Managerul reprezintă în societatea secolului 21 un personaj cheie de care depinde bunăstarea

oamenilor din jurul său, viitorul organizaţiei şi mai ales gestionarea eficientă a resurselor de care
dispune societatea.
Ne aflăm deja în faţa unei revoluţii „infotehnologice”, a unor restructurări economico-sociale şi
politice, care conduc la veritabile „zguduiri” pe care le cunoaşte lumea de la revoluţia industrială
încoace.

Viitorul civilizatiei umane îl reprezintă cunoştinţele, de aceea firma bazată pe

cunoştinţe devine suportul unui manager bine informat, capabil să ia cea mai buna decizie în contextul
schimbărilor din ce in ce mai dinamice şi mai rapide ale mediului ambiant.

Unele dintre caracteristicile şi

orientările managementului modern sunt:
 viziunea globală integratoare de abordare a problemelor;
 interdisciplinaritatea, adică legătura cu alte discipline;
 accentuarea caracterului previzional;
 creşterea dinamismului managerial adică implicarea mai mare a managerilor;
 accentuarea caracterului finalist al acţiunii manageriale, adică deciziile finale sunt luate de
către manager;
 universalitatea managementului;
 profesionalizarea funcţiei de manager.

Noul manager are trei roluri: de control şi monitorizare a procedurilor şi proceselor, de model
exemplar al viziunii companiei şi de antrenor al colegilor şi oamenilor din subordine.

În Romania zilelor noastre se constata din ce in ce mai mult doua pozitionari “forte” in afirmarea
acestor roluri:

1. Rolul de manager ramâne predominant în majoritatea organizatiilor. Managerii sunt mai

degraba administratori şi funcţionari, evitând pe cât pot expunerea la risc şi asumarea destinului
organizaţiei din care fac parte. Persoanele “încremenite” in acest rol au senzaţia că pot gestiona
orice, oricâd şi oricum, fără a fi nevoie să mai învete ceva nou.
2. Rolul de leader s-a dezvoltat foarte mult in ultimii 10 ani, însa cu un preţ destul de mare:
programele de educaţie de leadership sunt aproape exclusiv importate dintr-o singură cultură
şi suferă grav de …asemanări evidente! De parcă un manager care învaţă leadership în
Romania ar trebui să se comporte ca un leader din altă parte. Adică precum un “follower”!

Cu toate ca există diferenţe semnificative privind evoluţia lumii afacerilor, în mod surprinzător se
remarcă un consens clar referitor la exigenţele fundamentale ce vizează managerul secolului XXI.

În S.U.A., managerii au deplină incredere în stabilitatea ţării lor, însa se tem de numeraosele
reglementări statale şi lipsa personalului calificat. Referitor la calitaţile pe care ar trebui sa le aibă
managerul ideal, americanii subestimează urmatorii factori: necesitatea de a cultiva o viziune
internaţională, impactul pietei unice europene, importanţa cunoaşterii limbilor străine. Este evident
faptul ca mărimea şi diversitatea ce caracterizeaza piaţa lor naţională, precum şi lungul lor trecut de
supremaţie economică impiedică managerii americani să-şi dea seama de absoluta necesitate de a avea
în afaceri competenţe, la nivel mondial.
 În Japonia, managerii consideră că abundenţa de capital şi de personal calificat se va menţine şi
în urmatorul secol. Ei sunt pregatiţi să facă o concurenţă agresivă, în special, datorită bunului mers al
intreprinderilor şi diversificării lor în direcţia activităţilor conexe. Chiar şi într-un mediu radical diferit,
ei conteaza să fie competitivi mai ales prin crearea de noi produse, decat prin ameliorarea celor
existente.

În Europa Occidentală, managerii sunt unanimi în a prevedea puţine schimbări extreme în

comparaţie cu colegii lor din alte regiuni. Ei sunt preocupaţi de consecinţele pieţei unice europene
largite, însă siguri fiind de traditionala superioritate a produselor şi serviciilor lor, vor pune, şi in viitor,
accent pe calitate pentru a-şi dezvolta eforturile de concurenţă.

America Latina cunoaşte un mediu economic caracterizat prin piete aflate în plină dezvoltare,
fapt ce îi determină pe managerii acestei regiuni sa prevada o diminuare a capitalurilor disponibile si
o slabire a stabilitatii monetare. Totodata, ei considera că forţa de muncă este un element major de
succes şi speră să-şi bazeze eforturile de concurenţă în special de productivitate. Asistăm la o
decelerare a lumii occidentale şi la o progresie a pieţelor emergente. Este o schimbare completă a
echilibrului puterii.

Cu toate diferenţele prezentate, se disting însă foarte clar similitudini care anunta apariţia unei
pieţe mondiale globalizate. Toţi managerii prevăd o concurenţă sensibil crescută atât în cadrul
propriilor pieţe dar, mai ales, venind din exterior, cât şi numeroase schimbări tehnice şi tehnologice
majore.

În ceea ce priveşte managerul viitorului, majoritatea teoreticienilor şi practicanţilor consideră că acesta

trebuie să aibă urmatoarele caracteristici:

 viziune lucidă, strategică asupra viitorului intreprinderii unde lucrează şi locul acestuia în
universul global de afaceri;
 capacitatea de comunicare cu personalul si clientii;
 capacitatea de a lega mai sistematizat recompensele cu meritele individuale ale fiecaruia;
 politica prefecţionată de formare şi pregătire a managerilor;
 planificarea succesiunilor cu o vigilentă şi perspicacitate crescută;
 calitatea de lider care să-şi convingă colaboratorii pentru a realiza împreună obiective
ambiţioase;
 respect faţă de ceilalţi, de valorile şi concepţiile lor;
 integritate pentru a fi la adapost de orice repros, având în vedere că etica personală şi în afaceri
asigură credibilitatea internă şi externă a intreprinderii.

În vederea formării managerului viitorului se pot face urmatoarele sugestii:

 definirea, crearea şi întreţinerea unei culturi a organizaţiei, care sa atragă persoane realmente
competente, indispensabile atingerii obiectivelor fixate;
 investirea în oameni – recrutarea, formarea şi dezvoltarea lor; protejarea acestei investitii prin
definirea de programe de retribuire pe termen lung, care să încurajeze şi să recompenseze pe
cei ce contribuie în mod activ la bunul mers al întreprinderii;
 constituirea unei rezerve de viitori manageri capabili, care sa fie permanent îndrumati, ajutaţi
să se dezvolte profesional;
 organizarea şi reinoirea continuă a unui “inventar” al potenţialilor manageri, care să ţină seama
atât de realizărilor lor individuale, cât şi de criteriile proprii intreprinderii;
 identificarea domeniilor în care intreprinderea prezintă deficienţe şi recrutarea, cu mai înainte
ca situaţia să devină critică, de manageri care să fie capabili să o remedieze.

Având în vedere faptul că afacerile evoluează într-un mediu concurential, din ce in ce mai
complex, doar managerii care au o pregatire şi prestatie exceptională pot asigura existenţa
intreprinderii. Pentru a atrage şi reţine astfel de persoane, managerul trebuie sa fie un strateg, totodată,
să personifice aspiratiile specifice ale intreprinderii.

Confruntaţi cu bulversările lumii afacerilor, managerii europeni au şanse să mărească

posibilitatile de afirmare a intreprinderii în care lucrează doar dacă dezvoltă anumite aptitudini si
comportamente; capacitatea de schimbare; deschiderea spre nou; aptitudinea de a învata pe alţii;
aptitudinea de a adapta diverse metode şi tehnici la condiţile specifice existente in intreprindere.

În acelaşi timp însă managerii europeni sunt confruntaţi şi cu schimbarea naturii rolurilor pe care
le au.

Managerul trebuie să dovedească, prin comportamentul său, că este un exemplu pentru cei din jur, mai
cu seama pentru cei conduşi nemijlocit;

Ponderea cunoştintelor de management este, evident superioară în comparaţie cu cele deţinute

de executanţi; însa trebuie să menţionam faptul că managementul trebuie cunoscut nu numai de cei
care îl exercită, ci şi de cei aflaţi în ipostaza de executanţi, creandu-se astfel premise favorabile pentru
“judecarea” realistă a muncii managerului,prin rezultatele obţinute de acesta;

Obiectivele ce revin unui manager sunt superioare obiectivelor subordonaţilor,

aceasta superioritate manifestandu-se atât prin “cantitatea” elementelor de definire a

posturilor de management şi executie, cât şi prin importanţa lor, mult mai mare in cazul

managerilor.

Secolul XXI este privit ca „epoca potenţialului uman unicat” pe care se mizează în proporţii
destul de mari şi spre care se orientează întregul sistem managerial al companiilor.

În concluzie, reieşind din cele aratate mai sus , se va accentua rolul dublu cu care vor fi investiţi
managerii de resurse umane: cel de iniţiator al schimbărilor la nivel de strategie a resurselor umane,
dar şi de promotor al acestora. Acest fapt va asigura avantaje competitive suplimentare pentru
companiile pe care le reprezintă.

Prevederea viitorului este o preocupare veche. Însufleţit dintotdeauna de dorinţa absurdă de se

asigura că mâine va fi o lume în care va putea să se recunoască, omul este în căutarea viitorului.Este
foarte firesc, deci, ca arta de a anticipa viitorul să-l preocupe dintotdeauna pe şeful de întreprindere,
pentru care „a conduce înseamnă a prevedea”.Pentru manager, această deviză a devenit „a anima
echipele înseamnă a prevedea” a te strădui să vezi mai departe pentru a te orienta bine în prezent.

Pornind de la abordarea scolii sociologice de management si de la celebrele teorii(Teoria

lui McDouglas[4]) x, y, z, evidentiam cateva portrete robot in care se poate incadra orice tip de
manager:

1. manager populist care se caracterizeaza prin:

 lipsa unui management strategic;

 prioritate acordata rezolvarii unor pretentii salariale;

 tergiverasarea disponibilizarii de personal, chiar daca situatia concreta a firmei o impune;

 apelarea unor imprumuturi mari pentru salarii care conduce la incalcarea corelatiilor
fundamentale dintre indicatorii economici (productivitate, salariu mediu).

2. manager autoritar care se caracterizeaza prin:

 acorda o atentie deosebita problemelor restructurarii;

 are o bogata experienta autoritara si o personalitate solida;

 da dovada de corectitudine, severitate, exigenta, seriozitate fata de salariati;

 dezinteres pentru problemele sociale;

 urmareste maximizarea profitului;

 este dispus sa-si dea demisia daca nu poate sa-si exercite stilul managerial.

3. manager incompetent se caracterizeaza prin:

 nemultumeste pe toata lumea;

 absenta unui strategii realiste;

 lipsa de initiativa, curaj in asumarea unor riscuri;

 neadaptarea la schimbarile de mediu ambient;

 usor coruptibil.

4. manager participativ-reformist se caracterizeaza prin:

 considera ca poate fi facuta restructurarea din mers cu asigurarea unui parteneriat al

salariatilor, acestia fiind convinsi ca ce se intreprinde este in interesul lor;

 spirit inovator, creator,

 curaj in asumarea riscurilor;

 capacitatea ridicata de antrenare;

 disponibilitate prin comunicare;

 flexibilitate in situatii de criza sau conflict de munca;

 strategii clare;

 masuri preventive de evitare a crizelor.

5. managerul conciliator se caracterizeaza prin:

 compromis intre cele doua tendinte considerate comentarii;

  realizeaza performante medii in ambele situatii;

 strategii de supravietuire si o conducere abila, de pe o zi pe alta,

 abilitate in situatii conflictuale.

In organizatiile romanesti autonome deosebim in perioada actuala trei tipuri de manageri:

 manageri de tip participativ, se caracterizeaza printr-o solida pregatire atat in domeniul

managementului, cat si in domeniul in care se inscrie activitatea grupului condus, de unde
si lipsa de reticiente pentru abordarea in comun cu subordonatii, sefii si colegii a
problemelor aparute in general managerii de acest tip au usurinta contactelor umane,
impunandu-se prin cunostinte, tact si atasament. Pun un accent deosebit pe asigurarea unui
climat de munca destins, favorabil dezvoltarii personalitatii subordonatilor.

 manager de tip autoritar se caracterizeaza prin situarea pe primul plan a relatiilor

ierarhice de subordonare, utilizand pe scara redusa delegarea si consultarea subordonatilor,
uneori si pentru a masca unele lacune in pregatire. Placerea de a exercita competentele
acordate, de a comanda, combinate cu o anumita nepricepere in abordarea la modul amical
a subordonatilor ce le diminueaza initiativa si creativitatea.

 manager de tip participativ-autoritar se formeaza prin combinarea celorlalte doua tipuri

de manageri. Din cercetarile facute a rezultat ca in perioada de tranzitie la economia de
piata, in societatile cu capital de stat, acest tip de conducator este cel mai frecvent.

In schimb, in intreprinderile mici si mijlocii cu capital privat predomina absolut tipul de

manager autoritar. Cercetarile mai recente au delimitat si tipul de antimanageri: abraziv, arogant,
exploziv, infidel, fricos.

Fiecarui tip de manager ii corespunde un stil managerial care reprezinta manifestarea

calitatilor, cunostintelor si aptitudinilor personale ale managerului in relatia cu subordonatii si
colegii sai.

“Factorii situationali cu influenta asupra stilului de conducere pot fi:

 caracteristicile personale;

 maturitatea angajatilor;

 nevoile angajatilor;

 deciziile de grup;

 relatiile conducator – subordonati;

 sursele de putere ale conducatorului;

 structura sarcinilor.

Cu alte cuvinte, unele situatii sunt mai favorabile decat altele pentru leadership si cer
orientari diferite din partea liderului.”[5]
 1.3. Personalitatea managerului performant

Performantele unei afaceri depind in masura considerabila de personalitatea indivizilor angajati in realizarea
ei.

Personalitatea umana - definita de Vasile Pavelcu drept “totalitate a calitatilor si insusirilor (…) aparute pe o
baza biologica in relatiile omului cu mediul social si in corelatiile interne ale trebuintelor si intereselor intre ele” – isi
pune amprenta pe orice fapt, eveniment, actiune in care sunt implicati indivizi.

“Adevaratului antreprenor” i-au fost asociate aptitudini, atitudini si trasaturi caracteriale pozitive. Profesorul
american David McClelland se refera la trasaturi esentiale ca: increderea in sine, ambitia, adaptabilitatea, ordinea,
harnicia, activismul, echilibrul, inteligenta, responsabilitatea.

Alti autori pun in evidenta calitatile “unui bun conducator” in care includ insa totalitatea insusirilor ce trebuie
sa caracterizeze orice om implicat in afaceri, chiar daca responsabilitatile lui la nivelul firmei sunt minime.

Letitia Baldrige[8] inscrie printre calitatile managerilor: punctualitatea, harnicia, stapanirea de sine, bun gust,
deschiderea spre alte opinii, aptitudinile pentru conversatie – calitati generale ale omului de afaceri.

In “Codul manierelor in afaceri”, L. Baldrige face o distinctie a personalitatilor in functie de varsta oamenilor
de afaceri.

Personalitatea oamenilor de afaceri presupune atitudini si aptitudini care, cand sunt:

 pozitive – reprezinta variabile optime ale activitatii;

 negative – determina esecul intreprinzatorului.

Aptitudinile omului de afaceri sunt preponderent intelectuale si includ inteligenta, intuitia, spiritul analitic,
capacitatea de selectie si de sinteza, previziunea , luciditatea, clarviziunea etc. Unele insusiri enumerate sunt
indispensabile in conceperea si planificarea afacerii, altele in organizarea si evaluarea ei.

Anumiti indivizi sunt mai eficienti in anumite etape ale derularii afacerii:

 initiatorii – oameni cu idei, capabili sa-i stimuleze pe altii, trebuie antrenati in faza de stabilire a obiectivelor si
strategiilor si de identificare a solutiilor optime;

 eruditii – au memorie deosebita si simt al detaliului – este bine sa primeasca responsabilitati de documentare
asupra pietei, partenerilor, concurentilor unei afaceri;

 diagnosticienii – la fel de buni in aceasta privinta, analizeaza si evalueaza cu exactitate parametrii afacerii;

 estetii – gasesc solutii elegante pentru probleme controversate ; sunt preocupati de imaginea pozitiva, de
prestigiul firmei intr-un spatiu social determinat;

 fanaticii – indivizi dinamici, neobositi, devotati, unii motivati de profit, altii de aprecierea semenilor.

Fanatismul pozitiv , stimulativ si masurat este generat si potentat de motivatiile indivizilor implicati: profit,
aprecierea semenilor, sansa afirmarii, satisfactia muncii in sine.

Fiecare manager este interesat ca printre angajatii sai sa predomine indivizi cu atitudine pozitiva fata de sine
: demnitate, modestie, respectul propriei persoane etc. Sunt preferati indivizii cu atitudine pozitive fata de coechipieri,
care manifesta prietenie, comunicabilitate, sinceritate, incredere etc.
 Atitudinile negative ale unor intreprinzatori se manifesta fata de sine prin nesiguranta, supraapreciere,
pesimism etc. si fata de ceilalti prin individualism, nesinceritate, meschinarie, egoism, dispret etc.

Un rol important il au aptitudinile pentru conversatie, pentru comunicare eficienta. “Arta de a comunica”
presupune insusiri innascute si o serie de achizitii intelectuale si comportamentale, modelate in decursul timpului. Letitia
Balridge evidentiaza: adaptabilitatea la interlocutor, rabdarea de a asculta, simtul umorului, autocontrolul,
responsabilitatea pentru cuvantul rostit, calmul, claritatea, cultura care faciliteaza abordarea diverselor subiecte si
bunele maniere a caror cunoastere “propulseaza automat fiintele umane in aceeasi directie”.

Manierele oamenilor de afaceri sunt expresia intregii lor personalitati. Partenerii si publicul consumator isi dau
seama de adevarata fiinta care exista in spatele aparentelor.

Este importanta prima impresie generata de: tinuta, exprimarea, decenta, politetea, gestica si mimica lui.
Conduita permite descifrarea trasaturilor esentiale de personalitate. Caracterul are un rol pregnant.
Trasaturi[9] pozitive de caracter: tenacitate, fermitate, curaj, perseverenta, incredere, onestitate; trasaturi negative,
defecte intolerabile: ezitare, nehotarare, descurajare, necinste, teama.

Caracteristici specifice omului de afaceri sunt perseverenta, spiritul intreprinzator, capacitatea de decizie,
prevederea riscurilor, disponibilitatea la comunicare, credibilitatea, responsabilitatea, creativitatea, rigoarea, pasiunea,
stapanirea de sine etc.

Socrate spunea “fiecare om seamana cu toti, seamana cu unii si nu seamana cu nimeni”. Oamenii se aseamana
si se deosebesc intre ei si prin caracter.

Un bun manager este acela care dobandeste un inalt nivel de instructie, care este interesat sa afle tot ce e
nou in domeniul sau de activitate, sa propuna solutii originale pentru problemele cu care se confrunta firma sa, care
comunica eficient informatii si comunica eficient cu semenii lui, care refuza rutina si compromisurile, care are demnitate
profesionala si constiinta valorii sale, care se bucura de recunoastere publica, de autoritate.

Ingeniozitatea managerului - om de afaceri, se manifesta cu prioritate in:

 fundamentarea strategiilor de dezvoltare;

 politica de cooperare cu partenerii;

 managementul inovarii si stimularea inventivitatii colectivului;

 activitatea de marketing si publicitate;

 managementul resurselor umane;

 managementul crizelor, elaborarea metodologiei de actiune specifice perioadelor de dificultate.

Autoritatea managerilor nu se recomanda prin puterea pe care le-o confera banii, dimensiunea afacerii,
valoarea profitului si alti indicatori economici, ci este sustinuta de calitatile profesionale si morale:

 competenta – cunostinte temeinice si performante sistematice;

 principialitatea – aptitudinea de a recunoaste calitatile celorlalti si neimplinirile personale;

 initiativa – modalitate de a refuza spiritul rutinier si pasivitatea;

 devotamentul fata de colectivitate – nevoia de a se dedica semenilor.

 Sunt indispensabile trasaturi precum: corectitudine, cinste, spirit colegial, modestie. Colectivitatea amendeaza
slabiciunea, nesiguranta, impostura, comportamentul ambiguu, aventurismul. Fiecare om de afaceri este interesat sa-
si demonstreze vocatia, profesionismul, moralitatea.

Comportamentul managerial performant

Comportamentul managerial se creeaza in timp, prin experiente, cunostinte, neputand fi improvizat in cateva
saptamani sau zile, invatarea lui fiind indelungata si se creeaza din valori sigure: respectul pentru personal,
autenticitatea sefilor; capacitatea de a intelege evenimente si de a recunoaste greselile, motivatia lor intrinseca,
viziunea pe care o intruchipeaza, exemplificarea, transparenta, informarea permanenta a echipelor,deschidere in
situatia unor contracdictii, respectarea ideilor aprtinand celor ce nu gandesc ca el, capacitatea de a se interesa de
fiecare persoana in parte.

In conditii normale, angajatii se comporta astfel incat sa fie rasplatit pentru ceea ce face, gradul de stimulare
al comportamentului dorit fiind influentat de trei factori:

 timpul scurs intre momentul cand se produce comportamentul dorit ti cal cand se acorda recompensa;

 natura recompensei;

 masura in care comportamentul dorit satisface sau depaseste standardul de performanta.

Mai exista si alte cai de a incuraja personalul sa se comporte in maniera dorita, prin stimuli tangibili, pozitivi
si directi, care ii recompenseaza pe salariati pentru ca au actionat in modul dorit, fiind necesara combinarea lor iri de
cate ori este posibil. Aceste cai sunt:

 recunoastearea – stimularea umanista, intervine atunci cand oamenii obtin satisfactii deoarece se recunoaste
ca u avut un comportament satisfacator sau atunci cand sunt dati drept exemplu pozitiv;

 stimularea negativa – aceasta ia forma suferintei fizice sau psihice a persoanelor care nu se comporta in
maniera dorita.

Comportamentul managerului european performant, ar trebui sa se bazeze mai ales pe umanism si principii
elementare de convietuire in societate si morala, cum ar fi:

 asa cum isi doreste sa fie tratat ,asa sa ii trateze si pe ceilalti;

 sa nu isi umileasca colaboratorii, sa ii ajute in permanenta, sa ii sprijine, sa ii sfatuieasca si incurajeze,

respectandu-le personalitatea si demnitatea fiecaruia;

 sa se intereseze in permanenta de modul cum muncesc si evolueaza colaboratorii

 sa trateze pe fiecare in mod individual, cautand sa-l cunoasca si sa-l inteleaga mai bine, sa tina cont de
capacitatile , inclinatiile, caracterul, pregatirea si situatia sa particulara, sa se transpuna in locul lui, incercand
sa vada lucrurile din punctul sau de vedere;

 sa fie principial;

 fundamenteaza indicatiile date;folosette rational imputernicirile;

 acorda in permanenta lamuririle si indrumarile necesare angajatilor;

 vegheaza la mentinerea disciplinei in munca si a ordinii;

  nu se eschiveaza in fata conflictelor, ci contribuie la inlaturarea cauzelor si la aplanarea lor;

 creeaza in cadrul colectivului o atmosefa de creativitate si sinceritate;

 creaza prin exemplul personal, un climat sanatos de colaborare si incredere reciproca;

 informeaza cu regularitate colectivul – membrii acestuia pot fi constienti de responsabilitatea lor numai daca
sunt bine informati;

 hotaraste in cunostinta de cauza si transmite hotararile cu siguranta si claritate, pretinde cu fermitate

respectarea lor, nesuportand pasiv lipsurile, aplica, cand este cazul, sanctiuni;

 inconustiinteza din timp colaboratorii asupra schimbarilor care-i privesc, aratandu-le de ce sunt necesare si ii
convinge sa le accepte;

 clarifica obiectivele pe care doreste sa le realizeze, inainte de a tine sedinte de lucru;

 trateaza individual problemele colaboratorilor;

 isi verifica in permanenta manifestarile comportamentale;

 isi perfectioneaza continuu pregatirea profesionala si de specialitate si se ocupa de perfectionarea pregatirii

colaboratorilor.[10]

Chalvin , M., Chalvin, D., Le management nouveau est arrive!- Grand principe et dures realites, Ed. Organisation
Edition, Broché, 2004

Davis, K., Newstrom, J., W. and Newstrom ,J., Organizational Behavior: Human Behavior at Work, McGraw-Hill Higher
Ed,

Starosciak J., Elemente ale stiintei administratiei, Ed. Politica, Bucuresti, 1967

McDouglas, M., The International Law of War:Transnational Coercion and World Public Order (The New Haven Studies
in International Law and World Public Order, Vol) (The Law and World Public Order, Vol),Ed. Springer, August 1994

Posea, C., Managementul logisticii firmei, Ed. Fundatiei Romania de maine, Bucuresti, 2005, pag. 125

Pavelcu, V., Elogiu prostiei ; psihologie aplicata la viata cotidiana, Ed. Polirom, Iasi, 1999, pag. 156

McClelland, D., The Achieving Society, Publisher D. Van Nostrand, Princeton, NJ

Baldrige, L , Letitia Baldrige's New Complete Guide to Executive Manners, Publisher Scribner, 1993

idem., p.102

Petrescu, I., Management European, Ed. Expert, Bucuresti , 2004

În 2008, compania Google a lansat proiectul Oxygen, care își propunea să

analizeze ce înseamnă un manager bun la Google. Firma americană a făcut

publice datele, spunând că a identificat 8 comportamente și calități, populare

printre cei mai performanți manageri. Pe lângă aceste 8 puncte, documentul a

arătat companiei că angajații își doresc mai multă colaborare și

practici solide în materie de luare a deciziilor. Altfel spus, angajații își

doresc să fie conduși de o personalitate puternică.

Găsiți mai jos cele 10 calități ale unui manager Google bun, identificate

de proiectul Oxygen.

1. Este un bun antrenor

Angajații apreciază nu doar un lider bun, dar și persoana care găsește timp
pentru a-i ghida, pentru a-i provoca.

2. Dă forță echipei și nu face micromanagement

Una din greșelile frecvente ale ale managerilor este faptul că fac

micronagament. Asta discurajează și frustrează angajații. Studiul Google a

aflat că cei mai buni manageri ai săi nu fac micromanagement, în schimb –

oferă un echilibru bun între sfaturi și libertate, arătând că au încredere în

rapoartele primite, face advocacy pentru ele.

3. Creează un mediu incluziv în echipă, arătând
atenție atât pentru succes, cât și pentru starea de
bine a angajaților
Studiul Google arată că nu e suficient să ai o echipă diversă. E necesar ca

liderii buni să insiste în crearea unui mediu incluziv în fiecare zi, pentru toate

persoanele aflate în echipă.

4. Este productiv și orientat spre rezultate

Angajații nu vor să lucreze pentru un șef leneș. Aceștia își doresc mai

degrabă să fie parte a unei echipei care este productivă, de succes. Iar asta e

dificil să se întâmple, atunci când însuși liderul nu setează tonul.

5. Este un comunicator bun – ascultă și distribuie

Stephanie Davis a câștigat unul dintre titlurile Google Great Manager Award.
Ulterior, aceasta declară că echipa își dorește interpretarea viziunilor
companiei, adaptate la nivel de echipă. „Nu veneam de la întâlnirile high-level
doar cu spusele de acolo, adițional e nevoie să explicăm ce înseamna asta
pentru fiecare membru de echipă”, declară sursa.

Ţinînd cont de cunoştinţele şi aptitudinile manageriale şi, îndeosebi, de abilitatea de a dirija

oamenii, deosebim trei tipuri de manageri :

 Managerii de tip participativ se caracterizează, de regulă, printr-o solidă pregătire atât în domeniul
managementului, cât şi în domeniul în care se înscrie activitatea grupului condus. Acest tip de
manageri au uşurinţa contactelor umane, impunându-se prin cunoştinţe, tact şi ataşament.
 Tipul autoritar de manager se caracterizează prin situarea pe prim plan a relaţiilor ierarhice de
subordonare, delegarea şi consultarea angajaţilor sunt utilizate pe o scară redusă. În asemenea
condiţii se creează un climat auster, caracterizat prin rezerve din partea angajaţilor, exces de
controale din partea şefului, ce diminuează iniţiativa şi creativitatea personalului.
 Tipul de manager participativ-autoritar constă din combinarea, în proporţii relativ egale, a
caracteristicilor proprii tipurilor precedente. Aceştia promovează destul de intens consultarea,
delegarea şi, în general, cooperarea în conducere, într-o optică, însă, adesea, cu tente autoritare,
apărînd nu rareori situaţii conflictuale latente sau chiar deschise.
  2.2. Sfera calităţilor, cunoştinţelor şi aptitudinilor managerilor

 8.Perse-
 verenţă

7.Sociabilitate

6.Stabilitate
 emoţională
 5.Obiectivitate

4.Creativitate

3.Inteligenţa

 2.Gîndirea de perspectivă

 1.Simţul responsabilităţii

 Figura 9. Ierarhia
calităţilor necesare unui manager în viziunea tinerilor


Specificul proceselor manageriale se reflectă atât în proporţia superioară în care managerii trebuie
să posede o serie de calităţi, cunoştinţe, aptitudini şi comportamente necesare tuturor componenţilor firmei,
cît şi într-o serie de cunoştinţe şi aptitudini specifice acestui domeniu.

În urma sondajului realizat, am efectuat o piramidă a calităţilor esenţiale pentru un manager.

Analizînd figura 9, observăm că tinerii au plasat pe primul loc simţul responsabilităţii, conştientizînd
faptul că statutul managerial presupune o răspundere sporită în faţa statului, societăţii civile, angajaţilor
ş.a. Gîndirea de perspectivă se clasează pe locul secund, fiind, într-adevăr, o calitate primordială în
condiţiile modernizării continue a societăţii. În acest clasament, urmează virtuţi precum: inteligenţa,
creativitatea, obiectivitatea, stabilitatea emoţională, sociabilitatea şi perseverenţa, de o importanţă majoră
pentru exercitarea calitativă a misiunilor manageriale.

6 • Cunoştinţe generale
5 • Cunoştinţe psiho-sociologice
4 • Cunoştinţe matematice şi statistice
3 • Cunoştinţe juridice
2 • Cunoştinţe economice

1 • Cunoştinţe manageriale

Figura 10. Tipuri de cunoştinţe necesare managerilor în viziunea tinerilor.

Un manager de succes trebuie să posede o gamă largă de cunoştinţe temeinice, pentru a se descurca
cu toate provocările pe care le presupune munca managerială. Potrivit tinerilor respondenţi, cunoştinţele
manageriale sunt clasate pe primul loc în ierarhie, avînd, de fapt, perfectă dreptate, întrucît, doar posedînd
arta managementului, poţi să gestionezi la randament maxim restul cunoştinţelor: economice,
juridice,matematice şi statistice, psiho-sociologice, generale ş.a.(figura 10)

Abilitatea Abilitatea Capacitatea Capacitatea Capacitatea Capacitatea

de a de a de a se
de a lucra
soluţiona perfecţiona
de a de a-şi evalua
analiza subordonaţii
cu oamenii probleme lucrurile continuu decide

Figura 11. Aptitudini necesare managerilor în viziunea tinerilor

Din abilităţile necesare unui manager, tinerii au evidenţiat abilitatea de a lucra cu oamenii,
conştientizînd specificul muncii manageriale, care constă, în mare parte, în a conlucra cu o echipă care
necesită a fi dirijată. De o înaltă apreciere se bucură şi: capacitatea de a analiza lucrurile, capacitatea de a
se perfecţiona continuu, capacitatea de a decide, capacitatea de a-şi evalua subordonaţii, toate strict
necesare pentru o activitate managerială armonioasă. (figura 11)

2.3. Etica managerilor profesionişti

Codul eticii managerilor profesionişti are în vedere o serie de proceduri, care presupun o serie de
atitudini şi comportamente din partea managerilor. În continuare vom analiza câteva dintre cele mai
importante prevederi ale codului eticii managerilor profesionişti.

 Grad ridicat de responsabilitate. Managerul reprezintă o chemare de a servi cu responsabilitate:

colaboratorii, asociaţii, patronii şi comunitatea, de aceea acesta trebuie să posede gradul maxim
de conştientizare a responsabilităţilor sale, fapt ce constituie unul din primii paşi spre eficienţa
întregului colectiv.
 Respectarea adevărului, manifestarea corectitudinii şi desfăşurarea unor afaceri oneste.
Managerul are angajamentul de a-şi direcţiona activităţile, indiferent de situaţie, în sensul
respectării adevărului, corectitudinii şi onestităţii. Elementul în cauză este unul esenţial pentru un
adevărat manager, legea fiind supremă în stat, iar nerespectarea ei conduce la pedepsele
prevăzute, în cazul unui manager acest fapt presupunând, de fapt, pierderea funcţiei sau chiar
falimentul întreprinderii.
 Consideraţia egală a tuturora. Managerul performant porneşte de la ideea acordării aceleiaşi
consideraţii tuturor colaboratorilor şi de la respectarea drepturilor şi intereselor mai întâi ale
acestora şi doar apoi a celor personale.
 Stăpânirea perspectivei. Managerul este persoana care trebuie să acorde maximum de importanţă
funcţiei de prevedere. Este necesar ca acesta să aibă clară perspectiva, domeniu în care valorifică
ideile şi opţiunile altora.
 Obligaţia de fi foarte bine informat. Informarea asupra noutăţilor folosind mijloace moderne,
 folosind mijloacele moderne aflate la dispoziţie (internetul) este absolut necesară, pentru a fi în
permanenţă la curent cu inovaţiile implementate în domeniu, tendinţele pieţei.
 Folosirea competenţei colective în respectarea obiectivelor şi programelor. Prin sisteme adecvate
de lucru, printr-un stil de conducere participativ, managerul are posibilitatea şi trebuie să
valorifice competenţele colaboratorilor în direcţia respectării obiectivelor şi a programelor care
materializează strategia de dezvoltare
 Dezvoltarea profesionalismului managerial. Rapiditatea schimbărilor, accelerarea noutăţilor în
toate domeniile impun managerilor o întărire şi o dezvoltare a profesionalismului lor prin
educaţie continuă şi urmărirea performanţelor.

Capitolul III. Management şi Leadership

3.1. Leadership
Leadershipul este o componentă majoră a managementului, prezentând o autonomie de specific,
având o influenţă foarte importantă asupra performanţelor organizaţiilor. Potrivit specialiştilor americani
de la mai multe universităţi constituiţi în Par Group, leadershipul constă în abilitatea unui cadru de
conducere de a obţine implicarea afectivă a unor persoane în implementarea unui anumit curs de acţiune.
Privind în structura sa complexă, leadershipul este procesul prin care o persoană stabileşte un scop sau o
direcţie pentru una sau mai multe persoane şi-i determină să acţioneze împreună cu competenţă şi deplină
dedicare în vederea realizării lor.
La baza leadershipului stă spiritul de echipă, definit ca fiind starea ce reflectă dorinţa oamenilor
de a gîndi, simţi şi a se comporta armonizat în vederea realizării unui scop comun.

Spiritul de echipă este rezultatul integrării a patru procese:

 Construirea încrederii între persoanele implicate;

 Stabilirea unei misiuni şi a unor scopuri clare la care aderă persoanele;
 Derularea de procese decizionale participative;
 Motivarea puternică, individuală şi de grup, pentru a contribui la realizarea scopurilor comune.
Concretizarea spiritului de echipă constă în faptul că, în procesul de realizare a scopului,
leaderul este urmat de celelalte persoane în condiţiile unei puternice implicări competente,
 afective şi acţionale.

Urmează-ţi
obiectivele şi/
sau ideile

Invită pe alţii să Urmează

te urmeze, punctele de
amplificînd vedere ale unor
punctul de persoane
vedere pentru o
perioadă

Figura 12.Leadershipul perceput ca interfaţă între leader şi personalul care-l urmează[3, p. 515]

Din figura 12 se observă o evoluţie în calea spre a deveni un adevărat leader. Iniţial, potenţialul
leader este ca un burete ce absoarbe experienţa celor din jur, decisivă în procesul de formare a
competenţelor. Implicarea în diverse activităţi, colaborarea cu cei din jur constituie o bază solidă pentru
realizarea scopului propus, creîndu-ţi un anumit prestigiu în faţa anturajului. Totodată, în acelaşi context,
este foarte posibilă găsirea unor tangenţe conceptuale cu alte persoane, conturându-se, astfel, un potenţial
grup nou de acţiune. În cadrul acestui grup, leaderul are posibilitatea de a se afirma, de a înainta noi idei,
proiecte, care îi permit să-şi urmeze obiectivele.

În prima jumătate a sec. XX, se considera că leadershipul este o calitate înnăscută. După anii
1950 concepţiile teoretice şi abordările pragmatice în această privinţă s-au schimbat radical. Această nouă
abordare este mai apropiată realităţii, considerîndu-se, pe bună dreptate, că, deşi leadershipul presupune
anumite calităţi native, printr-o formare calitativă, se poate asigura realizarea unui

leadership eficient.
În lucrarea sa ,,Becoming a leader", profesorul Waren Bennis, preşedintele institutului de
leadership din California de Sud afirmă că ,,leaderii se fac, nu se nasc". Astfel, ajungem la concluzia că
nu sunt suficiente calităţile înnăscute pentru a deveni un leader de succes, dar contează şi efortul depus în
acest sens.

http://ramp.ase.ro/_data/files/articole/7_02.pdf

http://www.strategiimanageriale.ro/images/images_site/articole/article_b7aabc0ab4369daf6e5904326
e06bc7a.pdf

https://www.slideshare.net/garamiuliana/psihologie-manageriala-28782653