1.1.

SECRETUL UNUI ÎNTREPRINZĂTOR ITALIAN*

Prof. univ. dr. Ovidiu Nicolescu

A. Prezentarea cazului

„Imperiul“ italian al îmbrăcămintei sport reprezentat de Benetton, este acuzat de folosirea şocului în
reclame, cu scopul de a-şi vinde produsele. „Noi vrem să facem reclame care să ajungă până la oameni“
spune Luciano Benetton. „Consider că a vorbi doar despre produs reprezintă o pierdere de bani“.
Compania Benetton a fost construită încă din secolul al XVII-lea de o familie de moşieri din
localitatea PonaznoVeneti, situată la câţiva km. de Veneţia. În prezent, Compania Benetton cuprinde 6.400
de magazine în 100 de ţări, cu vânzări anuale de peste 35 miliarde lire. Compania speră să dubleze această
cifră în următorii 5 ani, în ciuda crizei monadiale care a apărut în industria îmbrăcămintei.
Pieţele nou câştigate, cum sunt China, fosta URSS, Egipt, India, Turcia, constituie o dovadă a
adevăratului succes internaţional al companiei Benetton. Acest succes s-a datorat stilului şi atenţiei acordată
celor mai mici detalii.
„Compania noastră nu ar fi fost posibilă fără Toscani“ spune Luciano. El are idei ingenioase şi
abilitatea de a interpreta ce se întâmplă în lume. El are experienţă şi ştie ce face. Fotograful milanez Olivier
Toscani a lucrat în Paris pentru reviste cum ar fi „Vogue“ şi „Elle“ aproape 20 de ani. Numele lui a devenit
cunoscut pentru prima dată în 1974, datorită fotografiilor pentru blue jeans.
În 1984, Benetton lansează faimoasa sa campanie „Toate culorile din lume“ când oameni foarte
diferiţi au fost fotografiaţi împreună. „În viitor noi vedem reclama orientată tot mai mult spre aspectele
sociale“, a afirmat în nenumărate rânduri Luciano Benetton.
Toscani povestea cum, într-una din zile, Luciano l-a întrebat dacă ar putea face ceva despre război,
iar el a răspuns prin fotografierea unui cimitir, argumentând: „Eu fac fotografie, nu vând îmbrăcăminte“.
Intenţia lui Benetton era ca fotografia să simbolizeze efectele războiului în care nu există învingători, iar
oamenii mor degeaba.
Una dintre cele mai controversate fotografii a fost legată de naşterea unei fetiţe. Toscani spune că nu
a încercat să fie provocator atunci când a realizat fotografia. „După fotografia cu cimitirul am încercat să fac
ceva legat de viaţă, aşa că am fotografiat un bebeluş. Nu m-am gândit niciodată că asemenea lucru poate
avea asemenea consecinţe“. Această fotografie este una din fotografiile favorite ale lui Toscani, pentru că
este atât de reală, cu pete de sânge pe corpul micuţei, în timp ce fundalul este atât de abstract, ca şi când ar
fi inexistent. Realul şi irealul, albul şi negrul, sunt contraste care explică parţial succesul publicităţii făcute
de firma Benetton. Criticii susţin că asemenea evenimente fericite, cum ar fi naşterea, nu pot fi minimizate
prin utilizarea lor pe un poster, cu scopul de a vinde îmbrăcăminte.
„Aparent, viaţa şi moartea nu pot fi zugrăvite în reclame“ spune Toscani.
În 1992 campania de publicitate a lui Benetton a lansat o nouă fotografie reprezentând o victimă
bolnavă de SIDA, care moare în mijlocul familiei sale. O fotografie tragică, realizată de fotograful american
Frave, care a atras puternice proteste din partea acelora care vedeau o legătură între Benetton şi SIDA.
Toscani, care a devenit directorul serviciului de publicitate al firmei era convins că, în viitor se vor
orienta mai mult spre aspectele sociale şi nu vor renunţa la şocul în reclamă. Exemplele lui Toscani au fost
următoarele: „Imaginaţi-vă că FIAT ar atinge în reclamele sale problema drogurilor“ sau că Barilla în
reclamele sale pentru case, ar arăta cum trăiesc diferite popoare, în loc să arate o casă idilică cu sloganul lor
curent: „O casă este acolo unde se află Barilla“.
Compania Benetton conturează o nouă tendinţă în ceea ce priveşte reclama şi marketingul, obţinând
succes atunci când a început să vândă pulovere în culori foarte vii. Într-o mare de albastru, maro şi gri,
rozul, turcoazul şi purpuriul au reprezentat ceva deosebit, fascinant. Compania nu pune baza pe cercetările
tradiţionale de piaţă.
Luciano Benetton călătoreşte foarte mult şi îşi strânge propriile lui impresii, în timp ce alţi 200 de
angajaţi ai lui cutreieră lumea, receptivi la tot ce este nou şi frumos în natură.
Este incredibil, dar numai 4% din veniturile companiei sunt destinate reclamei şi promovării
produselor.

*
Traducere şi adaptare după „Comerciantul din Veneţia“, Scanorama, Italia, 1992.
 Benetton este o companie ultramodernă şi eficientă. Agenţiile din întreaga lume pot apela direct
printr-un computer la biroul central şi primesc apelul în ordinea în care s-au adresat. Toate informaţiile sunt
grupate într-o casetă, computerul le prelucrează şi din aceasta rezultă ceva nou, senzaţional. Un singur om
supraveghează acest sistem.
Producţia firmei este comercializată printr-o reţea foarte extinsă de distribuitori. Patru sute cinci zeci
de mici firme din Veneto sunt specializate pe operaţii de producţie: tighelare, croire, călcare etc. În ciuda
numărului mare de joint-venture, o mare parte a producţiei se realizează încă în Italia, ca urmare a organizării
unui control mai bun al calităţii.
Problemele strategice ale afacerilor sunt rezolvate de biroul central, unde Luciano aplică un stil de
management informal. El spune: „… lucrul cel mai important nu este cui aparţine ideea, ci dacă ideea în sine
merită atenţie. Personalul trebuie pregătit în mod continuu pentru a munci, chiar şi numai pentru urmărirea
câştigurilor companiei“.
Luciano, împreună cu doi fraţi şi sora sa au fondat Benetton sau „Tres jolie“, aşa cum a fost numită
compania la început, cu peste 30 de ani în urmă.
Într-o zi, întorcându-se de la lucru, Luciano i-a spus sorei sale Giuliana: „de ce trebuie să muncim
noi pentru alţii? De ce nu muncim pentru noi?“
La 18 ani, Giuliana era cea mai pricepută tricoteză din fabrică, în timp ce fratele său deja lucra într-
un magazin de îmbrăcăminte. Au vândut bicicleta şi acordeonul lui Luciano şi au împrumutat bani de la
prieteni şi cunoştinţe pentru a cumpăra prima maşină. Giuliana realizează primele pulovere, pe care Luciano
le-a vândut oamenilor din regiune. Luciano a devenit simbolul exterior pentru Benetton.
Giuliana se ocupa de creaţie şi partea artistică a produselor. În ce priveşte pe ceilalţi doi fraţi: Gilberto
este creierul financiar al companiei, în timp ce Carlo se ocupă de partea tehnică.
Acum apare o nouă generaţie la Benetton, fiul lui Luciano, Mario deţine deja o poziţie de conducere
în cadrul companiei, Sisely şi fiica Giulianei, Paula au devenit ajutoare de nădejde ale familiei. „Ei sunt bine
veniţi în cadrul firmei, doar pentru meritele lor, nu pentru că numele lor este Benetton“, spunea Luciano.
Viitorul lui Benetton pare a fi la fel de frumos ca şi trecutul, iar produsele vor fi mult mai diversificate.
Compania a încheiat deja peste 30 de contracte pentru o mare varietate de produse ca: ceasuri, pantofi şi
articole de îmbrăcăminte sport. Pentru aceste produse nu se realizează o reclamă separată. Familia Benetton
a realizat un holding prin cumpărarea unor noi companii ca „Prince“ (rachete de tenis), „Nordica“ (aprés-
schiuri).
Luciano nu întrevede nici un obstacol în ceea ce priveşte extinderea firmei: singura ameninţare „…
este aceea că nu ne putem relaxa şi nu ne putem permite să credem că am atins deja vârful. De fapt,
întotdeauna mai sunt câţiva metri până acolo“.

B. Subiecte pentru analiză şi dezbatere

1. Caracterizaţi spiritul intreprenorial manifestat la Benetton.

2. În ce categorie de întreprinzători poate fi inclus Luciano?
3. Care este, după opinia dvs., cheia succesului în afaceri a firmei Benetton?
4. Consideraţi că dacă familia Benetton ar fi trăit în România, ar mai fi reuşit să dezvolte o
asemenea afacere? Argumentaţi răspunsul.
 4.2. “FERRARI”
Lector univ. dr. Ion Popa
A. Prezentarea cazului

Povestea de succes a celei mai îndrăgite firme de automobile din lume începe odată cu naşterea în
1898, în plină iarnă, a celui care avea să devină fondatorul şi artizanul victoriilor celebrei firme precum şi un
pionier recunoscut la nivel european şi mondial pentru inovaţiile sale tehnice şi artistice din industria
automobilelor sport. Enzo Anselmo Ferrari s-a născut la Modena şi tot aici i s-a înfiripat dragostea pentru
cursele de automobile cu care avea să facă cunoştinţă la doar 10 ani, când tatăl său l-a dus pentru prima dată
pe circuit la o cursă automobilistică. Competiţia câştigată de o legendă a sportului italian, Fellice Nazzaro, l-
a impresionat enorm pe micuţul Enzo care de atunci a fost un personaj nelipsit din preajma maşinolor de
curse.
Totuşi, abia la sfârşitul primului război mondial, în mijlocul unei mari crize economice, tânărul Enzo
Ferrari începe să-şi caute de lucru la concernului Fiat. Deşi refuzat în mai multe rânduri, din cauza climatului
social instabil şi a interzicerii transportului privat, sfârşitul anului 1918 îl găseşte pe Enzo la Torino,
transportând saşiuri de camioane către Milano, până într-o zi când este angajat de CMN (Construzzioni
Mecaniche Nazionali) ca pilot de teste şi mai apoi de curse.
Acesta a fost debutul lui Ferrari ca pilot de curse pentru CMN pentru care a concurat în Grand Prix-
urile Italiei până când, în 1919, ia contact cu firma care avea să-l propulseze în top, Alfa Romeo, în care timp
de 20 de ani a activat mai întâi ca pilot de teste, de curse, partener comercial şi apoi director al diviziei
sportive. În tot acest timp, Ferrari a concurat în numeroase mari premii automobilistice şi s-a remarcat ca
unul dintre cei mai mari piloţi ai Italiei.
În 1923, în urma unei curse pe Circuito del Savio, Enzo Ferrari îl întâlneşte pe contele Baracca, tatăl
unui renumit pilot de avioane din Italia şi un om foarte bogat. Sprijinit de acesta şi preluând de la fiul său
emblema căluţului cabrat, în 1929, la Modena se înfiinţează scuderia Ferrari, al cărei scop era să concureze
cu succes în toate cursele automobilistice din Italia. La început, automobilele erau Alfa Romeo, ceea ce a
făcut ca în 1933, scuderia să preia întrega divizie sportivă a celebrei firme italiene. Tot atunci, legendara
emblemă Ferrari a apărut pe echipamentul de curse al piloţilor scuderiei, dar nu şi pe maşini, acestea purtând
încă emblema lui Alfa Romeo. În 1931, Enzo Ferrari s-a retras din cursele automobilistice, datorită vârstei,
dar şi din cauza preocupărilor sale de a construi o maşină proprie. În 1939, Ferrari părăseşte Alfa Romeo cu
ambiţia de a învinge pe viitor maşinile acestei firme pe circuite cu maşini purtând numele său.
Astfel ia fiinţă la Modena Auto Avio Construzioni, prima fabrică de automobile a lui Enzo Ferrari,
iar prima maşină este un Barchetta de 1500 cmc cu care Alberto Ascari a participat la ultima cursă de 1000
mile înainte de război. După 4 ani în care cursele auto au fost întrerupte, în 1943, Enzo Ferrari decide să-şi
mute firma din Modena către Maranello, unde deţinea o importantă suprafaţă de pământ. Astfel, Auto Avio
Costruzioni se mută în provincie unde avea să şi rămână până în zilele noastre. Deşi bombardată în 1944,
firma este reconstruită şi primeşte în 1945 numele de Ferrari. Tot atunci este fabricată şi prima maşină cu
motor în 12 cilindri de 1500 cmc, motor care avea să devină o referinţă pentru firma din Maranello.
Specialiştii vremii au fost reticenţi cu noua maşină a lui Ferrari şi nimeni nu credea că soluţia lui Enzo va
putea rezista. După numeroase teste şi probe, Ferrari a reuşit să obţină din creaţia sa un automobil fascinant
care a impresionat prin putere şi dinamism, dar mai ales prin nobleţea design-ului şi prin feeling-ul deosebit
oferite de zgomotul motorului în V12. În scurt timp, acest motor avea să fie folosit atât în maşini sport cât şi
de stradă cu 1, 2 sau 4 locuri şi devenea simbolul firmei din Maranello. În anii următori, o întreagă gamă de
automobile rafinate, unice în felul lor prin design şi calitatea construcţiei aveau să iasă de pe poarta fabricii
lui Enzo Ferrari. Succesele din Formula 1 şi din cursele auto GT, au ridicat numele Ferrari la rang de legendă,
iar astăzi posesorii de automobile cu emblema căluţului cabrat sunt o adevărată familie care se reuneşte
periodic pentru a duce mai departe mitul celei mai frumoase maşini construite vreodată.

A. Subiecte pentru analiză şi dezbatere

1. Caracterizaţi spiritul întreprenorial manifestat de Enzo Ferrari.

2. În ce categorie de întreprinzători poate fi inclus Ferrari?
 4.3 SPIRITUL INTREPRENORIAL
- O MOŞTENIRE DE FAMILIE LA COMPANIA „FORD MOTOR” –

Lector univ. dr. Ion Popa

A. Prezentarea cazului

Compania „Ford Motors” a intrat în lumea afacerilor la 16 iunie 1903, când Henry Ford împreună cu
alţi 11 asociaţi, cu o încredere nelimitată, dar dispunând de doar 28000 de dolari, au pus bazele, în statul
Michigan, la ceea ce urma să devină una dintre cele mai mari corporaţii ale lumii.
La începuturile sale, Ford a fost o mică secţie a unei fabrici din Detroit, în care erau angajaţi 10
lucrători. Începuturile companiei au fost modeste, aceasta aflându-se chiar, în anumite momente, în pragul
falimentului. Dar, la doar o lună de la înfiinţare, o rază de speranţă s-a arătat, atunci când, prima maşină a
fost vândută la Chicago unui dentist numit Pfennig.
În paralel cu dezvoltarea sa internă, Ford a început derularea unui program de expansiune externă
care a demarat în 1904, la doar un an de la înfiinţarea companiei.
În următorii cinci ani, Henry Ford, în calitate de inginer şef, iar mai târziu, de preşedinte a condus un
program de producţie şi dezvoltare continuă.
Între 1903 şi 1908, Henry Ford şi inginerii săi au folosit primele 19 litere ale alfabetului pentru a-şi
desemna creaţiile, cu toate că unele dintre maşini erau doar experimentale şi nu au devenit niciodată publice.
Modelul N a fost primul mare succes al companiei, ce a ieşit pe piaţă la un preţ de 500 de dolari.
Eşecul modelului K, împreună cu insistenţele lui Henry Ford asupra faptului că viitorul companiei
constă în producţia de maşini ieftine destinate unei pieţe largi, a dus la creşterea neînţelegerilor dintre acesta
şi Alexander Malcomson, un important finanţator al companiei. Ca rezultat, Malcomson a părăsit compania,
iar Ford a devenit acţionar majoritar, şi ulterior preşedinte, în 1906, înlocuindu-l pe John S. Gray.
În ciuda hărţuielilor practicate de sindicatul Selden la adresa sa, tânăra companie şi-a continuat
dezvoltarea, croindu-şi drum prin „alfabet” până la realizarea modelului T, care a fost un succes imediat.
În timpul anilor premergători celui de-al doilea război mondial, compania Ford Motor:
- a început producerea de camioane şi tractoare (1917);
- a devenit în întregime proprietatea lui Henry Ford şi a fiului său, Edsel, care i-a urmat tatălui său
ca preşedinte în 1919;
- a cumpărat compania Lincoln Motor (1922);
- a construit primul avion Ford Tri-Motor 196, folosit de prima linie aeriană comercială Americană
(1925).
Începând din 1927 deja îi trecuse vremea modelului T. Îmbunătăţit, dar de fapt neschimbat de atâţia
ani, el pierdea teren în faţa mult mai luxoaselor şi puternicelor maşini oferite de competitorii lui Ford. La 31
mai, fabricile Ford şi-au închis porţile pentru şase luni pentru a se retehnologiza în vederea producerii
Modelului A, o maşină îmbunătăţită din toate punctele de vedere. Mai mult de 4500000 de modele A, cu mai
multe tipuri de caroserii şi într-o varietate de culori au fost vândute între 1927 şi 1931.
Dar chiar şi modelul A a devenit în cele din urmă depăşit, când consumatorii au cerut mai mult lux şi
mai multă putere. Compania Ford le-a oferit pe amândouă prin următorul său model Ford V-8 (1 aprilie
1932).
Începând cu 1942 compania şi-a concentrat toate resursele în vederea sprijinirii efortului militar
american. Iniţiat de Edsel Ford, amplul program de război a produs o gamă largă de piese de armament. Edsel
Ford a murit în anul 1943, pe când programul său îşi atingea eficienţa maximă. Un Henry Ford îndurerat a
revenit la conducerea companiei până la sfârşitul războiului, când a demisionat pentru a doua oară. Nepotul
său, Henry Ford II, a devenit preşedinte al companiei la 21 septembrie 1945. Cu toate că el conducea
producţia primei maşini postbelice, Henry Ford II îşi făcea planuri de reorganizare şi descentralizare a
companiei care, datorită pierderilor înregistrate, se afla într-o situaţie precară.
Henry Ford II s-a dovedit a fi persoana potrivită în transformarea companiei Ford dintr-o afacere de
familie într-o corporaţie pe acţiuni. El şi-a reasumat răspunderea de a clădi o companie producătoare de
automobile. Reorganizarea postbelică şi planul său de expansiune au redat rapid eficienţa companiei. Geniul
lui Henry Ford II a constat în abilitatea sa de a găsi cei mai talentaţi oameni şi de a-i aduce în poziţii de
conducere în rapida expansiune postbelică.
 În 1956, Ford a făcut un pas decisiv atunci când a devenit o companie publică. 10200000 de acţiuni
ale companiei Ford Motor au fost puse în vânzare şi 250000 de investitori s-au grăbit să cumpere, contra a
657 milioane de dolari, 20% din ceea ce până atunci fusese o afacere de familie.
Doi ani mai târziu, Ford şi-a anunţat intrarea pe piaţa camioanelor grele şi extra-grele. Cu toate
acestea, direcţia industriei auto americane s-a schimbat definitiv atunci când, la 17 aprilie 1964, un foarte
diferit tip de maşină a fost prezentat la Târgul Internaţional de la New York.
Noul Ford Mustang a produs o adevărată senzaţie ce a confirmat teoria companiei Ford conform
căreia o maşină cu un aer tineresc va fi preferata bombardierelor războiului. Drept consecinţă, furnizorii au
fost asaltaţi de mai mult de 22000 de comenzi încă din prima zi.
A urmat expansiunea globală a companiei Ford Motor. În 1968, Henry Ford II a extins angajamentul
companiei în privinţa responsabilităţii sociale prin creşterea numărului de salariaţi angajaţi din rândul
populaţiei minoritare şi crearea de programe de aprovizionare şi desfacere de la şi către aceste categorii de
populaţie.
La sfârşitul anilor 1970, pe când muncitorul american era criticat pentru proasta calitate a muncii
sale, Henry Ford II afirma că: „nu există salariaţi neperformanţi, ci management prost”.
În acest context, compania Ford Motor şi-a asumat responsabilitatea şi a devenit prima companie
producătoare de automobile ce avea drept obiectiv principal calitatea. După retragerea lui Henry Ford II de
la conducerea companiei, Donald Petersen şi Harold Red Poling au adus contribuţii însemnate în aducerea
Ford Motor pe poziţia de lider pe piaţa automobilelor în ceea ce priveşte calitatea.
În timp ce alţi lideri din industrie credeau că roboţii cei mai performanţi ar putea creşte calitatea
produselor prin înlocuirea muncitorilor, compania Ford Motor a rămas fidelă crezului său în „munca în
echipă”, bazată pe ideea de a aduna la un loc specialişti din toate domeniile implicate şi de a le acorda după
aceea autoritatea de a lua atâtea decizii câte consideră că sunt necesare.
Primul rezultat al „muncii în echipă” a fost apariţia modelului Ford Taurus, ce a înregistrat un imens
succes, iar în 1980 apariţia modelului Ford Escort, numită „maşina universală”.

B. Subiecte pentru analiză şi dezbatere

1. Caracterizaţi spiritul intreprenorial manifestat de Henry Ford şi de nepotul său Henry Ford
II.
2. În ce categorie de întreprinzători poate fi inclus Henry Ford. Dar Henry Ford II?
3. Care este, după opinia dumneavoastră, cheia succesului în afaceri a companiei Ford
Motor?
 4.4. SPIRITUL DE ÎNTREPRINZĂTOR AMPLIFICAT PESTE OCEAN

Lector univ. dr. Amedeo Istocescu

A. Prezentarea cazului

Deşi poate părea doar o poveste cu sârşit fericit pentru unii, întâmplările ce vor fi relatate în
următoarele pagini sunt unele din cele mai reale, petrecute pe teritoriul unei ţări aflate sub o dictatură
totalitară (România), unde spiritul de întreprinzător era curmat din faşă, iar libertatea personală de alegere
era profund stânjenită de un mecanism politic birocratic implacabil.
Eroul povestioarei noastre este un tânăr student la Facultatea de Drept din Iaşi, originar de lângă
Bacău, unde, născut într-o familie numeroasă – fiind cel mai mare din cei cinci fraţi, purta o responsabilitate
mare pe umeri – realizase nevoia de afirmare într-un oraş mare, cu posibilităţi multiple, cum vedea el la
vremea respectivă Iaşiul.
Astfel, din primii ani de facultate, Mihăiţă Bejinariu, la cei numai 19 ani ai lui, se ocupa de diverse
activităţi, unele mai obscure decât altele : de la vânzarea cartelelor necesare pentru procurarea alimentelor,
la procurarea şi vânzarea de alcool şi ţigări de prin “străinătăţuri”. Micile lui îndeletniciri de speculă au atras
însă după un timp atenţia prea multor colegi de breaslă, care fiind, in mod evident, “bine intenţionaţi” au
început să alerteze cadrele profesorale. Somat să înceteze orice activitate comercială şi să se ocupe integral
de activitatea studenţească, Mihăiţă se vede nevoit să-şi domolească “spiritul întreprenorial” pentru o vreme.
Ajuns în anul final de facultate, cu posibilităţi mici de a putea întreţine o familie numeroasă ca a lui,
decide să încerce împreună cu nişte prieteni de peste Prut să cumpere şi să vândă alimente, cu provenienţă
diversă : Ucraina, U.R.S.S.Ceea ce nu ştia personajul nostru era că aceşti amici ai lui fuseseră deja luaţi în
vizor de către Securitate şi de Miliţia noastră.
Într-o ambuscadă creată de autorităţi, toţi prietenii lui sunt prinşi în flagrant, iar în apartamentul unde
locuia Mihăiţă sunt găsite cele mai periculoase obiecte încriminatorii : câteva bancnote de dolari S.U.A.
După cum ştim prea bine, în anii ’70 posesia de valută putea fi sancţionată cu pedepse extrem de
mari, mai ales dacă valuta era obţinută din activităţi ce “trădau” economia noastră centralizată.
Pus într-o situaţie fără scăpare, Mihăiţă Bejinariu se simte nevoit să-şi ia la revedere de la familie
print-o scrisoare scurtă şi, cu ajutorul câtorva prieteni, să părăsească ţara.
Alungat din propria ţară pentru că îndrăznise să încerce o afacere personală, obligat să-şi părăsească
familia şi prietenii, Mihăiţă începe o nouă viaţă în S.U.A., mai exact în New York, unde după ce reuşeşte să
absolve Facultatea de Drept, fiind remarcat de către profesorii lui ca un băiat cu mult peste nivelul de
inteligenţă manifestat la ceilalţi studenţi, începe să lucreze ca asistent pentru unul dintre profesorii de la
Universitate. Susţinut fiind de acesta, reuşeşte să fie acceptat în baroul oraşului New York, unde încet - încet
începe să - şi creeze clienţii lui, atraşi de loialitatea şi de fantastica implicare de care dădea dovadă tânărul
avocat roman.
Soarta lui va lua o turnură extraordinară o dată cu evenimentele din Decembrie 1989 din România,
când brusc realizează că nu-l mai împiedică nimic să se întoarcă acasă.
Cu cei 20.000 de dolari rămaşi după plata datoriilor pe care le făcuse în S.U.A., Mihăiţă revine în
România deoarece era dornic să.şi înfiinţeze aici propria lui firmă de avocatură. Surpriza însă, decanatul
baroului din Bucureşti nu numai că nu-l accepta în rândurile lui, însă trimite, ordin către toate barourile din
teritoriu să facă acelaşi lucru.
Plecat din România în vremuri aspre, cu legi ce pedepseau iniţiativa privată, se reîntorcea
după 20 de ani, într-un mediu în care erau deja formate bresle ce nu erau dispuse să accepte “intruşi”.
Dar personajul nostru avea cetăţenie americană şi prin urmare în foarte scurt timp şi-a făcut
cunoştiinţe noi la Ambasada Americană, a cunoscut oameni de afaceri americani şi străini şi a realizat că,
dacă i se interzice practicarea avocaturii, putea să reuşească în alt fel de afacere : consultanţa juridică.
Cu banii acumulaţi în anii de practică din New York, şi cu ajutorul unor prieteni care i-au dat
spre utilizare un spaţiu mic, însă cu vad mare commercial, Mihăiţă Bejinariu se vede unicul asociat al unui
S.R.L. care avea ca obiect de activitate acordarea de servicii de consultanţă juridică. Încet – încet de la munca
de secretariat până la munca de consultant pe care o necesită activitatea lui, Mihăiţă începe să-şi dezvolte
firma proprie, cu clienţi puţini, dintre cunoscuţi, la început, însă clienţi deveniţi în scurt timp fideli, pentru
că observau după primele contacte, o putere de muncă exemplară şi o calitate a serviciilor deosebită.
 Clienţi vechi aduceau clienţi noi, şi astfel de la simplu patron “policalificat”, Mihăiţă Bejinariu
reuşeşte să creeze, nu fără eforturi şi renunţări, un colectiv tânăr format dintr-un secretar care realiza toată
munca de birou, trei avocaţi care pledau în faţa instanţei în procesele ce trebuiau susţinute de firma lor, ca
reprezentanţi juridici în speţe de Drept Comercial, Drept Civil sau Drept Financiar.
Şi astfel, după 10 ani de la întoarcerea de peste ocean, după ce a întâmpinat zeci de obstacole într-o
ţară care deşi nou – născută din punct de vedere al sistemului politic, economic şi legislativ, se lasă înfrânată
de vechi obiceiuri şi personaje care încă dominau lumea politică şi economică, domnul Mihăiţă Bejinariu
este în prezent patronul unei firme ce cuprinde opt angajaţi, însă reuşeşte să atingă cifre de afaceri de ordinul
sutelor de mii de dolari anual.

B. Subiecte pentru analiză şi dezbatere

1. Caracterizaţi elemnetele definitorii ale mediului de afaceri din România pre şi post
revoluţionară .
2. Explicaţi existenţa „barierelor” cu care se confruntă Mihăiţă Bejinariu la întoarcerea în
ţară. De ce nu este acceptat de confraţii de breaslă în baroul Bucureşti ?
3. De ce consideraţi că se crează aceste limitări la intrarea pe o anumită „piaţă”. Îmbracă
organismele de specialitate ( Comisia permanentă a Uniuni Avocaţilor din România,
Consiliul Uniniunii Avocaţilor din România, Adunarea Generală a Avocaţilor din
România ) forma de organizare specifică unor întreprinderi mari, monopoliste? Care ar
putea fi, într-o economie de piaţă, interesele acestei „firme mari” ?
 4.5. “RENAULT”

A. Prezentarea cazului

Născut în 1898, odată cu “Voiturette”, RENAULT a devenit rapid cea mai mare companie manufacturieră a
Franţei. Dar iată cum a început povestea marelui constructor de automobile.
La vârsta de 20 de ani, în 1897, Louis Renault şi-a făcut o intrare strălucitoare în lumea automobilului cu
motor, ce abia se năştea. El a convertit mobilul cu trei roţi de Dion-Bouton într-un mic vehicul cu patru roţi căruia i-a
adăugat o invenţie proprie, şi anume: transmisia directă prin intermediul primei cutii de viteze. Aceasta a detronat
imediat transmisia prin lanţuri şi discuri dinţate.
Pe 24 decembrie 1898, Louis Renault petrecea ajunul Crăciunului împreună cu câţiva prieteni. Încrezător în
invenţia sa, Louis Renault a pariat că vehiculul său va putea urca panta de 13% a străzii Leptic din Montmartre. A
câştigat pariul şi, în perioada imediat următoare , el a primit 12 comenzi. Câteva luni mai târziu a patentat invenţia sa,
transmisia directă, ce avea să-i schimbe destinul. Aceasta a fost adoptată în scurt timp de către toţi manufacturierii de
automobile ai timpului.
Cei doi fraţi ai săi, Marcel şi Ferand, care se ocupau de conducerea afacerilor familiei Reanult, au înfiinţat în
1899 compania “Fraţii Renault” cu un mic capital, fără a-l include pe fratele lor vitreg Louis. Ei l-au lăsat pe acesta
unic proprietar al patentului de invenţie şi i-au plătit un salariu bun, dar cu condiţia de a obţine rezultate ce puteau fi
puse în practică. Cei doi fraţi erau reticenţi cu privire la reuşita invenţiei lui Louis. Însă acesta a arătat că invenţia sa
este o descoperire de viitor într-un mod cum nu se putea mai bine. Împreună cu Marcel, el a condus autovehiculele
construite de ei în mai multe rally-uri. Începand cu cursa Paris-Trouville din anul 1899, ei au obţinut victorie după
victorie, inclusiv în cursele Paris-Bordeux, Paris-Berlin şi, cea mai importantă dintre toate, Paris-Viena câştigată de
Marcel în 1902.
Aceste victorii repurtate au fost cele mai bune forme de reclamă şi marketing pentru vehiculele produse de
“Fraţii Renault”. Publicul, care îi admira din ce în ce mai mult de la cursă la cursă, a contribuit la mărirea caietului de
comenzi de la lună la lună. Autovehiculele erau vândute pentru 3.000 de franci, adică echivalentul salariului mediu în
Franţa anului 1900. Compania s-a extins rapid; în 1902 atelierele sale au ajuns la o suprafaţă de 7.500 mp. Catalogul
Renault cuprindea mai multe modele, inclusiv prima “limuzină” de pe piaţă. În acelaşi an, Louis Renault a introdus
primul motor Renault care avea 4 cilindri şi 24 cai putere. Curând după acesta, el a patentat primul motor turbo.
În 1903, o tragedie a marcat viaţa companiei şi a familiei Renault: Marcel Renault a murit în urma unui accident
în timpul cursei Paris-Madrid. Aceasta a fost o mare lovitură pentru Louis, care nu a pierdut numai un frate, ci şi pe
cel mai loial susţinător al său. El a renunţat pentru totdeauna la a mai concura în curse, lăsând în sarcina piloţilor
profesionişti apărarea siglei Renault, atât în Franţa, cât şi în Africa de Nord, StateleUnite ale Americii, Cuba sau
America de Sud. În acest timp, Fernand a început să organizeze o importantă reţea de filiale de vânzări în străinătate:
Anglia, Belgia, Italia, Germania, Spania şi Statele Unite.
În 1905 s-a înregistrat un punct de cotitură în viaţa societăţii. Renault a primit o comandă pentru producerea a
250 de taximetre. Astfel, compania a trecut de la un atelier, la producţia de masă. Renault a devenit leaderul francez în
producţia de autovehicule. Taximetrele au fost un mare succes atât în Paris cât şi în Londra.
În 1913, atelierele Renault aveau o suprafaţă de producţie de peste 136.000 mp, peste 5.000 de angajaţi ce
realizau circa 4.200 autovehicule anual. Dar, izbucnirea războiului în 1914 l-a determinat pe Loius să renunţe la
fabricarea de autovehicule şi să producă ambulanţe, autocamioane şi chiar obuze (aprox 8 milioane). Renault a devenit
leader în producţia de motoare de avioane cu 14.500 de bucăţi. În 1917, a proiectat şi construit primul tanc blindat
uşor, celebru FT 17. Calităţile extraordinare ale acestuia au contribuit esenţial la spargerea liniilor germane şi la victoria
finală din 1918. Pentru contribuţia sa la marea victorie, Louis Renault a primit mari onoruri din partea aliaţilor şi a
opiniei internaţionale.
Pacea i-a oferit lui Renault posibilitatea de a produce aproape tot ceea ce folosea motorul pentru a funcţiona:
automobile, vehicule comerciale uşoare, furgoane, autobuze, camioane, tractoare, motoare de nave, motoare de avioane
şi chiar locomotive. Pentru a sprijini producţia din ateliere, a cumpărat o topitorie, o turnătorie, păduri şi fabrici de
cherestea, ceea ce i-a permis să relizeze multe produse care îi reduceau dependenţa de alte companii: oţel, carton,
echipament electric, cauciuc industrial, uleiuri, şi lubrifianţi.
În 1922, Renault a început să introducă linii de asamblare, care se aflau deja în posesia concurenţilor săi:
Citroen (Franţa) şi Ford 8statele Unite). În acelaşi timp, el a început să construiască o nouă fabrică la Billancourt, unde
dorea să le ofere muncitorilor locuri pentru recreare. Prima linie de asamblare a devenit funcţională în 1929, iar întreaga
fabrică în 1937.
Motoarele Renault se aflau peste tot: pe uscat, pe apă ţşi în aer şi băteau record după record: Paris - Varşovia
în 43 de ore cu un motor de 10 cp, cu cinci ore înaintea expresului nord - european, în 1922 o şalupă cu motora Renault
de 300 cp atins 140 km/h, un record de altitudine în 1923 pentru un Breguet-Renault ce a ajuns până la 5.381metri. În
1928 s-au înregistrat alte două noi recorduri pentru automobilele Renault: în Finlanda un Renault cu motor de 6 cp a
mers 100 km cu 3.6 l de combustibil, iar pe circuitul Monthlerz de lângă Paris, un Renault cu motor de 40 cp a parcurs
3.385 km în 24 h cu o viteză medie de 141 km/h.
Între 1919-1929, Renault a înfiinţat peste 30 de filiale în străinătate începând din Ameria, Africa şi până în
Orientul Îndepărtat. Peste a suplini pierderile pricinuite de acapararea fabricii din Rusia de către regimul sovietic, Louis
a deschis două noi fabrici: Haren/Vilvoorde-Belgia (1926) şi Acton-Anglia (1927). Până în 1929, Renault avea filiale
în 49 de ţări de pe toate continentele, cu excepşia Australiei. Cu toate acestea, 85% din producţia mondială de
automobile era asigurată de fabricanţii americani.
Dar, la New York, pe 24 octombrie 1929 s-a prăbuşit bursa în acea „joie neagră” a economiei mondiale. Şocul
s-a răspândit în întreaga lume şi a adus la o creştere rapidă a şomajului şi inflaţiei, la scăderea drastică a puterii de
cumpărare şi la ascensiunea guvernelor totalitariste. În Germania, Adolf Hitler urmărea să purifice întraga Europă după
modelul descris în „Main Kamf”.
Europa a fost greu lovită de repercursiunile puternicei recesiuni care a lovit Statele Unite. Industria
automobilelor, răvăşită din plin, a căutat noi strategii pentru redresare. Producătorii americani, care asigurau 89% din
producţia mondială, au învăţat să producă mai eficient la un cost mai redus şi au început să-şi extindă activitatea peste
graniţe. În Europa, guvernele au jucat un rol important în apărarea şi promovarea mărcilor naţionale din domeniu
printr-o serie de măsuri care s-au focalizat în special în Franţa şi Italia pe taxarea importului de vehicule grele.
Pentru a rezista crizei, Renault a diminuat salariile, precum şi numărul personalului din conducere. De
asemenea, s-a orientat către diversificarea producţiei, realizând mai multe vehicule pentru transportul public: autobuze
şi locomotive. Dar, s-a bazat şi pe satisfacerea comenzilor pentru arme, în principal pentru avioane de luptă. Louis
Renault a cumpărat o parte din acţiunile Air France şi a ajustat la înfiinţarea Air Bleu, compania aeriană pentru
transporturile poştale.
În perioada de după război, în Marea Britanie, Germania, Italia s-a pus accentul pe realizarea unor automobile
mici, ieftine şi uşor de întreţinut astfel încât să poată fi accesibile unei mari părţi a populaţiei. În acest mod au apîrut
Fiat 500 şi Volkswagen Beetle. În Franţa, producătorii nu s-au orientat spre acest aspect decât târziu, când Peugeout a
produs 202-ul cu motor de 5 cp. Orientare târzie către cerinţele pieţei a condus competitorul Citroen spre faliment,
acesta fiind salvat de preluarea de către Michelin. În 1935, producţia naţională scăzuse faţă de 1929 cu 35%, ceea ce
l-a determinat pe Louis să reducă săptămâna de lucru la 30 de ore. În 1936, producţia Renault a atins recordul de 64.146
de unităţi, însă Renault a înregistrat o mare pierdere, prima din istoria companiei.
1937 a adus la Renault prima maşină mică, accesibilă unei părţi mai mari a populaţiei: Juvaquatre, un
automobil cu două uşi. Cu toate acestea, Renault avea probleme datorită legilor care impuneau săptămâna de lucru la
40 ore, concedii plătite, precum şi din cauza devalorizării francului. Astfel, pierderile erau chiar mai mari decât în anul
precedent. În 1938, compania a început să-şi regăsească echilibrul, axându-se doar pe producţia de autovehicule. Însă,
Juvaquatre se vindea prost, supravieţuirea fiind adusă de cererea mare de campioane, Renault deţinând 40% din piaţa
acestora în Franţa.
Începerea războiului în 1939 şi ocuparea în 1940 a Franţei de către Germania nazistă, au făcut ca Renault să
producă din nou armament, mai ales tancuri. Doar o mică parte dintre ele au fost făcute pentru Franţa, restul servind
germanilor, care ocupaseră fabrica de la Billancourt. Totuşi, câţiva ingineri lucrau în secret la un prototip de automobile
mic cu motor de 4 cp.
Spre deosebire de ceilalţi fabricanţi care lucrau ziua pentru inamici şi noaptea pentru Rezistenţa franceză,
Renault nu a cerut Aliaţilor să bombardeze uzina, aşa cum procedase Peugeot. De aceea, Louis nu a înţeles de ce în
martie 1942, fabrica sa a fost aproape în întregime distrusă de bombardamentele anglo-americane. Văzându-şi munca
de o viaţă ruinată, singurul său gând era să-şi refacă uzina. Dar, după eliberarea din 1944, Louis Renault a fost arestat
pentru fraternizare cu inamicul, iar după o lună, în octombrie a murit într-o clinică din Paris. Guvernul provizoriu
condus de Charles de Gaulle a naţionalizat după sfârşitul războiului Renault, acestea fiind punctul final al familiei
Renault la conducerea companiei.
Redenumită Regia Naţională a Uzinelor Renault, fabrica a realizat modelul de succes cu motor de 4 cp, maşina
mică pentru toţi, aceeaşi la care se lucra în secret în timpul ocupaţiei germane. Compania s-a orientat foarte mult şi
spre export, atingând în 1975 un procent de vânzări de 55% din producţie către străinătate. Patru modele remarcante
au demonstrat în timp spiritul inovator al Renault: R4 (1961), R16 (1965), R5(1972) şi Espace (1984). După o criză
serioasă la mijlocul anilor ’80, Renault se redresează prin introducerea sistemului calităţii totale, odată cu introducerea
lui R19 în 1988.
În 1990, Renault devine societate anonimă, iar în 1996 este privatizată. Lansarea seriei Megane şi prima serie
completă de monovolum (Twingo, Scenic, Espace) au reaudus Renault în lumea bună a producătorilor de automobile.
În 1999 şi 2000, alianţa cu Nissan, din care Renault deţine 36,8%, achiziţionarea lui Dacia din România şi Samsung
din Coreea de Sud, precum şi cooperarea cu Volvo în sectorul de camioane, au conferit Renault o nouă dimensiune şi
un scop global precis.

B. Subiecte pentru dezbatere

 1. Ce elemente specifice mediului intreprenorial francez au făcut posibile valorificarea oportunităţilor
intreprenoriale de către familia Renault ?
2. Consideraţi că, dacă ar fi trăit în România, ar fi posibil ca familia Renault să poată dezvolta o asemenea
afacere?
3. Care sunt principalele învăţăminte manageriale pe care le desprindeţi din analiza acestiu caz?

4.6. O AFACERE SĂNĂTOASĂ CU PRODUSE NATURALE

Lector univ. dr. Ion Popa

A. Prezentarea cazului

A terminat Facultatea de Construcţii. A făcut comerţ cu produse textile din Turcia, şi astfel a prins
gustul afacerilor. Asta l-a determinat să urmeze şi Facultatea de Comerţ Exterior. În timpul acesta a lucrat la
departamentul de marketing şi vânzări al unei reprezentante germane în România. În doi ani a ajuns şeful
departamentului de vânzări la firma unde lucra.
Cu toate că a avut o carieră care i-ar mulţumi pe mulţi, Mihai Popescu şi-a dorit întotdeauna să-şi
dezvolte propria afacere. „În Occident au mare succes produsele naturale, sănătoase, fără conservanţi sau
alte adaosuri chimice. Eu sunt, la rândul meu, un gurmand şi îmi place mâncarea tradiţională, făcută de mama
acasă, cu conserve puse de ea în cămară. Mi-am dat seama că majoritatea românilor sunt ca mine şi că o
afacere cu astfel de produse nu are cum să nu meargă. Mi-am propus ca până şi borcanele să semene cu cele
dintr-o cămară obişnuită”, explică Mihai Popescu.
Cu o maşină pe care a achiziţionat-o din banii socrului şi beneficiind de sfaturi s-a pus pe treabă.
Înfiinţase o firmă încă din 1995, dar până în 1999 nu prea avusese activitate. În acel an însă, s-a orientat către
o secţie mai veche a unei foste societăţi de stat. „Am făcut cu cei de acolo un contract de asociere cu acord
de investiţii. Trebuia să investesc în timp vreo 30.000 de dolari, însă nu am reuşit să atrag aceste fonduri. Cu
toate acestea m-am apucat de producţie. Făceam conseve: zarzavat de ciorbă, roşii în bulion, castraveciori,
spanac”, spune Mihai Popescu.
În această perioadă însă vânzările au mers destul de greu. Chiar dacă era specialist în vânzări, Popescu
avea probleme cu distribuţia. Transportă conserve în fiecare zi cu o Dacia berlină de undeva din apropierea
Bucureştiului. Prima oară s-a gândit să îşi desfacă marfa în pieţe, ulterior s-a extins spre magazinele
alimentare de mărime medie, pentru ca, în final, produsele sale să ajungă şi pe rafturile supermarketurilor.
Totuşi lucrurile nu mergeau cum trebuie, încasările zilnice fiind în jur de două milioane de lei. În această
perioadă s-a gândit să completeze gama de conserve cu încă un produs. Aşa a apărut ideea de a comercializa
borş. „Trebuie să recunosc faptul că m-am gândit la borş ca la un produs de completare. Iniţial nu am crezut
că voi avea succes cu el” susţine Mihai Popescu. Chiar dacă renunţase la asocierea cu vechea secţie,
întreprinzătorul a realizat că, totuşi afacerea are potenţial şi că dacă vrea să se dezvolte, îi trebuie neapărat
un spaţiu de producţie.
A găsit o fabrică de oţet şi a închiriat un spaţiu acolo. A luat cu împrumut, 10000 de dolari, pe care
i-a investit în noua locaţie. De data aceasta ştia, în principiu, coordonatele în care se putea mişca cu această
afacere. Dacă iniţial a avut doar 10 puncte de desfacere, acum numărul acestora se ridica la câteva sute.
Numărul sortimentelor a crescut de la patru la nouă, cel al angajaţilor de la doi la zece. Dacă la nivelul anului
1999 cifra de afaceri medie lunară a companiei era de aproximativ 2500 de dolari, în 2002 aceasta a urcat la
10000 de dolari lunar. „ Este o afacere cu o marjă mică de profit, doar 10%, din cauza costurilor ridicate:
transport, energie şi materie primă”, explică Popescu.
Între timp întreprinzătorul a înregistrat marca „Natural and green” la OSIM pentru gama sa de
produse, precum şi sloganul „Sănătate pentru familia ta”, iar borşul, care iniţial s-a dorit un produs de
completare a gamei, a ajuns să aducă jumătate din cifra de afaceri a companiei.
Faptul că a început să îşi desfacă produsele prin intermediul marilor reţele de supermarketuri i-a adus
avantajul unei acoperiri la nivel naţional.
Pentru viitor, Mihai Popescu vede dezvoltarea afacerii sale, în primul rând, în sensul dezvoltării
sistemului de desfacere şi al creşterii numărului de sortimente pe care le oferă. Şi când spune acest lucru se
gândeşte în primul rând la produsele congelate. ”Cred că voi încerca să pun pe picioare şi un sistem de
franciza ecologică, prin care să ajut practic şi micii producători care au suprafeţe între unu şi cinci hectare.
Dacă vrei să pui pe picioare o afacere cu produse ecologice, este necesar ca legumele luate de la micii
producători să nu fie tratate chiumic şi să nu provină de pe parcelele cultivate intensiv în anii anteriori. Printr-
un astfel de sistem de franciză ecologică aş vrea ca aceşti producători să cultive după anumite standarde,
avantajul lor fiind ca au practic desfacerea asigurată” încheie Mihai Popescu.

B. Subiecte pentru analiză şi dezbatere

1. Identificaţi principalele elemente ale mediului intreprenorial românesc carea au făcut posibileă
valorificarea oportunutăţii de afaceri de către Mihai Popescu.
2. Care sunt principalele caracteristici ale întreprinzătorilor identificabile la Mihai Popescu.
3. Cărui tip de întreprinzători îi aparţine Mihai Popescu?
4. Credeţi că afacerea va rezista? Care sunt factorii care îi influenţează pozitiv şi negativ existenţa?
 4.7. UN INTREPRINZATOR ROMAN SI FIRMELE SALE*

Conferenţiar univ. dr. Luminiţa Nicolescu

A. Prezentarea cazului

1. Încotro?

Este o seară de august a anului 2001 şi întreprinzatorul Coruţiu stă ostenit la biroul său din clădirea încă
în construcţie a noului său sediu din Bistriţa. Este ora 20 şi abia s-a întors de la restaurantul firmei,
restaurantul Bulevard unde a servit prima masă consistentă pe ziua respectivă. Dar şi aceea a fost o masă
lucrativă deoarece la masă se mai aflau patru persoane: o cercetătoare cu care continua un interviu început
în timpul zilei şi întrerupt de activităţi mai presante, interviu despre activitatea firmei; un angajat al firmei,
responsabil cu activităţile de export mobilă cu care avea de lămurit anumite probleme şi de stabilit nişte
direcţii de acţiune viitoare şi o veche prietenă cu fiul ei, stabiliţi în străinătate şi veniţi în vacanţă în România,
prieteni pe care nu i-a mai văzut de multă vreme şi cu care doreşte să mai stea de vorbă. La acestea se adaugă
şi cele două telefoane mobile care întrerup din când în când cele trei discuţii purtate simultan la masa de
seară. Întors de la această cină, care nu se deosebeşte cu mult de modul în care îşi ia mesele şi îşi desfăşoară
activitatea în fiecare zi, întreprinzătorul Coruţiu într-un moment de linişte reflectă asupra discuţiei avute
despre activitatea de internaţionalizare a firmei, în contextul situaţiei prezente a grupului său de firme:
- la fabrica de mobilă (unde se desfăşura principala activitate de export) au ars cu o lună în urmă două
secţii de producţie, reducând la jumătate capacitatea de producţie a fabricii şi periclitând momentan
relaţia cu principalul beneficiar al produselor sale de mobilă, firma IKEA. Este aşadar necesară
refacerea capacităţilor de producţie şi de văzut dacă IKEA va continua relaţia cu firma sau dacă va fi
nevoie să caute alte pieţe externe de desfacere.
- realizarea secţiei pentru obţinerea de panouri cu miez de polistiren expandat în cadrul fabricii de
construcţii este o prioritate, pentru a putea demara captarea atât a pieţei româneşti, cât şi în perspectivă
şi a pieţelor vecine, pe baza acestei noi tehnologii de construcţie pentru care a obţinut de la firma
producătoare din Austria exclusivitate pentru distribuţia în zona Europei Estice pentru următorii cinci
ani.
- obţinerea produselor lactate, care deşi reprezintă o activitate adiacentă în cadrul grupului de firme şi
nu a creat niciodată dificultăţi, a început să ridice probleme de desfacere, în prezent. Pentru cascaval,
principalul produs lactat, pentru care până acum cererea (pe piaţa internă a României) era mai mare
decât oferta firmei, producându-se în continuu la capacitate maximă de producţie, s-a înregistrat o
scădere a cererii pe principala piaţă de desfacere - Bucureştiul, determinând acumularea unui stoc de
10 tone.
Acţiunile întreprinzătorului Coruţiu au la bază convingerile sale privind activitatea de internaţionalizare:
“Preferi să vinzi mai bine (la un preţ mai mare) pe o piaţă externă un produs mai bun calitativ, decât să
vinzi mai prost (la un preţ mai mic) pe piaţa internă un produs mai slab din punct de vedere calitativ. Desigur
dacă ai tehnologia să faci un produs mai bun calitativ”.

Ceea ce îl frământă pe Coruţiu porneşte de la faptul că, prioritar pentru grupul de firme Coruţiu este
crearea unui sistem integrat pentru realizarea lucrărilor de construcţii, că este un grup de firme mici, cu un
total de 538 angajaţi în 2001, o cifră de afaceri totală în 2000 de 140.184.640.000 lei (= 6.466.081 $1) şi un
profit net în 2000 de 5.431.885.000 lei (= 250.548 $). În aceste condiţii, pe baza resurselor financiare
existente, cu organizarea şi personalul actual şi ţinând cont de filozofia de afaceri şi obiectivele patronului,
care ar trebui să fie următoarele acţiuni prioritare în activitatea grupului de firme Coruţiu : concentrarea pe
pieţele interne, internaţionalizarea, restrângerea domeniului de activitate, continuarea diversificării?

2. Istoricul şi prezentarea grupului de firme Coruţiu

*
Acest studiu de caz a fost realizat cu sprijinul programului Leonardo da Vinci BG/00/B/F/PP - 132022
1
Rata medie de schimb leu/$ în anul 2000 a fost de 21680lei/1$ (www.oanda.com).
 2.1 1992- Debutul firmei

În anul 1992 d-nul Vasile Coruţiu şi-a pus în aplicare spiritul de întreprinzător şi experienţa de 10 ani
în domeniul construcţiilor, prin înfiinţarea primei firme din grup, firma Garant Service a cărui proprietar
unic este. Firma a fost înfiinţată în oraşul de reşedinţă a d-nului Coruţiu, oraşul Bistriţa care are în jur de
90000 locuitori. Profilul de actvitate al firmei menţionat în statut este divers2+3, dar ideea de la care a plecat
întreprinzătorul Coruţiu a fost realizarea unui grup de firme care să desfăşoare activităţi integrate în domeniul
construcţiilor.
Firma a început în 1992 cu realizarea de operaţii de instalaţii termice, electrice şi de canalizare pentru
micii consumatori. Ulterior, firma a renunţat treptat la micii consumatori şi s-a reorientat către lucrări mari
de instalaţii contractate de stat, ea obţinând 60% din piaţa lucrărilor de refacere a reţelelor de gaz din
Transilvania.
Plecând de la ideea integrării lucrărilor de construcţii pe de o parte (incluzând şi realizarea de uşi şi
ferestre pentru clădiri), şi de la existenţa materialului lemnos în regiune1 pe de altă parte, firma a achiziţionat
un gater pentru obţinerea de cherestea cât şi utilaje pentru fabricarea de uşi şi ferestre din lemn. La aceste
utilaje s-au adăugat şi utilaje pentru fabricarea de mobilier. Diversificarea în domeniul prelucrării lemnului
şi a obţinerii de mobilier a avut ca motivaţii “Plăcerea de a lucra cu lemn” a întreprinzătorului Coruţiu
determinată şi de existenţa disponibilităţii materiei prime lemn în zonă, aşa cum justifica d-nul Petrescu,
consilier al grupului de firme: “Pentru a face o afacere ori stăpâneşti piaţa, ori sursele, ori dispui de capacităţi
de prelucrare. În cazul nostru sursa de lemn era foarte aproape”.
Mobilierul produs este din lemn masiv de răşinoase, de culoare lemn natur, este comercializat pe
piaţa românească la preţuri ridicate, corespunzător unei calităţi deosebite oferite de lemnul masiv. Pentru
producţia de mobilier piaţa de desfacere a fost iniţial cea locală, regională şi naţională, firma vânzând mobila
în toată ţara prin intermediul unor firme partenere de desfacere mobilă din diferite oraşe şi pe baza de comenzi
directe de la organizaţiile care doreau să se doteze cu mobilier. În anexa nr. 1 prezentăm o parte din produsele
de mobilier ale firmei, principalele articole fabricate în serie fiind dormitoarele şi mobila de bucătărie.

2.2. 1995 – Expansiunea

Din dorinţa şi din necesitatea de a asigura lucrătorilor din domeniul instalaţiilor-construcţiilor masa
în timpul lucrărilor, în 1995 au fost achiţionate o fabrică de produse lactate şi un abator. Astfel a fost înfiinţată
o nouă firmă, firma Prebis în care întreprinzătorul Coruţiu deţine 99% din acţiuni, firmă cu principal obiect
de activitate producţia de produse din carne, produse lactate, comerţ cu aceste produse şi alte produse cât şi
alimentaţie publică. Abatorul şi fabrica de lactate nou achiziţionate au fost reutilate cu tehnologie mai
performantă decât cea existentă în limita fondurilor financiare disponibile, neputându-se achiziţiona însă cea
mai modernă tehnologie în domeniu. Au fost de asemenea cumpărate un restaurant şi un magazin în centrul
oraşului Bistriţa. Abatorul produce carne şi produse din carne care este vândută în exclusivitate în circuit
intern prin magazinul şi restaurantul propriu, în timp ce surplusul de produse lactate (cele trei tipuri de
caşcaval, telemea şi smântână) se vinde pe piaţa naţională.
Din 1995 până în 2001 cererea pentru caşcaval a fost mare acoperind întreaga ofertă a firmei de 10-
12 tone/luna. Firma desface produse lactate printr-un număr de patru distribuitori, în trei mari oraşe din
România: în Bucureşti (piaţa cea mai mare din România- cu peste două milioane de locuitori) firma are doi
dealeri, în Braşov (310000 locuitori) şi în Iaşi (350000 locuitori) are câte un dealer.

2.3. 1999 –Drumul spre un sistem integrat de construcţii

2
Profilul cuprinde activităţi de realizare construcţii civile, industriale şi agricole, comercializarea unui număr variat de produse
(bunuri de larg consum alimentare şi nealimentare, materiale de construcţii, material lemnos) şi realizarea unor operaţiuni de
import-export cu bunuri de larg consum alimentare şi nealimentare.
3
Cea mai mare parte a întreprinzătorilor din România care au înfiinţat noi firme au prevăzut în statutul firmei un număr mare şi
foarte variat de activităţi tocmai pentru a-şi asigura un grad mai mare de flexibilitate pentru cazul în care se pierd anumite pieţe
datorită unor condiţii de mediu neprielnice sau pentru situaţia în care apar oportunităţi noi pe piaţă şi este necesară o reprofilare
rapidă sau diversificare a activităţii firmei.
1
Judeţul Bistriţa Năsăud este al doilea judeţ din ţară după Suceava la rezerva de fond lemnos răşinos.
 Planul de dezvoltare a unui sistem integrat de realizare a construcţiilor a fost continuat prin
cumpărarea pachetului majoritar de acţiuni (70%) de la stat al firmei de materiale de construcţii Matcon
Bistriţa. Profilul de activitate al acestei firme este de producere de materiale de construcţii şi executarea unor
lucrări de construcţii cum ar fi: case, blocuri, clădiri instituţionale. De asemenea firma a încheiat un contract
de distribuţie exclusivă pe piaţa românească şi a câtorva pieţe vecine pentru un material de construcţie şi o
tehnologie nouă de construcţii cu o firmă din Austria. Este vorba despre obţinerea panourilor cu miez de
polistiren expandat pentru construcţii, panouri obţinute prin tehnologia EVG-3D. Vezi anexa nr. 2. În 1999-
2000 aceste panouri au fost importate din Austria şi distribuite pe scară mică în România. În 2000-2001 se
are în vedere construirea unei secţii de producţie în cadrul firmei Matcon pentru realizarea acestor panouri
de construcţie, pe baza unui credit de finanţare. Secţia Matcon Bistriţa va fi unica facilitate de producţie din
România a materialelor de construcţii fabricate prin tehnologie EVG-3D datorită obţinerii exclusivităţii de
producţie şi de distribuţie în România pentru următorii cinci ani. Se urmăreşte încheierea unor contracte de
construcţii de locuinţe cu statul, în cadrul noului program lansat de guvern prin Agenţia Naţională pentru
Locuinţe.
Firmele Coruţiu s-au dezvoltat treptat prin achiziţionarea de noi active, utilaje şi fabrici având drept
obiectiv principal crearea unui sistem de construcţii integrat. Firmele realizează în sistem integrat prin
producţie internă aproximativ 60% dintr-o construcţie, restul de 40% reprezentând finisajele care sunt
achiziţionate din exteriorul firmei astfel încât să se predea beneficiarului construcţia la cheie.
Acest sistem integrat s-a avut în vedere datorită avantajelor sale percepute de întreprinzătorul Coruţiu
astfel : “S-a dorit de la bun început crearea unui sistem modern integrat de construcţii deoarece oferă mai
multe avantaje:
- în primul rând ai propria ta piaţă de desfacere pentru o parte din produse
- în al doilea rând depinzi mai puţin de alţi producători de pe piaţă: îţi faci produsele pe care le doreşti,
de calitatea pe care o doreşti, la pretenţiile dorite şi în timpul dorit. Apelarea la alţi furnizori necesită
un proces de căutare cât şi timp. Iar când cumperi de la altul ori nu îţi vine marfa la calitatea dorită,
ori nu ţi-o livrează la timp, ori nu găseşti materialele de care ai nevoie…Producându-ţi singur, îţi
asiguri raportul calitate-preţ dorit.
- forţa de muncă este mai bine valorificată, fiind folosită la mai multe treburi, în funcţie de necesităţi.
- ai de asemenea o plajă mai mare de negociere a preţului când participi la licitaţii pentru obţinerea
unei lucrări de construcţii, deoarece tu eşti propriul tău furnizor de lemn, de ţigle, etc.”
În măsura în care s-au ivit oportunităţi şi au existat resurse financiare, nici alte domenii de activitate nu
au fost ocolite. Aşa au fost incluse în cadrul activităţilor firmelor producţia de mobilă, obţinerea de produse
alimentare, alimentaţia publică iar în prezent (2001) există planuri pentru construcţia unui hotel deasupra
restaurantului firmei situat în centrul oraşului Bistriţa.
În pofida evoluţiei în general în sens negativ a economiei româneşti în ultimii 10 ani, firmele Coruţiu au
evoluat în sens pozitiv atât în ceea ce priveşte numărul de angajaţi cât şi în ceea ce priveşte cifra de afaceri,
lucru care se poate observa şi în tabele 1 şi 2.
Tabel nr. 1
Evoluţia numărului de angajaţi a firmelor Coruţiu în perioada 1992 – iulie 2001
- nr. persoane -
Firma 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 iulie
2001
Garant N/A N/A 81 159 244 239 200 265 169 144
Karpaten - - - - - 93 145 182 176 149
Prebis - - - - 2 1 1 31 57 118
Matcon - - - - - 158 145 132 108 127
TOTAL - - 81 159 246 491 491 610 510 538
 Tabel nr. 2
Evoluţia cifrei de afaceri la firmele Coruţiu în perioada 1993 – iulie 2001
mii lei/$1
Firma 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 iulie
2001
Garant N/A 75620 2208983 5825444 1572034 1789656 3315383 65672037 3328881
L 3 0 3 6 9
$ N/A 873807 1860570 2187026 2009946 2160140 3029153 1195075
Karpate - - - - 5594622 1392860 3277332 65074042 3178292
n 9 1 6
- - - - 778328 1564309 2130351 3001570 1141013
Prebis L - - - 50688 79765 85888 3100289 9068351 1246738
9
$ - - - 16189 11097 9646 201527 418282 447582
Matcon - - - - 6601744 1007164 1093321 16347417 1184090
6 7 7
$ - - - - 918440 1131137 710688 754032 425091
TOTAL N/A 75620 2208983 5876132 2799647 4198270 7996066 15616183 8938004
3 1 6 3 7 1
$ N/A 837807 1876759 3894890 4715039 5197651 7203837 3208761

Strategia întreprinzătorului a fost de realizare a sistemului integrat de construcţii şi colateral de

diversificare a domeniilor de activitate, răspunzând mai multor oportunităţi existente pe piaţa României şi pe
alte pieţe. Se urmăresc contracte pe termen lung şi de volum mare care să asigure o ritmicitate constantă a
producţiei în toate domeniile de activitate ale firmelor.
Afacerile sunt administrate în mod unitar şi centralizat de principalul lor acţionar, modalitate tipică
de conducere în cazul afacerilor de mărime mică şi mijlocie, lucru menţionat şi de unul dintre directorii săi:
“Patronul ţine totul în mână!”
Activitatea de construcţii este activitatea prioritară a firmelor Coruţiu (41% din cifra de afaceri în
2000), urmată de activitatea de producţie a mobilei şi a produselor din lemn (41% din cifra de afaceri în
2000), care este şi principala sursă de export şi de celelalte activităti conexe de comerţ şi alimentaţie publică
cu produse alimentare (18% din cifra de afaceri în 2000).

3. Filozofia de afaceri a întreprinzătorului Coruţiu

3.1. Viziunea lui Coruţiu

Deşi principalul domeniu de activitate al firmelor Coruţiu (ca % în totalul cifrei de afaceri şi ca
importanţă acordată de patron), construcţiile, au un caracter preponderant local şi regional, întreprinzătorul
are în vedere activitatea de internaţionalizare pentru celelalte domenii de activitate, şi în perspectivă şi pentru
materialele de construcţii, ceea ce se reflectă şi în filozofia lui de afaceri privind internaţionalizarea:
“Exportul reprezintă singura şansă pentru un producător român, piaţa românească pentru foarte multe
produse este prea săracă, iar nesiguranţa zilei de mâine la nivel de individ este transpusă în nesiguranţa zilei
de mâine la nivel de afacere. Acest lucru ne împinge către pieţe mai sigure. O piaţă sigură este o piaţă cu
bani. Desigur pe o astfel de piaţă competiţia este mai puternică şi standardele sunt mai ridicate. Eu consider
că exportul reprezintă o valorificare superioară din punct de vedere calitativ şi cantitativ a capacităţilor de
producţie. Nu poţi exporta dacă produsele nu au un anumit nivel de calitate. Pare a fi mai uşor să ne adresăm
pieţei interne, unui consumator mai puţin pretenţios, numai că unde-i mai uşor, lucrezi mai mult şi degeaba
(pentru bani puţini)”.

1
Ratele medii de schimb leu/$ sunt prezentate în footnote nr. 5.
 Dorinţa de a exporta a d-nului Coruţiu reprezintă atât o modalitate de autocenzurare, autoexigenţă a
propriei activităţi prin dorinţa de raportare de la bun început la standarde de calitate ridicate, cât şi o
modalitate de a obţine profituri mai sigure şi mai mari decât pe piaţa internă.
Exportul implică standarde de calitate a produselor mai ridicate decât pe piaţa internă, lucru care se
poate realiza printr-o funcţionare cât mai fluentă a firmelor, pe baza unor tehnologii moderne cât şi a unei
forţe de muncă calificate şi disciplinate. În acest context patronul Coruţiu menţionează dificultăţile pe care
le întâmpina în cadrul firmelor sale cu forţa de muncă: “Principala dificultate pe care o avem pe plan intern
este legată de oameni, de calităţile lor morale, de seriozitatea lor, de consecvenţa muncii lor, de bun simţ, de
mentalitate …..Noi am retehnologizat producţia în domeniul producţiei de mobilă, oamenii s-au transformat
din meseriaşi în operatori. Problema nu este de reinstruire şi asimilare de cunoştinţe tehnologice pentru că
acest lucru se realizează şi este asimilat relativ uşor, problema este că nu exploatează maşinile corect din
indolenţă, că te fură, că mint la produsele finite obţinute …… De aceea apare o risipă de energie pentru că
în loc să te axezi pe probleme mai importante legate de salarii, de producţie, îţi ocupi timpul făcând poliţie
cu ei, ca la grădiniţă.”
Firmele Coruţiu folosesc pentru promovarea produselor diferite modalităţi, de la participarea la
târguri naţionale (şi ocazional internaţionale), elaborarea de broşuri, filme video, includerea în cataloage,
marketingul direct prin oferte directe către potenţiali clienţi. Numai că aceste activităţi sunt orientate în
principal către piaţa internă, nu se realizează cu regularitate, neavând la bază un plan periodic bine structurat
pentru care să se aloce un buget de promovare pre-determinat inclus în bugetul anual al firmei.
Directoarea de marketing a grupului de firme afirmă: “Activitatea de promovare are loc în salturi şi
cu bani puţini. Ideea de bază este că totul trebuie făcut cu bani cât mai puţini”.
iar patronul comenta activitatea de promovare a firmelor astfel: “Întotdeauna ajungem să dăm bani pe
promovare, pe marketing atunci când nu merge ceva. Normal ar fi să o facem în mod planificat. Am fost în
Germania şi am stat de vorbă cu un lucrător al firmei Mercedes. Ei utilizează 35-40% din profitul net pentru
cercetare piaţă şi marketing. Dacă ei o fac înseamnă că merită. Normal ar fi să o facem şi noi. Întotdeauna
omul sărac cheltuieşte mai mult. Nefăcând aceste lucruri cu ritmicitate, o facem temporar şi cu costuri mult
mai mari. Când va fi gata noul sediu avem în plan lărgirea serviciului de marketing prin angajarea unor
specialişti atât de marketing, cât şi de vânzări în fiecare sector de activitate. Nu poţi spune niciodată că piaţa
este suficientă, întotdeauna trebuie să gândeşti mai departe”.
Principalele produse pentru care grupul de firme Coruţiu a avut, are sau intenţionează să aibă în viitor
activităţi de internaţionalizare sunt: mobila şi produse din lemn, panourile de construcţii şi produsele lactate
(caşcaval).

3.2. Mobila şi produsele din lemn

Datorită faptului că cererea de mobilă pe piaţa naţională este considerată inconsecventă şi că nu

asigură o desfacere continuă a produselor firmei, aceasta a decis să se orienteze către pieţele externe, aşa cum
explica patronul firmei:

“Piaţa românească nu este o piaţă solidă pentru noi, nu are volum mare, noi dacă nu producem cel
puţin 100 de garnituri de mobilă pe lună, activitatea nu mai este rentabilă. La 10, 20, 50 de garnituri cum
produceam pentru piaţa românească costurile erau prea mari, iar dacă produceam 100 de garnituri puteam
aştepta şi până la 6 luni să se vândă, rulajul era prea mic. Noi căutam volum mare, ritmicitate şi stabilitate”.

O cerere neritmică a pieţei româneşti pe de o parte pentru acest tip de produse (lemn natur de răşinos)
cât şi posibilitatea obţinerii unor preţuri mai bune pe pieţele externe reprezintă principale motivaţii ale
internaţionalizării cu produsele de mobilier:

“Mobila din lemn masiv nu este pentru piaţa românească, consumatorul român are alte preferinţe:
lemnul masiv este mai pretenţios. Spre exemplu la bucătărie, lemnul dacă nu este ventilat suficient (prin hote,
aerisiri) se distruge mai repede, în timp ce PAL-ul, tipul de mobilă lucios este mai rezistent la condiţiile de
folosire din România şi este preferat de consumatorul român. În afară de aceasta, mulţi români nu doresc
mobilă de culoare lemn natur.”
 De aceea s-a început căutarea unor firme pentru intermedierea exportului de mobilă pe pieţe externe.
Firma participă anual la târguri de mobilă tradiţionale la nivel naţional (Bistriţa, Cluj, Sovata, Bucureşti) cât
şi la cele internaţionale în mod ocazional (Germania, Koln). Astfel firma a vândut uşi şi ferestre din lemn în
Austria şi Germania şi mobilier în Elveţia şi Franţa atât prin intermediul unor agenţi de import cât şi prin
intermediul unor distribuitori. Mobila era realizată la comanda importatorului străin. S-au vândut astfel în
mod sezonier mobilier de grădină cât şi mobilier de casă, dormitoare şi bucătării.

3.3. Relaţia cu IKEA

Proprietarul firmei circulând în străinătate şi vizitând magazinele de mobilă IKEA în mai multe ţări
a constatat că aceştia comercializau produse de mobilier cu caracteristicile celor produse de firma Garant:
mic mobilier, cu grad ridicat de demontabilitate şi din lemn de răşinoase. De aceea d-nul Coruţiu a contactat
firma IKEA prin reprezentanţa lor la Bucureşti, într-o perioadă de extindere a contractelor de producţie ale
firmei IKEA în România. IKEA este o firmă de origine suedeză care s-a internaţionalizat şi care vinde mobilă
într-un număr de peste 30 de ţări. Anexa nr. 3 prezintă istoricul şi modul de operare al firmei IKEA.
Negocierile au durat mai puţin de un an. IKEA a vizitat fabrica şi a decis că firma Garant poate produce
mobilă la standardele cerute de IKEA deoarece dispunea de facilităţi integrate de la tăierea lemnului,
obţinerea cherestelei până la obţinerea mobilierului. În 1996 s-a încheiat un contract cadru cu firma IKEA
pe termen nelimitat. În dorinţa de a delimita din punct de vedere administrativ şi financiar activitatea
desfăşurată pentru IKEA, în 1996 a fost înfiinţată o nouă firmă, firma Karpaten. D-nul Coruţiu este acţionar
majoritar al firmei Karpaten cu 98% din acţiuni, firma având ca obiect de activitate exclusiv producerea de
mobilier pentru firma IKEA. În acest fel toată relaţia cu firma IKEA se desfăşoară prin firma Karpaten, iar
activităţile de producere mobilier pentru piaţa internă şi pentru alte pieţe externe se desfăşoară prin firma
Garant. IKEA a vândut în leasing firmelor Coruţiu utilaje moderne pentru obţinerea mobilierului, leasingul
având o valoare de 60 mild. lei în 1996 (= 19163206$1) şi reprezentând 65% din capacităţile de producţie ale
fabricii de mobilă. Utilajele achiziţionate în leasing de la IKEA sunt utilaje moderne, roboţi industriali asistaţi
pe calculator care uşurează producţia şi perfecţionează producţia prin îmbunătăţirea calităţii produselor.
Odată încheiat contractul cadru cu IKEA şi a achiziţionării prin leasing a utilajelor de producere a
mobilei, firma Karpaten a fost integrată în sistemul internaţional IKEA, prin însuşirea procedurilor acestuia.
IKEA a pregătit forţa de muncă a firmelor Coruţiu pentru folosirea noilor utilaje şi a instituit propriile
proceduri la nivelul acestor firme, lucru care a fost apreciat pozitiv de întreprinzătorul Coruţiu: “Am învăţat
foarte mult de când lucrăm cu IKEA. Această firmă funcţionează pe baza unui concept total, ceea ce explică
şi gradul lor de implicare aici la Bistriţa. Noi am adoptat metodele lor. Spre exemplu, ne-au impus un sistem
de control al calităţii foarte bun, care a funcţionat foarte bine şi la noi: pe fiecare produs ambalat se scrie data
când a fost produs, locul unde a fost produs şi numele celui care l-a produs şi ambalat, astfel încât oricând
pentru orice reclamaţie se ştie cine şi unde l-a produs.”
Contractul cadru este reînnoit ori de câte ori apare o schimbare în tipul produselor fabricate pentru
IKEA sau în preţurile practicate. Karpaten produce şase produse pentru IKEA din lemn de răşinoase şi
anume: comodă cu trei sertare, comodă cu şase sertare, dulap cu două uşi, noptieră, canapea din lemn şi
taburet.
IKEA furnizează toată documentaţia tehnică, schiţele pentru fiecare produs în parte, descrierea
produsului şi cerinţele de etichetare, ambalare. Când este introdus în fabricaţie un produs nou se realizează
un prototip care este inspectat din punct de vedere tehnic de un specialist de la IKEA, după ce produsul este
aprobat de acesta este introdusa în producţie seria 0 (ce poate varia de la câteva zeci la câteva sute de produse)
care sunt apoi trimise în Suedia unde sunt examinate de tehnicieni IKEA şi de responsabilul de produs. În
momentul în care sunt aprobate se negociază preţul şi se încheie contractul de producţie între Karpaten şi
IKEA.
Se lucrează pe bază de comenzi din partea IKEA. Firma IKEA are în România 60 de furnizori de
produse din mobilă, ceramică şi textile, firma Karpaten furnizând aproximativ 4% din totalul producţiei
pentru IKEA în România.

1
Rata de schimb medie leu/$ în 1996 a fost de 3131lei/$.
 Din momentul încheierii contractului cu IKEA, firma Garant a diminuat până la aproximativ 5%
desfacerea de mobilă pentru piaţa internă, aproape întreaga sa capacitate de producţie, producând pentru
firma IKEA. În prezent mobila produsă pentru piaţa internă se realizează numai pe bază de comandă. La
celelalte pieţe externe s-a renunţat total, tot din lipsa unei capacităţi de producţie, varianta apreciată şi de
proprietarul firmei, d-nul Coruţiu ca nefiind cea optimă : “După ce am început relaţia cu IKEA nu am mai
avut capacităţi de producţie pentru alte contracte paralele, lucru nu tocmai bun. Având un singur beneficiar,
orice declin în relaţia cu acesta poate duce la situaţii limită. Este de preferat să ai 2-3 pieţe pentru a-ţi asigura
stabilitate, dar nu am putut merge aşa pentru că IKEA solicita tot mai multă marfă, în condiţii de calitate
foarte stricte şi noi nu am reuşit să dezvoltăm capacităţile de producţie în acelaşi ritm cu creşterea cererii.
Poate ar trebui să ne relansăm şi pe alte pieţe”.

Accidentul din 15 iulie 2001: în 15 iulie 2001 un incendiu a izbucnit la fabrica de mobilă distrugând
două secţii de producţie, incluzând clădiri, utilajele de producţie şi materie primă. Pagubele totale au fost
estimate la 75-80 mild. lei în totalitate, refacerea capacităţii de producţie necesitând o investiţie de 70 mild.
lei (= 2513013$2) reprezentând o treime din cifra de afaceri a grupului de firme Coruţiu în anul 2000.
Utilajele erau toate asigurate, cele luate în leasing de la IKEA (plătite deja jumătate de Karpeten) erau
asigurate de IKEA, iar cele ce aparţineau firmelor Garant-Karpaten în întregime au fost asigurate de aceste
firme. În august 2001 firma era încă în aşteptarea raportului comisiei de pompieri şi a poliţiei privind cauzele
incendiului, în urma cărora urmau să se înceapă demersurile pentru obţinerea despăgubirilor din asigurări.
Ţinând cont de necazul de la fabrica de mobilă, firma fie va continua să lucreze pentru IKEA dacă
aceasta va dori să reinvestească despăgubirile din asigurări din nou în firma Karpaten pentru refacerea
capacităţilor de producţie, fie dacă relaţia cu IKEA nu va fi continuată, firma va trebui să funcţioneze la
capacitate diminuată pentru un timp şi să-şi refacă treptat într-un ritm mai lent (pe măsura existenţei
fondurilor) capacităţile de producţie şi să caute noi parteneri pe pieţele externe.

3.4. Panourile de construcţii

Firma Matcon din cadrul grupului Coruţiu a obţinut un contract de distribuţie exlusivă a panourilor
EVG-3D pentru România, cât şi pentru Moldova, Bulgaria, Iugoslavia şi Ucraina. În prezent firma importă
panourile din Austria, dar din producţia viitoarei secţii de producţie a panourilor de construcţie EVG-3D se
are în vedere deservirea atât a pieţei României cât şi a pieţelor ţărilor vecine. Pentru moment obiectivul
prioritar este câştigarea pieţei României cu această tehnologie nouă, dar într-o perspectivă de câţiva ani, se
prefigurează activităţi de export a panourilor de polistiren expandat produse în România şi pe pieţele vecine
pentru care s-a obţinut distribuţie exclusivă.

3.5. Caşcavalul

Deşi activitate de o mai puţină importanţă în cadrul grupului de firme Coruţiu, producţia de produse
lactate este avută în vedere pentru realizarea de activităţi de export. În iunie 2001 principalul distribuitor pe
piaţa (din Bucureşti) nu a mai achiziţionat cantitatea negociată iniţial, firma rămânând astfel cu 10 tone de
caşcaval în stoc. În aceste condiţii firma a început să caute alte modalităţi de a desface marfa deja produsă (a
vândut şase tone în Iaşi, Baia Mare şi Bacău până în August 2001). În acest proces de căutare a unor noi
pieţe, firma s-a hotărât să caute şi pieţe externe, atât pentru rezolvarea problemei de moment cât şi pentru
realizarea de activităţi de export în mod regulat în perspectivă.
Astfel, în vederea exportului de caşcaval firma a iniţiat procesul de certificare a produsului său ca
fiind un produs ecologic, cerinţă de o importanţă deosebită în ţările Europei de Vest (Germania şi Franţa),
pieţe avute în vedere cu prioritate, fiind considerate de d-nul Coruţiu “Pieţe imense unde se pot obţine preţuri
bune”.
Astfel, ca şi în cazul mobilei, pentru exportul de caşcaval firma a încercat să abordeze pieţele externe
cu ajutorul unor firme intermediare, făcând în vara anului 2001 oferte în trei ţări: Germania, Ungaria, Elveţia.

2
Rata medie de schimb leu/$ în perioada ianuarie – iulie 2001 a fost de 27.855 lei/$.
Nici alte pieţe din alte zone nu sunt excluse, dar au fost abordate pentru început cele unde existau cunoştinte
şi legături personale.

În activitatea de internaţionalizare, firmele Coruţiu se bazează într-o mare măsură pe agenţi şi

distribuitori, procedându-se în două feluri:
- fie se alege o ţară (considerată a avea un potenţial al pieţei ridicat pentru produsul respectiv, potenţial
apreciat pe bază de intuiţie, experienţă personală şi vizite în ţara respectivă) şi ulterior se caută
distribuitori în ţara respectivă
- fie se pleacă de la un agent/distribuitor cunoscut de firmă care are contacte de afaceri într-o anumită
ţară şi se continuă relaţia în acest fel.

De aceea, se folosesc ca principale criterii de selecţionare a pieţelor mai degrabă studierea

caracteristicilor partenerilor de afaceri (intermediarii) decât potenţialul pieţelor respective şi doleanţele
consumatorilor pe pieţele respective. Având în vedere faptul că firmele derulează întreaga activitate de export
prin intermediari, relaţia cu pieţele externe respective se limitează la aceste firme intermediare, selecţionarea
lor având o importanţă deosebită pentru firmă. De aceea se au în vedere criterii precum solvabilitatea,
seriozitatea, istoria în afaceri a partenerilor tocmai pentru a reuşi încheierea unor relaţii durabile pe termene
lungi, plecând de la ideea că: “Contractele pe termene scurte sunt mult mai riscante, de multe ori nu ştii cu
cine ai de a face şi poţi pierde mult. Noi dorim încheierea unor contracte pe termen lung, cu nişte parteneri
serioşi, bazate pe încredere, contracte din care să câştigăm toţi”.

B. Subiecte pentru analiză şi dezbatere

1. Cum apreciaţi evoluţia generală a firmelor Coruţiu de la înfiinţare şi până în prezent? Care sunt
caracteristicile afacerilor Coruţiu?
2. Cum apreciaţi motivaţiile de internaţionalizare a firmelor
3. Coruţiu în comparaţie cu motivaţiile firmelor din ţările dezvoltate care se internaţionalizează? Care
este rolul firmei IKEA în activitatea de internaţionalizare a firmelor Coruţiu?
4. Cum apreciaţi strategiile de marketing (de produs, de preţ, de distribuţie şi de promovare) ale
firmelor Coruţiu pe piaţa internă şi pe pieţele externe şi ce recomandări aveţi privind îmbunătăţirea
lor ?
5. Comentaţi aprecierea întreprinzătorului Coruţiu că piaţa românească are un potenţial mic, fiind o
piaţă săracă, motiv pentru care preferă să se internaţionalizeze, prin comparaţie cu faptul că există
numeroase firme internaţionale care vând cu succes pe piaţa României.
6. Ce propuneri aveţi pentru îmbunătăţirea activităţii la firmelor Coruţiu ?
Anexa nr. 1 Sortimentele de mobilă produse de firmele Coruţiu
Anexa nr. 2. Noua tehnologie de construcţie EGV-3D

Panelurile cu miez de polistiren expandat sunt componentele de bază ale sistemului de construcţie EVG-
3D. Ele sunt constituite din:
- inima de polistiren expandat de grosime 50-100 mm
- două straturi exterioare de plasă de sârmă neagră cu ochiuri de 50-100 mm
- elemente de prindere transversală din sârmă galvanizată sudate de plasele exterioare
- beton aplicat în două straturi pe şantier după ridicarea şi asamblarea panelurilor.

Anexa nr. 3
Istoricul şi modul de operare al firmei IKEA

IKEA este cel mai mare lanţ de magazine en-detail de mobilă din lume, care a fost înfiinţat în 1943
în Suedia, ca o firmă care vindea prin poşta. Igvar Kamprad, fondatorul firmei a formulat misiunea IKEA ca
“oferirea unei varietăţi largi de articole de mobilat cu un design frumos şi o funcţionalitate bună la preţuri
scăzute pe care toată lumea să şi le poată permite”.
Evoluţia firmei IKEA de la înfiinţare este prezentată în continuare:
Anul Eveniment
 1943 Înfiinţarea firmei cu numele IKEA
1950 Introducerea mobilei în gama de produse comercializate de firmă
1951 Publicarea primului catalog IKEA
1953 Prima expoziţie de mobilă a firmei IKEA la Almhult, Suedia
1955 IKEA începe proiectarea internă a mobilei
1956 Introducerea conceptului de vânzare a mobilei în pachete, cu asamblarea de
către client
1963 Se deschide al doilea magazin în Norvegia
1965 Este introdus conceptul de autoservire într-un depozit de mărime mare
1969 Se deschide un magazin în Danemarca
1973 Se deschide primul magazin în afara Scandinaviei, în Elveţia
1974 …..în Germania
1975 …. în Australia
1976 …. în Canada
1977 …..în Austria
1978 …..în Singapore
1979 ….în Olanda
1980 ….în Insulele Canare
1981 ….în Franţa şi Groenlanda
1983 ….în Arabia Saudită
1984 ….în Belgia şi Kuweit
1985 ….în SUA
1987 …în UK şi Hong Kong
1989 ….în Italia
1990 ….în Ungaria şi Polonia
1991 ….în Cehia şi Emiratele Arabe Unite
1992 …în Maiorca, Slovacia, Olanda
1994 ….în Taiwan
1996 …în Finlanda, Malaezia şi Spania
1997 Pe internet
1998 ….în China
2000 … în Rusia
Sursa: http://www.ikea.com

IKEA are o strategie de produs standardizată, având aceleaşi sortimente de produse peste tot în lume.
IKEA nu are facilităţi de producţie, dar îşi proiectează singură întreaga mobilă. Ea are un număr de peste
1800 de producători subcontractaţi în peste 50 de ţări. Ţările de origine ale produselor IKEA sunt Scandinavia
(45%), Europa de Vest (30%), Europa de Est (15%) şi alte zone (10%). IKEA caută furnizori care pot obţine
produse de bună calitate şi la costuri mici. Evaluarea potenţialilor furnizori se face prin intermediul a 30 de
birouri situate peste tot în lume care urmăresc să găsească furnizori ce se pot integra în sistemul IKEA.
Produsele sunt proiectate în mod centralizat în Almhult, Suedia, la sediul central al firmei, după care tot la
sediul central se hotărăşte care furnizori vor oferi fiecare parte din componenţa a unui produs. Aceşti furnizori
obţin astfel acces la pieţe globale, primesc asistenţă tehnică, echipament vândut în leasing şi consultanţă
pentru a obţine produse la un nivel calitativ ridicat. Firma contribuie în acest fel la îmbunătăţirea
infrastructurii afacerii şi a standardelor de producţie a partenerilor ei de afaceri. Producătorii răspund de
trimiterea componentelor către un număr de 14 depozite centrale, care la rândul lor furnizează produsele
magazinelor din diferite ţări, magazine care ele însele sunt nişte mini-depozite.
În ceea ce priveşte distribuţia, IKEA are propria reţea de distribuţie, prin magazine situate în
imediata apropiere a marilor oraşe. Majoritatea magazinelor sunt proprietate IKEA, dar pe pieţe mai mici şi
mai nesigure este folosită şi franşiza. Consumatorul este responsabil de distribuţia finală. În acest sens IKEA
are acorduri încheiate cu companii de închiriat mijloace de transport ce pot asigura transportul mobilei pentru
cumpărător. Magazinele primesc produsele de la depozite pe baza comenzilor făcute în mod electronic.
Strategia de preţ este strategia preţului redus, pusă în aplicare tocmai prin căutarea unor furnizori
care să obţină produsele la costuri mici. Firma încearcă să menţină constantă relaţia preţ-calitate produs.
IKEA practică preţuri cu 30-50% mai scăzute decât competitorii săi.
Promovarea la firma IKEA se face prin intermediul unui model tip de comunicare care trebuie
respectat de toate magazinele. Principalul mijloc de promovare sunt cataloagele. IKEA publică anual peste
45 de milioane de cataloage în 10 limbi diferite, cataloage care conţin între 30-40% din întreaga gamă de
produse de 10.000 de articole.
Strategia de marketing a firmei IKEA vizează “pe cei tineri de toate vârstele”, tocmai prin redefinirea
relaţiei cu consumatorul, al cărui rol nu mai este numai de a consuma, dar şi de a se mobiliza, a se implica,
a crea valoare prin participarea la asamblarea mobilei.

4.8. “NESTLE”
 Lector univ. dr. Ion Popa

A. Prezentarea cazului

Fondatorul întreprinderii ce a făcut istorie în lumea întreagă a fost Henri Nestle, savant în medicină,
ce era preocupat de găsirea unei alternative economice pentru mamele ce nu îşi puteau hrăni copiii la piept.
Henri Nestle creează un sistem de organizare flexibil pentru derularea afacerii şi pune accent asupra
performanţelor economice.
Pe la jumătatea anilor 1860, Nestle a început un experiment folosind mai multe combinaţii de lapte
de vacă, făină şi zahăr pentru a găsi o alternativă pentru mamele ce trebuiau să-şi alăpteze sugarii. Scopul
său a fost de a combate problema mortalităţii sugarilor datorită malnutriţiei. El a numit produsul Farine
Lactee Henri Nestle.
Primul cumpărător al lui Nestle a fost o mămică ce avea un copil care nu putea tolera nici laptele de
de mamă şi nici un alt tip de lapte. Oamenii au recunoscut valoarea noului produs, după ce formula lui Nestle
a reuşit să salveze viaţa copilului, apoi Farine Lactee Nestle a fost vândut în toată Europa.
Între timp Compania de Lapte Anglo-Saxonă, fondată în 1866 de americanii Charles şi George Page
a, a introdus în gama lor de produse şi brânza şi laptele praf pentru copii. Compania Nestle, care a fost
preluată de Jules Monnerat în 1874, a reacţionat prin introducerea pe piaţa a unui nou tip de lapte condensat.
Cele două companii au rămas într-o competiţie stânsă până la fuziunea lor din 1905.
În anul 1875 Daniel Peter a descoperit cum se combina laptele şi pudra cacao pentru a face ciocolata
cu lapte. Peter, un prieten şi un vecin al lui Henri Nestle fondat o companie care a devenit lider pe piaţa
internaţională în realizarea ciocolatei, care mai târziu a fuzionat cu Nestle.
La începutul anului 1900, compania avea deja fabrici în America, Anglia, Germania şi Spania. În
1904, Nestle a introdus ciocolata ca şi produs al ei, după o înţelegere cu Compania de ciocolată elveţiană.
Cererile de lapte condensat pentru export au crescut rapid. De aceea compania a construit fabrici în
Australia, a doua mare piaţă de export. În Singapore, Hong-Kong şi Bombay s-au făcut alte noi fabrici.
Cele mai mari facilităţi în producţie au rămas în Europa, totuşi odată cu începerea Primului Război
Mondial s-au distrus multe dintre fabrici. Cumpărarea de materii prime necesare producţiei şi distribuirea
produselor a devenit foarte dificilă. Datoria nevoii de produse din lapte a populaţiei, fabricile din Europa au
fost nevoite să vândă aproape toate rezervele lor. Pentru a face faţă Neste a mai construi noi fabrici în SUA.
La sfârşitul războiului, compania avea 40 de fabrici şi producţia s-a dublat din 1914.
Sfârşitul războiului a adus cu el criza pentru firma Nestle, deorece odată cu apariţia laptelui proaspăt,
oamenii au renunţat la laptele praf şi condensat. În 1921 compania a înregistrat primele sale pierderi reale.
Nestle însă a răspuns prompt la aceste pierderi prin aducerea la firmă a lui Louis Dapples pentru a reorganiza
compania. Institutul Brazilian de Cafea l-a abordat prima dată pe Louis Dapples în 1930 pentru furnizarea
de cafea în vederea realizării de noi produse. Astfel în 1938, după 8 ani de cercetări, apare Nescafe, iar
fabricile ce produceau ciocolata devin a doua activitate prioritară a companiei. Nescafe devine un succes
imediat, ce a revoluţionat piaţa.
Efectele celui de-al doilea război mondial le-a simţit imediat Nestle. Profilurile au scăzut de la 20
milioane $ în 1938 la 6 milioane $ în 1939. În mod ironic, ce-l de-al doilea război mondial a dus la
introducerea mult mai repede pe piaţă a celui mai nou produs, Nescafe. Astfel vânzările firmei Nestle au
crescut de la 100 milioane $ în 1938 la 225 milioane $ în 1945.
Spre sfârşitul războiului, managerii firmei Nestle s-au trezit la conducerea unui adevărat concern
internaţional ce producea cafea şi astfel au trecut prin cea mai dinamică fază din istoria acestei firme.
În această perioadă creşterea firmei Nestle s-a datorat politicii ei de diversificare în sectorul alimentar
pentru a satisface nevoile oamenilor. Multe produse au început să se fabrice, pe măsură ce noi companii erau
achiziţionate. În 1947, Nestle fuzionează cu Alimentana S.A., producătorul supelor instante Maggi, şi astfel
a devenit Nestle Alimentana Comany. Au urmat şi alte companii să fie achiziţionate cum ar fi: Findus –
mâncăruri îngheţate (1963), Libby – sucuri de fructe (1971) şi Stouffer – mâncăruri congelate (1973).
Între cele din urma, conducătorii firmei Nestle au ajuns la concluzia că trebuie să încerce să pătrundă
şi pe alte sectoare cum ar fi cel al cosmeticii. Astfel, în 1974 comapnia a devenit acţionar important al
companiei de cosmetice – L’Oreal.
Datorită schimbărilor radicale de pe piaţă, între 1975 şi 1977 preţul cafelei s-a mărit de patru ori şi
cel al prefului de cacao de trei ori. Pentru a se menţine în balanţă pe această piaţă schimbătoare Nestle s-a
hotărât să intre pe alt sector important, cum este cel al produselor farmaceurice şi oftalmologice, prin achiziţia
Laboratoarelor Alcon, un producător din USA. Această alegere într-un timp în care competiţia este în creştere
şi profiturile erau mărginite cere inteligenţă şi viziune de afaceri.
Cu această ocazie, preşedintele de atunci, Perre Liotard – Vogt a spus: „ Astăzi ne aflăm în situaşia
de a conduce multe activităţi, toate au un singur punct în comun: toate contribuie la satisfacerea cerinţelor
corpului uman în mai multe moduri”.
Sub conducerea unui nou şef executiv, helmut Maucher, Nestle s-a apropiat de anii 1980 cu o
flexibilitate renăscută şi dorinţa de a evolua. Strategia companiei în acea perioadă a fost pe de o parte de a
îmbunătăţi situaţia financiară prin ajustări interne şi diversificări şi pe de altă parte continuarea politicii
strategice de achiziţie a noi companii.
Între 1980 şi 1984 compania a diversificat un număr de afaceri non-profitabile. În 1984, Nestle a
făcut o ofertă publică de achiziţie a firmei americane de mâncăruri, de 3 bilioane $. La acea vreme era una
dintre cele mai mari oferte. Această achiziţie s-a realizat în 1985.
Prima parte a anilor ’90 a fost o perioadă favorabilă pentru Nestle: barierele au fost depăşite şi pieţele
lumii s-au dezvoltat într-o serie de spaţii comerciale. Consolidarea din 1996 a fost demonstrată prin achiziţia
concernului de apă minerală din Italia: San Pellegrino (1997) şi prin achiziţia lui Spillers Petfoods din U.K.
(1998).
Nestle a început cel de-al doilea secol prin fuziunea cu firma elveţiană de Lapte Condensat. În noul
mileniu, Nestle este liderul indiscutabil din industria alimentară, cu mai mult de 470 de fabrici de-a lungul
lumii şi vânzări mai mari de 8 bilioane $. În iulie 2000 Nestle a lansat grupul numit Global Business
Excellence (GLOBE).
Strategia companiei se va ghida în continuare în funcţie de principiile fundamentale ale firmei.
Produsele Nestle existente vor “creşte” datorită inovării şi renovării prin menţinerea unei balanţe a
activităţilor geografice şi a liniei de produse.
Potenţialul pe termen lung nu va fi niciodată sacrificat de performanţele pe termen scurt. Prioritatea
comapaniei va fi sa aduca cele mai bune produse oamenilor, oriunde ar fi ei, în funcţie de nevoile lor.

B. Subiecte pentru analiză şi dezbatere

1. Care este cheia succesului în afaceri a firmei Nestle?

2. În condiţiile intreprenoriale din România, ar fi fost posibil un asemenea demers intreprenorial ?
3. Ce vrea să spună Perre Liotard – Vogt în următorul citat: “Astăzi ne aflăm în situaţia de a conduce
multe activităţi, toate au un singur punct în comun: toate contribuie la satisfacerea cerinţelor corpului
uman în mai multe moduri.”
 4.9. EVOLUŢIA IMM-URILOR CU CAPITAL STRĂIN ÎN ROMÂNIA
ÎN PERIOADA 1994-2002

Lector univ. dr. Amedeo Istocescu

A. Prezentarea cazului

În perioada 1994-2002 la Oficiul Naţional al Registrului Comerţului au fost înmatriculate 71318 firme
cu capital străin, reprezentând 10,6% din totalul societăţilor comerciale înmatriculate în România.
Un număr semnificativ de înmatriculări caracterizate de subscrierea de capital străin se observă în
anul 1995 (17,1% din nr. total de înmatriculări de firme cu capital străin).
Tabelul 1 cuprinde evoluţia pe ani a valorii capitalului social subscris şi a numărului de înmatriculări.
Au fost luate în considerare şi menţiunile ulterioare înmatriculării societăţii, referitoare la majorarea de
capital.
Mai mult de jumătate (54,1%) din totalul pe ţară al societăţilor cu participare străină la capital au fost
înmatriculate în Bucureşti în perioada 1994-2002.
La nivel de judeţe, din acest punct de vedere se remarcă, avînd un număr important de firme cu capital
străin, judeţele Timiş (4280 înmatriculări), Constanţa (3002 înmatriculări) şi Cluj (3029 înmatriculări). Tot
aceste judeţe deţin de fapt şi cea mai ridicată pondere, deşi mai mică decât în Bucureşti, în privinţa proporţiei
în totalul societăţilor comerciale (15-20%), dar mult peste naţională.
Jumătate din judeţele României sunt reprezentate într-o mică măsură din acest punct de vedere (sub
500 de înmatriculări de societăţi cu participare străină la capital), pe ultimul loc situându-se judeţul
Teleorman cu 104 înmatriculări.

Tabelul 1
Evoluţia înmatriculărilor de societăţi comerciale cu participare străină la capital
în perioada 1994-2002

Total Din care: cu Valoarea Din care:

înmatriculări de participare capitalului social Valoarea
societăţi străină la capital subscris capitalului social
comerciale -mil. lei- sub-scris ăn
valută
.mii $.
Total la 31 672339 71318 46171197,9 4363965,3
Decembrie 2002
1994 83704 6259 11543228,1 699528,8
1995 124679 12203 1561972 359223,8
1996 108866 10798 2876917,4 415203,5
1997 126843 11528 5212651,1 902422,5
1998 55317 3770 2309681 299759,7
1999 49619 4016 6456697,3 694448,8
2000 44783 5750 6407320,6 508756,5
2001 43724 9152 4420789,9 228337,5
2002 34804 7851 5381936,6 256284,2

Structura celor 71.318 societăţi comerciale cu participare străină la capital pe forme juridice
prezentată în tabelul 2 arată faptul că din punctul de vedere numeric 94,7% sunt SRL, 5% SA, 0,2% SNC şi
doar 0,1% SCS

Referitor la valoarea capitalului social subscris în valută în perioada 1994-2002, aceasta s-a ridicat la
4,36 mld $, valoarea medie pe o sociatate fiiind de circa 61.000 $.
O contribuţie semnificativă la valoarea totală a capitalului străin au avut-o înmatriculările din anul
1997, când a fost subscris un capital social de 902,4 milioane $, de 2,2 ori mai mult ca în 1996.
 Referitor la forma juridică, tabelul 2 indică faptul că un procent de 54,5 % din valoarea totală a
capitalului în valută a fost subscris de societăţile pe acţiuni, 45,3% de SRL, 0,1 % de SNC şi 0,1% de SCS.
Cele 185 SCS au totalizat o valoare a capitalului în valută de 8,11 milioane de dolari.

Tabelul 2
Înmatriculări de societăţi comerciale cu participare străină la capital pe forme juridice

Înmatriculări de Valoarea capitalului Din care: capital

societăţi comerciale social subscris social subscris în
cu participare străină valută
de capital -mii $-
TOTAL 71318 46171197,9 4363965,3
 SRL 67522 13716611 1978174,9
 SA 3568 32401764,3 2377664,9
 SNC 185 7284,8 2637
 SCS 43 45537,8 5488,5

Gruparea judeţelor pe provincii istorice realizată în tabelul 3, situează pe primul loc după municipiul
Bucureşti, Transilvania cu 10.278 înmatriculări şi o valoare a capitalului în valută de 444,23 milioane $.
Comparativ cu celelalte provincii istorice, o reprezentare redusă a investiţiei străine s-a înregistrat în
Maramureş, atât ca număr de societăţi cât şi ca valoare a capitalului ( 1.433 societăţi şi o subscriere a
capitalului în valută de 68,43 milioane $).

Tabelul 3
Numărul înmatriculărilor de societăţi comerciale cu participare străină de capital şi valoarea
capitalului social subscris pe provincii istorice

Număr de societăţi Valoarea totală a Valoarea capitalului

capitalului social subscris social subscris în valută
Nr. % Mil. Lei % Mii $ %
Total 71318 100 46171197,9 100 4363965,3 100
BUCUREŞTI 39778 55,8 25588148,2 55,4 2460322 56,4
TRANSILVANIA 10278 14,4 4481822,4 9,7 444238,6 10,2
MUNTENIA 3037 4,3 5471280 11,8 403899,1 9,2
BANAT 4718 6,6 3118647,3 6,8 279616,9 6,4
OLTENIA 1678 2,3 1481448,4 3,2 216431,8 5
MOLDOVA 3481 4,9 2097299,7 4,5 211148,5 4,8
CRIŞANA 3736 5,2 2448621,9 5,3 151708,7 3,5
DOBROGEA 3179 4,5 859109,7 1,9 128166,4 2,9
MARAMUREŞ 1433 2 624820,2 1,4 68433,2 1,6

Capitalul în valută corespunzător înmatriculărilor în Bucureşti reprezintă 53,2% din valoarea totală
calculată la nivelul întregii ţări în perioada analizată în timp ce la capitalul social subscris în lei această
pondere este de 53,9%. O valoare semnificativă a capitalului în valută este în Judeţul Prahova cu o pondere
de 6,1% din totalul pe ţară, ocupând din acest punct de vedere locul al doilea după municipiul Bucureşti. Tot
în acest context pot intra şi judeţele Timiş şi Dolj cu 5,9% şi respectiv 4,2% în timp ce majoritatea judeţelor
deţin procente mai mici de 1%.

B. Subiecte pentru analiză şi dezbatere

1. Analizaţi comparativ, după forma juridică de constituire, IMM-urile cu capital străin din
România.
2. Analizaţi comparativ, pe provincii istorice, IMM-urile cu capital străin din România.
 4.10. O CARIERÃ FULGERÃTOARE

Prof. univ. dr. Ovidiu Nicolescu

1. Prezentarea cazului

Începuturile
Ne aflăm în anul 1982, în România, în plină epocă ceauşistă. În familia Petrişor, tipică de intelectuali
– soţul inginer, soţia economistă - vine pe lume al doilea copil, Petronela. Bucuria de a avea al doilea copil
este întunecată de îmbolnăvirea de inimă a mamei şi de unele probleme de sănătate ale noului născut.
Urmarea, doamna Petrişor este nevoită să se pensioneze de boală (gradul II), pentru a-şi îngriji sănătatea.
Fiind pensionară, se duce pentru o perioadă la o mătuşă la Braşov, care era proprietara unui atelier şi
magazin de confecţionat flori de nuntă. De reţinut, că a fi proprietarul unui asemenea atelier în perioada
comunistă era o raritate, o situaţie de excepţie. Numai persoanelor pensionate de boală, dar care mai aveau
voie să muncească, li se eliberea autorizaţia pentru a deschide un atelier, fireşte cu condiţia să dispună de
spaţiu şi capitalul necesar şi să posede „relaţiile“ necesare.
Văzând că mătuşa poate atât să producă flori, câştigând foarte bine, cât şi să îngrijească în mod
corespunzător cei doi copii ai săi, doamna Petrişor s-a gândit că o asemenea situaţie ar fi foarte bună şi
pentru ea.
În cele câteva zile cât a stat la mătuşă, a luat primele lecţii privind execuţia florilor de nuntă.
Pregătirea a continuat şi la Bucureşti cu două doamne recomandate de mătuşă, care absolviseră o şcoală
profesională, unde au învăţat temeinic cum se fac flori.
Între timp, a făcut şi demersurile necesare obţinerii autorizaţiei şi găsirii unui spaţiu de producţie şi
vânzare adecvat. Toate acestea au durat până la jumătatea anului 1984.

Ucenicia intreprenorială

Deschiderea atelierului şi a magazinului amplasat pe o stradă comercială din Bucureşti, a fost făcută
cu emoţii, teamă şi speranţă. În câteva luni s-a impus ca unul dintre cele mai căutate magazine de acest fel
din oraş.
După cum relatează doamna Petrişor, atelierul şi magazinul au reprezentat o adevărată şcoală
comercială pentru ea. A învăţat cât de importantă este cunoaşterea pieţei, a solicitărilor clienţilor. Era
deosebit de atentă la sugestiile, observaţiile şi criticile lor. Le provoca chiar în mod sistematic. A învăţat să
ghicească din ochi din ce categorie făcea parte fiecare client şi care era tipul de produs care îl satisfăcea. În
curând a început să imagineze noi modele de flori de nuntă bazate pe combinarea unui număr mai mare de
culori, forme şi materiale. A apelat şi la persoane cu simţ estetic deosebit, pentru a crea modele noi. Noutatea
şi diversitatea produselor a început să se impună pe piaţă. Clienţii veneau nu numai din Bucureşti şi zonele
limitrofe, dar şi din alte regiuni ale ţării.
La scurtă vreme, la magazin a început să se formeze coadă. Trecătorii întrebau ce se vinde şi se mirau
foarte tare când auzeau: flori de nuntă. Surpriza lor era comunicată cunoscuţilor ca un fapt divers, promovând
fără să vrea o bună imagine magazinului. A aflat astfel de rolul promoţional al cozii.
Cererea fiind foarte mare, capacitatea de producţie proprie nu mai era suficientă. A recurs la
constituirea unei reţele de lucrători la domiciliu. Aceştia erau specializaţi pe componente de flori sau pe tipuri
de flori mai simple. Efectele pozitive pe planul productivităţii, calităţii şi implicit al costurilor şi profitului
au fost evidente.
În atelierul şi magazinul propriu se făcea practic numai montarea florilor mai pretenţioase, pentru
miri şi naşi, asortarea cu florile obişnuite şi vânzarea către clienţi.
 O parte din ce în ce mai mare din clienţi veneau din localităţi situate la sute de kilometri de Bucureşti.
Pentru aceştia făcea efortul ca florile să fie furnizate în aceeaşi zi, pentru a nu mai repeta un drum la
Bucureşti. A descoperit astfel importanţa serviciului prompt şi a efectului său promoţional.
În acelaşi timp şi-a însuşit toată gama de operaţii administrativ-contabile necesare producţiei şi
vânzării unui grup de produse. A învăţat care sunt reglementările privind producţia şi comercializarea
produselor şi cum să se comporte cu numeroşii inspectori care-i contolau activitatea.
Atelierul şi magazinul de flori cereau un mare effort, dar îi asigurau şi un bun standard de viaţă. A
putut să-şi permită să facă excursii şi vizite la rude, în Anglia, SUA, Germania, China, Cehoslovacia, vizitând
unele din marile muzee ale lumii – Metropolitan Museum of Arts din New York, British Museum din Londra
etc. -, atrăgând-o în mod deosebit bijuteriile, pictura, mobila veche. În acest mod a cheltuit în quasitotalitate
sumele ce depăşeau cheltuielile curente, fiindu-i frică să le acumuleze1.
„Revoluţia“ română din decembrie 1989 a prins-o în această situaţie. Imediat a trecut la angajarea a
2 lucrători, în atelierul şi magazinul propriu, ceea ce înainte nu era permis, încercând să scape de oboseala
cronică acumulată în anii precedenţi.

Rugă la Dumnezeu

La activităţile din casă, familia Petrişor folosea de mai mulţi ani, o femeie foarte bună, conştiincioasă
şi credincioasă - Elena. Aceasta avea doi copii, studenţi la Politehnica din Bucureşti, care urmau să devină
în curând ingineri.
Elena a apelat la doamna Petrişor, rugând-o să o ajute, să le găsească o slujbă.
În luna iunie cei doi tineri au terminat facultatea, devenind şomeri. Dificultăţile şi apelurile de ajutor
ale d-nei Elena erau din ce în ce mai puternice.
În această situaţie, ne relatează doamna Petrişor, s-a rugat la Dumnezeu: „Doamne, dacă crezi că pot
să fac ceva bun pentru oameni, ajută-mă să o fac“.
La câteva zile, a venit în mod neaşteptat un prieten, la magazinul de flori, care a chemat-o să-i arate
două spaţii comerciale în centrul oraşului, în Piaţa Unirii. Spaţiile erau excepţionale. Dânsul a pus-o în
legătură cu fundaţia Ellias, proprietara lor. A solicitat spaţiile respective, oferind în schimb ½ din profilul
obţinut, dar fără succes. I s-a spus că se va organiza o licitaţie, pentru că vor chiria în dolari.
Vizitând spaţiile din plin centrul comercial al Bucureştiului, i s-a conturat ideea că ele ar trebui folosite
pentru comerţ cu aur. Valoarea aurului fiind mare şi câştigul, în mod proporţional, ar fi foarte ridicat. Aceasta
ar putea fi sursa de capital pentru a dezvolta şi alte activităţi unde să aibă de lucru mai multe persoane.

Vizita la Paris

O dorinţă mai veche a d-nei Petrişor a fost vizitarea Parisului. Ca urmare, în prima parte a anului
1990, s-a înscris împreună cu soţul, la o excursie organizată în Franţa, utilizând cea mai mare parte din
economiile de care dispuneau.
În Paris, ghidul a trebuit să schimbe mărcile germane în franci francezi, pentru a-i distribui turiştilor.
Operaţiunea efectuată la o casă de schimb de lângă binecunoscuta operă pariziană, a durat circa o oră, timp
pe care doamna Petrişor l-a folosit pentru a privi cu atenţie magazinele de bijuterii şi operă de artă, din
apropiere, care erau de fapt consignaţii.
A examinat cum sunt aranjate vitrinele cu asemenea obiecte, precum şi modul de organizare şi
desfăşurare a activităţii în cadrul magazinelor. I-a atras atenţia existenţa mai multor mese la care se afla câte
un specialist ce recepţiona obiectele aduse şi a observat că fiecărei persoane i se cerea o fotografie a acestora,
adresa etc.

1
În România comunistă exista o lege care permitea ca în baza unui control sumar să se confişte cea mai mare parte din sumele
de bani ce depăşeau economiile curente ale unei familii, considerându-se necuvenite.
 Aceste consignaţii pariziene, cu obiectele deosebite conţinute şi cu modul lor de organizare inedit
pentru doamna Petrişor, i-a sugerat modul de prezentare şi organizare a spaţiilor deţinute de Fundaţia Ellias,
la a căror licitaţie participa.
Specific acestei excursii, a fost faptul că turiştii au primit banii de masă în mână, nefiind obligaţi să
mănânce la un anumit restaurant. Profitând de faptul că aveau la Paris mai multe rude şi prieteni la care au
servit masa, banii respectivi au fost economisiţi. S-au întors astfel la Bucureşti cu o anumită sumă de franci
francezi1, care pentru România în acea perioadă, reprezentau un capital pe care-l posedau relativ puţine
persoane.

Licitaţia

La puţin timp după discuţia de la Fundaţia Ellias, conducerea sa a organizat licitaţia.

În vederea participării la licitaţie şi a deschiderii unui nou magazin, doamna Petrişor a obţinut un
împrumut, de la rudele din SUA, de 15.000 USD.
Au participat 30 de solicitanţi. A câştigat o persoană care a oferit 5.000 USD/lună, drept chirie, sumă
imensă pentru România, în anul 1990. Dar licitaţia nu s-a finalizat. Câştigătorul nu a încheiat până la urmă
contractul de închiriere.
În această situaţie, doamna Petrişor a fost căutată de un reprezentant al fundaţiei, care i-a spus: „Dintre
participanţii la licitaţie, dvs. Ni s-a părut că sunteţi persoana cea mai serioasă. Mai prezentaţi-ne o ofertă de
chirie în USD“.
Răspunsul dânsei a fost o ofertă de chirie lunară de 500 USD. Consiliul de conducere al Fundaţiei,
alcătuit din 11 renumiţi oameni de ştiinţă, nu a fost însă de acord, decizând să organizeze o altă licitaţie.
Licitaţia a fost programată pe data de 22.10.1990, dar în condiţii diferite: depunerea unei garanţii de
15.000 USD, taxă de înscriere la licitaţie, nerambursabilă de 200 USD şi chiria lunară oferită într-un plic
sigilat.
Numai 3 solicitanţi au îndeplinit condiţiile de participare, între care şi doamna Petrişor. Pentru aceasta
a folosit toate economiile din Franţa, profiturile realizate de la magazinul de flori de nuntă în ultimele luni,
iar drept garanţie suma împrumutată din SUA.
Înainte de a stabili oferta de chirie lunară, cea care determina câştigătorul licitaţiei, s-a interesat de
posbilităţile economice ale celorlalţi 2 participanţi la licitaţie. A apreciat că unul dintre ei, care se ocupa cu
import-export, avea o putere economică mai mare şi va câştiga. Surprinzător însă, oferta de chirie a d-nei
Petrişor de 320 USD/lună a fost superioară cu 19 USD celorlalte şi a câştigat licitaţia.

Naşterea firmei Petronela

După preluarea spaţiilor a început febra amenajării lor de către noua firmă înfiinţată - Petronela SRL.
Numele Petronela atribuit firmei este al celui de-al doilea copil al familiei Petrişor, a cărui naştere a
determinat în mod indirect transformarea d-nei Petrişor din economist-funcţionar la o firmă de stat, în
întreprinzător privat încă din perioada comunistă.
Un mare avantaj l-a reprezentat faptul că d-l Petrişor înfiinţase o firmă de construcţii privată. Au stabilit
ca într-o lună să termine amenajarea spaţiilor, astfel ca magazinul să devină operaţional. Presiunea era
imensă, fiecare zi însemnând chirie plătită în valută, ce reprezenta cam 1/3 din salariul mediu din acea
perioadă al unui român.
Greutăţile erau mari şi unele imprevizibile. Astfel, la sfârşitul anului 1990 în România nu se găsea în
comerţ mobilier pentru magazine. Soluţia a reprezentat-o obţinerea printr-o relaţie a unor rafturi stricate,
rătăcite într-un depozit, ce au fost reparate, instalate şi vopsite. Vitrina a fost construită din panel, cornier şi
geamuri. Totul a fost vopsit în alb.
Ca personal, a apelat la cei doi tineri ingineri, copiii Elenei, la fostul poliţist de sector, pensionat şi la
socrul său, tot poliţist, pentru a asigura securitatea obiectelor de valoare comercializate în magazin.
Valorificând experienţa acumulată în anii de comerţ cu flori de nuntă, a început să promoveze
magazinul.

1
La cursul pieţei negre, acesta reprezenta în lei mai mult decât costul excursiei .
 „Găselniţa“ a reprezentat-o realizarea unui film publicitar care să fie difuzat în ziua de Crăciun.
Filmarea a făcut-o dl. Petrişor cu propriul aparat. Filmul o prezenta pe doamna Petrişor în faţa magazinului
şi un afiş mare de reclamă cu anunţul că pe 3 ianuarie 1991 se va deschide o consignaţie pentru bijuterii,
obiecte de artă şi mobilă veche. Doamna Petrişor, starul filmului, preciza că magazinul era asigurat şi că
prezenta toată încrederea pentru clienţi. Filmul, cu o durată de 1 minut, a fost dat de 3 ori pe postul naţional
de televiziune în ziua de Crăciun, la ore de mare audienţă. S-a plătit pentru aceasta 40.000 lei. Rezultatul: pe
data de 3 ianuarie la ora de deschidere a magazinului se formase deja coadă. Solicitările de cumpărare şi de
vânzare de aur, bijuterii, obiecte de artă, mobilă stil etc. erau foarte mari. Până la sfârşitul lunii ianuarie a
trebuit să mai angajeze încă 30 de persoane pentru a face faţă volumului mare de muncă. Afluenţa de
cumpărători şi vânzători se explica şi prin faptul, că spre deosebire de alte magazine care făceau comerţ cu
aceste categorii de bunuri, Petronela era strict specializată1, ceea ce, alături de mobilier, îi sporea
atractivitatea şi prestigiul său. În plus, vitrina şi calitatea serviciului, inspirate din cele văzute la Paris, erau
net superioare magazinelor similare din Bucureşti.
Conform legii, în primele 6 luni profitul obţinut de consignaţia Petronela a fost scutit de impozit. Fiind
foarte preocupată de buna funcţionare a magazinului, de asigurarea unei evidenţe stricte care să evite furturile
sau pierderile, de îmbunătăţirea serviciului, d-na Petrişor nu s-a preocupat de folosirea profitului care s-a
acumulat în contul de profituri şi pierderi al firmei. Abia după 7 luni de funcţionare efectivă a avut un
„moment“ de respiro, în care şi-a pus problema ridicării şi folosirii profitului. Ieşind din perioada de graţie,
conform legii, a trebuit ca 45% din profitul realizat să-l verse la stat. Atunci a înţeles importanţa urmăririi
continue a realizării profitului şi utilizării sale operative. Din acel moment, prin politica de cheltuieli curente
şi investiţii pe care a adoptat-o, a evitat să mai aibă profit impozabil. A reuşit să evite plata impozitului pe
profit. Prin politica de dezvoltări şi investiţii pe care a dus-o firma Petronela S.R.L. a ajuns să creeze până în
aprilie 1993, 20 de magazine comerciale mai mari sau mai mici, cu diferite profile, în diferite zone ale
Bucureştiului.

Naşterea celei de-a doua firme

Magazinul a funcţionat cu foarte bune rezultate până la 1 august 1992, cu vânzări zilnice în lei şi valută
de 1-2 milioane lei.
La acea dată a părut o nouă lege care a interzis utilizarea valutei în tranzacţiile comerciale din România,
acestea urmând să se facă, ca şi în celelalte ţări europene, în moneda naţională -lei. Urmarea, o bună parte
din cumpărătorii anteriori – străini sau români care călătoresc în străinătate, cu venituri în valută, piloţi,
marinari etc. – aveau dificultăţi în a-şi transforma valuta în lei.
De aici i-a venit doamnei Petrişor ideea înfiinţării unei case de schimb. Condiţiile ce trebuiau
îndeplinite erau mai dificile. Capitalul minim era de 10 milioane lei, din care o parte în valută. În acest
moment a apelat la cei 15.000 USD împrumutaţi din SUA şi ţinuţi la bancă, la care a mai adăugat câteva
milioane de lei obţinuţi ca profit de la magazinul de aur, bijuterii şi obiecte de artă.
Profitul obţinut cu prima casă de schimb era foarte mare. El echivala cu cel al magazinului cu obiecte
de aur, artă bijuterii, dar cu volum de muncă mult mai redus. A trecut la extinderea rapidă a numărului
caselor de schimb. Folosind un sistem de asociere cu persoane care posedau un spaţiu adecvat, a organizat
până la jumătatea anului 1992, în Bucureşti şi o parte din principalele oraşe ale României, 35 de birouri de
schimb valutar.
La mijlocul anului 1992 legislaţia română privind casele de schimb particulare s-a modificat. Statul a
limitat sumele în valută pe care puteau să le cumpere cetăţenii români de la casele de schimb valutar, stabilind
un plafon de 50 USD/cetăţean şi a refuzat să mai preia surplusul de valută de la casele de schimb. Aceasta
trebuia să fie revândută de fiecare casă de schimb cetăţenilor. În aceste condiţii, dat fiind puterea economică
scăzută a majorităţii populaţiei, intensitatea tranzacţiilor la casele de schimb valutar s-a diminuat. O astfel
de reglementare a fost justificată oficial prin faptul că aceste case de schimb sunt menite să satisfacă numai
cerinţele persoanelor fizice, nu şi a firmelor1. În practică, s-a urmărit stoparea dezvoltării caselor de schimb
valutar particulare. Prin această măsură, statul român a pierdut foarte mult, întrucât ele asigurau o cantitate

1
În acea perioadă magazinele private din România în quasitotalitate vindeau orice se cerea. Ca urmare, alături de băuturi, sucuri,
ţigări, confecţii, găseai obiecte de artă, televizoare sau PC-uri.
1
Pentru acestea exista un sistem de licitaţii pentru cumpărarea de valută, destul de greoi, organizat de Banca Naţională.
apreciabilă de valută. Concomitent, se dezvoltă o piaţă neagră a schimbului valutar, de unde firmele
particulare îşi obţin valuta necesară importului, unde se fac tranzacţii importante, fireşte neimpozitate, statul
fiind astfel lipsit de importante venituri la buget.
În aceste condiţii, firma Petronela a oprit dezvoltarea reţelei de case valutare, la nivelul mijlocului
anului 1992. Cele 35 existente funcţionează toate, deşi câteva aflate în zone mai puţin prospere au perioade
în care lucrează în deficit.

A trei firmă - Florela Contract

Pentru a putea obţine unele din cele 20 de spaţii pentru magazine ale firmei a fost necesar să se liciteze
spaţii comerciale de stat, la care o condiţie de licitaţie a fost – printre altele - şi nivelul adaosului comercial
aplicat mărfurilor comercializate. Pentru a putea câştiga unele magazine, a fost nevoită să pună un nivel de
adaos comercial redus. În prima perioadă, nivelul redus de adaos comercial nu i-a ridicat probleme
economice speciale. În partea a doua a anului 1992, pe măsură ce puterea de cumpărare a populaţiei a scăzut
şi concurenţa s-a intensificat, volumul vânzărilor s-a diminuat, atunci câştigurile obţinute s-au micşorat foarte
mult, iar unele magazine, în anumite perioade, au fost închise.
În aceste condiţii, a organizat o nouă firmă Florela-Contract, specializată în intermedieri de vânzări şi
cumpărări. Prin intermediul ei se preiau produsele de la case de import şi producători români, li se aplică
comision, în cadrul prevederilor legii1, după care se vând prin intermediul celor 20 de magazine Petronela.

Se naşte a patra firmă - Petronela şi Petronius

Experienţa comercială a doamnei Petrişor arată că posibilităţi mari de câştig prezintă importul şi
exportul acelor produse la care nu sunt stabilite cote maxime de adaos şi unde, pentru anumite produse, legea
prevede facilităţi fiscale ce pot genera direct şi indirect venituri substanţiale importatorilor şi respectiv
exportatorilor. De aceea, a trecut la organizarea unei noi firme – „Petronela şi Petronius“. Este faza în care,
după ce a obţinut toate aprobările încă din 1992, constituie echipa care va lucra acolo şi stabileşte modul de
conducere şi funcţionare a ei. Merge însă destul de greu. Sunt atât de multe şi diverse probleme de rezolvat.

Încotro?

Principala problemă cu care se confruntă doamna Petrişor este cum să procedeze în continuare. Sfera
de activitate de care se ocupa este amplă, foarte diversă şi rentabilă. Deja ritmul de creştere nu mai este cel
iniţial. Petronela şi Petronius, înfiinţată de peste 6 luni, nu este încă operaţională. Are atât de multe probleme
de rezolvat şi, exceptând contabila şefă, pentru celelalte probleme, la nivel de conducere a firmelor, este
singura care decide.
Îşi dă seama că este confruntată cu probleme majore.

2. Subiecte pentru analiză şi dezbatere

1. Care au fost principalele oportunităţi de afaceri valorificate?

2. Cum consideraţi că ar trebui să procedeze doamna Petrişor pentru a continua dezvoltarea, folosind
resursele apreciabile pe care le obţine prin zecile de magazine şi case de schimb?
3. Consideraţi că ar fi necesar să se schimbe sistemul de management utilizat, astfel încât să-i permită
consolidarea a ceea ce a făcut şi în continuare o dezvoltare rapidă şi profitabilă? Dacă da, indicaţi
câteva direcţii principale de acţiune.
Anexa 1
Fişa întreprinzătorului

1
În România, în acea perioadă, legea prevedea ca nivelul maxim al adaosului comercial ce poate fi aplicat la preţul de import
sau cumpărarea al produsului, era de 30%. În acest mod, prin casa de intermedieri s-au putu obţine venituri suplimentare
pentru a putea continua şi dezvolta activităţile comerciale.
Nume şi prenume: Petrişor Lidia
Vârsta: 48 ani
Profesie: economist
Religie ortodoxă
Soţul: inginer constructor, patronul unei mari firme de construcţii
particulare ce acţionează în România şi Germania
Copii: 2, student la construcţii şi elev
Limbi străine: rusa
Vechime în muncă: 15 ani
Experienţa intreprenorială: 9 ani
Antecedente intreprenoriale: Tatăl negustor, bunicul fabricant şi proprietarul firmei
Firme proprii înfiinţate şi 4
conduse:

Anexa 2
Informaţii generale sintetice pentru cele 4 firme, pentru anul precendent

1. Cifra de afaceri totală, din care: 30 miliarde lei

- din activităţi comerciale 15 miliarde lei
- din activităţile caselor de schimb 15 miliarde lei
2. Total salariaţi, din care: 400
- 200 pensionari angajaţi
3. Magazine, galerii de artă şi puncte comerciale 20
4 Case de schimb 35
5. Investiţii 1200 milioane lei
 4.11. AFACERI LA… MANSARDĂ

Lector univ. dr. Ion Popa

A. Prezentarea cazului

Începuturile lui Bogdan

În timp ce colegii de facultate frecventau discotecile şi nu ştiau ce distracţii să mai inventeze, Bogdan
Dobrescu era preocupat să câştige bani pe cont propriu. A început prin a distribui caiete, dosare şi agrafe de
birou şi a ajuns să aibă o firmă de construcţii foarte apreciată, care şi-a pus amprenta pe multe dintre clădirile
importante ridicate în ultimii ani în Bucureşti şi în împrejurimi. Nu s-a mulţumit să fie un simplu intermediar
– a investit în utilaje şi s-a specializat în servicii de montaj. Urăşte improvizaţiile. A avut încredere că şi în
România oamenii vor pune accentul pe calitate şi aşteptările i-au fost confirmate. Prin muncă susţinută şi
calitate superioară a reuşit să se menţină pe piaţa construcţiilor, unde este o concurenţă acerbă. Deşi conduce
o firmă mică, Bogdan Dobrescu a reuşit să câştige încrederea unor companii importante, care îl solicită pentru
lucrări de anvergură.

A muncit pentru sine

Bogdan Dobrescu are acum 31 de ani şi a absolvit Universitatea de Construcţii din Bucureşti. Când
a intrat la facultate, visa să lucreze într-o companie importantă din domeniul construcţiilor. „În primii doi ani
de facultate nici nu mă gândeam să mă angajez. Mi se părea că am tot timpul să lucrez după absolvire... Idei
de afaceri aveam destule, dar nu prea aveam bani, aşa că am început să urmăresc ofertele de muncă din ziare.
În 1994, m-am angajat agent comercial la o firmă care distribuia produse de birotică şi papetărie.”
Bogdan îşi aduce aminte acum câte drumuri făcea de la un client la altul pe jos, prin ploaie sau prin
zăpadă. „La un moment dat am spus: gata! E timpul să nu mai muncesc pentru alţii. Măcar dacă muncesc, să
muncesc pentru mine.”
Asta se întâmpla la aproape un an după angajare. Acumulase deja experienţă în vânzări şi îşi
construise o relaţie solidă cu clienţii cărora le vindea produse de birotică şi papetărie. S-a gândit să încerce
să pornească o afacere pe cont propriu tot în acest domeniu. A cântărit bine situaţia şi a riscat.
„Meseria de agent comercial mi-a fost foarte utilă ca experienţă de viaţă. Salariul nu era fix, ci varia
în funcţie de rezultate. Dacă vindeam mai mult, puteam să câştig mai bine. Am fost obligat să învăţ să-mi
dozez timpul astfel încât să fiu eficient”, mărturiseşte Bogdan.
Afacerea cu produse de papetărie i-a adus venituri modeste. Concurenţa era mare, iar Bogdan nu avea
nici măcar maşină. Apela la un taximetrist să-i transporte marfa când avea comenzi mai mari.

Orice ocazie trebuie speculată

Adevăratul drum în afaceri a început pentru Bogdan în 1997, când a profitat de o oportunitate: o firmă
suedeză distribuitoare de tablă pentru construcţii intră pe piaţa românească şi îşi caută distribuitori. Pontul i
l-a vândut cel mai bun prieten care se angajase la reprezentanţa firmei.
Ideea i s-a părut extraordinară mai ales că era exact genul de activitate pe care ar fi dorit s-o iniţieze.
După ce şi-a exprimat dorinţa de colaborare privind distribuţia de materiale, firma suedeză i-a prezentat
condiţiile şi obligaţiile pe care trebuie să le urmeze pentru a deveni dealer.
A investit în această a doua afacere 2000 de dolari, toţi banii pe care reuşise să-i strângă şi a pus
bazele firmei BD Construct SRL.
Mulţi i-au spus să nu se aventureze în această afacere pentru că tabla de acoperiş importată de suedezi
este foarte scumpă pentru piaţa românească. Aşa că, pentru a diminua riscurile, nu a renunţat imediat nici la
afacerea cu produse de papetărie, dar a abandonat-o pe măsură ce a câştigat experienţă şi bani serioşi din
cealaltă activitate.
Bogdan a învăţat meserie de la specialiştii firmei suedeze, pe care îi însoţea la lucrări de montaj şi
instalaţii. În câteva săptămâni, cunoştea toate caracteristicile materialelor de construcţii pe care trebuia să le
comercializeze şi procedeele tehnice specifice.
 Firma-mamă i-a furnizat primul client. După contractarea acestei lucrări, a angajat şi a pregătit doi
oameni cu care a executat acoperişul unei carmangerii. Primul profit obţinut pentru execuţia acoperişului de
aproape 3000 de dolari a fost investit apoi în achiziţionarea de scule specifice de montat tablă (o bormaşină,
o foarfecă pentru tablă, un ham, o coardă, o scară) şi pentru închirierea unei garsoniere ca sediu pentru firmă.
BD Construct SRL s-a orientat în principal pe piaţa serviciilor (asistenţă de specialitate şi montajul
materialelor), de unde obţine şi mare parte din profituri.
Treptat, după extinderea activităţii, firma a făcut investiţii în achiziţionarea a trei maşini, dintre care
o dubă pentru transportul materialelor şi a echipelor la şantier.
„În timp, ne-am extins aria de servicii, specializându-ne şi în mansardarea podurilor locuibile”, ne
spune Bogdan.
BD Construct SRL realizează în prezent amenajări interioare şi ambientale, mansardări cu plăci gips-
carton şi tavane false, transformări de mansarde, montaj ferestre de mansardă, principala activitate rămânând
însă tot construcţia de acoperişuri.
O echipă de muncitori din provincie

Primii angajaţi ai lui Bogdan au fost doi prieteni, unul tot student la construcţii, celălalt muncitor.
Bogdan nu este genul de şef care să stea la birou şi să adopte decizii, fiind oricând gata să descarce tabla sau
să o monteze. După un an a reuşit să mai angajeze, extinzându-şi echipa până la 30 de angajaţi. Majoritatea
montatorilor firmei nu locuiesc în Bucureşti, ci în localităţi situate până la 80 km. Ei fac zilnic naveta spre
capitală, pe cheltuiala firmei. Bogdan s-a orientat către lucrători din provincie mai serioşi şi mai dornici de a
învăţa o meserie, pe care i-a calificat la locul de muncă. Aceştia sunt tineri care de-abia au terminat şcolile
profesionale. Comisioanele de 15-25% primite de muncitori pentru montajul executat au o valoare mare
pentru aceştia, ştiut fiind că în provincie viaţa este mai ieftină.

Găsirea clienţilor presupune eforturi susţinute

Bogdan a căutat case în construcţii, atât în Bucureşti, cât şi pe Valea Prahovei: întreba cine este
beneficiarul, apoi lua legătura cu acesta, îl întreba dacă a contractat materialele pentru acoperiş şi apoi îi
prezenta oferta sa. Echipa firmei îi făcea pe loc o măsurătoare a şarpantei şi o calculaţie pentru acesta. Unii
chiar decideau să cumpere.
De-abia în 2001, Bogdan a putut să-şi permită o prezentare a firmei într-un catalog specializat pe
domeniul construcţiilor şi pentru o pagină de reclamă a plătit 400 de dolari.
Cea mai importantă cale însă pentru ca oamenii să afle de firmă o reprezintă, şi în acest caz „gura
lumii”, iar cea mai bună reclamă rămâne o casă cu un acoperiş deosebit.
Târgurile şi expoziţiile la care firma participă cu regularitate de câţiva ani sunt şi ele o bună sursă
pentru atragerea clientelei.
Toate aceste eforturi s-au bucurat de succes. Firma a realizat acoperişuri pentru numeroase case de
vacanţe, reşedinţe, vile particulare, chiar şi ale unor personalităţi şi oameni de afaceri. De asemenea, s-au
executat şarpante pentru hoteluri sau unele instituţii, firma colaborând şi la construcţia de hale industriale.
„În acest sector există, însă, numeroase riscuri şi dificultăţi datorită unor întârzieri privind livrarea
materialelor, apoi apar probleme cu beneficiarii care-şi impun ideile ce nu se pot oricând preta soluţiilor
oferite de noi. De asemenea, există şi timpi morţi, cum ar fi perioada ploilor şi zăpezilor, ceea ce ne determină
să ne reducem activitatea”, adaugă Bogdan Dobrescu.
Dezvoltarea pieţei şi a concurenţei a făcut ca firma să-şi mărească aria serviciilor publice gratuite
prin pachetele oferite, şi anume: calculul necesarului de materiale, asistenţa tehnică şi instruirea partenerilor
firmei. „Îmi doresc să ofer şi consultanţă de specialitate clienţilor noştri, în alegerea dotările, finisajelor şi
furnizorilor, astfel încât să aibă acces la cele mai moderne şi performante produse, la preţurile cele mai bune
din punct de vedere al raportului preţ-calitate. Clienţii nu sunt încă obişnuiţi cu asemenea servicii de
consiliere. Ei folosesc, în general, materialele recomandate de arhitect sau de constructor”, spune Bogdan.
Dintre proiectele de viitor fac parte achiziţionarea în leasing a unui camion pentru asigurarea transportului,
fără a mai apela la transportatori şi o campanie publicitară la radio, urmărind creşterea vânzărilor şi
extinderea firmei.
 B. Subiecte pentru analiză şi dezbatere

1. Care au fost principalele oportunităţi de afaceri valorificate?

2. Cum consideraţi că ar trebui să procedeze în continuare domnul Dobrescu pentru a continua
dezvoltarea afacerii?
 4.12. UN HOBBY DIN CARE SE SCOT BANI FRUMOŞI

Lector univ. dr. Amedeo Istocescu

A. Prezentarea cazului

O asociere întâmplătoare

Valentin şi Florentin nu au studii de specialitate în domeniul fotografiei, ci doar o mare pasiune pentru
această artă. Întâmplarea a făcut ca cei doi să se întâlnească, în 1996, în campingul din Neptun unde aveau
instalate corturile şi de atunci sunt prieteni nedespărţiţi şi parteneri de afaceri.
Valentin avea un aparat de fotografiat profesional de toată frumuseţea care i-a atras atenţia lui
Florentin. Cei doi au intrat în vorbă datorită pasiunii lor comune pentru fotografiat şi în scurt timp au ajuns
la concluzia că ar putea începe un parteneriat în domeniul realizării de fotografii profesioniste.
Cunoştinţele lor în domeniu nu erau foarte bine sistematizate, dar au reuşit să se completeze unul pe
celălalt. Valentin cunoscuse un fotograf profesionist japonez care, de altfel, i-a şi insuflat pasiunea pentru
fotografie. De la acesta a învăţat câteva elemente esenţiale pentru arta fotografică şi de aici a mai fost doar
un pas până la cumpărarea unui aparat Nikon profesionist la mâna a doua. Pasiunea pentru călătorii l-a ajutat
să realizeze, în timpul vacanţelor sale, nenumărate fotografii artistice, peisaje şi portrete, aplicând
cunoştinţele acumulate de la mentorul japonez.
Povestea pasiunii lui Florentin pentru fotografie este mult mai veche, pentru că avea acest hobby din
copilărie. El şi-a început cariera de profesionist ca angajat al unui studio, prima sa atribuţie de serviciu fiind
realizarea de fotografii în Parcul Constantin Brâncoveanu din Bucureşti pentru cei care doreau un instantaneu
în timpul unei plimbări. La studio a ajuns în urma unui anunţ de angajare pe care l-a văzut întâmplător. Având
câteva idei despre fotografie şi-a spus că trebuie să-şi încerce norocul. Probele de lucru pe care le-a au fost
însă dezastruoase: fotografii neclare, tăiate, cu încadrare proastă. Patronul respectivului studio i-a acordat
însă încredere şi l-a angajat pentru o lună, de probă, apoi colaborarea a continuat timp de doi ani.
Înarmaţi cu aceste cunoştinte acumulate prin exerciţiu practic, cei doi fotografi au pornit să încerce
marea cu degetul, adică să transforme în afacere ceea ce anterior fusese doar o mare pasiune. Faptul că a
absolvit Facultatea de Management l-a ajutat pe Valentin în administrarea afacerii, iar pentru Florentin
experienţa de profesor de sport la o şcoală Waldorf a însemnat câştigarea unor clienţi printre elevii care
doreau fotografii şi familiile acestora.

Când începi de la zero...

Firma lor de fotografie (Alfa) a fost înfiinţată în 1997. „Practic am început totul având un singur
aparat, Nikon, un blitz şi câteva relaţii din perioada în care Florentin lucrase pentru studioul de fotografie.
Nu aveam absolut nici un ban şi ne-am împrumutat pentru primele o sută filme cumpărate cu discount. Eram
însă foarte optimişti privind lansarea micului nostru business.”
Cei doi erau încă studenţi şi posibilităţile lor materiale erau foarte reduse. Dar nu acesta a fost
principalul obstacol, ci faptul că nu cunoşteau furnizori de filme, hârtie fotografică, substanţe pentru
prelucrarea fotografiilor, aparate de mărit şi că nu aveau relaţii cu potenţiali clienţi.
Norocul lor cel mai mare a fost colaborarea cu Studioul Efect care i-a ajutat in prelucrarea
fotografiilor pe credit, pentru prima comandă. După o săptămână au reuşit să-şi achite datoria respectivă,
rămânând în continuare clienţi fideli ai studioului care le oferă şi astăzi credit pentru comenzile contractate.
„Pentru început ne-am gândit să facem fotografii pentru şcoli, poze de grup, portrete pentru părinţi,
serbări şcolare, legitimaţii. Ne-am dus, practic, din uşă în uşă şi am discutat cu directorii de şcoli privind
oferta noastră. Faptul că suntem persoane simpatice şi amuzante şi că ofeream servicii avantajoase ca preţ
cred că ne-a fost de ajutor pentru a-i convinge să lucreze cu noi”, spune Florentin. Primul client a fost o clasă
întîi de la şcoala de cartier pentru care au realizat fotgrafii de grup şi portrete cu elevii.

Nikon-ul de la început este în continuare piesa de bază

 „În timp, am reuşit să ne cumpărăm întreaga gamă de aparatură şi echipamentul foto necesar. Primul
nostru aparat foto, acel Nikon de la Neptun, a rămas în continuare piesa noastră de bază, deşi ne-a făcut
câteva probleme, blocându-se uneori. Ne-am modernizat studioul, fiind cât mai aproape de cerinţele în
domeniu şi ajugând să realizăm orice tip de fotografie.”
Lansarea în afaceri, diversitatea clienţilor si oportunităţile care au apărut la tot pasul i-au determinat
să achiziţioneze aparatură foarte variată. În momentul de faţă, în afară de aparatele obişnuite, mai dispun şi
de un aparat foto cu film lat pentru realizarea de fotografii publicitare.
Din profiturile obţinute, cei doi au investit şi într-o cameră digitală şi consideră că această noutate
tehnologică este foarte avantajoasă pentru orice studio fotografic. În primul rând, fotografiile pot fi ajustate
pe computer conform cerinţelor şi nevoilor clientului, lucru esenţial mai ales pentru realizarea felicitărilor şi
a fotografiilor cu diverse mesaje. Apoi, camera digitală elimina cheltuielile legate de filme şi developare,
uşurând cu mult munca fotografului şi reducând la minimum timpul destinat procesării fotografiilor.
„Unul din avantajele pe care le oferim este posibilitatea clientului de a refuza fotografiile care nu-i
plac”, spune Florentin. Pentru aceste situaţii există un fond de pierderi iar în timp au încercat să diminueze
aceste pierderi prin corecţii permanente privind unghiul de expunere sau încadrarea subiectului. Experienţa
acumulată şi dotările din ce în ce mai noderne ale studioului şi-au spus cuvântul şi, în momentul de faţă,
procentul refuzurilor este foarte mic.
Cu furnizorii lucreză numai pe credit pentru prelucrarea fotografiilor. „Uneori nu ne-am corelat corect
creditele şi a trebuit să achităm sume importante în câteva zile pentru a ne păstra relaţiile cu respectivele
studiouri, evitând să avem datorii”, adaugă Florentin.

Nunţi, botezuri şi fotomodele

După fotografia şcolară, au continuat să realizeze lucrări pentru nunţi, botezuri, firme de modelling,
diverse evenimente, lansări de produse, recepţii, fotografii publicitare etc.
Firma practică un sistem de tarifare în avantajul clientului : preţuri diferite pentru nunţi, botezuri sau
pentru agenţiile de modele, în funcţie de locul unde trebuie să se deplaseze şi de valoarea comenzii. De
exemplu, la realizarea de cataloage pentru manechine, unde se execută o cantitate mare de fotografii, se
acordă reduceri. „Pentru developarea şi executarea fotografiilor se percepe preţul pieţei, iar manopera este
diferită în funcţie de distanţa de deplasare şi de tipul evenimentului”, adaugă Valentin.
În anumite zile se întâmplă să fie nevoie de ei la aceeaşi oră, în locuri diferite. În astfel de cazuri
apelează la anumiţi colaboratori, care îi ajută inclusiv pentru executarea comenzilor importante când nu pot
face faţă volumului mare de muncă.
Pe lângă cele aproape 100 de şcoli şi grădiniţe cu care colaboreză, Valentin şi Florentin au efectuat
lucrări şi pentru concursuri de Miss, lansări de produse la Estee Lauder, petreceri cu staff-ul Mc Donald’s,
pentru o reuniune Oriflame, „Noaptea Directorului”, acordarea premiilor revistei „Vip”. Fotografiile lor au
apărut în revistele „Avantaje”, „Scena” şi în unele ziare specializate. Au realizat pliante publicitare pentru
producători de încălţăminte, de produse de marochinărie sau de lenjerie intimă.
În cea ce priveşte publicitatea, se bazează pe impactul pe care îl au lucrările lor asupra potenţialilor
clienţi, cărora li se prezintă mape cu toate genurile de fotografii, specializate pe tipuri de evenimente. În
general, clienţi vechi le aduc alţi noi cumpărători.

Afacerea cu fotografii este ca o cursă cu obstacole

Fiind foarte mulţi fotografi consacraţi pe piaţă, este destul de dificil să faci faţă concurenţei, să te
impui, să te faci cunoscut publicului. Însă, în timp, afacerea lor a luat amploare, fără să primească nici un fel
de ajutor sau sponsorizare. Au reuşit ca pe parcurs, prin acumularea de experinţă, să reducă din riscuri, să se
adapteze la schimbări, să recunoască şi să-şi asume greşelile pentru o îmbunătăţire permanentă a activităţii.
După trecerea la fotografia digitală au avut probleme cu primele fotografii care n-au fost reuşite,
având foarte mult de învăţat privind specializarea şi adaptarea la suportul electronic.
De asemenea, s-au confruntat cu o serie de probleme, fiind nevoiţi să dea dovadă permanent de
inventivitate pentru a ieşi din impas. ”La oserbare şcolară ne.a căzut blitzul şi a trebuit să rugăm un părinte
să ni-l împrumute pe al său. La fel s-a întâmplat la o nuntă, unde a trebuit să invităm nuntaşii afară din
restaurant pentru realizarea de fotografii cu lumină naturală. În final, fotografiile au ieşit superb şi toată lumea
a fost mulţumită. La o şcoală am avut o comandă de sute de tablouri ( portrete de dimensiuni mari ) şi au
ieşit neclare, cu umbre. A trebuit să suportăm întreaga pierdere şi să executăm altele noi.”
Dincolo de toate acetse „dezastrete mecanice” care pot să apară oricând, au avut probleme şi cu
anumiţi clienţi care nu respectau termenele de plată sau nu erau hotărâţi de la început cum doresc să fie
realizate fotografiile. Ei încearcă în continuare să satisfacă dorinţele fiecăruia, dar au fost nevoiţi să renunţe
la unii clienţi din cauza cărora lucrau în pierdere.

Când se îmbină utilul cu plăcutul

Deşi Valentin şi Florentin se bazează pe fotografia comercială, marele lor vis l-a reprezentat
întotdeauna realizarea de fotografii artistice. Pasiunea lor pentru fotografie nu este deplin satisfăcută de
fotografiile realizate la comandă şi acesta este cazul tuturor fotografilor profesionişti care îşi iubesc cu
adevărat meseria.
Cei doi tineri întreprinzători îşi doresc ca după o perioadă să-şi deschidă o expoziţie cu fotografii de
artă. Aceasta presupune multă muncă, o investiţie importantă, fără a obţine însă alt profit decât satisfacţia
profesională. Pentru finalizarea acestui proiect, fiind pasionaţi totodată şi de călătorii, au realizat fotografii
în drumurile lor pretutindeni în ţară, precum şi în Polonia, Cehia, Slovacia, Ucraina sau Replubica Moldova.
Până la realizarea expoziţiei de fotografie ei sunt însă foarte mulţumiţi. „Cel mai mare avantaj al
acestui tip de afacere este că avem o foarte mare libertate de acţiune, facem ceea ce ne place mai mult, fără
să avem un program strict, nimeni nu ne verifică, fiind proprii noştri stăpâni”, spune Florentin, iar colegul şi
prietenul său îl aprobă întru totul.

B. Subiecte pentru analiză şi dezbatere

1. Identificaţi şi comentaţi oportunităţile economice valorificate de cei doi fotografi precum

şi sursele acestora ?
2. Analizaţi evoluţia afacerii prezentate prin prisma particularităţilor economice, sociale şi
culturale generate de economia de piaţă ?
3. În calitate de prieten şi / sau consultant în management, care ar fi primele trei sugestii/
recomandări pe care le-aţi face fotografilor în vederea creşteri performanţelor firmei
acestora ?

4.13. MICI INTREPRINZATORI IN ROMANIA – POSIBILITATI DE FINANTARE,

OPORTUNITATI DE AFACERI
 Lector univ. dr. Ion Popa

A. Prezentarea cazului

Domnul Ionescu din oraşul Săcele este o persoană care la momentul actual desfăşoară activităţi cu o
cifră de afaceri de cca 1,5 miliardede lei lunar.
De la vârsta adolescenţei a fost atras de activităţi prin care să realizeze un venit suplimentar. La
început a fost angajat la firma tatălui, care execută montajul unor case de vacanţă în Spania, Germania şi
Ungaria, în perioada verii.
Odată cu trecerea perioadei adolescenţei s-a conturat din ce în ce mai mult dorinţa de a-ţi construit propria
afacere. Primul pas făcut în acest sens a fost închirierea în 1997 a unui spaţiu comercial situat într-un fost
depozit din Braşov. Activitatea desfăşurată era una de comerţ cu amănuntul a unor produse de igienă a
copilului: şampoane pentru nou-născuţi, crème, scutece, pudră, lapte praf. etc. Alegerea acestei game de
produse a fost făcută după ce a observat că oferta pentru aceste produse nu era atât de bine reprezentată.
În 1998 s-a căsătorit. Cu banii economisiţi până atunci şi-a deschis primul magazin în Caşinul Nou
(jud. Harghita) – localitatea de origine a soţiei – şi a achiziţionat şi o maşină cu care să realizeze
aprovizionarea. Spaţiul de desfăţurare al activităţii, care făcea parte din fostele Cooperative de Consum
Săteşti, era închiriat. La magazin domnul Ionescu a angajat o vânzătoare, el ocupându-se de restul activităţilor
firmei: gestiune şi aprovizionare.
Strategia domnului Ionescu era de a-şi extinde reţeaua de magazine cu aceleaşi specific şi în alte
localităţi din împrejurimi. Astfel că în decursul unui an a reuşit să mai deschidă cinci magazine şi un bar.
Pentru buna desfăşurare a activităţii a trebuit să investească pentru amenajarea spaţiilor.
Tot în această perioadă a achiziţionat 2 gatere de prelucrat lemne şi a început construcţia unei vile
destinată turismului agro-montan, care are perspective foarte bune în împrejurimi.
Extinderea activităţii a însemnat şi mărirea efortului financiar din partea domnului Ionescu. Fiind un
om care îi place să fie informat a reuşit să afle de un program de finanţare pentru întreprinderile mici şi
mijlocii desfăşurat prin banca Muntenia. La jumătatea anului 1999 a contractat 5000 de EURO pentru
finanţarea rulajului de marfă.
Obţinerea creditului a fost un succes din mai multe puncte de vedere. Pe de o parte a reuţit să profite
de o nouă oportunitate de aprovizionare reprezentată de pătrunderea firmelor de distribuţie din Miercurea
Ciuc în zona magazinelor, care aduceau produse care se vindeau foarte bine, la un preţ care se situa sub
valoarea cheltuielilor de aprovizionare făcute pe cont propriu. Pe de altă parte, seriozitatea de care a dat
dovadă la rambursarea creditului a dus la menţinerea unor relaţii foarte bune cu banca.
În iunie 2001, a achiziţionat, în urma participării la o licitaţie organizată de BANC X o brutărie cu
utilajele aferente, situată în judeţul Harghita. Brutăria a aparţinut unei firme care nu a reuşit să o facă
rentabilă. Domnul Ionescu a reuşit să rentabilizeze această fabrică. Şi-a îmbunătăţit linia de producţie prin
achiziţionarea a 2 malaxoare şi anticipând creşterea preţului la făină în perioada următoare a mai contractat
un credit de 8000 de EURO (prin intermediul aceluiaşi program de finanţare care a fost utilizat şi la
contractarea creditului anterior) pentru cumpărarea materiei prime. Durata rambursării a fost de 6 luni.
Seriozitatea domnului Ionescu a fost evidenţiată încă o dată prin rambursarea cu 3 luni mai devreme a
creditului.
În prezent Domnul Ionescu are angajaţi 10 muncitori la fabrica de pâine. El menţine cu aceştia relaţii
foarte bune, prin comportamentul deschis şi prin motivarea acestora cu bonificaţii diverse. Consultându-se
mereu cu specialistul pe care l-a angajat, a reuşit să ajungă să cunoscă la perfecţie secretele până şi detaliile
tehnice care privesc desfăşurarea activităţii la o brutărie.
Brutăria avea asigurată şi înainte o piaţă de desfacere. Domnul Ionescu nu s-a mulţumit însă numai
cu acest nivel al veniturilor astfel că a analizat posibilitatea pătrunderii pe noi pieţe de desfacere. Chiar şi în
aceste condiţii, nu folosea la maxim capacitatea de producţie. Pentru rezolvarea acestei probleme a apelat la
un specialist în distribuţie care a renunţat să lucreze pentru firma şi s-a angajat în condiţii mult mai bune la
domnul Ionescu. În acelaşi timp a achiziţionat în leasing o furgonetă şi o autoutilitară. Pentru plata
autoutilitarei a obţinut un credit pe cecuri (scontare de cecuri) în valoare de 200.000.000 lei.
Pentru ca modul de calcul al impozitului să-l avantajeze, domnul Ionescu şi-a separat activităţile în
două firme, astfel că cifra de afaceri pentru fiecare firmă în parte permite încadrarea în categoria de
microîntreprinderi.
 Intenţia domnului Ionescu este de a-şi extinde afacerea şi în oraşul Braşov unde consideră că există
oportunităţi de afaceri foarte bune neexploatate încă de ajuns, mai multe decât în localitatea în care locuieşti
momentan.

B. Subiecte pentru analiză şi dezbatere

1. Analizaţi şi comentaţi cazul acestei firme din punct de vedere al modalităţilor de finanţare utilizate.
2. Există în România posibilităţi de finanţare pentru micii întreprinzători?
 4.14. DEZVOLTAREA INTREPRENORIALĂ

Lector univ. dr. Ion Popa

A. Prezentarea cazului

Firma Hera

„Hera” este o firmă de dimensiuni mici, cu sediul în Ploieşti. Managerul acesteia este Adrian
Georgescu, un bărbat de 45 de ani, energic, deschis şi cu spirit competitiv. El s-a hotărât să-şi înceapă propria
afacere după ce societatea în care a lucrat – o firmă de stat, producătoare de medicamente – s-a confruntat
cu probleme deosebite, viitorul ei fiind nesigur. Problemele principale proveneau dintr-o piaţă tot mai
restrânsă, în condiţiile în care – totuşi – cererea de medicamente era în creştere. Lucrul acesta se datora, în
primul rând, pătrunderii masive în România a medicamentelor străine, cât şi resurselor tot mai puţin
suficiente direcţionate de firmă către compartimentul de cercetare-dezvoltare. Din această cauză, potenţialul
inovaţional al firmei a scăzut foarte mult, produsele sale rămânând aproape neschimbate, atât din punct de
vedere al calităţii intrinseci, cât şi al modului de prezentare.
Adrian Georgescu îşi aminteşte primii săi paşi în activitatea intreprenorială: „Plecarea mea din firma
de stat a fost o decizie destul de dureroasă şi neaşteptat de dificilă. Probabil că, dacă nu ar fi existat acea
perioadă „neagră” în viaţa firmei, nu m-aş fi gândit să-mi încept propria afacere şi acum aş fi fost tot acolo.
Cu toate că am început activitatea doar de 3 ani, am impresia că mi-am răscumpărat toate păcatele din
perioada în care mergeam la serviciu fără să-mi bat capul cu ce o să lucrez, când o să-mi iau salariul, etc.
Acum am nu numai responsabilitatea mea, dar şi a unei echipe de 12 salariaţi. Este mai greu, dar mai frumos,
pentru că fac ceea ce îmi place şi în domeniul la care mă pricep.”
Activitatea firmei „Hera” este orientată către realizarea unor medicamente pe baze naturiste. De altfel,
fondatorul firmei recunoaşte că a fost fascinat de acest domeniu de mic copil, când, la ţară, bunica sa reuşea
cu ajutorul unor ceaiuri sau preparate din plante să amelioreze sau să vindece pe mulţi dintre concetăţenii
săi. Mai târziu, s-a tot întrebat de ce firmele româneşti nu încearcă să valorifice acest potenţial natural al ţării,
cât şi cunoştinţele acumulate de secole de către poporul român în domeniul medicinei naturiste. Două dintre
încercările sale s-au soldat cu un eşec, ele fiind catalogate ca „visătoare” şi „consumatoare inutile de resurse”.
De aceea, încă de la început, Adrian Georgescu a decis că va acţiona în această zonă, chiar dacă nu
ştia încă prea bine cum va arătat în cele din urmă activitatea sa.
Principalele decizii pe care a trebuit să le adopte s-au referit la modalitatea de finanţare şi la viitorii
salariaţi. Era clar că va avea nevoie de oameni cu experienţă în activitatea de cercetare în domeniul
farmaceutic şi care să accepte să-şi asume riscul de a lucra într-o firmă nou înfiinţată. Primele 3 persoane
angajate au fost dintre foştii săi colegi. Unul a acceptat imediat colaborarea, dar cu ceilalţi doi a durat puţin
mai mult până i-a convins. Astăzi, ei nici nu concep că ar putea să lucreze în altă parte.
Pentru finanţare a recurs la toate resursele familiei şi ale unor prieteni, pentru a-şi crea un mic
laborator. Acesta se dovedea însă insuficient pentru volumul şi complexitatea lucrărilor necesare a fi
realizate. În consecinţă, pentru o perioadă de un an s-a încercat o relaţie de parteneriat cu o fostă firmă de
stat, relaţie care a funcţionat însă cu destule sincope. Totuşi, pentru două dintre produsele obţinute în comun
a fost cedată licenţa de fabricaţie unui producător străin, iar din cota de câştig ce i-a revenit s-au mai putut
achiziţiona câteva echipamente.
Fondatorul firmei se află într-un proces în care simţea tot mai mult rigorile pieţei, presiunile din partea
clienţilor şi furnizorilor, dar şi ale concurenţilor. Principala problemă cu care se confrunta era în continuare
cea a asigurării resurselor financiare pentru activitatea de cercetare, cât şi pentru dezvoltarea firmei.
Răspunsurile de până atunci fuseseră favorabile din partea celor care optaseră pentru medicamentele oferite
de către firmă. Pentru a obţine mai mulţi bani pentru dezvoltare, a fost deschis şi un centru de vânzare a
produselor naturiste şi totodată, s-a reuşit obţinerea unui credit nerambursabil din fondurile PHARE.
Toate aceste eforturi au determinat un traseu ascendent pentru firmă, aceasta ajungând la 7, 9 şi apoi
12 salariaţi.

Managementul firmei
 Numărul mic de salariaţi şi specificul activităţii au determinat ca organizarea să fie predominant
informală, salariaţii fiind apropiaţi unii de alţii. Nu se poate vorbi despre o distanţă ierarhică, toţi recunoscând
valorile din firmă şi manifestând respectul cuvenit experienţei şi realizărilor fiecăruia.
Problemele apărute sunt discutate deschis şi fiecare este încurajat să contribuie cu soluţii la rezolvarea
lor. Chiar dacă discuţiile sunt de multe ori aprinse, ele nu au generat până acum conflicte distructive, iar
atmosfera s-a menţinut cordială.
Activitatea de cercetare se desfăşoară pe câteva tronsoane principale. Toţi componenţii firmei sunt
însă foarte atenţi la direcţiile de acţiune, deoarece managerul firmei i-a atenţionat în nenumărate rânduri
asupra resurselor limitate pe care le are firma la dispoziţie şi necesitatea ca acestea să fie consumate cu
maximum de eficienţă. Aşa cum menţiona unul dintre salariaţi, „este ceva obişnuit în acest domeniu ca doar
15-20% dintre proiectele la care lucrezi să aibă succes. Lucrul acesta este valabil pentru firmele mari, care
nu au un istoric şi o putere financiară care să le permită să susţină astfel de investiţii. Noi nu putem să ne
permitem o rată de succes aşa de mică pentru că nu avem forţa necesară de a începe alte proiecte. De aceea
fiecare mişcare este atent chibzuită şi există chiar multe emoţii până la finalizarea sa.”
Dezvoltarea firmei s-a realizat oarecum haotic. Firma nu avea o strategie cu nişte obiective cerute pe
care să le atingă. Au existat momente cel puţin ciudate, aşa cum a fost cu unul dintre primele produse proprii
ale firmei. Exista produsul final şi nimeni nu prea ştia ce să facă cu el. A durat destul de mult până ce firma
a reuşit să-l scoată pe piaţă. Mai mult, deoarece numărul de salariaţi ai firmei a crescut, s-a pus problema
numirii unor şefi de lucrări, care să aibă şi o autoritate formală în plan administrativ. Acest lucru a determinat
apariţia unor tensiuni între salariaţi, care se percepeau până atunci ca având acelaşi statut. În consecinţă, au
început să apară o serie de tensiuni, cărora managementul firmei deocamdată le-a amânat rezolvarea.
Pentru a rezolva o parte dintre problemele cu care se confruntă, Adrian Georgescu a apelat la serviciul
unei firme de consultanţă. În urma unei analize diagnostic amănunţite, s-au desprins ca principale probleme
o structurare inadecvată a activităţii, insuficienta cunoaştere a pieţei şi un echilibru fragil între resursele
financiare şi resursele disponibile. Una dintre sugestiile firmei de consultanţă este contractarea unui fond de
capital de risc care să fie dispus să investească în dezvoltarea în continuare a firmei.
În prezent, Adrian Georgescu se află în faţa unor dileme cărora trebuie să le găsească soluţii cât mai
curând.

B. Subiecte pentru analiză şi dezbatere

1. Care apreciaţi că sunt trăsăturile definitorii ale acestei firme?

2. Care consideraţi că sunt principalele puncte forte şi slabe ale firmei „Hera”?
3. Dacă aţi fi managerul acestei firme, cum aţi proceda pentru dezvoltarea în continuare a firmei?
 4.15. SUCCESUL COMPANIEI TORNADO SISTEMS

Lector univ. dr. Amedeo Istocescu

A. Prezentarea cazului

Fondată în 1991, Tornado Sistems este unul dintre cei mai importanţi distribuitori de produse,
echipamente si servicii de Tehnologia Informaţiei si Comunicaţii din România şi chiar din estul Europei.
Astăzi, firma lucreaza în trei locaţii (Bucureşti, Constanţa, Giurgiu), la care recent s-a adaugat un sediu în
Bulgaria, la Sofia.
Biroul central al Tornado Sistems este în Constanţa, într-un sediu de 600 m2 , dar sediul comercial al
firmei se afla în Bucureşti. Dezvoltarea continua a firmei, marirea continua a numărului de angajaţi a dus la
nevoia achiziţionării unui spaţiu extins în Bucureşti. În decembrie 1996 firma a achiziţionat o clădire cu 75
de birouri şi o suprafaţă de 2500 m2 aferenţi clădirii. Sediul firmei este situat în Bucureşti, str. Jiului nr. 2-4,
bloc TORNADO.
Chiar de la început, activitatea firmei s-a structurat clar pe doua direcţii: pe de o parte distribuţia de
echipamente şi tehnică de calcul şi pe de altă parte, proiectarea, instalarea, training-ul şi consultanţa în
domeniul reţelelor de calculatoare.
Fondatorii firmei sunt doi fraţi, Liviu (35 ani) şi Eugen Lepădatu (38 ani), din Constanţa, doi
întreprinzători ce au absolvit Facultatea de Electrotehnica din cadrul Universităţii Politehnica din Bucureşti.
Bazele afacerii au fost puse în oraşul natal, Constanţa, în 1991, într-un apartament de trei camere la parterul
unui bloc aflat foarte aproape de faleza. La acea vreme erau numai trei angajaţi, cei doi întreprizători şi
Gheorghe Florea, în prezent director executiv la Boxcom (filială a Tornado Sistems aflată la zona liberă
Giurgiu, axată pe importuri). Mai târziu a fost angajat Andrei Toma, specialist în probleme tehnice, în prezent
director al Departamentului IT.
În prezent firma are 150 de angajaţi şi se bazeaza pe o echipă de 60 de specialişti (ingineri în cadrul
Departamentului IT) având la bază cursuri de proiectare şi conectorizare, cursuri de integrare în proiecte a
echipamentelor furnizate de producători consacraţi, cursuri de integrare a software-ului de reţea: Novell,
Windows NT şi SCO UNIX. Toţi managerii de departamente au urmat cursuri MBA la Codecs, urmărindu-
se de către firmă specializarea acestora.
Tornado Sistems a reuşit să se impună pe o piaţă ale cărei caracteristici sunt următoarele:
 Reprezintă un segment îngust şi puternic specializat din punct de vedere tehnic;
 Există o concurenţă foarte puternică alcătuită din firme româneşti şi filiale ale unor mari companii
internaţionale;
 Oferta de produse este foarte variată, motiv pentru care este foarte dificil de identificat produsul cel
mai performant la preţul cel mai bun;
 Oferta de produse este în continuă schimbare, motiv pentru care produsele pot deveni învechite moral
într-un interval foarte scurt de timp;
 Este esenţiala calitatea suportului tehnic oferit ca şi timpul de răspuns dat fiind faptul că
echipamentele sunt, în cea mai mare parte a cazurilor, implementate în sisteme informatice
complexe, folosite în procese vitale utilizatorului final.
Toate aceste criterii au influenţat puternic politica adoptată de Tornado Sistems în relaţiile de afaceri cu
clienţii firmei: au fost încheiate contracte de distribuţie şi de service cu furnizorii de renume mondial,
garantând astefel calitatea echipamentelor şi prezenţa continuă pe piaţă; au fost promovate linii de produse
numai după ce au fost testate în cadrul firmei; clienţii participă la cursurile tehnice asigurate de furnizori; a
fost organizat Departamentul Tehnic astfel încât să se preia şi să rezolve operativ solicitările tuturor clienţilor.
Structura organizatorică a companiei, orientată spre satisfacerea tuturor categoriilor de clienţi, a
determinat, datorită complexităţii sale, obţinerea unor performanţe de vârf de-a lungul timpului, atât în ceea
ce priveşte rezultatele obţinute, cât şi relaţiile cu clienţii săi, devenind partenerul de afaceri preferat de
majoritatea companiilor IT din România.
Astfel, bazându-se pe un înalt profesionalism şi pe preocuparea continuă de a satisface cerinţele
clienţilor, Tornado Sistems a reuşit să se impună în România ca una dintre cele mai serioase companii
specializate în reţele de calculatoare. Politica firmei Tornado Sistems este de altfel seriozitatea în afaceri. Se
pune un accent deosebit pe sprijinul tehnic acordat pentru toate echipamentele pe care le comercializează sau
le integrează în reţele de calculatoare ale clienţilor. De asemenea, Tornado Sistems pune accent atât pe
cunoştinţele profesionale cât şi pe caracterul angajatului, iar spiritual de echipă este foarte important.
Unul dintre principalii factori care au contribuit la succesul companiei îl reprezintă sistemul care stă
la baza ofertei Tornado Sistems – “un singur punct de contact pentru o soluţie completă ”. Certificarea ISO
9002, obţinută încă din anul 2001 nu a făcut decât să confirme profesionalismul, seriozitatea şi preocuparea
Tornado Sistems de a oferi clienţilor cele mai complete şi avantajoase soluţii şi servicii.
“Ne-am angajat să realizăm o afacere profitabilă şi să imbunătăţim sistemul nostru de distribuţie şi
pe viitor. Suntem gata să acceptăm noi provocări şi să dezvoltăm noi oportunităţi de afceri, astfel încăt să
consolidăm poziţia importantă pe care o deţinem pe piaţa distribuţiei IT&C. Telul nostru principal este să
depăşim aşteptările partenerilor noştri.” se specifică în misiunea firmei.
În ultimii ani, Tornado Sistems a fost nominalizată constant în topul primelor zece firme româneşti
private de dimensiune mijlocie ce activează în domeniul IT&C. Având în vedere politica sa, Tornado Sistems
şi-a consolidat în timp o reţea de distribuţie la nivel naţional formată din reselleri şi integratori de sistem. A
câştigat astfel încrederea a mai mult de 1500 clienţi ce primesc de la Tornado Sistems produse şi servicii la
cele mai înalte standarde şi la preţuri competitive.
Oferta Tornado Sistems conţine un portofoliu extrem de complex de produse hard: sisteme de calcul
(servere, staţii de lucru, calculatoare portabile), echipamente periferice (imprimante, copiatoare, faxuri,
dispozitive de stocare date, surse de alimentare), echipamente active pentru reţele de calculatoare (switch-
uri, routere, hub-uri, modem-uri), echipamente pasive pentru reţele de comunicaţii (fibră optică, cabluri de
cupru, elemente de conexiune, cabinete metalice).
Noul parteneriat încheiat la (1 octombrie 2001) între Microsoft România şi Tornado Sistems
completează în mod fericit această ofertă de excepţie pentru achiziţionarea de produse hardware, software,
soluţii şi servicii de implementare şi suport tehnic.Extinderea colaborării dintre Microsoft România şi
Tornado Sistems este rezultatul a peste doi ani de activitate susţinută şi marcată de succese în promovarea şi
distribuirea produselor Microsoft în România. Tornado Sistems a fost declarat distribuitorul numărul 1 al
produselor Microsoft (retail) pentru anul fiscal 2002. Astfel, Tornado Sistems a participat în perioada 12-15
iulie la Microsoft Fusion 2002, eveniment ce a avut loc în Los Angeles. Demarat în 1996, Fusion a devenit
în scurt timp un eveniment în toate comunităţile IT, oferind partenerilor Microsoft din toată lumea
oportunitatea de a participa la implementarea strategiei Microsoft şi a conceptului “NET”.Deşi relaţia
Tornado Sistems cu Microsoft România în ceea ce priveşte distribuţia este la început, fiind distribuitorul cel
mai recent autorizat, rezultatele obţinute au confirmat poziţia de leader pe care Tornado Sistems a atins-o în
mai puţin de trei ani de parteneriat cu Microsoft România.
Caliatea produselor este garantată de numele producătorilor (furnizorilor) cu care Tornado Sistems
are relaţii directe de reprezentare: 3Com – echipamente active de reţea LAN/WAN şi de transmisie date;
Acer – servere, staţii de lucru, notebook-uri şi periferice; Allied Telesyn – echipamente active de reţea; APC
– surse neîntreruptibile, invertoare şi stabilizatoare; BICC BrandRex – echipamente pasive pentru reţele
structurate; Brother – imprimante laser, faxuri şi maşini de scris; Canon – gamă completă de periferice;
Compaq - servere, staţii de lucru, notebook-uri şi echipamente de reţea; Imoga – sisteme de salvare de date:
stremere, ZIP-uri şi Jaz-uri; Microsoft – soluţii integrate; Nortel Networks – echipamente active de reţea
high-end; Philips – monitoare profesionale, accesorii multimedia şi periferice; Printronix – imprimante heavy
duty, laser sau termic; Rehau – canale de cablu; Star Micronix - imprimante heavy duty, laser sau termic
pentru coduri de bare; Vero Electronics – cabinete metalice.
Tornado Sistems se bazează pe o reţea de distribuţie cu peste 350 de dealeri (de fapt întreprinderi de
dimensiune mică şi mijlocie) şi 1250 de reselleri în România şi Bulgaria.
Pentru a rămâne competitive, marile companii imdustriale, băncile, instituţiile guvernamentale,
telecomunicaţiile, mass-media, furnizorii de Internet sau firmele cu sedii distribuite în teritoriu au nevoie de
o integrare perfectă a diferitelor filiale şi depozite cu birourile centrale. O investiţie majoră în tehnologia
informaţiei şi în infrastructura de comunicaţii duce la creşterea indicatorilor de performanţă ce măsoară
profitul, eficienţa muncii, rentabilitatea investiţiilor şi calitatea serviciilor.Productivitatea şi veniturile
rezultate din vânzarea produselor şi serviciilor se măresc semnificativ. Integrarea diferitelor centre de
producţie din cadrul unei organizaţii reduce costurile totale de întreţinere, iar perfecţionarea procedurilor
contabile şi sistematizarea resurselor duc la îmbunătăţirea poziţiei pe piaţă.
 Tornado Sistems pune astfel la dispoziţia clienţilor săi produse şi servicii ce ajută la implementarea
celor mai îndrăzneţe proiecte. Acestea pot îndeplini cerinţe diverse şi pot prezenta mai multe soluţii care vor
facilita transmiterea datelor în cadrul întreprinderii şi în afara ei, către Internet.
Pentru creşterea eficienţei şi eliminarea golurilor de producţie, Tornado Sistems oferă întreprinderilor
moderne soluţii inovatoare pentru reţele şi sisteme de cablare structurată. Integrarea unei astfel de soluţii
prezintă mai multe avantaje în procesul de producţie: controlul calităţilor produselor, controlul mediului
ambiant şi al securităţi, uşurinţa în utilizare, capacitatea de a monitoriza şi planifica . De asemenea se poate
beneficia de posibilitatea de a adopta tehnologii noi pe lângă cele daja existente, îmbunătăţindu-le şi
extinzându-le. Proiectarea unei reţele la nivel de întreprindere va permite interconectarea reţelelor locale
(LAN), implementarea aplicaţiilor de gestiune contabilă şi planificare a resurselor întreprinderii
(ERP),integrarea în aplicaţii CAD/CAM/CAE, video conferinţe, etc.
Printre lucrările de referinţă se numără cele pentru următorii clienţi: Policolor SA, British American
Tobacco, Romcim Lafarge, DHL International România, SNP Petrom, Danubiana SA, Şantierul Naval
Galaţi, UBI Soft, Tomis SA, Norsk Hydro, Garanta SA, Rafinăria Petrotel Teleajen, Romcim Medgidia,
SNCFR Bucureşti, Banca Comercială Română, Tofan Grup, Romtelecom Timişoara,Producton, Torent
Computers, Argos Computers, Agis Computers, Metro Cash&Carry, Carrefour, Best Computers.
Serviciile asigurate de Tornado Sistems sunt numeroase, având în vedere domeniul în care activează
firma: evaluare şi planificare, proiectare reţele, implementare echipamente, teste şi certificate, support ethnic.
Tornado Sistems organizează periodic cursuri tehnice (Millenium Training, Nortel Networks, 3COM,
Allied telesyn, Canon) pentru instruirea partenerilor ce îi reprezintă în teritoriu, cursuri dedicate promovării
liniilor de echipamente active şi aprofundării cunoştinţelor legate de proiectare şi instalarea reţelelor
structurate pe cablu Utp şi fibră optică. Rezultatele nu au întârziat să apară: în acest moment, câteva zeci de
firme din ţară au reţele garantate pentru 15 ani. Tornado Sistems colaborează cu dealerii săi pentru a oferi
clienţilor acestora soluţii optimizate, de înaltă performanţă.
Împlinirea celor 10 ani de activitate de pe piaţa românească de hardware şi software reprezintă cel
mai important eveniment care a marcat compania Tornado Sistems. Petrecerea prin care a fost celebrat acest
eveniment denumită “Deceniu Party”, desfaşurată în Mamaia a fost prilejul ideal pentru a mulţumi celor
peste 250 de invitaţi: angajaţi ai companiei din Bucureşti, Constanţa, Giurgiu şi Sofia, reprezentanţi ai
companiilor ale căror produse le distribuie (Compaq, Microsoft, Canon, Allied Telesyn), reprezentanţi ai
celor mai importante publicaţii şi trusturi media din România şi din Bulgaria (IDG, Vogel, Computers Press
Agora, Mediafax, Ziarul Financiar, Capital).
Aflată la an aniversar – împlinirea a 10 ani de activitate pe piaţa românească de hardware şi software,
compania Tornado Sistems este preocupată atât de menţinerea în topul celor mai bune companii IT & C din
Balcani şi a unui înalt nivel calitativ al serviciilor oferite, cât şi de împlinirea din ce în ce mai mult în viaţa
socială a comunităţii din care face parte..Astfel Tornado Sistem sprijină tinerele valori, atât din viaţa sportivă,
prin sponsorizarea unor concursuri de nataţie, cât şi a noilor garanţii de ingineri, prin seminariile
„NetSTART”, adresate studenţilor din anii terminali ai Facultăţii de Automatică şi Calculatoare din cadrul
Universităţii Politehnica din Bucureşti.
De asemenea, în fiecare an, la Mangalia, are loc seminarul „NetWell” organizat de Tornado Sistems.
Prin valoarea produselor şi serviciilor prezentate şi a companiilor de networking participante, NetWell poate
fi considerat ca fiind cel mai important eveniment de acest gen dedicat produselor şi tehnologiilor în
domeniul comunicaţiilor de date şi voce. La acest seminar participă în mod tradiţional principalii parteneri
ai companiei Tornado Sistems, peste 50 de reprezentanţi ai unor firme care reprezintă beneficiari finali ai
produselor şi serviciilor oferite de Tornado Sistems, (bănci, mari producători industriali, rafinării, şantiere
navale, combinate siderurgice, firme de consultanţă), precum şi reprezentanţi ai celor mai importante grupuri
de presă de specialitate din România şî Bulgaria.
Prezentă la „Managing and Marketing Directors Meeting 2003” la Viena, compania Tornado Sistems,
distribuitoare Allied Telesyn în România şi Bulgaria, a fost răsplătită pentru activitatea desfăşurată în anul
2002 cu două diplome „Business Partner 2002”. Evenimentul „Managing and Marketing Directors Meeting
2003” a fost organizat de către compania Allied Telesyn, lider mondial în IP networking pentru companii de
orice mărime, pentru distribuitorii săi din Europa de Est.
În luna mai 2003 un alt eveniment important pentru firmă a fost acordul de cooperare în privinţa
promovării şi distribuţiei produselor Telrad Connegy in România şi Bulgaria. Creeată prin fuziunea cu Telrad
Tenecs, o subsidiară a Telrad Networks şi Congruency, o firmă lider în dezvoltarea de soft IP, Telrad
Connegy are în spate o experienţă de mai bine de 50 de ani în designul, producerea şi promovarea
echipamentelor de telefonie. Compania a instalat mai mult de 30.000 de sisteme în lumea întregă şi are o
reţea de peste 250 de distribuitori.
Telrad Connegy a funcţionat în România din 1996 până în 2000 prin reprezentanţa de atunci, Felix
Telecom. Astfel, începând din 5 mai, produsele Telrad Connegy sunt comercializate în România şi Bulgaria
prin reţeaua de distribuţie Tornado Sistems.Aceasta va oferi, pe lângă marketing şî vânzări certificarea
distribuitorilor, suportul tehnic şi instruirea personalului tehnic şi de vânzări. Tornado Sistems împreună cu
partenerii dezvoltatori de software CRM (Customer Relationship Management) au acum posibilitatea de a
crea soluţii pentru integrarea platformelor Telrad Connegy în sistemele CRM.
Site-ul Tornado Sistems, a fost nominalizat în cadrul secţiunii “Afaceri” la Internectics 2002, fiind
singurul site din domeniul IT nominalizat la această categorie. Pe site-ul Tornado Sistems, sunt prezente
produsele a peste 35 de furnizori ce acoperă toate domeniile IT & C. Nominalizarea în cadrul secţiunii
“Afaceri” vine să răsplătească atât performanţele tehnice şi designul site-ului cât şi facilităţile oferite
partenerilor Tornado Sistems. Aceştia au acces prin intermediul sitului la informaţiile oferite în timp real de
aplicaţia ERP. Astfel, informaţii legate de stoc, situaţia comenzilor plasate, starea echipamentelor aflate în
service şi situaţia balanţei de plăţi pot fi obţinute în timp real prin intermediul site-ului. De asemenea, un
sistem de comandă on-line este pus la dispoziţia partenerilor, aceştia având posibilitatea înregistrării
comenzilor direct în aplicaţia ERP folosită de Tornado Sistems.
Comunicarea în cadrul firmei Tornado Sistems este foarte importantă. De accea se poate spune că
pentru Tornado Sistems a fost importantă implementarea în cadrul firmei a Exchange 2000 Beta 3, fiind
prima implementare de acest fel din România, efort susţinut de a deveni şi de a se menţine printre cei mai
buni, dublat de permanenta preocupare de a menţine la un nivel înalt calitatea serviciilor, ceea ce constituie
un important avantaj competitiv pentru Tornado Sistems.

B. Probleme pentru analiză şi discuţie

1. Cum au influenţat relaţiile cu partenerii străini compania Tornado Sistems?

2. Analizaţi modul în care se desfăşoară relaţiile companiei cu stakehoderii interni şi externi.
Propuneţi o ierarhizare a acestora din punctul de vedere al managementului de nivel superior.
3. Cum ar trebui să procedeze echipa managerială pentru a continua dezvoltarea şi pentru a se
menţine competitivă pe piaţă ?
4. Concepeţi misiunea companiei Tornado Sistems.