Dacă ignori inteligenţa emoţională, o faci pe riscul tău

Claudio Fernández-Aráoz

Numeşte-o lupta Grant versus Goleman. Doi oameni de categoria grea ai mediului
universitar, Adam Grant şi Daniel Goleman, se confruntă pe o temă de care este
foarte pasionat – sau de care măcar a auzit – orice învăţăcel care studiază arta
leadership-ului sau managementul resurselor umane: inteligenţa emoţională.
Profesorul Adam Grant de la Wharton School, şcoala de afaceri a Universităţii din
Pennsylvania, a pornit dezbaterea cu articolul său pe care l-a postat pe LinkedIn,
“Emotional Intelligence Is Overrated” (“Inteligenţei emoţionale i se acordă o
importanţă şi o valoare mult mai mare decât merită”), susţinând că “este o greşeală
să îţi bazezi deciziile de angajare şi de promovare pe ea” sau că “până şi în cazul
unei activităţi pretenţioase din punct de vedere emoţional, atunci când se pune
problema performanţelor obţinute în acel job, abilitatea cognitivă tot se dovedeşte
a fi mai semnificativă decât inteligenţa emoţională”.
Daniel Goleman, faimosul psiholog căruia i se atribuie meritul de a fi creat şi
lansat termenul de Emotional Intelligence, sau EI (şi, ca să fac dezvăluiri complete,
care este unul dintre prietenii mei) îşi lansează replica “Let’s Not Underrate
Emotional Intelligence” (“Hai să nu subestimăm importanţa şi valoarea Inteligenţei
Emoţionale”) punând sub semnul întrebării evaluarea EI folosită de către Grant şi
referindu-se la variatele studii realizate de către Consortium for Research on
Emotional Intelligence (organizaţie ai cărei membri sunt aproape 100 de
cercetători în domeniul EI; Goleman este co-preşedinte al organizaţiei). Iar
comentariile au început “să zboare”.

Am un imens respect pentru amândoi, şi nu fac parte din mediul universitar. Dar,
ca practicant privilegiat, care a ajutat in ultimele trei decenii companii din întreaga
lume să ia decizii de angajare şi de promovare, m-am gândit că ar trebui să ofer
acestei dezbateri şi perspectiva mea. Ca lider al biroului care, în firma noastră, este
specializat în evaluare, dezvoltare profesională şi crearea de capital intelectual, am
studiat şi eu, cu mare grijă, diversele abordări folosite în evaluarea angajaţilor şi
impactul acestor evaluări asupra performanţelor.

Care este concluzia mea cu privire la inteligenţa emoţională, bazată pe acea

experienţă? Oricât de mult aş evidenţia importanţa crucială a competenţelor bazate
pe EI pentru succesul în roluri de leadership, şi tot nu ar fi suficient.
Cu ani în urmă, spre sfârşitul deceniului 1990, am făcut prima mea analiză
cantitativă pe această temă, folosind informaţii despre 250 de manageri pe care i-
am angajat eu personal sau pe care i-am recomandat pentru promovare la clienţii
noştri - care în zilele acelea erau în mare parte din America Latină. Am analizat
corelaţia dintre trei variabile principale care erau cele mai bune “candidate”
(experienţa, IQ-ul şi inteligenţa emoţională) pentru a explica performanţa fiecărei
persoane şi am fost uimit de rezultate.
Atunci când oamenii care au fost numiţi în acele roluri au excelat în privinţa
experienţei şi a IQ-ului (coeficientul de inteligenţă tradiţional, care măsoară doar
partea intelectuală, logică sau raţională a inteligenţei unei persoane, n.tr. ) dar au
avut un nivel scăzut de inteligenţă emoţională, rata lor de eşec s-a ridicat la 25%.
Dar cei care aveau un nivel înalt de inteligenţă emoţională, combinat cu măcar
unul dintre ceilalţi doi factori (fie experienţă, fie IQ), au eşuat în rolul lor numai în
3%-4% din cazuri. Cu alte cuvinte, inteligenţa emoţională cuplată cu un IQ ridicat
sau cu o experienţă foarte relevantă a reprezentat un predictor foarte puternic al
succesului acestor lideri. În cazul candidaţilor foarte inteligenţi din punct de vedere
intelectual sau cu foarte multă experienţă, dar cărora le lipsea inteligenţa
emoţională, exista o probabilitate mult mai mare ca ei să se “dezumfle” rapid.
La scurt timp după aceea, colegii mei au reprodus acea analiză, aplicând-o în cazul
unor oameni proveniţi din zone geografice diferite şi din nişte culturi foarte diferite
unele de altele, inclusiv din Japonia şi Germania, iar rezultatele au fost foarte
similare peste tot. Oamenii sunt angajaţi pentru IQ-ul şi experienţa lor şi sunt daţi
afară pentru că nu au fost în stare să se stăpânească bine pe ei înşişi – în sensul de a
fi capabili să-şi cunoască bine şi să-şi gestioneze cu măiestrie propriile emoţii – şi,
în mod similar, să îi stăpânească pe ceilalţi.

Chiar dacă unele dintre atributele şi abilităţile care s-au dovedit a fi necesare pentru
obţinerea succesului “la vârf” sunt, într-adevăr, mai mult cognitive – precum
orientarea strategică şi capacitatea de a înţelege în profunzime piaţa – majoritatea
acestor atribute şi abilităţi este bazată pe inteligenţa emoţională, inclusiv orientarea
spre rezultate, impactul asupra clienţilor, colaborarea veritabilă cu ceilalţi şi
puterea de a-i influenţa, dezvoltarea capacităţilor organizaţiei, leadership-ul în
interiorul echipei şi cel aplicat schimbărilor. În timpul învăţăturilor pe care le
predau la Harvard prin programul de studii postuniversitare specializat în
managementul angajaţilor talentaţi, am întâlnit sute de lideri din corporaţi de
succes din întreaga lume şi, fără nicio excepţie, competenţele pe care le utilizează
aceste corporaţii pentru a selecta lideri şi a-i dezvolta sunt - în vasta lor majoritate -
de asemenea, bazate pe inteligenţa emoţională.
Sunt de acord cu Grant când spune că EI nu este un panaceu universal. Dar nici IQ-
ul nu este un panaceu universal, şi nicio altă variabilă nu poate servi drept panaceu
universal. Candidaţii potriviţi trebuie să fie deştepţi în sensul tradiţional al IQ-ului,
dar trebuie să aibă, de asemenea, şi valorile potrivite, condiţiile potrivite pentru
“portabilitate” – în sensul că beneficiile specifice jobului lor curent, furnizate de
actualul lor angajator, să poată fi “translatate” în noul job pentru care candidează -
şi să aibă competenţele potrivite pentru job.
Potenţialul de creştere al candidatului este, de asemenea, esenţial. Dar, chiar şi aşa,
mai există un aspect interesant, şi anume că semnele distinctive ale potenţialului –
motivaţia potrivită, curiozitatea, capacitatea de a înţelege în profunzime, dedicarea
şi hotărârea – sunt, de asemenea, bazate într-o proporţie masivă pe inteligenţa
emoţională. Aşa că, pentru a te adapta unor circumstanţe în schimbare, vei avea
nevoie de mult mai mult decât doar de IQ.

În concluzie, poţi alege să ignori IE – dar asigură-te că, dacă o faci, înţelegi
riscurile la care te supui.