemplu, când un angajat foarte bine
pregătit profesional ce deţine cunoştinţe tacite foarte importante pentru furnizarea serviciilor
părăseşte firma. De asemenea, acest proces poate să apară şi datorită unor cauze externe care
cuprind acţiuni ale concurenţei - de exemplu, când un angajat părăseşte firma şi se angajează
la o firmă concurentă după ce aceasta l-a ademenit cu o ofertă atractivă.
4. Deprecierea artificială a resurselor este acţiunea firmelor concurente de a
reduce potenţialul resurselor firmei de a furniza valoare pentru consumatori
Deprecierea resurselor este un atac care ia forma răspândirii de zvonuri, generării de
nemulţumiri false, folosirii de publicitate comparativă negativă sau apelării la diferite
modalităţi de a împiedica firma să-şi folosească resursele sale, de exemplu, prin diferite
reglementări de mediu sau modificări de standarde.
În timp ce fiecare strategie generică permite unei firme să îşi maximizeze anumite
avantaje competitive, acestea expun firma la mai multe riscuri concurenţiale. În tabelul 3.1
sunt prezentate principalele riscuri care pot afecta fiecare strategie generică în parte

Tabelul 3.1.
Riscurile aferente strategiilor generice
Strategie genetică Riscuri
Leadership prin costuri (lider de cost) • Schimbările tehnologice
• Imitare de către concurenţă
• Focalizarea pe costuri poate genera pe anumite nişe
de piaţă rezultate mai bune decât leadership-ul prin
costuri
• Erodarea elementelor de susţinere a conducerii prin
costuri reduse
Diferenţiere • Imitarea de către concurenţă
• Bazele pentru diferenţiere devin mai puţin
importante pentru consumatori
• Firmele care îşi focalizează eforturile prin
diferenţierea ofertei pot furniza o ofertă mai bună pe
segmentele vizate.
Focalizare • Strategia de focalizare este imitată de concurenţă
• Segmentul ţintă devine structural neatractiv. Adică,
se produce erodarea structurii şi dispariţia cererii
• Avantajele operării pe scară mare devin importante
pentru acest tip de serviciu

38
 CAPITOLUL 4
MANAGEMENTUL CALITĂŢII SERVICIILOR

4.1. Principiile, componenţa, caracteristicile calităţii şi managementului calităţii

serviciilor
În domeniul serviciilor este dificil de atins o calitate uniformă, din cauză că intervin o
mulţime de factori care pot determina erori în activitatea de servire. Calitatea poate fi afectată
de diferite categorii de personal, de echipamente, sistemul de producţie, client. Chiar dacă se
asigură o optimizare din punct de vedere tehnic a procesului, care să permită atingerea unor
calităţi înalte, din cauza participării preponderente a clientului, a personalului în contact,
calitatea serviciilor este supusă riscului defectelor, intervenind o serie de factori care nu se
întâlnesc în (şi nu afectează) sistemele mecanizate şi automatizate din fabricile tradiţionale. În
special acele etape ale servirii care necesită contactul direct cu clientul trebuie bine pregătite, cu
multă grijă, şi concepute astfel încât să rămână cât mai puţin loc pentru situaţii neprevăzute,
neorganizate optim.
Calitatea serviciilor este legată de toate etapele prestaţiei, începând cu comanda
iniţială, până la vânzare (prestarea acoperitoare) şi perioada următoare acesteia. Ţinând
cont de intangibilitatea serviciilor, aceste caracteristici pot fi numite de „prestaţie calitativă
permanentă şi ele constituie tot mai mult un element central pentru conducerea în servicii şi
deci un factor cheie în strategia managerială.
Calitatea în servicii mai poate fi definită drept conformitatea cu exigenţele
clientului sau crearea de avantaje (de valoare) pentru client, sau plusul calitativ (şi de
utilitate) al procesului faţă de calitatea elementelor folosite.
Calitatea în domeniul serviciilor are două componente:
• calitatea procesului servirii;
• nivelul de calitate al efectului servirii, serviciul real oferit
Astfel, conceptul de calitate include desfăşurarea calitativă a activităţii, conform structurii
sistemului de servucţie ( acest sistem se referă la descrierea generală a realizării servirii)
şi organizării de firmă, care determină efecte de servire (serviciul în sine), deci şi,
concomitent receptarea de către beneficiar a unei satisfacţii, unei impresii de calitate care să-l
mulţumească.
În acest sens un rol central are imaginea pe care şi-o formează clienţii asupra calităţii
(subiectivă), poate mai mult decât efectul obiectiv, firmele de servicii trebuind să acţioneze
pentru crearea (atingerea) efectului real şi a celui subiectiv, atât pentru calitate, cât şi pentru
percepţia de calitate.
Dacă se doreşte atingerea unei calităţi excepţionale, managerul trebuie să aibă în
vedere că oferta trebuie să corespundă nevoilor segmentului de clientelă vizat, servirea să fie
excelentă, atât în ceea ce priveşte serviciul central, cât şi pentru serviciile periferice
(acestea să fie cel puţin satisfăcătoare) şi toate împreună să formeze un ansamblu
coerent şi permanent.
De aici rezultă următoarea concluzie: serviciul trebuie să fie uniform, să se adreseze
unui segment de piaţă precis şi să fie prestat pe toată durata corespunzătoare.
Calitatea cea mai bună este aceea care, într-o situaţie dată (inclusiv de tarif), satisface
clientul.
Caracteristica principală a calităţii serviciilor este aceea de a fi întotdeauna
relativă, relativă la loc, timp, context, prestator, prestaţia propriu-zisă, natura şi competenţa
serviciului şi, mai ales, relativ la receptor (la starea sa obiectivă şi subiectivă, generală şi
imediată, la motivaţie etc).
În domeniul serviciilor, calitatea poate fi corelată cu personalitatea (relaţie directă

39
cu clientul), legată de personalizarea serviciilor. Pentru atingerea calităţii sunt importante
deci, pe lângă procesul propriu-zis, comportamentul în relaţia cu beneficiarul cât şi
judecata şi aprecierea profesională. Aceste aspecte constituie un veritabil „triunghial calităţii".
Aceste aspecte relative la clientelă constituie însă numai unul din elementele de luat în
considerare. Contează şi relaţionalitatea internă, între componentele servucţiei. Celelalte
elemente ale modelelor de calitate se referă aşadar la materiale, echipamente, instalaţii, precum
şi la personal (rapiditate, dexteritate, cunoştinţe profesionale şi alte aspecte privind personalul
în contact şi restul personalului).
Toate aspectele amintite trebuie avute în vedere în mod echilibrat, pentru că, a insista
prea mult pe unul din aceste elemente poate afecta calitatea însăşi sau poate amplifica
nejustificat costurile de calitate, iar ignorarea vreunuia are, de asemenea, efecte negative.
Calitatea este deci o problemă de echilibru, însă mai complexă, pe mai multe planuri,
inclusiv în sensul că, deşi ea necesită unele costuri, non-calitatea poate costa mai mult.
Legăturile dintre calitatea percepută şi calitatea reală sunt foarte importante, tocmai
pentru că aprecierile pot fi diferite la nivelul clienţilor faţă de percepţia din partea prestatorului
direct, iar acesta din urmă poate fi diferită de cum o gândeşte managerul. De asemenea, între
percepţiile de calitate ale diferiţilor clienţi apar variaţii nelimitate.
Pentru a-şi putea asigura elementele de cunoaştere concretă, suficiente pentru aprecierea
serviciilor, ar trebui ca clienţii să utilizeze servicii de acelaşi tip, comparabile sau asemănătoare
înainte de a beneficia de serviciul respectiv. Acesta este urmarea faptului că serviciile sunt
intangibile, imateriale, irepetabile strict la fel.
Impresiile pe care şi le fac aceştia sunt de importanţă capitală. Percepţiile de
calitate ale clientelei privesc aspecte legate de cadrul desfăşurării activităţii, dar şi de
gesturile prestatorului, în legătură şi independent de prestaţia respectivă.
Clientul îşi dă seama foarte rar că este bine servit şi exteriorizează (face cunoscut)
acest lucrul şi mai rar; dar orice rabat de calitate este pus în evidenţă în percepţia acestuia. O
dată plătiţi serviciul, pretenţiile de calitate tind spre perfecţiune.
Se întâmplă ca, tot din cauza caracterului intangibil, preţul ca unic element exact
măsurabil - să fie considerat măsura calităţii serviciului, în percepţia clientului (mai ales atunci
când produsul este mai complex, existând multe prestaţii greu de apreciat, mai ales că e mare
riscul unor aprecieri greşite şi când nu există experienţe anterioare ca termen de comparaţie).
Aşa se face că, criteriile pe care clienţii le utilizează pentru evaluarea serviciilor sunt foarte
subiective şi variază după circumstanţe.
Dintre aspectele care compun conceptul de calitate a servirii evidenţiem, de
exemplu, comportamentul şi atitudinea (primitoare) a personalului, durata servirii,
posibilităţile de informare şi reclama aferentă, amplasarea unităţii de servire şi accesul la
aceasta, aspectul exterior, respectiv interior şi confortul existent, varietatea şi complexitatea
(gradul de agregare) serviciilor şi produselor oferite şi gradul de personalizare. Asemenea
elemente au importanţă pentru gradul de personalizare. Asemenea elemente au importanţă
pentru formarea imaginii subiective a clientelei, dar şi pentru rezultatul efectiv al acesteia.
În condiţii normale, clientele poate considera drept cele mai importante caracteristici:
preţul, rapiditatea servirii, comoditatea personală, atitudinea prestatorului etc.
În alte condiţii aceste criterii pot conta mai puţin şi pot deveni importante altele
auxiliare. Managerii care-şi cunosc mai bine clientela vor şti mai bine, deci să o atragă.
Prin strategiile adoptate de firma de servicii, ei vor prevedea un anumit nivel şi o
anumită competenţă a calităţii, pe baza căreia se va regăsi o anumită calitate la beneficiar,
dar aceasta din urma, modul în care el recepţionează calitatea, depinde mult şi de aşteptările
clientului, de impresia pe care şi-a făcut-o înainte despre cum şi la nivel va fi servit.
Toate aceste elemente amplifică subtilitatea şi complexitatea calităţii în servicii.
Managerii care urmăresc elementele amintite pot da calitate, dar dacă cunosc criteriile

40
clienţilor, au şanse mai mari să-şi conceapă serviciile în aşa fel încât să poată formula nişte
promisiuni care să corespundă acestora şi ca şanse mai mari de a fi îndeplinite.
Efectele sunt în mod direct sau indirect benefice pentru firma prestatoare (cum ar fi
efectul asupra revenirii clienţilor sau asupra transmiterii unei anumite imagini către clientela
potenţială, către piaţă în general). Efectele pot avea semnificaţie diferită pentru prestator, pe de
o parte, şi client, pe de altă parte. Pot exista efecte diverse şi pot apărea efecte negative.
Dacă aprofundam cazul duratei de servire, pentru prestator, desigur, este benefic, sub
aspectul productivităţii, ca numărul de clienţi serviţi să fie cât mai mare, deci timpul de servire
să fie cât mai redus. Prin asigurarea unui timp diminuat afectat servirii, se realizează şi
interesul clientului de rezolvare rapidă a problemei sale; ca efect indirect, firma poate
beneficia de o mai mare stabilitate pe piaţă prin permanentizarea unei clientele în urma unei
serviri prompte şi rapide. în unele cazuri însă (este vorba de aspectele de petrecere a timpului
liber, de serviciile aferente acestuia), este preferabil ca durata contactului prestator -
client, pentru creşterea satisfacţiei clientului şi a imaginii lui despre calitatea servirii, să fie
cât mai mare. în acest scop firma va studia în profunzime toate implicaţiile şi toţi factorii
determinanţi ce trebuie avuţi în vedere la stabilirea timpului optim de servire (pe lângă
durată, intervine şi alegerea, atunci când acesta este la îndemâna deciziei prestatorului
momentului servirii). Există şi modele statistico - matematice ce pot perfecţiona studierea
timpului de servire şi în general a calităţii servirii. De exemplu, teoria aşteptării poate fi
folosită în cazul unor unităţi singulare de servire (recepţii hoteliere, unităţi de alimentaţie
publică cu autoservire, cu un singur punct de încasare, alte puncte de servire ca chioşcuri, baruri
şi altele). în cadrul acestora, sosirile clienţilor sunt aleatoare, considerate în unitatea de timp
ca având o distribuţie de tip Poisson, iar timpul de servire este o variabilă aleatoare cu
distribuţie exponenţială. Servirea se face în ordinea solicitărilor clienţilor (după regula „primul
sosit primul venit").
In asemenea analize pot fi stabiliţi mai mulţi parametri pentru caracterizarea nivelului
de servire, evidenţiind diverse aspecte ale sistemului în general şi al calităţii în special. Aceştia
trebuie corelaţi cu obiectivele fixate de firmă (profit imediat, îmbunătăţirea imaginii,
consolidarea şi creşterea poziţiei pe piaţă), totul în funcţie de categoria unităţii de servire.
Toate aceste analize au scopul de a trage concluzii privind calitatea servirii, în sensul
perfecţionării structurii agregatului servirii, reorganizării sistemului de aşteptare după caz
(incluzând dimensionarea optimă a spaţiilor de aşteptare şi a spaţiilor de servire propriu-
zisă; de exemplu, în cazul unei autoserviri, pe baza fluenţei fluxului de cumpărători; respectiv
după frecvenţa eliberării locurilor la mese, a duratei servirii mesei şi timpului mediu de
aşteptare rezultat). Sistemul de încasare trebuie de asemenea optimizat pentru evitarea
cozilor necorespunzătoare la casierii (încasarea se poate face la ieşirea din sală sau la capătul
liniei de autoservire, numărul de case fiind şi el adaptat corespunzător.

4.2.Ipostazele calităţii serviciilor

Se constată că, în practică, de regulă, calitatea unui serviciu nu este percepută în

acelaşi mod de furnizorul şi de client, întrucât ei se raportează la referinţele diferite.
Astfel, în timp ce furnizorul se raportează la specificaţiile din documentaţia
serviciului (standarde, norme, caiete de sarcini, regulamente, etc), clientul apreciază
calitatea serviciului în funcţie de necesităţile / cerinţele sale. Acestea depind, la rândul
lor, de mai mulţi factori sociali (de exemplu, nivelul de educaţie şi instruire) şi economici (de
exemplu, bugetul disponibil), variind de la o persoană la alta.
Pentru a reduce această discrepanţă, este necesar ca specificaţiile serviciului să
corespundă cerinţelor şi aşteptărilor clienţilor. Această adaptare se poate obţine prin diferite
metode şi tehnici de marketing aplicate clienţilor potenţiali ai viitorului serviciu, înainte de

41
 proiectarea şi realizarea acestuia.
Diagrama Euler pune în evidenţă trei ipostaze uzuale ale calităţii, între care există
discrepanţe , respectiv:
I - Calitatea cerută şi aşteptată de client („necesităţi", „cerinţe"). Acesta rezultă
din necesităţile şi cerinţele clientului în legătură cu un anumit serviciu.
II. Calitatea furnizată de proiectare („specificaţii"). Proiectarea unui serviciu
se poate efectua fie de către prestator, fie de către o altă firmă specializată în proiectarea
anumitor tipuri de produse sau servicii. Proiectanţii stabilesc „specificaţiile serviciului"
(incluzând caracteristicile acesteia) pe baza cerinţelor referitoare la calitate, în care
sunt incluse, cu diferite ponderi, atât cerinţele şi aşteptările clienţilor, cât şi condiţiile
interne ale organizaţiei şi cerinţele societăţii referitoare la calitate.
Este deci posibil ca o parte a cerinţelor şi aşteptărilor clienţilor să fie ignorată (mai
ales dacă se referă la „necesităţile implicate") sau chiar să nu fie posibilă - din punct de
vedere tehnic, economic sau uman -realizarea anumitor cerinţe sau aşteptări.
III. Calitatea reprezentată de conformitatea serviciului realizat cu proiectul său
(„calitatea realizată"). Acesta este calitatea efectiv realizată în serviciul prestat, pe baza
concepţiei reprezentate de proiectul acestuia.
Din numeroase cauze, pentru un prestator este în general dificil (dar nu şi imposibil) să
respecte întocmai, la timp şi integral, prevederile documentaţiei tehnice reprezentând
proiectul serviciului.
Pe de altă parte, nici proiectul nu „traduce" în mod fidel cerinţele şi aşteptările clienţilor.
în consecinţă, pentru client apare o discrepanţă ( E )mai mult sau mai puţin importantă - între
„ceea ce doreşte /aşteaptă" el de la serviciul respectiv şi „ceea ce obţine efectiv" el de la
serviciul respectiv, realizat şi achiziţionat.
Dacă discrepanţa (E )este mică, ea are un rol stimulator pentru prestator, dar dacă
ea este mare, consecinţele pot fi neplăcute, uneori chiar nefaste, pentru un client.
Reducerea discrepanţei (E) se obţine în principal prin reducerea discrepanţelor între
„necesităţi"/ „cerinţe" şi „specificaţii" şi între „specificaţii" şi „realizări"). În acest scop sunt
necesare şi posibile numeroase măsuri şi acţiuni la nivelul prestatorului.

4.3. Nivelurile calităţii serviciilor

Din punct de vedere strict al serviciilor se pot identifica trei niveluri ale calităţii, aşa cum
sunt prezentate în tabelul nr. 3.1.
În faţa unei concurenţe tot mai acerbe şi a evoluţiilor rapide care caracterizează contextul
economic actual, este de preferat să se acţioneze pentru obţinerea „calităţii care satisface".
În consecinţă, elaborarea unei oferte atractive pe termen lung trebuie să ţină seama de
următoarele elemente:
• Un răspuns complet la nevoile clientului (explicite şi implicite);
• O anumită diferenţiere faţă de concurenţă care să fie perceptibilă pentru client;
• O adaptare şi o anticipare permanentă la nevoile clientului;
• O permanentă fiabilitate a prestărilor

42
 Tabelul nr. 4.1. Cele trei niveluri ale calităţii serviciilor
Natura cerinţelor luate în consideraţie
Calitate conformă
• Aşteptările explicite ale clientului
• Posibilităţile financiare ale clientului
• Promisiunea explicită a furnizorului
Calitate percepută
• Aşteptările explicite şi implicite ale
clientului
• Posibilităţile financiare ale clientului
• Oferta concurenţei
Calitate care satisface
• Aşteptările explicite şi implicite ale
clientului
• Nevoile prezente şi viitoare ale clientului
• Posibilităţile financiare ale clientului
• Oferta concurenţei
Serviciul prestat
• Serviciul prestat este conform cu serviciul
promis
• Tariful este adaptat posibilităţilor financiare
ale clientului avut în vedere
• Promisiunea este adaptată tuturor aşteptărilor
clientului şi este atractivă în comparaţie cu
cea a concurenţei
• Serviciul prestat este conform cu serviciul
promis
• Tariful este adaptat posibilităţilor financiare
ale clientului avut în vedere
• Promisiunea este adaptată tuturor aţteptărilor
clientului şi atractivă faţă de cea a concurenţei
• Promisiunea anticipează şi răspunde nevoilor
clientului ( caracteristici neavute încă în vedere
de către client)
• Serviciul prestat este conform cu serviciul
promis

4.4.Măsurarea şi controlul calităţii serviciilor

Activităţile care conţin elemente cuantificabile pot fi măsurate din punct de vedere al
acestora, dar elementele respective pot fi de importanţă majoră sau pot reprezenta doar
aspecte colaterale ale serviciului în cauză, unele nefiind necesar nici a fi luate în
considerare. În producţia materială, factorii cuantificabili măsuraţi sunt în cea mai mare
parte a lor definitorii, inclusiv pentru calitatea output-ului. Diferenţele, trăsăturii fizice,
chimice palpabile sunt esenţiale în acest caz.
În cazul serviciilor însă, caracterul imaterial face ca, aspectele de calitate să se
găsească arareori în indicatori fizici sau cuantificabili. în economiile dezvoltate s-au făcut
cercetări intense pentru măsurarea calităţii serviciilor, dar acesta rămâne în mare parte
subiectivă sau la latitudinea clientului. Ca urmare, fiecare manager trebuie să-şi aleagă nişte
criterii pentru stabilirea principiilor prin care îşi apreciază calitatea şi, în ultimă instanţă,
practica în condiţiile concurenţei de piaţă este cea care avizează sau nu, pe termen lung, acele
criterii, deci calitatea serviciului şi adecvarea lui la un segment de clientelă.
În acest scop se folosesc adesea chestionare - anchetă pentru a măsura aşteptările şi
pretenţiile din punct de vedere calitativ şi al percepţiilor acestora. Alte abordări merg pe linia
examinării mai degrabă a aspectelor de finanţare decât a operaţiunilor propriu-zise, pe
îmbunătăţirea sistemului contabil şi adaptarea acestuia le structurile existente şi la concepte
moderne de servire, în scopul stabilirii, prin acesta, a unor metode de control şi orientare a
activităţii. în acest scop, managerii preferă adesea ca publicul să nu cunoască aspecte
măsurabile ale activităţii firmelor de prestaţii, pentru că nu pot fi siguri asupra modului în care
clienţii vor interpreta diferenţele date. Aşa se face că şi la nivelul statisticilor, aspectele de
calitate se regăsesc arareori în indicatori, în date măsurate, fizice, concrete.
Abordarea afacerilor cu servicii într-o optică modernă, evaluată, în care calităţii i se
acordă un loc central,va permite o funcţionare corespunzătoare, şanse de stabilitate, de

43
persistenţă a firmei, eventual de creştere.
Calitatea poate fi analizată sub forma unor balanţe, în sensul comparării
costurilor calităţii cu efectele negative ale noncalităţii. Pentru atingerea unui anumit nivel
calitativ, sunt necesare cheltuieli ce trebuie puse în balanţă cu efectele benefice pe care le au în
satisfacerea clientelei, deci în funcţionarea firmei de servicii.
O supradimensionare a acestor cheltuieli se poate dovedi neeficientă, în sensul că plusul
de calitate realizat nu e suficient de mare pentru a justifica mărirea în continuare a costurilor,
dar având în vedere aspectele menţionate anterior (sesizarea preponderent a noncalităţii decât a
plusului de calitate) problema comparării se pune preponderent şi cu atenţie sporită pentru
evitarea noncalităţii, acesta poate avea efecte negative mari prin pierderea clientelei.
Concurenţa este numeroasă, gata să racoleze clientela firmei cu deficit de calitate; în multe
cazuri există varianta selfservice - ului, toate cu efecte de durată. Rezultatele negative pot fi cu
atât mai mari cu cât nu pot fi cuantificate şi nici nu pot fi sesizate toate ca existente.
Analizele de costuri calitate - noncalitate pot oferi o viziune sistemică şi metode noi de
control a funcţionării firmei şi şansele sale d persistenţă, stabilitate, eventual creştere.
În cea mai mare parte a timpului, controlul managerial şi de gestiune pune accentul pe
criterii de evaluare temporare. Firma îşi formulează obiectivele privind costurile, vânzările,
profiturile, eficienţa investiţiilor etc. în cifre. In cursul desfăşurării efective a proceselor ea nu
trebuie însă să uite importanţa avantajului concurenţial, deci să nu urmărească atingerea unor
obiective pe termen legate de bugetul firmei, prin neglijarea necesităţii imperioase de
păstrare a puterii de concurenţă prin calitate.
În firma de servicii, calitatea constituie factorul cheie pentru poziţia pe piaţă în raport
cu firmele concurente. Dacă în alte ramuri se pot folosi politici de preţ şi alte politici
concurenţiale, în servicii calitatea rămâne primordială pentru păstrarea în faţa altor firme,
întreţinută - efectiv şi cu imagine - prin toate metodele: calitate, reclamă, publicitate, totul pe
fondul respectării unui culturi de întreprindere care s-a dovedit benefică în timp.
Controlul gestiunii bugetare nu poate avea, în timp, ca obiectiv doar profitul imediat
cât mai mare, acesta nefiind un scop în sine, ci doar un mijloc pentru a face sau păstra firma
competitivă pe termen lung. Realizările bugetare constituie mai degrabă un indicator -
barometru al atracţiei spre prestaţiile firmei şi al ataşamentului clientelei.
Orientarea spre calitatea servirii este nesemnificativă dacă nu e cuprinzător pusă în
practică, iar nivelul de calitate adecvat şi forma aferentă a acestei calităţi pot fi atinse numai
dacă toată activitatea este centrată insistent pe satisfacerea clientului, subordonată acestui ţel.
De aici vor rezulta şi căile concrete de acţiune, şi efectele pozitive corespunzătoare.

4.5. Căi, tehnici şi măsuri de asigurare a calităţii, în cadrul managementului

serviciilor

Din caracteristicile serviciilor şi competenţa calităţii în cadrul acestora rezultă şi

direcţiile principale de acţiune, pârghiile folosite de manager pentru asigurarea nivelului de
calitate şi atragerea clientelei. Este vorba de factorii care generează, modelează, influenţează
calitatea şi care pot fi sintetizaţi pe baza celor prezentate până acum. Acţiunea asupra lor
determină calitatea concretă.
După Alastair M. Morrisor aceştia sunt:
• Adecvarea între aşteptările unui segment de clientelă vizat şi serviciul global;
• Constituenţii serviciului global şi modul de aranjare a serviciilor elementare;
• Capacitatea de standardizare şi menţinere a calităţii în timp şi spaţiu.
În cele ce urmează vom face o trecere în revistă a principalelor căi, tehnici şi măsuri de
asigurare a calităţii în cadrul managementului serviciilor (acestea rezidă logic din toate cele
prezentate anterior, în cadrul acestui capitol).

44
 Aşa cum am arătat, în optica de marketing, prima problemă pe lista managerului, pe
baza cercetării pieţei, este adecvarea propriei oferte la ceea ce se aşteaptă din partea cererii,
concomitent cu dirijarea şi coordonarea pe cât posibil (prin reclamă şi politica de imagine) a
aşteptărilor segmentelor de clientelă vizate.
Aceasta este munca cea mai subtilă, în care îşi spune cuvântul experienţa şi arta
întreprinzătorului în servicii întrucât, dacă, pe de o parte, insuficienta imagine, impresia
anostă şi neelocventă, despre o calitate îndoielnică, nu pot prezenta avantaje pe piaţă, pe de
altă parte, supralicitarea de imagine, construirea în aşteptările clienţilor potenţiali a unui model
teoretic ce depăşeşte cu mult calitatea reală ce va putea fi oferită, constituie o hazardare
periculoasă, putându-se întoarce împotriva ofertantului, având efecte inverse (sau, prin
exagerare, poate crea, de la început, o impresie negativă, de prost gust), la cel puţin o parte a
clientului. Dibăcia şi echilibrul în acest domeniu se pot câştiga în timp (însă dacă există
şansa de a nu se greşi prea mult pe parcurs).
Pe fondul intangibilităţii (imposibilităţii verificării imediate, ci doar prin trăirea
experienţei serviciului în cauză), răspândirea concepţiilor despre o calitate deficitară a unei
firme de servicii constituie practic o foarte „eficare" publicitate negativă, iar în orice caz, din
acelea şi cauze, refacerea unei imagini calitative superioare e foarte dificilă, costisitoare şi de
durată (chiar în ciuda îmbunătăţirii şi perfecţionării ofertei.).
Componentele paletei ofertei, structurarea şi echilibrarea între serviciul central şi
serviciile anexe, conectarea corespunzătoare cu alte servicii, constituie de asemenea o
modalitate de potenţare calitativă.
În acest sens se poate face analiza concretă iar apoi, pe parcurs, controlarea / calităţii pas
cu pas pe servicii elementare, cu toţi factorii ce intervin, în scopul unei rezultante generale la
nivelul dorit. Intervine un ansamblu de decizii ce se referă în mod explicit la tehnicile de
gestiune a servucţiei; în aşa fel încât să fie avută în vedere fiecare unitate de servicii (hotel,
agenţie turistică, bancară de închiriat maşini, imobiliară de asigurări etc; aeroport sau unitate
a companiei aeriene, gară a firmei de transport feroviar etc). Ansamblul serviciilor
elementare şi al unităţilor componente trebuie să funcţioneze sistemic, integrat, cu
cunoaşterea potenţialului (capacităţilor) şi încercărilor optimale, rezultând un serviciu global
de calitate
În acest scop, trebuie ca managerul să se asigure cu un personal de contact de
calitate, foarte importantă fiind şi calitatea restului personalului inclusiv a managerilor),
precum şi a factorilor materiali (clădiri, echipamente, unelte şi alte mijloace aflate la dispoziţia
personalului în contact şi clientelei, materiale, suporţi fizici). Pentru ca sistemul să funcţioneze
la un nivel calitativ corespunzător, trebuie asigurată calitatea interacţiunii între aceste elemente
de bază ale servucţiei. In acest cadru, calitatea clientului, forma şi măsura în care acesta
participă, sunt de asemenea, importante, iar relaţiile cu clientela sunt capitale. In sfârşit,
interacţiunea cu alţi clienţi sau, respectiv, neutralitatea lor, pot de asemenea afecta calitatea.
Activitatea de servire poate fi concepută, fie pe un stil personalizat, chiar cu volume
reduse de activitate, însă cu o mare preocupare pentru diversitatea comenzilor clientelei, fie
respectiv, pe un stil puţin diferenţiat sau chiar standardizat, uniformizat, permiţând volume mari
de activitate, o mare productivitate şi economii de scară (cu limitarea sau chiar sacrificarea
personalizării). Acest mod de organizare îşi pune amprenta asupra calităţii, în sensul că, în
primul caz, calitatea poate fi mai adecvată fiecărui client în parte, în cel de-al doilea, printr-o
organizare mai „industrială", în flux continuu, calitatea poate, din acest punct de vedere, fi
afectată, însă în baza avantajelor organizării interne pot fi făcute investiţii (tocmai în sensul
industrializării, dar benefice şi pentru calitate), în funcţie de caz. In plus, organizarea
„industrială" nu este posibilă decât atunci când este asigurată o piaţă foarte largă, cu
menţinere suficientă în timp, deci cu repetabilitate ritmică. Trecerea la o asemenea formă de
organizare, demnă de interes din punctul de vedere al eficienţei, se poate face numai în

45
condiţiile de piaţă amintite şi cu pierderea avantajelor (inclusiv pentru calitate) ce rezultă din
personalizarea, din dimensiunile reduse ale pieţei, cu restrângerea specializării şi creşterea, prin
acesta, a riscurilor. Toate acestea pot constitui un şoc pentru calitate, cu pierderea clientelei
pretenţioase care apreciază caracterul unui al servirii, personalizarea, care doreşte o atmosferă
liniştită şi care evită spaţiile mari aglomerate, numărul mare de (alţi) consumatori, de
necunoscuţi. în mod analog, trecerea inversă presupune restrângerea sau pierderea
reproductibilităţii, dar cu creşterea adaptabilităţii, cu inversarea avantajelor şi dezavantajelor
celuilalt caz.
Menţionăm că există servicii care, prin caracterul complex (şi de regulă specializat -
intelect - intensiv), au forme de prestare originale, ce nu se pot încadra în nici unul din tipurile
amintite (e cazul consultanţei, engineering -ului, serviciilor de management, marketing,
proiectare etc).
În orice caz, trecerea nedorită, neplanificată şi nepregătită, de la un tip la altul opus,
este periculoasă pentru buna desfăşurare a afacerii, tocmai din cauză că o asemenea
modificare reclamă sisteme de prestare foarte diferite (mai diferite decât apare la prima
vedere) şi care se cer minuţios gândite şi organizate.
Managementul poate decide o combinare a celor două forme de organizare,
încercându-se astfel prinderea unor avantaje cât mai mari de la ambele, cu şanse de calitate
superioară, în condiţii favorabile de eficienţă. Acesta trebuie să fie bine potrivită pentru ca să
nu se transforme în inversul celor dorite, cumulând dezavantajele.
O metodă utilă conducerii este analizarea aprofundată a operaţiunilor şi
fazelor de executat în cadrul diverselor prestaţii.
Aceste mişcări şi succesiunea lor pot fi astfel schematizate şi verificate logic,
analizându-se îmbinarea factorilor care intervin, înţelegându-se aspectele de nuanţă,
corectându-se, după caz, fluxul informaţional ori rearanjându-se suporţii fizici etc.
Se poate astfel vedea dacă serviciile elementare sunt suficient de logic combinate, dacă
sunt accesibile, constatându-se şi posibilităţile optime de înlocuire sau recombinare a lor. Se
poate verifica coerenţa activităţilor, atât celor cerute de clientelă, cât şi a tuturor celor necesare
pentru buna desfăşurare a servirii, dacă ele sunt bine înţelese şi corespunzător definite. Se
mai urmăreşte dacă folosirea capacităţilor este corespunzătoare, fără locuri înguste, riscuri de
blocări, dereglări şi dezechilibrări, revăzându-se conceperea şi aranjarea diverselor
echipamente a suporţilor fizici, accesibilitatea şi flexibilitatea lor, modul în care aceşti
factori materiali permit succesiunea mişcărilor şi adaptarea la fiecare etapă, la fiecare situaţie.
Asemenea aspecte se pot analiza şi în privinţa personalului executant, unde analiza este poate şi
mai subtilă, intervenind o serie de aspecte de profesionalism şi atitudine ce nu pot fi
cuantificate şi analizate exact, în date şi termeni fizici.
Printre variabilele ce merită a fi luate în considerare, ca veritabile elemente de calitate,
se înscrie şi atmosfera generală în care se desfăşoară activitatea şi o serie de chestiuni ce ţin
de organizarea internă globală şi operativă, precum limbajul şi atitudinea managerilor,
claritatea definirii şi delimitării responsabilităţilor pentru fiecare acţiune în parte, de la
mişcările cele mai simple la conceptele cele mai complexe, măsura în care pot fi folosite analize
ştiinţifice cunoscute (metode clasice aplicabile oricărui domeniu de activitate), capacitate de a
diagnostica li de a întreprinde măsuri în direcţiile rezultate din analiză (care vizează în primul
rând verigile cele mai înalte), elocvenţa cerinţelor de schimbare şi gradul de rezistenţă la
înnoire (în general, natura şi forma reacţiei la nou).
Asemenea studii sunt foarte ample şi pot părea ineficiente unora din patronii de la noi
(necesită un mai mare efort analitic şi o concentrare intelectuală, schemele logice
aprofundate putându-se întinde pe mai multe pagini, cu concluzii ce pot apărea unora
superflue) dar ele sunt la ordinea zilei în firmele de servicii care se respectă, mult folosite şi
aplicate în occident, o serie de optimizări majore din lumea civilizată având la bază tocmai

46
o asemenea cunoaştere deosebit de detaliată, în toate nuanţele şi amănuntele, cu posibilitatea
decelării rezervelor. Acolo unde se trăieşte din calitate şi din optimizarea permanentă a
propriei activităţi, unde concurenţa îşi spune cuvântul în sensul eliminării imposturii,
asemenea „corvezi" sunt modalitatea de a supravieţui şi şansa cea mai sigură de a progresa.
O altă tehnică de acţiune în cadrul preocupărilor pentru calitate, care de fapt vine să o
completeze pe cea de mai sus, constă în descompunerea comportamentelor şi manifestărilor
ce ţin de servire, cu evidenţierea, pe cât posibil, a elementelor cuantificabile. Acest fapt este
însă realizabil doar în mod concret, corelat fiecărui caz în parte. De exemplu, rapiditatea este
măsurabilă în unităţi de timp, dar din punct de vedere calitativ, una este rapiditatea servirii la
un ghişeu de vânzare bilete de cineva sau la o .casierie dintr-un magazin universal şi alte
valenţe calitative învederează rapiditatea servirii într-o agenţie de voiaj sau într-un restaurant
de lux; în unele servicii rapiditatea poate însemna noncalitate.
Alte aspecte precum amabilitatea sau curtoazia, gradul de solicitudine, ospitalitatea,
sunt însă mai greu de evaluat şi cuantificat. în servicii însă, tocmai aceste componente ale
atitudinii faţă de client sunt cele care împlinesc calitatea.
Un client care calcă pragul unităţii de servicii trebuie nu numai primit („acceptat"), ci
întâmpinat: a întâmpina înseamnă a recunoaşte pe cineva ca client al firmei, în sensul că va fi
servit la calitatea cea mai înaltă; înseamnă a-i acorda atenţia cuvenită, încercând de la început să-
1 cunoaştem (şi să-1 intuim în profunzime) cât mai bine. Un element obligatoriu este surâsul,
care simbolizează bunăvoinţa şi plăcerea de a vedea pe cineva: este o expresie normală a
bunei primiri. Foarte important e limbajul gesturilor, atitudinii şi poziţiei faţă de client, mesajul
acestora trebuind să fie conform celui verbal şi să confirme că este binevenit.
Buna primire nu se rezumă la momentul primului contact: ea trebuie să fie permanentă,
continuă, de la recepţie până la plată şi plecarea clientului şi chiar şi după aceea, în măsura
preocupării pentru a face un client să revină.
O altă acţiune, în cadrul preocupărilor pentru calitate, este o analiză din punct de vedere
efectiv al beneficiarului, ţinându-se în tot acest timp seamă de faptul că perceperea de către
clienţi a calităţii poate fi diferită de concepţia pe care o are firma de servicii, atât ca nuanţe şi
aprecieri de detaliu, cât şi chiar ca sens al aprecierii (pozitivă sau negativă). Acesta este posibil
desigur doar într-o mare deschidere spre piaţă, proprie opticii de marketing, opusă orientării
învechite, spre aspectele strict interne de firmă.
Ea constă în punctarea amănunţită, pas cu pas, a tuturor momentelor servirii,
ca faze parcurse de client pentru a obţine serviciul dorit, a tuturor stărilor prin care trece sau
ar trebui să treacă pentru a se bucura de ceea ce i se oferă,.cu toate elementele care intervin,
raportat la tot ceea ce trebuie pentru ca ele să fie mulţumit. Aceasta presupune desigur definirea
aşteptărilor consumatorului, la fiecare etapă. Odată conturate, acestea constituie pentru
prestator normele de calitate (foarte important!), ofertantul poate să le modeleze, să le
transforme, să propună sau să inducă el însuşi o anumită imagine despre ce conţine serviciul şi
despre nivelul calitativ la care se vor desfăşura operaţiunile; dar din momentul în care
aşteptările sunt ale clientului (şi la formarea lor intervin o serie de factori în afara ofertantului),
îndeplinirea lor constituie condiţia satisfacerii lui.
În aprecierea despre calitate a clientului raportându-se la aceste aşteptări, gradul de
realizare a lor reprezintă, la sfârşitul procesului, nivelul calităţii acestuia. Pentru a putea
răspunde acestor cerinţe cât mai bine, aceste aşteptări devin şi pentru management măsura
de referinţă a calităţi. Mai mult, având în vedere că în servicii oferta este una globală, cu
importante accente psihologice şi de imagine, aşteptările clientului sunt chiar mai mult decât o
unitate de măsură obligatorie pentru calitate; ale reprezintă un fel de promisiune de îndeplinit.
Ofertantul de serviciu nu oferă un obiect, ci face o promisiune (chiar dacă aceasta nu e
înscrisă în vreun contract), care este cu atât mai riscantă cu cât ea nu e stabilită exact, cu cât
sursele de informare ale clientului sunt mai diverse, iar imaginaţia sa este mai personală. Nu

47
trebuie să mai subliniem ce înseamnă pentru imaginea agentului economic reţinerea
promisiunilor... Acestea trebuie definite şi îndeplinite etapă cu etapă. în acest scop, metoda cea
mai bună este ca analistul să-şi pună problema detaliilor ce pot fi uitate sau insuficient de bine
îndeplinite, la fiecare fază, întrucât aşa ceva poate însemna o ratare sau o nerealizare a acelui
element al servirii şi, se ştie de la caracteristicile prezentate, puţine sunt cazurile în care se poate
reveni pentru a se corecta vreo greşeală odată făcută.
Una din cele mai necesare şi mai directe căi de analiză a calităţii, care stă la baza
măsurilor de calitate, este centralizarea verdictului clienţilor înşişi, referitor la calitate.
în acest sens părerea prestatorului nefiind suficientă, se cere cercetarea - de exemplu pe bază
de chestionar - repetată regulat, pentru a urmări evoluţiile şi a verifica „din mers" efectele
măsurilor luate. Un asemenea chestionar trebuie să meargă în miezul percepţiilor şi
sentimentelor oamenilor, cu întrebări bine alese, pe baza unei cunoaşteri prealabile atât a
pieţei cât şi a propriei calităţi. în acest sens, pot fi testate părerile unor clienţi potenţiali (în
occident se realizează astfel de experienţe, cercetându-se sute de individualităţi, cu întrebări
concrete. Asemenea cercetări de piaţă pot fi făcute şi în cazul unor măsuri care preced
conceperea unor (noi) servicii sau care stau la baza unor revizuiri şi modificări conceptuale,
variabilă pentru diferitele stadii ale realizării servirii (analizate corespunzător, pas cu pas, aşa
cum am arătat de la început).
În afara concepţiilor despre calitate ale clientului culese în mod special (din iniţiativa
firmei), trebuie dată o atenţie specială percepţiilor negative care se anunţă singure (din
iniţiativa clienţilor): sesizărilor şi reclamaţiilor. Acestea trebuie tratate cu toată
seriozitatea, ca o măsură principală de calitate, acţionând asupra unui domeniu în care orice
neglijare poate avea repercusiuni foarte grave. Reclamaţiile şi plângerile nu trebuie doar
receptate, ci încurajate, încercându-se imediat aplicarea unor remedii precum şi luarea
măsurilor de evitare în viitor şi corectarea pe termen lung a situaţiei în general şi, cel puţin
parţial, a impresiei acelui client, în mod specific.
Analiza acestor sesizări, chiar puţin, poate permite decelarea unor disfuncţionalităţi, cu
efecte de reorganizare importante. Asemenea măsuri constituie o garanţie a îmbunătăţirii
efective a servirii pe termen lung, dar şi pe termen imediat (în sensul necesităţii stringente de
atenuare a percepţiei negative, eventual îmbunătăţirii sau chiar posibilităţii corectării ei pe loc).
O altă formă de analiză aplicabilă şi pentru calitate este desigur cunoscuta analiză
diagnostic, a punctelor slabe şi a punctelor forte. Fără a o mai descrie cu această ocazie,
menţionăm că am amintit-o aici cu sublinierea că ea se poate face şi prin prisma clientelei, deci
tot pe bază de sondaj în rândul clienţilor, permiţând identificarea slăbiciunilor şi atuurilor
firmei conform percepţiei acestora, care se cere confruntată cu cea „din interior". Se poate
descoperi că sinteza părerilor „din afara" indică uneori mult mai clar, mai tranşant, ce e bine
şi ce e rău, începând cu aspectele de calitate.
Desigur că în toate analizele de calitate, mai ales atunci când e vorba de firme şi de
proiecte importante, se poate chiar asigura odiviziune între muncile de analiză, semnalare a
eventualelor limite şi rezistenţe, evidenţiere a efectelor criteriilor adoptate asupra
posibilităţilor de operare, celor ce operează, asupra opiniei clienţilor etc. şi informare în
general, pe de o parte (acestea trebuie realizate cu mult spirit critic, dar constructiv) şi, pe de
altă parte, munca de concepţie propriu-zisă, încărcată de responsabilitatea deciziei.
Toate analizele expuse sunt menite să pună câte un diagnostic de calitate pentru
fiecare problemă care are vreo legătură cu aceasta, pentru ansamblul sistemului de calitate
putând rezulta concluzii legate de metodele de lucru, adaptarea lor, alte lipsuri în cadrul acestora,
legate de executanţi ori de celelalte componente ale servuctiei. Pentru fiecare rezultat diagnostic
trebuie găsit şi aplicat cel mai bun răspuns, corectând, adaptând la schimbări, perfecţionând
prin decizii corespunzătoare.
O formulă eficientă se asigurare a calităţii (inclusiv de a permite refolosirea unor

48
soluţii, cu reducerea unei părţi din volumul de analiză aferent, ele fiind o dată verificate de
practică) este informatizarea sistemului calităţii cu construirea unui centralizator de
informaţii, cu sisteme simplificate de introducere a problemei (sintetizate, codificate etc.) şi
astfel, solicitarea (pe baza unor cuvinte - cheie) a memoriei de date, cu apel la toate situaţiile
anterioare similare din anumite puncte de vedere.
Unele probleme de calitate necesită soluţii specifice, „localizate", greutăţi deosebite
creează însă cele care au totuşi nevoie de nişte schimbări mai ample, a unor corelaţii
rezultante dintr-un ansamblu de modificări specifice etc. Se poate miza în acest sens pe
efectele sinergice ale măsurilor luate. Ele necesită însă o responsabilitate, atât din partea
responsabililor locali pentru problemele lor limitate, cât şi una deosebită, dincolo de aceştia, o
valorificare superioară a oricărei sugestii (observaţiile celor din vecinătatea propriului
domeniu, chiar dacă vin din exterior, trebuie nerespinse, ci acceptate cu bunăvoinţă) şi o
implicare pe măsură a verigilor ierarhice superioare pentru combinarea şi ridicarea pe o
treaptă superioară a acţiunilor individuale.
Adesea trebuie stabilite noi surse de informaţii, rezultate din studii de piaţă, din analize
de costuri, din cercetarea debuşeelor şi a relaţiilor cu furnizorii şi distribuitorii etc.
Având în vedere imaterialitatea serviciilor, o importantă tehnică de conducere a
afacerilor orientate pe client este punctarea, sublinierea sau evidenţierea faţă de client a
măsurilor de calitate îndeplinite prin materializarea serviciilor.
Mai amintim doar, ca o altă preocupare pe linia calităţii că firma de servicii trebuie să
fie în-stare să păstreze nivelul de calitate fixat, încercând să asigure acelaşi standard
(suficient de înalt) fiecărui client şi, pentru fiacre, de fiecare dată când apelează la serviciile
respective şi la orice unitate (în cazul organizării în reţea, cu mai multe puncte de contact).
Această constantă şi unitate creează o impresie de calitate superioară, de valoare demnă de
apreciat, de soliditate şi seriozitate a firmei de servicii.

49
 CAPITOLUL 5
SERVICIILE PUBLICE, COMPONENTĂ A SISTEMULUI TERŢIAR

5.1 Definirea noţiunii de serviciu public

În limbaj curent, noţiunea de serviciu public este utilizată pentru a desemna o activitate
de interes general, prestată de un organism, adică de o persoană juridică, autorizată de o
autoritate a administraţiei publice. Există două accepţiuni în legătură cu definirea noţiunii de
serviciu public:
1. Definire în sens material sau, altfel spus, ca tip de activitate de interes general pe care
administraţia înţelege să si-o asume.
2. Definire în sensul organic sau, altfel spus, organismul prin intermediul căruia se realizează
o activitate de interes general.
În doctrina occidentală s-au conturat până în prezent trei definiţii care coexistă si care
au fost preluate în legislaţia comunitară.
• Definiţia clasică, conturată la începutul secolului XX, consideră că serviciul public
este acea activitate de interes general prestată numai de o persoană publică. În această
accepţiune subzistă definiţia lui Duguit, potrivit căruia serviciul public este “activitatea pe
care guvernanţii sunt obligaţi să o presteze în interesul celor guvernaţi”. Este evident că
definirea serviciului public se face după natura juridică a organului care îl prestează si care
trebuie neapărat să fie persoană publică, adică statul, colectivitate locală sau altă instituţie
publică. La această semnificaţie M. Haurion adaugă sintagma serviciu public prin “natură” (şi
nu după persoana care-l prestează) pentru a se opune lărgirii semnificaţiei serviciului public la
orice tip de activitate pe care-l desfăşoară autorităţile statului.
• Definiţia interbelică a apărut ca o necesitate impusă de dezvoltarea economică
spectaculoasă a societăţii care solicita servicii publice variate, flexibile şi operative. Până în
anul 1939, aceste servicii erau apanajul statului şi instituţiilor sale care nu mai puteau face
faţă cerinţelor sociale, astfel încât s-a văzut nevoit să încredinţeze unele servicii publice către
alte persoane private. Astfel a apărut ideea prestării unui serviciu public prin intermediul unei
firme private. Această definiţie rămânea deficitară pentru că nu preciza în ce condiţii
activitatea unei persoane private poate fi considerată serviciu public. Această dilemă este
lămurită în 1964 când Laubodere arată că: Serviciul public este activitatea de interes general,
prestată de o persoană privată având prerogativele puterii publice sub controlul
administraţiei”.
Aşadar, prima condiţie este “ interesul general”. Atunci când analizăm însă activitatea
unei persoane private este foarte greu să delimităm până unde merge interesul general şi de
unde începe interesul particular. Cea mai bună distincţie este aceea dintre activităţile necesare
şi activităţile profitabile: serviciile publice au ca prim obiectiv interesul public şi nu obţinerea
de profit.
A doua condiţie, mijloacele puterii publice, sunt privilegii acordate persoanei private care
serveşte interesul general şi ca atare se bucură de autoritate în raport cu terţii (şi nu de
egalitate). Acest raport de autoritate permite fie monopolul asupra unei activităţi, fie emiterea
de acte cu caracter unilateral sau chiar stabilirea de taxe.
A treia condiţie se referă la “controlul administraţiei” asupra activităţii de prestări
servicii publice. Această condiţie derivă din faptul că o persoană privată poate presta un
serviciu public numai printr-o delegare dată de o persoană publică. Această delegare se poate
face fie printr-un contract fie printrun act administrativ unilateral explicit sau implicit.
Delegarea este necesară pentru a circumscrie limitele în interiorul cărora poate acţiona cel
împuternicit.
• Definiţia actuală s-a conturat la sfârşitul anilor ’80 ca urmare a evoluţiei

50
democraţiei, recunoscându-se faptul că unele servicii publice desfăşurate de persoane private
nu trebuie să se bucure neapărat de prerogativele puterii publice. Precizarea este necesară
întrucât o serie de servicii publice de interes social cum ar fi cele de sănătate, cultură,
învăţământ etc. se realizează de către persoane private, dar fără prerogativele puterii publice.
Ideea democratismului şi descentralizării a impus în practică sistemul preluării gestiunii
serviciilor publice din mâna statului şi predării lor către persoane private, în condiţiile mai sus
amintite. În jurisprudenţă s-a răspândit astfel sintagma “servicii private de interes general”
care nu corespunde însă pe deplin celor trei condiţii stabilite în practica administraţiei publice,
nici chiar în ţările dezvoltate. Cel puţin sub aspectul controlului, serviciile publice sunt
subordonate administraţiei mai mult ca oricând.
În concluzie, astăzi, identificarea unui serviciu public presupune luarea în
considerare a trei elemente.
a) Elementul material: serviciul public este, în primul rând, o activitate de interes general.
Această întâietate a elementului material a apărut odată cu punerea sub semnul întrebării a
criteriului organic. Serviciul public nu mai este privit ca un organism public, ci, în special, ca
o activitate care răspunde unui obiectiv de interes general. Această activitate poate fi asigurată
eventual de către o persoană privată. Trebuie, de asemenea, menţionat că orice activitate de
interes general reprezintă si un serviciu public.
b) Elementul voluntarist, adicã intenţia puterilor publice. Nu va exista un serviciu
public decât dacă puterile publice (autorităţi naţionale sau locale) şi-au manifestat intenţia de
a-şi asuma (direct sau indirect) o activitate de interes general. Nu există, deci, servicii publice
“prin natura lor”. Noţiunea de serviciu public apare, de aceea, ca o noţiune subiectivă si
evolutivă. Evoluţia are loc în sensul lărgirii sferei de cuprindere. Astfel, odată cu dezvoltarea
nevoilor în domeniul petrecerii timpului liber, activităţi cum ar fi exploatarea unui teatru, a
unui teleski într-o staţiune montană sau organizarea de competiţii de către federaţiile sportive
au căpătat eticheta de servicii publice. Există anumite dificultăţi în identificarea intenţiei
exacte a guvernanţilor, mai ales atunci când ei încredinţează anumite activităţi de interes
general unor persoane private, în mod expres ca fiind servicii publice. Este necesară, atunci,
prezenţa a trei indicii pentru a putea identifica serviciul public:
- activitatea trebuie să răspundă unei misiuni de interes general;
- organizaţia privată respectivă trebuie să dispună de veritabile prerogative de putere publică;
- organizaţia privată respectivă trebuie să fie supusă unui control din partea puterilor publice.
În majoritatea cazurilor, voinţa puterilor publice este uşor de identificat: persoana
publică respectivă îşi asumă în mod direct activitatea de interes general în cauză. Dacă
activitatea de interes general este asigurată de către o persoană privată, trebuie să se ţină
seama în mod special de controlul administraţiei (de către puterea publică). Orice serviciu
public depinde, deci, în mod direct sau indirect, de voinţa unei persoane publice care decide
crearea sa, modul de gestiune, regulile fundamentale de organizare.
c) Elementul formal. Regulile aplicabile în mod normal activităţilor de servicii publice
provin din acel regim juridic căruia îi este supusă activitatea de interes general în cauză.
Existenţa unui regim juridic specific, regimul de drept administrativ, apare în mod clar atunci
când serviciul public este asigurat în mod direct de către o persoană publică. Realizarea
acestei misiuni este însoţită întotdeauna de prerogative sau de constrângeri caracteristice
(proprii) dreptului public. Dacă serviciul este asigurat de către o persoană privată, referirea la
regimul de drept administrativ are doar o valoare de criteriu de identificare a serviciului
public.

5. 2. Tipologia serviciilor publice

În literatura de specialitate se utilizează mai multe criterii de clasificare a serviciilor
publice.

51
1. După natura serviciilor publice se disting: servicii publice administrative (SPA) şi
servicii publice industriale şi comerciale (SPIC)
Până în primii ani ai secolului XX erau recunoscute de către stat aşa-numitele servicii
publice administrative, deoarece ele erau ca obiect o activitate de natură administrativă si nu
comercială. Ca atare, activităţile umane se împărţeau în două mari categorii: activităţi
administrative, pe care le putea desfăşura numai statul / instituţiile sale, şi activităţile
industriale sau comerciale, pe care le îndeplineau persoanele private. În realitate, încă din
secolul trecut autorităţile administraţiei publice au preluat activităţi industriale şi comerciale
(transportul feroviar, exploatarea liniilor de tramvai, distribuţia de gaze şi electricitate etc.)
Între nivelul de dezvoltare economico-socială si controlul administrativ al unor sectoare de
activitate s-a creat o contradicţie care, în cele din urmă, a dus la soluţia concesionării
serviciilor comerciale şi industriale de stat către persoane private. În doctrină s-a considerat
necesară distincţia dintre SPA şi SPIC pentru a putea şti cărui regim juridic corespund:
serviciilor administrative trebuie să li se aplice regimul juridic administrativ, iar serviciilor cu
caracter industrial şi comercial regimul juridic civil. Pentru a face însă distincţia între SPA şi
SPIC s-a recurs la o serie de criterii :
- primul criteriu este acela al “obiectului”, adică al substanţei înseşi a activităţii; dacă
activitatea este comparabilă cu aceea a întreprinderii private, se poate considera că suntem în
prezenţa unui SPIC (exemplu: activitatea de transport), iar în caz contrar suntem în prezenţa
unui SPA (exemplu: un serviciu de asistenţă socială);
- al doilea criteriu se referă la modul de finanţare a serviciului respectiv: astfel, dacă
serviciul îşi acoperă cheltuielile din taxele plătite de beneficiari, suntem în prezenţa unui
SPIC; dimpotrivă, dacă sursele de finanţare vin de la buget central/local, suntem în prezenţa
unui SPA. Aşadar, un serviciu public este SPA dacă are ca sursă de finanţare o taxă de natură
fiscală sau este un SPIC dacă încasează taxele de la usageri-beneficiari ;
- al treilea criteriu se referă la modul de organizare şi funcţionare: dacă regulile sunt
derogatorii de la dreptul civil, atunci este vorba de un SPA, în caz contrar fiind vorba de un
SPIC. Sunt, evident, servicii publice administrative cele care funcţionează pe baza regulilor de
contabilitate/finanţe publice . În doctrină s-a pus problema dacă pot exista şi alte servicii
publice în afară de SPA şi SPIC; de pildă, acele instituţii cu caracter ştiinţific, cultural sau
educativ organizate de societăţi private, dar având ca obiect un interes general (ştiinţa, cultura,
educaţia).
În literatura de specialitate se întâlneşte şi denumirea “ servicii publice sociale”.
Această denumire a fost iniţial utilizată pentru a distinge serviciile publice care aveau ca
obiect social unic domeniul educaţiei: creşe, grădiniţe, tabere şcolare etc. Deşi este evident că
obiectul unor asemenea servicii are caracter social, totuşi trebuie luate în considerare şi
celelalte două criterii şi anume, modul de finanţare şi modul de funcţionare.
Din punctul de vedere al administraţiei publice locale trebuie precizat că există servicii
cu caracter exclusiv administrativ pe care autorităţile publice nu le pot încredinţa altor
persoane (protecţia civilă, autoritatea tutelară, starea civilă, autorizarea construcţiilor sau
licenţierea transportului), precum şi servicii care pot fi delegate altor persoane (salubritatea,
iluminatul stradal, deratizarea, ecarisajul etc.).
În sfârşit, se mai pot clasifica aceste servicii publice şi după importanţa socială în servicii
publice vitale (alimentare cu apă, canalizare, distribuţie de energie electrică, termoficare) sau
servicii publice facultative (amenajarea de parcuri de distracţii, centre de informare etc.).
2. După modul în care se realizează interesul general, deosebim :
a) servicii publice al căror scop este satisfacerea directă si individuală a cetăţenilor;
b) servicii publice care oferă avantaje particularilor în mod indirect;
c) servicii publice destinate colectivităţii în ansamblu.
3. După raporturile cu serviciile private, putem remarca:

52
a) servicii monopolizate;
b) servicii pe care administraţia publică le exercită în paralel cu persoane autorizate;
c) servicii publice exercitate de persoane private, autorizate sub controlul unei autorităţi a
administraţiei publice.
4. Din punct de vedere al delegării lor:
a) servicii publice cu caracter exclusiv administrativ pe care autorităţile publice nu le pot
încredinţa altor persoane (protecţia civilă, autoritatea tutelară, starea civilă);
b) servicii publice care pot fi delegate altor persoane (salubritate, ecarisaj, iluminatul stradal,
deratizare).
5. Din punct de vedere al importanţei sociale:
a) servicii publice vitale (alimentare cu apă, canalizare, termoficare);
b) servicii publice facultative (amenajare parcuri şi locuri de distracţii, centre de informare)
etc.
6. În raport cu colectivităţile publice de care depind, distingem:
a) Servicii publice interne şi extrateritoriale. Într-o manieră generală, toate serviciile sunt în
cadrul geografic al statului, dar sunt unele care se prelungesc în exterior (de exemplu:
afacerile externe au o administraţie centrală si organe şi agenţi în exterior, serviciul marină-
aviaţie, care se execută în afara graniţelor). Cu toate acestea, distincţia prezintă puţin interes
din punct de vedere al structurii generale şi al regulilor de funcţionare a serviciilor;
b) Serviciile civile şi cele militare. Cele din urmă sunt supuse unei discipline foarte stricte,
organizate şi conduse după reguli care, parţial, le sunt proprii. În multe ţări ele dispun, chiar în
timp de pace, de puterea de rechiziţie a oamenilor obligaţi să petreacă un anumit timp sub
drapel şi de anumite puteri de rechiziţie a bunurilor.
7. După gradul de cuprindere, distingem:
a) servicii de importanţă naţională, organizate la scara întregului teritoriu;
b) servicii locale, organizate la scara colectivităţilor teritoriale judeţene, municipale,
orăşeneşti sau comunale.
8. În practica internaţională se utilizează clasificarea bunurilor şi serviciilor după
natura acestora, modul de folosire, procesul tehnologic, organizare şi finanţare, acţiune
cunoscută sub denumirea de Clasificarea Activităţilor din Economia Naţională (CAEN).
Din acest punct de vedere, serviciile publice sunt încadrate astfel:
a) ADMINISTRAŢIE PUBLICĂ SI APĂRARE; ASISTENŢĂ SOCIALĂ OBLIGATORIE
b) ÎNVĂŢĂMÂNT
c) SĂNĂTATE ŞI ASISTENŢĂ SOCIALĂ
d) ALTE ACTIVITĂŢI DE SERVICII COLECTIVE, SOCIALE ŞI PERSONALE
e) ACTIVITĂŢI ALE PERSONALULUI ANGAJAT ÎN GOSPODĂRII PERSONALE
f) ACTIVITĂŢI ALE ORGANIZAŢIILOR ŞI ORGANISMELOR EXTRATERITORIALE

5.3. Nevoia socialã – factor principal de apariţie şi diversificare a serviciilor

Sfera serviciilor capătă dimensiuni tot mai mari în viaţa social-economică a unei ţări
civilizate ca urmare a acţiunii unor factori obiectivi. Stimulentul esenţial al apariţiei şi
amplificării serviciilor îl constituie nevoia socială (dorinţă, cerinţă).
Nevoia socială poate fi definită ca fiind ansamblul dorinţelor a căror satisfacere este
considerată de membrii unei colectivităţi ca fiind indispensabilă pentru asigurarea unui nivel
şi stil de viaţă în conformitate cu nivelul de dezvoltare şi statutul grupului. Nevoile sociale
sunt o creaţie a istoriei şi a structurilor sociale. Ele variază în funcţie de nivelul de dezvoltare
a societăţii, de sfera şi structura trebuinţelor, de impulsul ştiinţei şi tehnicii etc. (De exemplu,
atunci când distanţa de la şi până la locul de muncă este mare, când se suspendă linii ale
mijloacelor de transport în comun, este adesea necesar un vehicul individual; autoturismul
este, în acest caz, o nevoie socială obiectivă) . Nevoia socială nu trebuie confundată cu

53
cererea de produse şi servicii. Aceasta din urmă, fiind o categorie a pieţei, are o sferă mai
restrânsă cuprinzând numai o parte a nevoii sociale care este satisfăcută prin procesul de
vânzare-cumpărare.
Pentru a înţelege modul în care nevoia socială determină apariţia de servicii se impune
o clasificare a acestora după anumite criterii, între care reţinem:
Din punct de vedere al ariei de cuprindere:
1. Nevoi individuale care se manifestă ca cerinţe directe ale fiecărui membru al colectivităţii;
2. Nevoi generale care reprezintă un ansamblu de cerinţe individuale, manifestate nu direct de
fiecare membru al societăţii (colectivităţii) ci, indirect, ca cerinţe ale întregii societăţi
(colectivităţi).
Nevoile individuale, la rândul lor, se împart în trei categorii:
 nevoi primare (fiziologice) care sunt indispensabile vieţii, cum ar fi: hrana,
îmbrăcămintea, încălţămintea etc.;
 nevoi secundare (spirituale) care sunt necesare pentru instruirea şi educarea speciei umane,
dar nu indispensabile pentru a supravieţui (cultură, artă, învăţământ);
 nevoi sociale care sunt determinate de interesul fiecărui individ şi al societăţii de a
conserva sănătatea şi de a da longevităţii şi vieţii un sens pozitiv (odihnă, recreare,
ocrotirea sănătăţii etc.).
Termenul de nevoie este folosit cel mai adesea în legătură cu fiinţa umană, dar uzanţa
face ca acelaşi termen să fie utilizat, nu de puţine ori, pentru a caracteriza ansamblul
mijloacelor necesare pentru atingerea unui anumit obiectiv (misiuni). În acest sens se va vorbi
de nevoi ale aparatului de producţie. Nu se pot produce bunuri şi nu pot fi prestate servicii
decât punând în funcţiune maşini, prelucrând resurse materiale şi angajând mână de lucru în
proporţie şi calităţi care sunt definite prin consideraţii tehnice. Structura şi nivelul calitativ al
bunurilor şi serviciilor trebuie să răspundă nevoilor sociale, în caz contrar, ele rămânând
simple aspiraţii. Aflându-se permanent înaintea producţiei, a posibilităţilor societăţii de a le
satisface, nevoile sociale constituie un impuls al producţiei materiale şi spirituale. Odată
apărută si devenită conştientă, nevoia socială poate fi satisfăcută pe mai multe căi: consum de
produse din gospodărie proprie, cumpărare de mărfuri, cumpărare de servicii, servicii oferite
de societate.
Nevoia socială de servicii se manifestă nu numai sub forma nevoilor individuale ci şi
sub forma nevoilor generale. Nevoile generale de consum sunt satisfăcute prin intermediul
unor servicii publice (învăţământ, sănătate, protecţia mediului etc.) care sunt subvenţionate de
la bugetul de stat sau de la bugetele colectivităţilor locale precum şi prin intermediul unor
servicii private a căror contravaloare este achitată de beneficiarii acestora. Nevoile generale
ale aparatului de producţie generează, de asemenea, apariţia unor servicii de cercetare, analize
economice, de informatică, de leasing etc. menite să contribuie la creşterea eficienţei
activităţii diferiţilor agenţi economici şi, pe această bază, la satisfacerea nevoilor individuale
ale membrilor societăţii. Aprecierea nivelului de trai al unei naţiuni nu este posibilă fără
luarea în considerare a unor indicatori care exprimă direct sau indirect consumul de servicii
(asistenţa medicală, reţeaua unităţilor de cultură, artă si sport, stocul de învăţământ, volumul
serviciilor pe locuitor, potenţialul de cercetare, volumul şi producerea cheltuielilor pentru
cercetare şi învăţământ în P.I.B., etc).
În concluzie, creşterea şi diversificarea nevoilor sociale se manifestă ca o cerere de
servicii.

5.4. Principii şi reguli de organizare şi funcţionare a serviciilor publice

5.4.1. Principii de organizare şi funcţionare a SP

54
 Înfiinţarea serviciilor publice, indiferent de natura şi modul lor de gestiune, se face cu
condiţia respectări unor principii de organizare şi funcţionare fundamentale: principiul
eficienţei, principiul echităţii şi principiul descentralizării.
1. Principiul eficienţei serviciului public este impus de faptul că toate cheltuielile
necesare se suportă de la buget, adică din taxele şi impozitele plătite de contribuabili. În
aceste condiţii, administraţia este obligată să găsească cel mai bun raport între eforturile
(costurile) făcute şi efectele obţinute, respectiv cantitatea şi calitatea serviciilor prestate
cetăţenilor. Acest principiu trebuie avut în vedere în toate fazele şi etapele de elaborare a
capitolelor de cheltuieli bugetare necesare funcţionării serviciilor publice. Pe de altă parte,
eficienţa presupune satisfacerea tot mai completă a nevoilor cetăţeanului, ceea ce face ca, de
cele mai multe ori, cheltuielile prevăzute în buget să fie depăşite. Este însă preferabil să fie
satisfăcut interesul public, chiar dacă administraţia va face datorii, întrucât scopul de a fi al
acesteia este tocmai satisfacerea tuturor condiţiilor pentru desfăşurarea normală a vieţii
publice. Cu cât serviciul public este mai bine structurat, organizat şi condus, cu atât banul
public este mai bine folosit, cu alte cuvinte, funcţionează mai eficient.
2. Principiul echităţii (egalităţii) prestărilor de servicii, este un corolar al principiului
egalităţii tuturor cetăţenilor în faţa legii şi, ca atare, toţi cetăţenii trebuie să beneficieze în
aceeaşi măsură de serviciile publice. El se aplică deopotrivă agenţilor serviciilor publice şi
utilizatorilor serviciilor publice. Agenţii serviciilor publice sunt supuşi aceloraşi reguli în ceea
ce priveşte derularea carierei lor sau accesul la posturi. Acest principiu explică, astfel, regula
fundamentală a funcţiei publice, aceea a accesului legal la posturile publice. Ea interzice orice
discriminare bazată pe motive de ordin religios, rasial, filozofic sau politic. Utilizatorii
serviciilor sunt, de asemenea, supuşi, în general, aceloraşi reguli.( De ex. este de neconceput o
administraţie publică prin care unele categorii de cetăţeni să primească mai multă apă, mai
multă căldură sau apă, în detrimentul altora). Desigur că în practică apar asemenea
discrepanţe, dar acestea provin din reţelele tehnice şi organizatorice, nu din principiile
administraţiei. Jurisprudenţa admite, cu toate acestea, unele inegalităţi de tratament în anumite
situaţii, atunci când utilizatorii se găsesc în situaţii de fapt sau de drept care permit ca ei să fie
grupaţi pe categorii, pentru motive care ţin de interesul general, în temeiul legii ( de exemplu,
este logic şi se practică tarife diferenţiate pentru transportul fluvial al localnicilor din Delta
Dunării şi respectiv turişti din această zonă) . Pentru aplicarea deplină a principiului echităţii,
administraţia trebuie să recurgă sistematic la concurenţă si să asigure transparenţa pentru
furnizorii de servicii publice.
3. Principiul descentralizării serviciilor publice este prevăzut atât de Constituţia
României cât şi de Legea Administraţiei Publice Locale (art. 1) şi se concretizează prin
deplasarea centrului de greutate al serviciilor publice de la “centru” către comunităţile
teritoriale. După cum se ştie, scopul organizării serviciilor publice îl constituie satisfacerea
unor interese generale ale comunităţii. De aici rezultă că descentralizarea va trebui să tină
cont, în primul rând, de acest scop şi, în ultimul rând, de organizarea (împărţirea)
administrativ-teritorială. Ideea contrară este falimentară, pentru că sacrifică interesele
cetăţenilor de dragul autonomiei locale. Descentralizarea serviciilor publice este o acţiune
extrem de delicată. Ea trebuie să tină cont de gradul de specializare al acestora şi de
necesitatea continuităţii lor. Astfel, oricât de mult s-ar dori descentralizarea unui serviciu
public, administraţia locală nu va putea realiza acest deziderat în lipsa specialiştilor necesari
acestui serviciu ( de ex. este de neconceput ca o comună să-şi înfiinţeze un post de radio fără
electronişti sau redactori, o şcoală fără profesori sau un spital fără medici) .
5.4.2. Reguli de organizare şi funcţionare a SP

55
 Pentru ca serviciile publice să fie prestate în condiţii de eficienţă, este necesar ca
administraţia publică să aplice anumite reguli, între care amintim: regula continuităţii; regula
adaptării sau flexibilităţii; regula cuantificării.
Regula continuităţii este impusă de faptul că, prin natura interesului public asigurat,
multe servicii publice nu pot fi întrerupte fără riscul dereglării sau periclitării vieţii publice.
Aceste servicii vitale pentru orice comunitate trebuie să fie asigurate în mod continuu şi
uneori în mod permanent ( de exemplu, spitalele şi serviciile de pază contra incendiilor
trebuie să funcţioneze non stop, în timp ce serviciul stării civile este continuu, fără a fi însă
permanent ). Continuitatea este esenţa serviciului public, ea determinând responsabilitatea
administraţiei faţă de modul în care este respectată. De aceea, administraţia are obligaţia de a
prevedea mijloacele şi modalităţile de intervenţie, de a face stocuri de materii prime şi
combustibili, de a pregăti forme alternative de satisfacere a nevoilor cetăţenilor în cazuri
excepţionale etc.
Regula adaptării (flexibilităţii) la nevoia socială este determinată de faptul că nevoile
sociale sunt în continuă diversificare şi modificare cantitativă si calitativă, iar serviciul trebuie
să răspundă prompt şi eficient la evoluţia nevoilor colective şi exigenţele interesului general.
Adaptarea serviciului public la nevoia socială se realizează prin “Statutul de organizare şi
funcţionare” a prestatorului de servicii: regie autonomă, societate comercială, instituţie
publică etc. Este de reţinut faptul că statutul oricărui serviciu public este definit de o autoritate
a administraţiei publice şi că dezvoltarea, restrângerea, transferul sau încetarea acestuia se
hotărăşte de către administraţie. Ca atare, serviciile publice create de administraţie rămân sub
autoritatea acesteia, indiferent de modul de organizare şi funcţionare a lor.
În cazul persoanelor juridice care au în obiectul lor de activitate prestări de servicii, dar
nu se află sub autoritatea administraţiei publice, indiferent de forma în care se prestează
serviciul public (locaţie, închiriere, concesiune), administraţia trebuie să prevadă condiţii
contractuale obligatorii pentru prestator şi posibilitatea adaptabilităţii serviciului la cererea
socială. În cazul acestor contracte administrative, ne găsim în situaţia specială regulilor de
drept public întrucât administraţia răspunde la comanda socială, indiferent cui a delegat
gestiunea serviciului public. Clauzele obligatorii în sarcina prestatorilor de servicii nu încalcă
principiul libertăţii de voinţă a părţilor contractante, ci exprimă, în termenii dreptului public,
atributul administraţiei ca reprezentantă a cetăţenilor, calitatea de autoritate publică.
Regula cuantificării rezultatelor serviciului public este determinată de cel puţin două
motivaţii concrete:
a) necesitatea aprecierii corecte a modului în care serviciul public satisface cerinţele sociale
ale cetăţenilor şi, implicit, evaluarea rapidă a activităţii serviciului;
b) necesitatea asigurării transparenţei faţă de cetăţeni, aceştia vor putea, graţie cuantificării, să
controleze modul în care se desfăşoară activitatea serviciilor publice, asigurându-se în acest
fel principiul echităţii acestora.

56
 CAPITOLUL 6
SERVICIILE PUBLICE LOCALE DIN ROMÂNIA

Categorii de servicii publice locale

Pentru funcţionarea normală a oricărei comunităţi, sunt necesare o serie de activităţi
specifice de interes general, cum ar fi alimentarea cu apă, transportul de energie termică,
distribuirea gazelor, canalizare, salubritate etc. Aceste activităţi care satisfac interese generale
trebuie asigurate de către autorităţile publice locale în virtutea faptului că ele răspund faţă de
cetăţenii care le-au desemnat pentru a le reprezenta interesele. Prin urmare, serviciul public
este mijlocul administraţiei prin care se prestează cetăţenilor servicii de interes general, în
regim de putere politică. Înfiinţarea serviciilor publice este atributul exclusiv al autorităţilor
deliberative, respectiv al consiliilor locale, iar organizarea şi funcţionarea lor constituie
atributul autorităţilor executive, adică al prefecţilor şi primarilor.
În categoria serviciilor publice locale se includ:
 servicii publice cu caracter statal;
 serviciile comunitare (înfiinţate la nivel local, dar şi judeţean);
 servicii publice de gospodărie comunală;
 alte servicii publice locale (care nu fac parte din categoria serviciilor de gospodărie
comunală);
 servicii publice comerciale;
 serviciul public pentru activităţi culturale.

6.1. Serviciile publice cu caracter statal

Serviciile publice cu caracter statal sunt:

A.- serviciul de pază, asigurat de corpul gardienilor publici;
B.- serviciul public de protecţie civilă;
C.- serviciul de autorizare a construcţiilor.

A. Serviciul de pază asigurat de corpul gardienilor publici

Corpul gardienilor publici are ca sarcină creşterea eficienţei pazei bunurilor şi a
activităţilor de apărare a ordinii şi liniştii publice, a vieţii şi integrităţii persoanelor.
Serviciul public de pază prin intermediul gardienilor realizează mai multe atribuţii:
 încheierea contractelor cu beneficiarii serviciilor de pază oferite de gardienii publici;
 încadrarea cu personalul necesar, instruirea lui şi echiparea corespunzătoare;
 participarea la apărarea ordinii şi liniştii publice;
 prevenirea şi combaterea infracţiunilor şi a altor fapte ilicite etc.

B. Serviciul public de protecţiie civilă

Serviciul public de protecţie civilă este parte componentă a apărării naţionale şi
cuprinde ansamblul măsurilor adoptate şi activităţilor desfăşurate în scopul asigurării
protecţiei populaţiei, bunurilor materiale, a valorilor culturale şi a factorilor de mediu în caz
de război sau dezastre.
Principalele atribuţii ale acestui serviciu public constau în:
 prevenirea populaţiei asupra atacurilor inamice din aer sau asupra dezastrelor şi protejarea
ei împotriva efectelor acestora;
 asigurarea protecţiei bunurilor materiale şi a valorilor culturale;
 participarea cu forţe şi mijloace specifice la pregătirea economiei naţionale şi a teritoriului
pentru apărare.

57
 C. Serviciul de autorizare a construcţiilor
Executarea construcţiilor, indiferent de destinaţia lor, se poate face numai pe baza
actului administrativ de autoritate emis în concordanţă cu normele legale referitoare la
proiectarea, amplasarea, executarea şi funcţionarea construcţiilor.
Autorizaţia de construire este actul de autoritate al administraţiei publice locale prin
care se asigură respectarea normelor legale în domeniul construcţiilor. Această autorizaţie se
eliberează de către administraţia publică pe baza certificatului de urbanism, a titlului de
proprietate şi a proiectului prezentat şi dă dreptul persoanelor fizice sau juridice să execute
construcţii în termenul stipulat. Terenurile ce aparţin domeniului privat al statului sau
unităţilor administrativ-teritoriale destinate executării construcţiilor pot fi concesionate prin
licitaţie publică în condiţiile încadrării în planurile de urbanism.

6.2 Serviciile comunitare înfiinţate la nivel local şi judeţean

Potrivit reglementărilor înscrise, serviciile comunitare care pot fi constituite la nivel

local şi judeţean sunt:
 serviciile privind evidenţa populaţiei;
 serviciile privind evidenţa paşapoartelor;
 serviciile pentru situaţii de urgenţă ;
 serviciile comunitare pentru cadastru şi agricultură.

A. Serviciile comunitare privind evidenţa populaţiei

Serviciile publice comunitare asigură întocmirea, păstrarea, evidenţa şi eliberarea, în
sistem de ghişeu unic, a actelor de stare civilă, cărţilor de identitate, cărţilor de alegător,
listelor electorale permanente, permiselor de conducere şi certificatelor de înmatriculare a
autovehiculelor, precum şi eliberarea paşapoartelor simple.

B. Serviciile comunitare privind evidenţa paşapoartelor

Serviciile publice comunitare pentru eliberarea şi evidenţa paşapoartelor au următoarele
atribuţii principale, printre care amintim:
a) soluţionează cererile pentru eliberarea paşapoartelor simple ori de prelungire a valabilităţii
acestora, în conformitate cu prevederile legii, ale tratatelor şi convenţiilor internaţionale la
care România este parte;
b) asigură înscrierea de menţiuni în paşapoarte, în condiţiile legii;
c) organizează, la nivelul judeţului şi al municipiului Bucureşti, gestionarea şi controlul
eliberării paşapoartelor.

C. Serviciile comunitare pentru situaţii de urgenţă

Serviciile publice comunitare pentru situaţii de urgenţă se organizează în subordinea
consiliilor locale ale comunelor, oraşelor, municipiilor şi ale sectoarelor municipiului
Bucureşti şi au au ca scopuri principale: apărarea vieţii, bunurilor şi mediului împotriva
incendiilor şi dezastrelor, precum şi realizarea măsurilor de protecţie civilă.
D. Serviciile comunitare pentru cadastru şi agricultură
Serviciile comunitare pentru cadastru şi agricultură au următoarele atribuţii principale:
a) participă la acţiunea de delimitare a teritoriului administrativ al comunei, oraşului sau
municipiului şi asigură conservarea punctelor de hotar materializate prin borne;
b) constituie şi actualizează evidenţa proprietăţilor imobiliare şi a modificărilor acestora;
c) constituie şi actualizează evidenţa terenurilor care fac parte din domeniul public sau privat.

58
 6.3 Servicii publice de gospodărie comunală

Serviciile publice de gospodărie comunală reprezintă ansamblul activităţilor şi

acţiunilor de utilitate şi de interes local, desfăşurate sub autoritatea administraţiei publice
locale, având drept scop furnizarea de servicii de utilitate publică, prin care se asigură:
alimentarea cu apă, canalizarea şi epurarea apelor uzate şi pluviale, salubrizarea localităţilor,
alimentarea cu energie termică produsă centralizat, alimentarea cu gaze naturale, alimentarea
cu energie electrică, transportul public local, întreţinerea drumurilor şi a spaţiilor verzi.
Serviciile publice de gospodărie comunală se organizează şi se administrează cu
respectarea următoarelor principii:
a) principiul dezvoltării durabile;
b) principiul autonomiei locale;
c) principiul descentralizării serviciilor publice;
d) principiul responsabilităţii şi legalităţii;
e) principiul participării şi consultării cetăţenilor;
f) principiul asocierii intercomunale şi parteneriatului;
g) principiul corelării cerinţelor cu resursele;
h) principiul protecţiei şi conservării mediului natural şi construit;
i) principiul administrării eficiente a bunurilor din proprietatea publică a unităţilor
administrativ teritoriale;
j) principiul asigurării mediului concurenţial;
k) principiul liberului acces la informaţii privind aceste servicii publice.

Serviciile publice de gospodărie comunală trebuie să îndeplinească următoarele

condiţii esenţiale:
a) continuitate din punct de vedere cantitativ şi calitativ, în condiţii contractuale;
b) adaptabilitate la cerinţele consumatorilor;
c) asigurarea sănătăţii publice şi a calităţii vieţii.

În continuare sunt prezentate succint serviciile publice de gospodărie comunală:

A. Serviciul public de alimentare cu apă şi canalizare

Serviciile publice de alimentare cu apă au următoarele sarcini:
 utilizarea cu prioritate a resurselor locale de apă;
 executarea activităţilor de captare, tratare, pompare, transport, stocare şi distribuţie;
 dezvoltarea reţelei de alimentare cu apă conform dezvoltării urbane.
Normele specifice de distribuţie a apei potabile de către serviciul public se stabilesc
prin hotărârea consiliului local prin „Regulament” şi „Caiet de sarcini”, acte care fixează
drepturile şi obligaţiile prestatorului de servicii şi ale utilizatorului.

B. Serviciul public de salubrizare

Salubrizarea localităţilor este un serviciu public local de gospodărie comunală,
organizat, coordonat, reglementat, condus, monitorizat şi controlat de autorităţile
administraţiei publice locale. Serviciul public de salubrizare este organizat şi funcţionează pe
baza următoarelor principii:
a) protecţia sănătăţii publice;
b) autonomia locală şi descentralizarea;
c) responsabilitatea faţă de cetăţeni;
d) transparenţa, consultarea şi antrenarea în decizii a cetăţenilor;
Serviciul public de salubrizare cuprinde următoarele activităţi:

59
a) înfiinţarea şi administrarea depozitelor ecologice de reziduuri;
b) măturatul, spălatul căilor publice, întreţinerea spaţiilor verzi şi a parcurilor;
c) dezinsecţia, dezinfecţia şi deratizarea.

C. Serviciile publice privind energia electrică şi termică

Asigurarea cu energie electrică şi termică sunt servicii publice de gospodărie comunală
pe care trebuie să le organizeze administraţia locală, autorităţile publice alese fiind
responsabile în faţa cetăţenilor de modul în care gestionează energia, sub orice formă.
Activităţile de producere, transport, distribuţie, furnizare şi de utilizare a energiei
electrice şi termice, precum şi cele de construire a instalaţiilor energetice specifice acestui
domeniu sunt permise în vederea realizării următoarelor obiective de bază:
a) asigurarea competiţiei în producerea şi furnizarea energiei electrice şi termice, precum şi a
accesului producătorilor şi consumatorilor la reţelele de transport şi de distribuţie;
b) creşterea eficienţei energetice pe tot lanţul, de la producere, transformare, transport,
distribuţie şi până la utilizarea energiei electrice şi termice;
c) transparenţa tarifelor şi a taxelor la energia electrică şi termică;

D. Serviciul public de distribuţie a energiei termice

Serviciul public asigurat de administraţia locală în vederea furnizării şi utilizării
energiei termice de către consumatorii casnici este cunoscut sub numele de termoficare.
Pentru a-şi realiza strategia în domeniul serviciului public de termoficare, administraţia
locală are ca obiective:
 asigurarea capacităţilor de producere / preluare a energiei termice de la furnizor;
 menţinerea siguranţei de funcţionare a sistemului de termoficare;
 asigurarea distribuţiei optime de căldură şi apă caldă menajeră la consumatori;

E. Serviciul public de transport călători

În România, transportul urban de călători se efectuează de către administraţia publică
locală, prin regii proprii şi societăţi comerciale cu capital privat precum şi prin persoane fizice
autorizate.
Serviciul de transport public local de persoane are la bază următoarele principii:
a) respectarea drepturilor şi intereselor legitime ale călătorilor;
b) asigurarea deplasării în condiţii de siguranţă şi de confort;
c) protecţia mediului;
d) tratament egal şi nediscriminatoriu pentru toţi utilizatorii;
e) servicii de calitate în condiţiile unor tarife accesibile;
f) dezvoltarea durabilă.
Principalele obiective urmărite de autorităţile administraţiei publice centrale şi locale în
domeniul serviciilor de transport public local de călători sunt:
a) îmbunătăţirea condiţiilor de viaţă ale cetăţenilor prin promovarea calităţii şi eficienţei
serviciului de transport public local de călători;
b) creşterea calităţii vieţii cetăţenilor prin susţinerea dezvoltării economice a localităţilor şi
prin realizarea unei infrastructuri edilitare moderne;
c) asigurarea capacităţii suficiente de transport pe rute aglomerate.
F. Serviciul public de întreţinere a spaţiilor verzi
Spaţiile verzi sunt reprezentate de parcuri şi grădini publice, zone de agrement aferente
localităţii, precum şi spaţii aferente altor categorii (imobile aparţinând instituţiilor şi agenţilor
economici).
Administraţia publică locală este obligată să asigure serviciul de întreţinere a spaţiilor
verzi datorită funcţiilor acestora:

60
 funcţia ecologică – prin care se realizează climatul normal, combaterea poluării fonice şi a
aerului, ameliorarea compoziţiei chimice a apei, solului şi aerului;
 funcţia de loisir – prin care se asigură activităţile sportive, odihnă, agrement;
 funcţia complementară – prin care se asigură funcţionarea normală a comerţului,
alimentaţiei publice, educaţiei şi învăţământului.

G. Întreţinerea, repararea şi exploatarea drumurilor publice

Autorităţile administraţiei publice sunt obligate să asigure funcţionalitatea drumurilor
astfel: cele centrale pentru drumurile naţionale, cele judeţene pentru drumurile judeţene, cele
locale pentru drumurile orăşeneşti şi comunale.
În scopul modernizării drumurilor publice sunt necesare anumite măsuri dintre care
amintim:
 reabilitarea arterelor principale şi a celor de acces în localităţi;
 modernizarea intersecţiilor, podurilor, pasajelor, precum şi realizarea traversărilor
subterane şi supraterane;
 sistematizarea reţelei de drumuri pe principiul creşterea gradului de siguranţă a circulaţie

H. Principalele obiective şi priorităţi ale serviciilor publice de gospodărie

comunală din România

Pentru a atinge cele două deziderate fundamentale ale serviciilor publice de interes
economic general respectiv: calitate la standarde europene şi accesibilitate din partea tuturor
consumatorilor fără discriminări de nici o natură, inclusiv prin preţ este necesar să avem în
vedere o serie de obiective pe care le vom prezenta în continuare:
1. Descentralizarea serviciilor publice şi creşterea responsabilităţii autorităţilor locale
cu privire la calitatea serviciilor asigurate populaţiei.
Responsabilitatea organizării şi funcţionării operatorilor de servicii de gospodărie
comunală revine autorităţilor locale.
Guvernul trebuie, însă, să sprijine măsurile de îmbunătăţire a performanţelor
operaţionale şi financiare a agenţilor prestatori, în vederea creşterii siguranţei şi calităţii
serviciilor asigurate populaţiei, prin:
 elaborarea legislaţiei necesare ;
 înfiinţarea comisiilor de licenţiere a operatorilor pentru fiecare categorie de servicii în
parte;
 stimularea măsurilor de reorganizare şi regrupare a agenţilor prestatori, după criterii de
eficienţă economică şi capacitatea tehnică de soluţionare a problemelor financiare şi
operaţionale cu care se confruntă astăzi o mare parte a localităţilor.
2. Extinderea sistemelor centralizate pentru serviciile cu impact major asupra stării
de sănătate şi a nivelului de trai a populaţiei (alimentare cu apă, canalizare, salubrizare) şi
creşterea gradului de acces a populaţiei la aceste servicii
Gradul redus de echipare tehnico-edilitară îngreunează accesul populaţiei la serviciile
asigurate prin sisteme centralizate, supuse controlului şi monitorizării autorităţilor.
De aceea, Guvernul trebuie să asigure extinderea sistemelor centralizate pentru
serviciile de bază şi creşterea gradului de acces a populaţiei la aceste servicii prin:
 promovarea şi susţinerea unor programe de investiţii pentru reabilitarea, extinderea şi
modernizarea sistemelor de alimentare cu apă, canalizarea apelor uzate, colectarea,
transportul şi depozitarea deşeurilor menajere din mediul urban;
 implementarea unor programe de dezvoltare a infrastructurii rurale (SAPARD,
Programul de Dezvoltare Rurală);
 modernizarea sistemelor de producere, transport şi distribuţie a energiei şi termice în

61
 vederea creşterii eficienţei energetice, îmbunătăţirii raportului preţ/calitate şi menţinerii
unui nivel de suportabilitate acceptabil pentru bugetul de familie.
3. Restructurarea mecanismelor de protecţie socială a segmentelor defavorizate ale
populaţiei
Mecanismele actuale de protecţie socială, în condiţiile constrângerilor bugetare
existente, îngrădesc accesul unor categorii sociale defavorizate la un nivel acceptabil de
servicii publice de primă necesitate.
De aceea, trebuie să se restructureze mecanismele de protecţie socială a segmentelor
defavorizate ale populaţiei prin:
 extinderea protecţiei sociale pentru segmente defavorizate ale populaţiei la tote serviciile
de interes vital;
 implementarea unui sistem unitar şi coerent de protecţie socială pentru serviciile
energetice (energie electrică, termică şi gaze naturale) şi eliminarea subvenţionărilor
încrucişate.
4. Promovarea principiilor economiei de piaţă şi reducerea gradului de monopol
Cele mai multe dintre serviciile publice de gospodărie comunală au caracter de monopol
natural, determinat de situaţia de clienţi captivi a beneficiarilor racordaţi la sistemele
centralizate de alimentare cu apă, canalizare, energie termică şi electrică, gaze naturale, etc.
De acea trebuie iniţiate măsuri de punere în competiţie a operatorilor de servicii, a
capitalurilor de finanţare şi managementului prin:
 scoaterea obligatorie la licitaţie a serviciilor publice, în cazurile în care operatorul
înregistrează pierderi financiare sau nu poate asigura o calitate corespunzătoare a
serviciilor pe care le prestează;
 neacordarea licenţelor de operare agenţilor prestatori care nu îndeplinesc criteriile de
performanţă stabilite prin reglementări specifice.
5. Atragerea capitalului privat în finanţarea investiţiilor din domeniul infrastructurii
locale
6. Promovarea mãsurilor de dezvoltare durabilă
Serviciile de gospodărie comunală au un impact deosebit asupra mediului; pe de o parte,
reprezintă un important factor poluator, iar pe de altă parte, participă în mod esenţial la
limitarea gradului de poluare (epurarea apelor uzate, colectarea şi depozitarea deşeurilor).
Trebuie iniţiate măsuri concrete privind alinierea reglementărilor şi standardelor
româneşti din domeniul serviciilor de gospodărie comunală la exigenţele Uniunii Europene,
prin:
 armonizarea reglementărilor din domeniul serviciilor de gospodărie comunală cu
prevederile directivelor UE referitoare la apă, deşeuri, energie, transport;
 sprijin financiar pentru co-finanţarea programelor care cuprind măsuri de dezvoltare a
infrastructurii ;
 promovarea unor programe speciale pentru oraşele mici în vederea reabilitãrii şi
modernizãrii infrastructurii locale.
7. Promovarea parteneriatului social
Serviciile de gospodărie comunală au un rol esenţial în solidarizarea socială a
cetăţenilor, în asigurarea unui trai decent, în păstrarea păcii sociale. Plecând de la acest
principiu, în următorii ani trebuie făcute eforturi pentru:
 amplificarea implicării structurilor din societatea civilă, în principal a sindicatelor şi
patronatelor, în elaborarea de strategii, politici şi programe sectoriale;
 realizarea unor proiecte de parteneriat în scopul consolidării legăturilor cu asociaţiile de
reprezentare a intereselor beneficiarilor serviciilor de gospodărie comunală;
 asigurarea condiţiilor de pregătire profesională continuă a tuturor lucrătorilor din sfera
serviciilor de gospodărie comunală.

62
 8. Obiective strategice pe termen lung:
 îndeplinirea exigenţelor impuse prin directivele U.E. la toate categoriile de servicii publice
de gospodărie comunală;
 asigurarea accesului generalizat al populaţiei la serviciile de interes vital (apă, canalizare,
salubritate, încălzire);
 deschiderea deplină a pieţei serviciilor de gospodărie comunală şi stimularea mediului
concurenţial în acest domeniu;
 dezvoltarea durabilă;
 protecţia mediului;
 gospodărirea cu grijă a resurselor naturale;
 menţinerea unui echilibru corect între veniturile populaţiei şi tariful serviciilor.

6.4 Alte servicii locale

Alături de servicii publice prezentate din sistemul serviciilor publice din ţara noastră mai
face parte şi administrarea domeniului public.
Administrarea domeniului public
Pentru a-şi putea îndeplini atribuţiile ce le revin în executarea normelor legale,
autorităţile administraţiei publice au nevoie de bunuri mobile şi imobile. Întrucât aparţin
statului sau unităţilor administrativ – teritoriale, aceste bunuri formează domeniul
administrativ care se subdivide în două categorii, şi anume: domeniul public şi domeniul
privat.
Bunurile din domeniul public local sunt:
a) inalienabile - nu pot fi înstrăinate; ele pot fi date numai în administrare, concesionate sau
închiriate, în condiţiile legii;
b) insesizabile - nu pot fi supuse executării silite şi asupra lor nu se pot constitui garanţii
reale;
c) imprescriptibile - nu pot fi dobândite de către alte persoane prin uzucapiune sau prin efectul
posesiei de bună-credinţă asupra bunurilor mobile.

6.5 Servicii publice comerciale

Din categoria serviciilor publice comerciale fac parte următoarele servicii:
 organizarea şi funcţionarea pieţelor agroalimentare;
 serviciul de exploatare a parcajelor publice;
 licenţierea transportului privat de călători;
 expunerea firmelor şi reclamelor publicitare;
 serviciul public de ecarisaj.

A. Organizarea şi funcţionarea pieţelor agroalimentare

Are în vedere organizarea şi funcţionarea pieţelor, a târgurilor şi a oboarelor:
Gestionarea serviciilor necesare funcţionării pieţelor agroalimentare se realizează în trei
moduri:
 prin serviciul public al consiliului local – piaţa este o direcţie care-şi desfăşoară activitatea
în regie proprie cu fonduri din bugetul local şi cu funcţionari din administraţia publică
locală;
 prin instituţii de interes public – administraţia asigură serviciul public prin contractul
administrativ încheiat cu prestatorul numit instituţie publică;
 prin persoane juridice cu capital de stat, privat sau mixt – pe baza contractului de
asociere.

B. Serviciul de exploatare a parcajelor publice

63
 Pentru organizarea, utilizarea şi exploatarea spaţiilor aflate pe domeniul public sau
privat al localităţilor consiliile locale adoptă norme specifice de funcţionare.
Parcarea este acel spaţiu special destinat staţionării vehiculelor, semnalizat prin
indicatoare şi/sau marcaje, care se delimitează de partea carosabilă a drumului public.
În funcţie de destinaţie întâlnim:
 parcaje de reşedinţă – care se situează la mai puţin de 30 m de frontul imobilelor utilizate
de către locatari şi care sunt amenajate şi întreţinute de serviciile de administrare a
domeniului public;
 parcaje publice – în care staţionarea este temporară şi pentru care se percepe o taxă;
 parcaje private – care aparţin agenţilor economici sau instituţiilor publice.
Parcajele publice sau private cu plată sunt amenajate de persoanele juridice care le au în
exploatare, iar cele fără plată sunt întreţinute de serviciul de administrare a străzilor.

C. Licenţierea transportului privat de călători

Administraţia publică locală poate autoriza şi transportul de călători cu mijloace de
transport particulare. Pentru a obţine licenţa de transport operatorii trebuie să îndeplinească
anumite condiţii, cum sunt:
 onorabilitate – adică lipsa oricărei condamnări penale în legătură cu activitatea pe care o
desfăşoară;
 bonitatea – adică existenţa dovezilor din partea unei instituţii bancare referitoare la
capacitatea financiară a transportatorului;
 specialitatea – care trebuie dovedită cu documente eliberate de instituţiile de profil;
 tehnicitatea – prin care transportatorul dovedeşte că deţine mijloace de transport care
întrunesc condiţiile pentru a circula pe drumurile publice.

D. Expunerea firmelor şi reclamelor publicitare

Publicitatea a devenit în prezent o componentă esenţială a politicii comerciale prin care
agenţii economici îşi fac cunoscute produsele pe piaţă.
Firma publicitară reprezintă o construcţie pe care se inscripţionează numele, denumirea
comercială, obiectul de activitate sub care persoana fizică sau juridică îşi exercit activitatea şi
care se amplasează pe imobilele unde se desfăşoară activitatea în cauză.
Reclama reprezintă o inscripţie prin care se expun informaţii elogioase la adresa unei
persoane fizice sau juridice, sau a unui produs sau serviciu, cu scopul de a-i face popularitate.

E. Serviciul public de ecarisaj

Administraţia publică locală are obligaţia de a institui norme cu privire la creşterea,
transportul, îngrijirea şi exterminarea animalelor fără stăpân care prezintă un grad ridicat de
pericol social.
Serviciul public de ecarisaj are următoarele atribuţii:
 strângerea câinilor fără stăpân;
 îngrijirea câinilor;
 asigurarea adăposturilor temporare pentru câini etc.

6.6 Serviciul public pentru activităţi culturale

Un serviciu public cu caracter cultural are ca obiect de activitate iniţierea, derularea
şi asigurarea cu mijloace materiale şi financiare a programelor cu caracter artistic, ştiinţific,
documentar în regie proprie sau în colaborare cu alte instituţii guvernamentale sau
nonguvernamentale.

64
 CAPITOLUL 7
FUNCŢIILE DE BAZĂ ALE MANAGEMENTULUI SERVICIILOR PUBLICE

7.1 Consideraţii generale cu privire la funcţiile managementului în organizaţiile

prestatoare de servicii publice
Procesul managerial aferent serviciilor publice poate fi abordat şi din perspective
managementului funcţiilor. Conţinutul activităţilor desfăşurate în cadrul procesului de
management, poate fi structurat pe funţii ale managementului, respectiv: planificare
(previziune); organizare; coordonare; antrenare; evaluare-control.
Pentru început, trebuie să se stabilească obiectivele serviciului public şi să se determine
modalitatea de realizare a acestor obiective. După aceasta managerii trebuie să organizeze
resursele umane şi celelalte categorii de resurse într-o logică şi eficienţă, astfel încât să se
realizeze obiectivele stabilite. Managerilor le revine de asemenea misiunea de a motiva
resursele umane să lucreze eficient şi să se implice în realizarea obiectivelor instituţiei
publice. În fine, managerii trebuie să controleze şi să evalueze cantitativ şi calitativ rezultatele
activităţii instituţiei publice, pentru a se asigura că aceasta funcţionează pentru a-şi realiza
scopurile propuse.

7.2 Conţinutul funcţiilor procesului managerial al serviciilor publice

1. Funcţia de previziune constă în ansamblul activităţilor prin care se determină

principalele obiective ale serviciului public precum şi resursele/mijloacele necesare realizării
lor. Planificarea este o gândire a viitorului, o proiecţie în timp a prezentului. Odată obiectivele
stabilite, managerul va trece la elaborarea şi dezvoltarea de planuri necesare pentru atingerea
lor, proces cunoscut sub denumirea de planificare.
Transpunerea în practică a funcţiei de planificare presupune ca managerul să ţină cont de
unele cerinţe esenţiale:
- condiţiile actuale şi cele viitoare să fie apreciate obiectiv şi fundamentate ştiinţific;
- în elaborarea planurilor, să se asigure supleţe şi realism;
- în conceperea obiectivelor, să se asigure participarea specialiştilor din instituţie şi, la nevoie,
şi a unor consultanţi din afară;
- anticiparea climatului organizaţional şi a condiţiilor locale, naţionale, internaţionale în care
îşi va desfăşura activitatea instituţia etc.
Ca etape ale planificării, managerul unei instituţii publice trebuie să reţină în principal :
- conturarea perspectivei prin stabilirea direcţiilor previzibile de evoluţie;
- determinarea obiectivelor, cu accent pe cuantificarea rezultatelor pe care le previzionează;
- stabilirea politicilor care orientează gândirea managerului în luarea deciziilor;
- programarea acţiunilor;
- concretizarea resurselor umane, materiale şi financiare necesare.

2. Funcţia de organizare
Organizarea se poate defini ca fiind un proces de grupare, de armonizare şi mobilizare
a resurselor şi activităţilor pentru obţinerea rezultatelor finale, stabilite prin obiective, în mod
eficace şi eficient, prin implementarea a planurilor şi strategiei elaborate în acest scop. Pentru
a asigura eficacitate şi eficienţă în realizarea funcţiei de organizare, managerul trebuie să aibă
permanent în vedere unele cerinţe esenţiale, între care amintim:
- aplicarea cu rigurozitate a principiilor de management organizaţional (prioritatea
obiectivelor, unitatea de decizie şi acţiune, raportul autoritate/responsabilitate, cu accent pe
delimitarea precisă a responsabilităţilor);
- tratarea sistematică a elementelor organizaţionale ale instituţiei;

65
- asigurarea dinamismului organizării manageriale şi a componentelor de bază ale acestuia.
Conceperea şi aplicarea în practică a funcţiei de organizare se face pe etape :
- analiza critică a sistemului existent;
- analiza direcţiilor şi obiectivelor acţiunii de organizare;
- colectarea, selectarea şi ordonarea datelor şi proiectarea generală a sistemului organizaţional
îmbunătăţit;
- aplicarea noului sistem, urmărirea funcţionării acestuia şi stabilirea schimbărilor necesare.

3. Funcţia de coordonare reprezintă procesul de armonizare a acţiunilor individuale sau

colective a resurselor umane dintr-o instituţie publică cu realizarea obiectivelor. Acţiunea de
coordonare a managementului are menirea de a se asigura adaptarea serviciului public la
condiţiile existente în fiecare moment al evoluţiei lui.
Coordonarea, ca funcţie a managementului organizaţiilor de servicii publice, este
necesară datorită influenţelor pe care le resimte instituţia publică şi a schimbărilor care
intervin ca urmare a acţiunii unor factori exogeni: politici, tehnico-ştiinţifici, juridici,
economici, etc. Nu trebuie neglijat faptul că asupra instituţiei publice pot interveni acţiuni
care să genereze dereglări de moment (greve, lipsă resurse băneşti, lipsă energie, întârzieri în
efectuarea unor lucrări de către unii parteneri etc.), situaţie în care managerul trebuie să ia
măsuri urgente de adaptare, să păstreze stabilitatea sistemului şi să asigure coordonarea
subsistemelor lui în noile condiţii. Îndeplinirea corespunzătoare a acestei funcţii, asigurarea
continuităţii ei, presupune existenţa unui sistem de comunicaţii intense atât pe verticală, între
diferitele niveluri de conducere, cât şi pe orizontală, între manageri şi executanţi situaţi la
acelaşi nivel ierarhic, sau pe diagonală (oblice), între persoane care se situează pe diferite
niveluri şi operează în diferite activităţi.

4. Funcţia de antrenare-motivare. Antrenarea constă în influenţarea membrilor instituţiei

publice de către managerul public astfel încât să participe eficace la realizarea scopurilor ei.
În cadrul funcţiei de antrenare identificăm două momente: comanda şi motivarea.
Prin comandă managerul exercită influenţa directă asupra subordonaţilor, în virtutea
autorităţii cu care a fost investit, antrenându-i la realizarea sarcinilor ce le revin. Realizarea
antrenării prin intermediul comenzii presupune :
• formularea unor dispoziţii clare, simple şi directe;
• îmbinarea corectă a stimulării materiale cu stimularea morală;
• evaluarea corespunzătoare a capacităţii personalului şi a concordanţei cu sarcinile delegate;
• promovarea unei discipline reale în muncă;
• implicarea efectivă în activitatea de ridicare a gradului de conştientizare
• subordonaţilor în realizarea sarcinilor primite.
Al doilea moment în realizarea funcţiei de antrenare îl constituie motivarea angajaţilor în
realizarea obiectivelor prestabilite. Un manager de succes va crea un climat în care salariaţii
pot aplica ei înşişi întreaga energie şi voinţă pentru realizarea cu eficienţă a obiectivelor
serviciului public. El este conştient de faptul că iniţiativa, loialitatea, devotamentul nu pot fi
cumpărate, ci trebuie să fie câştigate.
Motivarea porneşte de la trebuinţe. După cum se ştie trebuinţele sunt de mai multe
feluri, iar satisfacerea lor motivează în mod diferit participarea la muncă a membrilor unei
colectivităţi.
În concepţia lui Abraham Maslow, nevoile manifestate de om sunt grupate pe cinci
categorii şi anume: fiziologice (fundamentale), de securitate, de afecţiune, de stimă şi de
autorealizare (a fi ce eşti capabil să fi). Indivizii sunt motivaţi de nevoile de rang inferior până
în momentul în care acestea sunt satisfăcute, după care ele încetează să-l mai motiveze şi
începe să se manifeste tendinţa de satisfacere a nevoilor de rang superior. Cu toate limitele şi

66
criticile aduse acestei ierarhizări, ea prezintă interes pentru managerii instituţiilor publice
pentru cel puţin două raţiuni:
- majoritatea angajaţilor dintr-o instituţie publică au nevoi care acoperă toată gama nevoilor
prezentate de A. Maslow;
- la un anumit nivel pe scara prezentată, o anumită nevoie variază în limite largi la persoane
diferite, situaţie de care managerul trebuie să ţină cont.
De un larg interes s-a bucurat teoria factorilor determinanţi ai satisfacţiei în muncă
formulată de F .Herzberg. Autorul grupează aceşti factori în două grupe:
1. factori motivatori (care privesc munca):
- dezvoltarea profesională;
- recunoaşterea muncii;
- responsabilitatea;
- promovarea;
- statutul etc.
2. factori de igienă (care privesc condiţiile de muncă):
- politica instituţiei;
- relaţiile interpersonale;
- calitatea supravegherii;
- securitatea muncii;
- viaţa personală;
- salariul, etc.
Această teorie se impune prin concluzia, că factorii de igienă trebuie satisfăcuţi pentru
a avea un punct de plecare în atingerea factorilor motivatori, dar, ceea ce este şi mai
important, suprasatisfacţia generată de aceştia nu va ameliora performanţele obţinute în
muncă.
Indiferent de clasificările făcute de specialişti, trebuie să reţinem ideea că, în practică,
diferitele motivaţii se împletesc, asigurând de fapt o motivaţie complexă a indivizilor.
Procesul antrenării, îmbinând atât comanda cât şi motivarea, cu toate aspectele acestuia, se
prezintă ca un proces complex care trebuie să ţină seama de climatul existent în instituţie, de
trăsăturile şi specificul fiecărui individ şi a fiecărui colectiv de muncă.

5. Funcţia de control.
Controlul, ca funcţie, constă într-un ansamblu de activităţi prin care se măsoară şi se
corectează performanţele sau nerealizările unei instituţii sau diferitelor compartimente ale
acesteia, la un moment dat, în comparaţie cu obiectivele prevăzute. Specificitatea controlului
constă în faptul că el trebuie să se exercite în mod curent, să fie operativ, să aibă un caracter
preventiv şi să se desfăşoare imediat după adoptarea deciziilor şi hotărârilor. Rolul lui este
acela de a dirija activitatea serviciilor publice în realizarea obiectivelor propuse. De fapt,
funcţia cea mai importantă a controlului este de a semnala permanent dacă performanţele sunt
sau nu la nivelul aşteptărilor. Abaterile care sunt puse în evidenţă cu această ocazie servesc
managerului pentru a lua măsuri de corecţie.
Din perspectiva managementului serviciilor publice, controlul nu se limitează numai la
acţiuni de constatare şi de declanşare a corecţiei ce se impune, ci şi la prevenirea abaterilor, la
evitarea disfuncţionalităţilor. Un manager eficient pune accent pe latura preventivă a
controlului. În acelaşi timp, el va insista ca procesului de control să i se asocieze următoarele
elemente esenţiale:
- orice control trebuie să se bazeze pe planuri stabilite anterior;
- compararea activităţii desfăşurate (controlate) cu un etalon sau cu un criteriu de evaluare;
- existenţa unui mecanism concret a activităţilor desfăşurate;
- existenţa unui sistem informaţional, cu conexiuni inverse, care să permită managerului să

67
controleze dacă subordonaţii au înţeles corect decizia şi dacă acţionează pentru realizarea ei .
Managerul poate diviza procesul de control în mai multe etape:
- elaborarea sistemului de control;
- definirea standardelor prin prisma cărora se apreciază îndeplinirea obiectivelor;
- măsurarea performanţelor (abaterilor) funcţie de standarde;
- interpretarea rezultatelor controlului;
- aprecierea activităţii subordonaţilor şi recompensarea/sancţionarea acestora.
Funcţiile managementului în organizaţiile de servicii nu trebuie să fie interpretate
separat; între ele există o interdependenţă reciprocă, fapt pentru care procesul de management
trebuie privit şi abordat în ansamblul său şi, ca atare, nici una din funcţii nu trebuie neglijată
sau ignorată.

7.3 Gruparea managerilor din instituţiile publice

Managerii instituţiilor publice pot fi grupaţi prin prisma a două situaţii: poziţia pe care
o ocupă în cadrul instituţiei publice şi aria (zona) de competenţă managerială.
A. În raport de poziţia pe care o ocupă în interiorul instituţiei deosebim: manageri de
nivel superior (de vârf), manageri de nivel mediu (de mijloc) şi manageri de nivel inferior
(operativ).
Manageri de nivel superior ghidează şi controlează activitatea instituţiei ; din punct de
vedere al planificării, sunt responsabili pentru dezvoltarea misiunii instituţiei şi pentru
interpretarea scopului urmărit de aceasta, elemente de care se ţine seama atunci când se
stabilesc şi se elaborează strategiile instituţiilor publice. De asemenea, managementul de vârf
stabileşte politica instituţiei şi defineşte conţinutul tacticilor (tactica). Funcţiile publice pentru
managementul de vârf din instituţia publică sunt: preşedinte, vicepreşedinte, director general,
iar din unitatea administrativă: prefect, primar, viceprimar.
Manageri de nivel mediu implementează strategia şi tacticile managementului
superior; dezvoltă planurile tactice şi procedurile operaţionale standard (programul de lucru,
urmărirea înregistrărilor financiare şi contabile etc.), implementează şi supraveghează
activităţile managerilor operativi. În această categorie de manageri includem: directorii de
filiale, directorii de sucursale, şefii de departamente, şefii de servicii etc.
Managerii de nivel inferior (operativ), coordonează şi supraveghează activitatea
operativă a salariaţilor. Ei îşi consumă cea mai mare parte a timpului cu organizarea şi
coordonarea salariaţilor, răspunzând la întrebări şi rezolvând problemele zilnice care apar. Cea
mai mare parte a managerilor de nivel inferior provine din rândul lucrătorilor operativi care,
prin muncă, potenţial şi alte calităţi probate, au fost promovaţi în rândul managerilor
instituţiei. În această categorie includem: şefi de birou, şefi de oficiu, şefi de echipă,
supraveghetorii .
B. În raport cu aria competenţelor manageriale identificăm, în cadrul majorităţii
instituţiilor publice mai multe zone de activitate specializate: finanţe, zona operaţională,
marketing, resursele umane, cercetare ştiinţifică, care sunt conduse de persoane competente în
astfel de domenii.
Indiferent de nivelul din organizaţie şi indiferent de zona de activitate managerială în
care sunt specializaţi, un manager de succes dovedeşte pricepere şi abilitate deosebite şi este
capabil să joace mai multe roluri manageriale.

68
 CAPITOLUL 8
SISTEMUL DE MANAGEMENT AL SERVICIILOR PUBLICE
( studiu comparativ servicii tradiţionale-servicii publice)

8.1 Transformarea administraţiei – obiective şi limite

Impactul schimbărilor politice asupra administraţiei multor ţări este considerabil. În

democraţiile occidentale, unde există o stabilitate politică şi unde resursele sunt repartizate
mai echitabil decât în cele mai multe dintre celelalte ţări în curs de dezvoltare, în funcţie de
modul de dezvoltare, sistemul administrativ funcţionează.
Tranziţia politică, a determinat ca un număr de ţări, inclusiv România, să treacă de la o
societate de tip autoritar, de dinaintea anului 1989, la un stat modern şi democratic în curs de
dezvoltare. Aceasta are efecte considerabile asupra administraţiei şi în mod particular asupra
capacităţii acesteia de agestiona şi furniza servicii publice în cantitate şi de o calitate
corespunzătoare, fapt ce determină schimbări majore în sistemul administrativ
O orientare importantă a factorilor de decizie este către o administraţie reprezentativă,
coerentă, transparentă, eficace, competentă, responsabilă şi pentru gradul de satisfacere a
nevoilor.
Prin urmare, Guvernul are misiunea de a crea o administraţie orientată către cetăţean în
care valori cum ar fi echitatea şi calitatea îşi găsesc o reprezentare reală în sistem. Principalele
obiective sunt:
 crearea unei administraţii reprezentative (reflectând principalele caracteristici ale
demografiei), competente şi eficienţe;
 transformarea atitudinilor şi comportamentelor funcţionarilor publici în funcţie de valorile
etice democratice;
 angajarea funcţionarilor în serviciul public şi satisfacerea interesului public general ;
 crearea unui serviciu public integrat;
 motivarea resurselor umane şi perfecţionarea pregătirii lor, condiţii indispensabile ale
eficacităţii reformelor şi dezvoltării capacităţii administrative a instituţiilor publice;
 evoluţia către responsabilitate şi transparenţă în gestiunea serviciului public;
 îmbunătăţirea eficacităţii, competenţei şi calităţii prestării de servicii publice;
 crearea unui mediu favorabil, în termeni de eficacitate şi de stabilitate, de natură să
stimuleze creşterea economică;
 adoptarea unei strategii a schimbării bazându-se pe: o mai mare implicare a societăţii
civile în formularea, aplicarea, controlul şi evaluarea politicilor la nivel naţional şi local; o
delegare de competenţe şi funcţii; democratizarea procedurilor de muncă interne.

8.2 Componentele sistemului de management din organizaţiile de servicii din ţările

dezvoltate

Sistemul de management în organizaţiile de servicii prezintă o serie de particularităţi

care influenţează semnificativ conţinutul activităţilor desfăşurate în procesele de realizare şi
furnizare a serviciilor publice.
Un sistem eficient de management în organizaţiile de servicii implică, în viziunea lui
Richard Normann, abordarea următoarelor componente:
1. Piaţa serviciilor
2. Serviciul public
3. Sistemul de furnizare a serviciului
4. Imaginea organizaţiei
5. Cultura şi filosofia organizaţiei care oferă serviciul

69
 1. Piaţa serviciilor
Într-o economie de piaţă este normal ca activitatea oricărei organizaţii care oferă
servicii publice să fie determinată, în mod hotărâtor, de piaţă atât în ceea ce priveşte resursele
necesare cât şi rezultatele, respectiv, serviciile oferite. Prin urmare, piaţa serviciilor este
cadrul în care se manifestă cererea de servicii din partea clienţilor/cetăţenilor sau persoanelor
juridice dar şi oferta de servicii furnizate de diferite organizaţii publice şi private. În acest
context, identificarea şi analiza cererii de servicii publice pe piaţă este o necesitate pentru
managerii din organizaţiile prestatoare de servicii. Dezvoltarea conceptului de piaţă a
serviciilor a permis identificarea următorilor factori care influenţează cererea de servicii:
- preţul serviciului oferit;
- preţul serviciilor de substituţie;
- schimbările în preferinţele clienţilor /cetăţenilor;
- segmentul de populaţie servit de către organizaţie;
- capacitatea organizaţiei de a investi pentru a îmbogăţi calitatea şi/sau a diversifica serviciul
public;
- previziunile managerilor în legătură cu preţurile serviciilor publice;
- poziţia organizaţiei prestatoare de servicii pe piaţă.
Potrivit abordării aceluiaşi autor, principalii factori care influenţează oferta de servicii
publice pe piaţa serviciilor sunt următorii:
- preţul serviciului public;
- preţurile resurselor necesare realizării serviciului;
- gradul de înzestrare tehnică al organizaţiei specializată în producerea serviciilor publice;
- preţurile altor servicii care ar putea fi realizate de organizaţie;
- previziunile managerilor în legătură cu politica preţurilor;
- numărul furnizorilor de servicii publice.
Pentru cunoaşterea pieţei, managerii, funcţionarii publici şi politicienii folosesc diferite
tehnici de cercetare a pieţei cum ar fi consultarea cetăţenilor/clienţilor, observarea directă,
analiza procesuală, interviul, etc.
P. Willcox şi B. Harrow au argumentat că serviciile publice pot fi îmbunătăţite calitativ
dacă relaţia este determinată de orientarea organizaţiei spre client şi nu de dependenţa
clientului faţă de organizaţie. Prin urmare, devine evidentă desfăşurarea unor cercetări de
marketing pentru cunoaşterea
amănuntelor despre caracteristicile clientului şi nevoile sale. Managerii publici sunt din ce în
ce mult interesaţi de cunoaşterea rezultatelor cercetărilor de piaţă care le oferă informaţii utile
necesare fundamentării strategiilor pentru servicii; aceştia trebuie să dezvolte o strategie de
marketing care prin conţinut trebuie să ofere răspunsul la mai multe întrebări despre piaţă şi
componentele acesteia.
Pieţele serviciilor pot fi împărţite în funcţie de câteva criterii:
- amplasarea geografică;
- caracteristicile demografice;
- psihografie, respectiv stilul de viaţă care grupează clienţii în funcţie de numărul şi
intensitatea variabilelor sociale, culturale dar şi a celor comportamentale.
Cât de utilă este diferenţierea în serviciile publice? Un răspuns la această întrebare ar
putea fi determinat de creşterea gradului de cunoaştere şi înţelegere a nevoilor clienţilor
( spitalele, de exemplu, pe baza unui sistem informaţional conectat la o reţea naţională cu
unităţi operaţionale amplasate în toate zonele geografice, pot beneficia de analiza
înregistrărilor unui pacient, de informaţii despre problemele de sănătate ale acestuia şi
tratamentul administrat. Managerii din agenţiile publice de adopţie urmăresc să identifice cel
mai potrivit cămin pentru copii, să ia legătura cu cei care doresc să adopte un copil, iar
ulterior să verifice dacă părinţii adoptivi acordă tratamentul necesar copilului adoptat). Prin

70
urmare diversitatea nevoilor de servicii identificate pe piaţă determină semnificativ conţinutul
strategiilor organizaţiilor de servicii.
Spre deosebire de organizaţiile private care oferă servicii destinate cu precădere doar
unor segmente de piaţă identificate, instituţiile publice au misiunea de a acoperi o zonă mai
mare sau chiar întregul teritoriu naţional, deoarece, prin obiectul lor de activitate şi statutul
special satisfac interesul public general şi sunt, în unele situaţii, singurele organizaţii
competente pentru furnizarea unor servicii publice unice.

2. Serviciul public
Serviciile publice au câteva caracteristici distincte care influenţează considerabil
procesul de realizare şi furnizare dar şi calitatea lor:
• Sunt nepalpabile;
• Nu pot fi stocate, testate sau măsurate uşor cu ajutorul unor tehnici standard;
• Producerea şi consumul serviciilor nu sunt separate în timp, pentru că serviciile sunt
consummate pe măsură ce sunt produse;
• Presupun de cele mai multe ori transformarea clientului în coproducător, respective
atragerea acestuia în procesul de realizare şi/sau distribuire a serviciului,
• Implică dezvoltarea unui sistem de relaţii între client şi furnizor cunoscute ca relaţii de
marketing.
De cele mai multe ori managerii publici care ştiu să stabilească şi să dezvolte relaţiile
de marketing pot oferi soluţii viabile pentru rezolvarea unor probleme complexe apărute în
relaţiile cu clienţii şi pot redefini semnificativ comportamentul organizaţional funcţie de
variabilele identificate pe piaţă într-o perioadă determinată. Cunoaşterea comportamentului
cumpărătorului presupune un process amplu de informare asupra modului în care ar trebui să
procedeze clientul pentru a-şi satisface o nevoie şi organizaţia publică pentru a realiza un
obiectiv. Astfel, prin intermediul marketingului public trebuie acordată o atenţie deosebită
procesului de identificare şi evaluare a nevoilor clientului care, de cele mai multe ori, trebuie
susţinut material şi/sau moral ; este necesară folosirea mijloacelor mass-media pentru
reclamă şi publicitate asupra serviciului public pentru a informa, sensibiliza şi atrage clienţii
de pe piaţă.
• Serviciul public poate avea soluţii imediate pentru cetăţean, aşa cum este cazul asigurărilor
sociale;
• Serviciul public nu implică totdeauna relaţii de schimb, respectiv banii clientului contra
serviciului producătorului.
• Serviciul poate fi realizat şi furnizat parţial sau integral prin susţinerea sa din fonduri publice
mai degrabă decât din plata directă de către beneficiar. Membrii societăţii prin sistemul de
taxe şi impozite acordă sprijin financiar organizaţiilor de servicii, dar ei pot să nu apeleze la
aceste servicii. În momentul în care o fac nu sunt obligaţi la o plată directă deoarece costul
este acoperit din fondul constituit. Este cazul serviciilor publice de sănătate.
• Atragerea unor clienţi cu grade diferite de informare în legătură cu serviciul public oferit de
instituţiile publice.
• În mod normal, orice instituţie publică ar trebui să fie preocupată de atragerea, prin campanii
de promovare, a clienţilor nehotărâţi.
Marketingul serviciului public devine o necesitate stringentă pentru managerii
organizaţiilor care furnizează astfel de servicii. Este necesară, în acest sens, o strategie clară şi
concretă în ceea ce priveşte modul în care serviciile publice furnizate vor satisface nevoile
clienţilor. În acest context, devine evidentă necesitatea unei abordări pragmatice a
problematicii. Dacă managerii publici descoperă alte oportunităţi pentru îmbunătăţirea unor
activităţi implicate în realizarea şi furnizarea serviciului, atunci acestea trebuie valorificate în
timp util ( precizăm că, ţinând seama de diversitatea serviciilor din sectorului public şi de

71
particularităţile segmentelor de piaţă, nu este posibilă şi nici nu este recomandată formularea
de modele generale de marketing).

3. Sistemul de livrare a serviciilor publice

O analiză atentă a acestei componente implică identificarea a trei elemente:
a. Resursele umane din cadrul organizaţiei prestatoare de servicii publice
b. Clientul
c. Tehnologia şi echipamentele folosite în procesul de planificare, realizare şi furnizare a
serviciului public.
a. Resursele umane din cadrul organizaţiei de servicii
Misiunea managerilor publici din organizaţiile de servicii este una complexă deoarece ei
trebuie să identifice şi să utilizeze metode şi tehnici de management adecvate şi să practice un
stil de conducere corespunzător pentru a mobiliza şi orienta potenţialul resurselor umane din
cadrul organizaţiei pentru realizarea şi furnizarea unui serviciu public de calitate. Fără
îndoială este necesar un plus de atenţie din partea managerilor publici trebuie acordat
procesului de recrutare şi selecţie a personalului capabil să identifice nevoile sociale specifice
ale unor grupuri mai mici sau mai mari sau ale societăţii în ansamblul ei, dar şi abilităţi în
identificarea şi utilizarea unor metode şi tehnici potrivite prin care să fie posibilă valorificarea
resurselor umane mobilizate pentru realizarea şi furnizarea serviciului public. Activitatea de
selecţie a candidaţilor presupune o analiză a principalelor cauze care pot determina o reţinere
şi/sau dimpotrivă o atracţie din partea candidaţilor faţă de sectorul serviciilor publice. Aceasta
este nu numai oportună dar şi deosebit de utilă. Reprezentanţii compartimentelor de resurse
umane se informează în legătură cu aşteptările candidaţilor, capacitatea lor de a se adapta într-
o instituţie publică şi selectează doar acele persoane care corespund cerinţelor generale şi
specifice ale posturile şi/sau funcţiile publice existente în structura organizaţiei. Principalele
criterii luate în considerare în selectarea resurselor umane într-o organizaţie, în general şi într-
o instituţie publică, în special, sunt următoarele:
- Capacitatea noului angajat de a identifica nevoia socială
- Gradul de flexibilitate în gândire şi comportament al candidaţilor, respectiv capacitatea
resurselor umane de a identifica şi înţelege sistemul de nevoi sociale în schimbare şi a oferi un
serviciu public la nivelul cerinţelor clientului;
- Capacitatea de inovare a angajaţilor pentru a descoperi soluţii inedite la problemele specifice
ale cetăţenilor, ale societăţii şi a identifica modalităţile corespunzătoare de satisfacere a
nevoilor cu resursele alocate, cunoscut fiind faptul că organizaţiile, în special cele publice
dispun de resurse limitate pentru realizarea şi furnizarea unui serviciu public. În activitatea de
recrutare a personalului pentru organizaţiile care furnizează servicii publice se pot folosi
următoarele metode :
- Testele de cunoştinţe, de inteligenţă şi personalitate;
- Chestionarele în funcţie de obiectivele urmărite, înscrise în fişele posturilor vacante;
- Interviul;
- Referinţele de la locul de muncă anterior;
- Angajarea de probă etc.
În general, în România recrutarea angajaţilor în organizaţii publice se face prin
anunţuri publicitare în presa locală şi/sau centrală, dar şi prin recomandările angajaţilor
existenţi, sistem practicat în special în organizaţiile mici, dar şi în instituţiile din administraţia
centrală şi locală.
b.Clientul
Rolul clientului în abordarea serviciului public este unul specific, deoarece realizarea
unor servicii implică un parteneriat între furnizorul serviciului şi utilizatorul acestuia. Adesea
managerii publici îşi pun întrebările:

72
- Cum este posibilă creşterea productivităţii clientului în procesul de furnizare a serviciului?
- Cum ar putea fi determinat clientul să se implice mai mult în procesul de realizare şi livrare
a serviciului?
Cercetările specialiştilor au demonstrat că un comportament participativ al clientului
poate fi determinat de costul serviciului. Clientul se va implica mai mult în procesul de
realizare şi în cel de livrare a serviciului dacă va beneficia de o reducere a costului serviciului
solicitat, deci va economisi o parte din banii proprii obţinând un serviciu de mai bună calitate.
Multe din companiile naţionale de servicii din ţările occidentale dezvoltă programme
complexe de pregătire a clienţilor pentru a participa direct şi/sau indirect la procesul de
realizare şi/sau de livrare a serviciului public. Preocupările lor au stat la baza dezvoltării unui
nou segment al managementului serviciilor în organizaţiile specializate în serviciilor publice,
respectiv managementul clientului. În prezent, tot mai mult devine evidentă, nevoia de
conducere a relaţiei cu clientul care presupune un plus de atenţie din partea managerilor
organizaţiilor prestatoare de servicii publice şi/sau private. Se întocmesc diagnoze pe
problemele sociale, ale clienţilor şi, în acest cadru, sunt identificate cauzele care le generează,
nivelele de satisfacţie ale clienţilor, sugestiile lor şi plusul de valoare de care pot beneficia.
Frecvent, pentru a atrage clienţii, organizaţiile de servicii folosese tehnica furnizării imediate
a serviciului către client şi acordarea unor avantaje constând în servicii suplimentare,
prioritate în relaţia cu organizaţia etc. În accepţiunea unor specialişti, interesul managerilor
din instituţiile publice trebuie să se manifeste în direcţia cunoaşterii clientului. Astfel, prin
intermediul anchetelor de opinie realizate în rândul consumatorului de servicii, pot fi
identificate informaţii despre nivelului de satisfacţie faţă de serviciul oferit pe piaţă.. Reacţiile
clientului constituie semnale pentru managerii organizaţiilor publice care pot descoperi mai
uşor punctele forte şi slabe ale proceselor de realizare şi furnizare a serviciilor, pot analiza
cauzele generatoare şi pot acţiona pentru a îmbunătăţi relaţia cu clientul. Cunoscând criteriile
în funcţie de care consumatorii evaluează un serviciu, aflând nevoile, satisfacţiile, aşteptările
acestora, specialiştii compartimentelor de marketing din organizaţii pot oferi propuneri
realiste managerilor.
c. Tehnologia şi echipamentele
Schimbările care apar pe piaţă şi mutaţiile în psihologia clientului constituie principalii
factori care stau la baza promovării unor echipamente specifice în procesul de cunoaştere a
cererii de servicii şi de furnizare a acestora. În acest context devine evidentă folosirea unor
echipamente electronice şi a soft-ului adecvat pentru a asigura coeziune, fluenţă şi
operativitate în desfăşurarea activităţilor specifice procesului de realizare şi furnizare a
serviciului public. Informaţia este materia primă de bază a managerilor publici în
fundamentarea deciziilor, iar prelucrarea datelor primare obţinute din afara şi din interiorul
sistemului organizaţional cu ajutorul unor tehnici, programe specifice permite o coordonare
mai bună a proceselor, astfel încât rezultatul să se concretizeze într-un serviciu de calitate
corespunzător cererii clientului. În procesul de planificare, folosirea tehnicilor informaţionale
moderne permite identificare, analiza şi prelucrarea informaţiilor provenite de pe piaţa
serviciilor şi fundamentarea unor prognoze, strategii şi programe pentru serviciile oferite,
preţul serviciilor şi promovarea serviciului (în special în cazul organizaţiilor private).
În procesul de realizare a serviciului, folosirea tehnicilor informaţionale are o serie de
avantaje, între care:
- scurtarea duratei procesului de realizare a serviciului;
- îmbunătăţirea calităţii serviciului public;
- reducerea costului acestuia;
- îmbunătăţirea imaginii organizaţiei aşa cum este percepută de clienţi;
- creşterea calităţii deciziilor managerilor publici;
- îmbunătăţirea procesului de comunicare;

73
- diminuarea caracterului birocratic al procesului de realizare a serviciului public şi al
organizaţiei publice în general;
- diminuarea distorsiunilor informaţionale etc.
Utilizarea tehnicilor informaţionale în livrarea serviciilor poate diminua timpul între
exprimarea cererii de către client şi satisfacerea nevoii prin serviciul oferit. De asemenea,
poate asigura accesul direct al clientului la baza informaţională a organizaţiei care conţine
toate datele despre gama serviciilor oferite, componentele organizaţionale implicate în acest
proces, canalele de distribuţie şi termenele de realizare. Prin intermediul tehnicii
informaţionale, clientul are posibilitatea să dobândească informaţii despre structura
serviciului, compartimentele şi persoanele implicate în furnizarea acestuia, etc., aspecte utile
şi interesante în special pentru clienţii-coproducători, respectiv aceia care se implică direct în
procesul de realizare a serviciului şi de furnizare a acestuia. Toate informaţiile dobândite
contribuie la decizia finală a clientului de a opta pentru un serviciu dacă există această
posibilitate de alegere a unui furnizor de servicii similare, la un cost mai mic şi de mai bună
calitate. Considerarea tehnicilor informatice ca parte a sistemelor informaţionale din
organizaţiile prestatoare de servicii constituie un important pas făcut de managerii publici
pentru a îmbunătăţii calitatea proceselor de planificare, realizare şi furnizare a serviciilor
publice.
4. Imaginea
O altă componentă importantă a sistemului de management al organizaţiilor de servicii
este imaginea. Crearea imaginii despre o organizaţie, un serviciu oferit constituie o altă
preocupare a managerilor din organizaţiile care activează pe piaţa serviciilor, în special atunci
când există concurenţă. În cazul instituţiilor administrative care oferă servicii publice unice
cetăţenilor, preocuparea şi responsabilitatea managerilor se amplifică deoarece în aceste
structuri se integrează şi reprezentanţii politicului care exercită o influenţă importantă asupra
imaginii organizaţiilor administrative.
În principal, conturarea imaginii unei organizaţii şi/sau unui serviciu depinde de:
- calitatea serviciului oferit de organizaţie;
- capacitatea managerilor organizaţiei de a identifica cererea reală de servicii pentru perioade
determinate de timp;
- flexibilitatea organizaţiei şi a managementului acesteia;
- capacitatea creativă a echipei manageriale de a planifica, realiza şi furniza în forme specifice
serviciile publice astfel încât să atragă prin folosirea unor practici inedite, a unui stil de
management participativ, stimulativ pentru dezvoltarea relaţiilor cu clienţii şi atragerea
acestora în procesul de realizare a unor servicii.
În cartea intitulată The Image, Keneth Boulding a explicat conceptul de imagine ca o
reprezentare mentală a realităţii dintr-o organizaţie susţinută de un individ şi/sau grup. Cu alte
cuvinte, imaginea este un model, care simbolizează un anumit mod de a identifica şi a înţelege
un fenomen şi/sau o situaţie. Modelul mental susţinut de o persoană şi/sau grup specific poate
fi o reprezentare bună sau mai puţin bună a realităţii, dar dincolo de acestea are o influenţă
considerabilă asupra comportamentului. Mai mult decât atât, imaginea este un instrument de
comunicare între organizaţie şi client.
Principalii factori care influenţează imaginea sunt:
- cultura organizaţiei şi resursele umane;
- serviciile oferite;
- segmentul de piaţă deţinut;
- activităţile specifice implicate.
În organizaţiile private, personalul specializat este preocupat permanent de
îmbunătăţirea modalităţilor prin care ele comunică cu clienţii, respectiv, comportamentul
personalului, culorile folosite, antetele utilizate la scrisori şi plicuri de corespondenţă.

74
Specialiştii apreciază că managerii din organizaţiile publice ar trebui să angajeze astfel de
personal specializat în crearea unei imagini a serviciului, a organizaţiei, a instituţiei
administrative şi să susţină dezvoltarea managementului imaginii. Procesul de formare a
imaginii este puternic influenţat de mediul în care îşi desfăşoară activitatea organizaţia
prestatoare de servicii şi influenţează prin serviciile oferite această realitate. Organizaţiile care
furnizează servicii prezintă pe piaţa serviciul propriu-zis însoţit de numele instituţiilor
administrative şi/sau marca organizaţiilor private şi, odată cu acestea, de un mesaj (sub forma
pliantelor, broşurilor, spoturilor publicitare, ziarelor etc.) către utilizatorii finali. Toate aceste
elemente conturează, pentru consumatori, imaginea despre serviciul oferit şi, în bună măsură,
şi imaginea ofertantului.
5. Cultura şi filosofia organizaţiei prestatoare de servicii publice
Cultura este definită la nivelul populaţiei care prezintă diferenţe majore funcţie de o
serie de criterii: apartenenţa la un grup etnic, orientarea religioasă, unitatea administrativ
teritorială, etc care generează formarea unui sistem de valori sociale şi culturale cu influenţă
puternică asupra culturii şi filosofiei organizaţiilor de servicii. Premisa de bază de la care se
porneşte este că organizaţiile diferă între ele, nu doar în privinţa tehnicilor, dar şi în privinţa
unor convingeri şi valori bine determinate şi fixate în timp. Cercetările specialiştilor au
demonstrat că elementele culturii organizaţionale influenţează semnificativ performanţele
organizaţiilor indiferent de domeniul în care acestea activează. De asemenea au arătat că
valorile de bază ale culturii organizaţionale sunt determinate de conţinutul culturii naţionale.
Afirmaţiile lor se bazează pe observaţia că organizaţiile din anumite ţări obţin performanţe
mai bune decât cele din alte ţări.
T. J. Peters şi R. H. Waterman au analizat organizaţii din industria americană dar şi din
sfera serviciilor şi au identificat două elemente de succes: managementul puternic şi un
complex de valori asimilate de cei care aparţin acestor organizaţii.
Într-o organizaţie publică şi/sau privată cu o cultură puternică, managerii ştiu că
resursele umane sunt cheia succesului iar climatul organizaţional în care aceştia îşi desfăşoară
activitatea are un efect determinant asupra performanţelor individuale.
T. E. Deal şi A. A. Kennedy afirmau că organizaţiile cu o cultură slabă pun accentul pe
realizarea serviciilor pe care le oferă, în timp ce organizaţiile cu o cultură puternică pun
accent pe indivizii ale căror eforturi sunt integrate în serviciile oferite. Managerii, pentru
organizaţiile publice şi private, şi reprezentanţii politici, pentru instituţiile administrative,
trebuie să formeze şi să conducă o cultură care să reflecte misiunea organizaţiei, filosofia
acesteia şi să o ajute să-şi identifice o anumită poziţie pe piaţa serviciilor. Acţionând astfel,
marile companii internaţionale de servicii au obţinut consecvent performanţe deosebite. Prin
urmare, construirea culturi organizaţionale începe cu stabilirea valorilor de bază ale
organizaţiei care trebuie să fie comunicate angajaţilor prin activităţile zilnice şi prin întreg
comportamentul managerilor şi/sau politicienilor. Aceştia pot comunica explicit ce fel de
comportament aşteaptă de la colaboratori şi subordonaţi şi apelează la metode şi tehnici
specifice prin care să determine formarea comportamentele aşteptate. O cultură puternică
protejează o organizaţie de influenţele prea rapide la presiunile mediului, oferindu-i
stabilitatea necesară. Prin urmare, cultura trebuie să fie suficient de puternică dar şi suficient
de flexibilă pentru a reacţiona adecvat la presiuni cum sunt: ciclul de viaţă al serviciului,
competiţia pe piaţa serviciilor, mutaţiile în preferinţele clienţilor, etc.
Ceea ce este cultural - spune E. Schein - este “de la sine înţeles”. În orice organizaţie
în care managementul conştientizează importanţa culturii organizaţiei, există un proces
continuu de fixare a valorilor pozitive şi de îmbogăţire a culturii cu elemente noi
mobilizatoare pentru resursele umane.
Alături de conceptul culturii organizaţionale apare şi filosofia organizaţiei de servicii.
Aceasta este formată dintr-un sistem de valori creat în urma răspunsurilor la următoarele

75
întrebări:
- Care este opinia clienţilor despre serviciile oferite de organizaţie?
- Care este opinia concurenţei despre calitatea serviciilor furnizate de organizaţii?
- Care este poziţia managementului organizaţiei faţă de angajaţi?
- Ce părere au angajaţii despre propria organizaţie?
De altfel, răspunsurile la aceste întrebări întăresc cultura unei organizaţii şi determină
o remodelare a sistemului de obiective şi modalităţilor de acţiune necesare realizării lor.
Elementele esenţiale în accepţiunea lui Richard Normann pentru filosofia unei
organizaţii de servicii sunt următoarele:
- Orientarea pe calitate şi excelenţă în procesele de realizare a serviciilor. Managerii
organizaţiilor ce au culturi puternice nu acceptă mediocritatea; de aceea, adesea, trec peste
ierarhie şi intervin ori de câte ori constată comportamente ale angajaţilor care nu sunt
conforme cu valorile culturale consacrate ale organizaţiei.
- Orientarea către client. Managerii companiilor de servicii au înţeles că serviciile nu pot fi
vândute odată pentru toţi clienţii, de aceea, dezvoltarea unei relaţii permanente cu clientul
face parte dintr-un proces de marketing de durată ; de asemenea, managerii organizaţiilor de
servicii au realizat faptul că investiţia în dezvoltarea relaţiei cu clientul reprezintă un pas
important pentru o organizaţie de servicii.
- Investiţia în resursele umane şi orientarea asupra unor tehnici de management în relaţia cu
angajaţii. Succesul unei organizaţii de servicii este determinat de abilitatea de a identifica, de
a mobiliza şi de a concentra potenţialul factorului uman pentru a dezvolta noi idei, soluţii la
problemele clienţilor, pentru a creşte productivitatea prin comunicarea eficientă şi prin
abordarea creativă a tuturor componentelor sistemului de management al serviciilor. Sunt
multe organizaţii în care managerii sunt preocupaţi de aplicarea de metode şi tehnici
sofisticate de management, de conducerea serviciilor publice, dar neglijează un aspect esenţial
cunoaşterea valorilor resurselor umane şi întărirea încrederii angajaţilor în valorile
organizaţiei, ca şi a organizaţiei în angajaţii proprii. R. Normann recomandă “management by
simplicity” caracterizat prin însuşirea de către angajaţi a unor norme şi standarde clare care
conduc la obţinerea succesului de către organizaţie şi “management by magic” constând în
abilitatea managerilor de a pătrunde în sistemul de percepţie al angajaţilor şi a-i determina să
participe la crearea unui climat organizaţional, inedit în cadrul organizaţiei.
- Concentrarea pe valori distincte de abordare într-o perspectivă generalizatoare. Aceasta
înseamnă că este necesară o urmărire permanentă şi o prospectare continuă a tendinţelor şi
mutaţiilor din sistemul de nevoi sociale, pentru a conduce excelent o organizaţie şi a-i întări
cultura şi filosofia într-un mediu în continuă schimbare.
Prin urmare, cultura, alături de celelalte patru componente ale sistemului de management
al organizaţiilor de servicii se află în strânsă interdependenţă, fiecare dintre acestea având un
rol bine definit în realizarea obiectivelor previzionate. În acest context, esenţial este, în
accepţiunea lui Normann, rolul filosofiei, alături de cultura organizaţiei. Ambele însă îşi pun
puternic amprenta asupra tipului de serviciu, proceselor de realizare a acestora, imaginii,
segmentului de piaţă şi sistemului de furnizare a serviciului de către organizaţie. Sistemul
serviciilor este puternic marcat de caracteristicile mediului cultural dintr-o ţară foarte dificil
de identificat de altfel. Prin urmare, nu pot fi formulate modele de succes ale unor organizaţii
de servicii, dar se poate “învăţa” din experienţa unor manageri de succes.

8.3 Opţiuni strategice predilecte în organizaţiile de servicii

Schimbările care au loc în sistemul de nevoi al clienţilor determină mutaţii importante

în strategiile organizaţiilor prestatoare de servicii. Pot fi identificate două opţiuni strategice
importante, diversificarea şi internaţionalizarea, care sunt abordate în continuare.

76
 1. Diversificarea serviciilor
Constă în lărgirea gamei de servicii oferite. Diversificarea este eficientă, în special, în
organizaţiile de servicii de dimensiuni mijlocii şi mari. Fundamentul conceptului de
diversificare este ideea de sinergie, respectiv cum s-ar putea obţine un plus de valoare în
condiţiile folosirii aceloraşi resurse de care dispune organizaţia. În accepţiunea
managementului serviciilor, aceasta înseamnă un accent mai mare pus pe unul sau altul dintre
elementele sistemului de management al organizaţiilor de servicii prezentate. Cea mai
frecventă modalitate de diversificare este determinată de schimbările apărute în sistemele de
nevoi ale clienţilor, în preferinţele acestora şi/sau în relaţiile cu organizaţiile de servicii. În
condiţii de concurenţă pe piaţa serviciilor, managerii unor organizaţii încep să gândească la o
diversificare a serviciului oferit şi/sau la o creştere a avantajelor oferite clientului pentru a-l
determina să se orienteze asupra unui anume serviciu.
În sectorul public, diversificarea serviciilor apare frecvent ca o ilustrare a dorinţei unui
furnizor de servicii de a oferi pe piaţă o gamă de servicii cât mai completă clientului, astfel
încât colaborarea cu acesta să permită dezvoltarea unei puternice relaţii cu piaţa. Prin urmare,
managerii unei organizaţii de servicii optează pentru diversificare atunci când:
- s-a constatat o creştere a nivelului cererii din serviciul respectiv pe piaţă;
- s-a identificat o imagine reală foarte bună a serviciului şi/sau a organizaţiei de servicii pe
piaţă foarte aproape de imaginea virtuală a acestuia;
- s-a identificat pe piaţă un grup de clienţi ale căror nevoi trebuie satisfăcute de serviciul
oferit;
- s-a dezvoltat puternic relaţia cu clientul astfel încât cel puţin pentru o perioadă determinată
furnizorul de servicii este convins că atitudinea clientului faţă de serviciu va fi pozitivă şi va
determina cumpărarea acestuia, justificând oportunitatea opţiunii strategice a organizaţiei.
Principalele avantaje ale unei astfel de opţiuni strategice sunt multiple, ca de ex:
-Atragerea cetăţeanului consumator de servicii publice prin gama largă de servicii oferite de
organizaţia publică sau privată;
- Reducerea preţului la care este oferit serviciul public;
- Valorificarea mai bună a resurselor materiale, umane, informaţionale şi financiare
organizaţiei de servicii.
- Economii înregistrate în sistemul de realizare şi furnizare a serviciilor publice etc.
Alegerea momentului pentru opţiunea de diversificare, modalităţile de acţiune şi
cuantificare a resurselor necesare aplicării depind de abilitatea şi competenţa managerială şi
profesională a managerilor din organizaţiile de servicii.
2. Internaţionalizarea serviciilor
Dacă pe piaţa naţională diferenţele privind durata de realizare şi calitatea serviciilor
oferite sunt puternic influenţate de valorile sociale, pe piaţa internaţioanală, în competiţie intră
producătorii de servicii din diferite ţări. Astfel, pe piaţa externă a serviciilor se confruntă de
fapt valorile sociale naţionale, determinate fiecare în parte de durata şi calitatea serviciului
oferit.
Pe această piaţă a serviciilor se exprimă, astfel, valoarea internaţională a serviciilor.
Este limpede că şi aici vor câştiga organizaţiile de servicii cu o productivitate mai mare, care
acordä o atenţie deosebită publicităţii, organizării sistemului de realizare şi furnizare a
serviciului, dezvoltării relaţiei cu clientul prin comunicarea deschisă cu acesta şi, nu în ultimul
rând, calităţii serviciului oferit. Este absolut necesar ca managerii organizaţiilor de servicii
publice care acţionează pe piaţa internaţională a serviciilor să efectueze analize comparative
pentru a determina avantajele competitive ale acestora. Astfel, datorită creşterii mai mari a
productivităţii muncii în industria japoneză a serviciilor, datorită costurilor mai mici şi
calităţii corespunzătoare, segmentul de piaţă deţinut de Japonia pe piaţa internaţională a
serviciilor este în continuă creştere. O tendinţă similară se înregistrează şi în industria

77
serviciilor americane. Prin urmare, piaţa internaţională a serviciilor este întreţinută de
concurenţa creată, în principal, între aceşti mari furnizori de servicii preocupaţi permanent
atât de diversificarea gamei serviciilor oferite cât şi de îmbunătăţirea calităţii şi relaţiei cu
clientul. Deoarece numărul ţărilor care oferă servicii internaţionale este relativ mic se dezvoltă
astfel o concurenţă imperfectă, ceea ce face ca nivelul tarifelor să nu rezulte dintr-un raport
firesc cerere-ofertă.
O problemă distinctă o constituie formarea valorii şi a tarifelor serviciilor internaţionale,
din care fac parte:
- Transportul de mărfuri şi persoane
- Asigurările internaţionale
- Comerţul cu brevete
- Licenţele
- Know-how
- Serviciile de consulting-engineering
- Turismul internaţional etc.
Prin urmare, preţul serviciilor este determinat de valoarea acestora. Liberalizarea şi
dezvoltarea continuă a pieţei internaţionale a serviciilor pot reprezenta pentru România, pe de
o parte, o oportunitate de dezvoltare şi, pe de altă parte, un semnal că atenţia decidenţilor
trebuie să se îndrepte spre schimbări radicale în sfera serviciilor, în general, şi în
managementul serviciilor, în special. România deocamdată are de rezolvat probleme interne
care ţin de dimensionarea şi restructurarea sectorului serviciilor, de dezvoltarea unei strategii
specifice în domeniu şi crearea în interior a premiselor necesare dezvoltării sferei serviciilor şi
formării unei valori a serviciilor comparabilă cu cea existentă pe piaţa internaţională.
Organizaţiile de servicii din ţara noastră au pătruns pe piaţa internaţională prin serviciile
oferite în domeniile turismului şi transportului, dealtfel promovate şi prin strategia
ministerelor de resort. Intrarea României în circuitul turistic internaţional şi în sistemul de
transport de mărfuri şi călători ca urmare a activităţii câtorva organizaţii de servicii: societăţi
naţionale, agenţii sau regii autonome, generează o serie de presiuni asupra furnizorilor români
care sunt obligaţi să îmbunătăţească considerabil calitatea şi preţul serviciilor oferite pe piaţa
internaţională. Potenţialul turistic de care dispune România, poziţia geografică a acesteia şi
valoarea resurselor umane reprezintă doar câteva valori pozitive certe în prezent, din păcate
nevalorificate încă suficient. Luarea lor în considerare ar trebui să accelereze procesul de
restructurare a sistemului serviciilor din România, transformându-l într-unul viabil din punct
de vedere economic şi social. Întârzierea în implementarea schimbărilor în managementul
serviciilor din România poate conduce la o pierdere a poziţiei pe piaţa internă de către unele
organizaţii prestatoare de servicii publice şi/sau private, deoarece marile companii
internaţionale de servicii sunt permanent interesate de creşterea segmentelor de piaţă deţinute.
Acestea urmăresc, în cele mai multe cazuri, dezvoltarea colaborării cu organizaţii de servicii
din România şi/sau pătrunderea lor directă pe piaţa românească. Abordând această problemă
din perspectiva tranziţiei şi a efectelor pentru societatea românească, nu trebuie neglijat nici
un moment faptul că, încurajarea dezvoltării serviciilor în România poate fi una din cele mai
viabile şi oportune soluţii de integrare imediată a personalului disponibilizat de agenţii
economici industriali în urma restructurării lor. Procesul este unul complex şi de durată care
necesită o viziune clară şi coerentă la nivel macroeconomic şi o investiţie în susţinerea
schimbării de percepere şi abordare teoretică şi practică a sistemului de management al
serviciilor la nivel naţiona1 şi local.
Internaţionalizarea reprezintă, de asemenea, o opţiune pentru managerii din sistemul
serviciilor şi se înscrie într-un circuit ale cărui componente se influenţează reciproc asigurând
dezvoltarea sistemului internaţional de management al organizaţiilor de servicii şi, implicit, al
companiilor de servicii care acţionează pe această piaţă.

78
 8.4 Instrumente moderne de conducere a serviciilor publice

Preocuparea primordială a administraţiei publice trebuie să o constituie gestiunea

internă a serviciilor publice. Cu alte cuvinte, trebuie elucidate problemele esenţiale pentru
buna funcţionare a acestora, între care amintim: ce instrumente de gestiune pot fi utilizate
pentru a permite serviciilor publice locale să-şi cunoască propriile costuri de funcţionare?
Cum să stabilim previziunile bugetare în cadrul serviciilor descentralizate ale statului? Cum
să specializam serviciile unei administraţii locale: prin produse, prin funcţii, prin meserii?
Cum să adaptăm funcţiile manageriale constrângerilor sectorului public? Administrarea unei
instituţii publice locale implică, înainte de toate, optimizarea mijloacelor financiare, umane,
materiale de care dispune pentru a-şi atinge scopurile fixate.
Sunt instrumentele moderne de gestiune adaptabile administraţiilor? În ce condiţii?
Cum au fost adoptate aceste instrumente, la nivelul colectivităţilor teritoriale sau în
administraţia de stat? Exercitarea funcţiilor managementului în organizaţiile de sevicii implica
un înalt nivel de competenţă profesională şi managerială.
Instrumentele de gestiune a serviciilor publice se clasifică în trei categorii
interdependente:
 instrumente de finalizare,
 instrumente de control
 instrumente de antrenare.
Trebuie specificat că o singură categorie de instrumente nu oferă soluţii globale
ansamblului problemelor întâlnite într-o instituţie publică locală. Astfel de probleme pot fi
depăşite şi soluţionate prin asigurarea unui echilibru între cele trei categorii de instrumente.
Instrumentele moderne de gestiune a administraţiei asigură, alături de rolul lor strict
instrumental, o funcţie emblematica ce pune în valoare la un nivel înalt competenţele
manageriale ale decidenţilor publici.

8.4.1.Instrumente de finalizare
Potrivit abordării sistemice a organizaţiilor, instrumentele de finalizare vizează în principal
determinarea obiectivelor acestora la toate nivelele şi pe fiecare componentă.
Obiectivele unei instituţii publice formează un sistem piramidal de obiective coerente şi
realiste. Fenomenul dublu de descentralizare şi deconcentrare a activităţilor publice a deschis
însă noi orizonturi, lărgind marjele de manevra a majorităţii serviciilor locale. Practicile
strategice se remarcă deja în anumite sectoare ale puterii publice, de exemplu, în elaborarea
unor strategii de dezvoltare la nivelul unor ministere sau în căutarea unor formule de
cooperare între organismele publice.
Conducerea participativă prin obiective are în vedere, în principal, descompunerea
obiectivelor globale ale unei organizaţii până la nivel de loc de muncă. Experimentarea
conducerii prin obiective în sectorul public a fost mai întâi iniţiativa administraţiei
americane , este cunoscută din anul 1973, sub denumirea de “management prin obiective”,
Aplicarea integrală a unui sistem de management prin obiective este greu de realizat în
absenţa unei determinări clare a obiectivelor globale la nivelul organizaţiilor publice.
Metoda bugetului bază zero (B.B.Z.) se referă la ierarhizarea obiectivelor
operaţionale ale unui serviciu, condiţie prealabilã pentru elaborarea bugetului. Mai precis,
metoda poate fi aplicată parcurgându-se următoarele etape:
- Delimitarea activităţii fiecărei persoane responsabile în misiuni indispensabile şi misiuni
suplimentare;
- Prezentarea pentru fiecare misiune stabilită a modalităţilor de realizare;
- Justificarea cererilor bugetare prin stabilirea unor ierarhii a misiunilor, pe baza costurilor şi
avantajelor acestora.

79
 Această metodă conduce la o ierarhizare a obiectivelor prin evidenţierea gradului de
importanţă a misiunilor propuse, în vederea repartizării resurselor limitate ale organizaţiei.
Din această perspectivă, B.B.Z. reprezintă un instrument de finalizare. Spre deosebire de alte
instrumente de gestiune, B.B.Z. este determinat de practică şi serveşte acesteia. Metoda de
analiză bugetară a fost iniţial concepută şi pusă în aplicare de către P. Pyhrr în 1969 pentru
Societatea Informatică Texas Instruments ; apoi a fost aplicată şi în alte organizaţii şi din 1976
a fost introdusă în administraţiile federale americane.
Având în vedere cele prezentate anterior, se pare că identificarea instrumentelor de
finalizare în cadrul instituţiilor publice din ţara noastră are, deocamdată, un caracter limitat,
mai ales că în ceea ce priveşte definirea misiunilor rolul determinant revine puterii politice.
Practica a demonstrat adesea incompatibilitatea dintre priorităţile de interes general şi cele
politice.

8.4.2. Instrumente de control

Experienţa administraţiilor din ţările dezvoltate a evidenţiat trei instrumente moderne de
control:
• sistemele de contabilitate analiticã
• tablourile de bord
• auditul
Sistemele de contabilitate analitică au fost elaborate în cadrul mediului industrial la
sfârşitul secolului trecut, cunoscând dezvoltări ulterioare şi chiar metode alternative care
urmăreau eliminarea lacunelor metodelor clasice. În acest domeniu apar permanent noi factori
de progres, dar principalele coordonate ale contabilităţii analitice au fost stabilite de F. Taylor.
Diferitele metode de contabilitate analitică au fost puternic influenţate de domeniul lor de
provenienţă, respectiv sectorul industrial, însă, în prezent, se constituie ca un sistem financiar
de informare care vizează determinarea costurilor unei activităţi sau ale unui produs. Se au în
vedere în special acele sisteme de informare de care dispune o organizaţie şi care presupun:
colectarea, tratarea, stocarea şi transmiterea informaţiilor din domeniul economico - financiar.
Metodele curente de contabilitate analitică au în vedere noţiunea de costuri complete care
presupun separarea sarcinilor pe cele două categorii de costuri greu disociabile în practică:
fixe şi variabile.
Tabloul de bord poate fi definit ca un instrument ce priveşte ansamblul indicatorilor
care evidenţiază performanţele organizaţiei şi mediul în care aceasta se înscrie. Acest
instrument presupune măsurarea abaterilor ca diferenţă între previziuni şi realizările efective
precum şi evaluarea performanţelor. Evidenţierea abaterilor are ca scop final identificarea
acţiunilor care le generează şi perfecţionarea permanentă a organizaţiei.
Auditul este considerat ca un simplu sinonim al termenilor: “studiu”, “diagnostic” şi
chiar “anchetă”, iar numărul domeniilor în care se aplică este aproape nelimitat. Acest
instrument de control poate fi definit ca “examinarea profesionalã a unei informaţii în
vederea exprimării unei opinii responsabile şi independente în raport cu un criteriu
calitativ”

8.4.3. Instrumente de antrenare

Instrumentele de antrenare au cunoscut în anii ’80 o extindere deosebită în sfera
serviciilor publice. De-a lungul timpului, atât în administraţiile statului, cât şi în colectivităţile
teritoriale, au fost experimentate diferite instrumente de antrenare. Menţionăm, mai întâi,
proiectele de serviciu, care în funcţie de finalităţile lor, pot fi clasificate în trei mari categori:
1. Proiecte a căror finalitate este aceea de a acţiona asupra mobilizării resurselor umane în
vederea implicării fiecărui individ în realizarea obiectivelor comune;
2. Proiecte care favorizează redefinirea unor modalităţi de acţiune funcţie de noile

80
circuite de decizie şi producţie;
3. Proiecte de serviciu ce urmăresc adaptarea misiunilor unei organizaţii la noile condiţii
de mediu ambiant printr-o mai bună comunicare cu exteriorul.
Indiferent de opţiunea aplicată, în centrul proiectelor de servicii se situiază un demers
participativ care permite implicarea celorlalte componente ale sistemului administrativ în
procesul de realizare a misiunilor, ceea ce face ca acest instrument să se încadreze în categoria
instrumentelor de antrenate.
Alături de instrumentele centrate pe organizaţie se regăsesc şi instrumentele ce au în
vedere favorizarea calităţii serviciilor organizaţiilor publice. Cercul de calitate a fost definit
ca un cadru de formulare colectivă a propunerilor de ameliorare a calităţii serviciilor
prestate. Constituirea “cercurilor de calitate” presupune reunirea voluntară a agenţilor
economici în subgrupe sub conducerea unui responsabil cu rol de animator, “persoana care
facilitează” mobilizarea ideilor individuale privind calitatea. Acest demers a avut un succes
deosebit în serviciile publice.

81