1. Definiţi managementul schimbărilor.

Evoluţia şi dezvoltarea unei organizaţii presupun numeroase schimbări în diferite domenii şi cu diferite
intensităţi, fie pentru ca aceasta să se adapteze la schimbările din mediu, fie ca să anticipeze anumite schimbări din
mediu pentru a' exploata diferite oportunităţi. Acest proces al schimbărilor trebuie prevăzut coordonat, controlat, într-
un cuvânt trebuie condus, ceea ce justifică clarificarea conceptului de management al schimbărilor.

În abordarea managementului schimbărilor trebuie să se pornească de la conceptul de schimbare în general şi

schimbare organizaţională în special.

Schimbarea în general constă în „înlocuirea, modificarea, transformarea sau prefacerea în formă şi/sau conţinut a
unui obiect, lucrare, serviciu, activităţi sau proces".
Schimbarea organizaţională constă într-o "modificare sau transformare a unor obiecte, fenomene, sau
procese din cadrul organizaţiei".

În accepţiunea noastră, managementul schimbării ar putea fi explicat ca ansamblul proceselor şi

relaţiilor de management orientate în vederea implementării schimbării şi care au drept scop adaptarea firmei la
cerinţele dezvoltării.

Totodată, în literatura de specialitate, există trei definiţii ale managementului schimbării:

Definiţia 1 – gestionarea schimbării - se referă la adoptarea schimbărilor într-o manieră planificată,

structurată,organizată.

În centrul managementului schimbării stă problema schimbării, care este stadiul la care vom ajunge în
viitor plecând de la stadiul actual şi procesul structurat şi organizat care ne va permite tranziţia de la un
stadiu la altul.

Problema schimbării este exprimată sub forma de întrebării de genul: cum?, ce?, de ce?. Ex. Cum
reuşim să facem această problemă să devină mai inovativă, mai competitivă sau mai productivă? Ce
schimbări sunt necesare? Ce indicatori vor semnala succesul? Ce standarde vom aplica? Ce măsuri
de performanţă încercăm să adoptăm? De ce oamenii au nevoie să fie mai creativi? De ce trebuie să
crească profitul?

Definiţia 2 – practica profesională – se referă la reacţia, răspunsul la schimbările pe care organizaţia

nu le controlează sau o face într-o mică măsură (ex. schimbările legislative, schimbarea climatului
social sau politic)

Definiţia 3 – expertiza - se referă la acele metode, modele, tehnici şi alte instrumente folosite
ca şi conţinut sau subiect al materiei managementului schimbării; Acesta este trasat de
sociologie, psihologie, economie, inginerie industrială, ingineria sistemelor, studierea comportamentelor.

Necesitatea schimbărilor în cadrul organizaţiilor are la bază o serie surse, între care: evoluţia în domeniul
tehnologiilor, explozia cunoştinţele învechirea rapidă a produselor, condiţiile de muncă şi evoluţiile privind natu
forţei de muncă.
2./8. Descrieţi etapele schimbării organizaţionale.
Există mai multe opinii privind etapele schimbării. Astfel, unii autori propun următoarele etape:
1) declanşarea schimbării (procesul de schimbare organizaţională este declanşat, în general, de către
iniţiatorul schimbării (de exemplu proprietar, manager) prin sesizarea apariţiei unor probleme (identificarea
poroblemei), care au efecte negative asupra competitivităţii organizaţiei).
2) pregătirea schimbării (formularea strategiei schimbării - definirea obiectivului fundamental, planului
de acţiune, resurse, termener şi responsabilităţi şi stabilirea echipei care va realiza schimbarea).
3) conducerea schimbării (este etapa principală a procesului schimbării deoarece include atât
dezvoltarea planului de acţiune, cât şi implementarea acestuia).
4) evaluarea schimbării.

După psihologul Kurt Lewin, managementul schimbărilor presupune parcurgerea următoarelor etape:
a.deschiderea, care constă în reducerea forţelor care perpetuează comportamentul organizaţional existent.
Această deschidere se poate face prin introducerea unei informaţii care să pună în evidenţă diferenţa dintre
situaţia dorită şi situaţia efectivă;
b.modificarea, presupune trecerea org. sau compartimentului de la un comportament la altul. Ea conduce la
adoptarea noilor comportamente, valori, ca urmare a schimbărilor introduse în org;
c. închiderea, constând în stabilirea noului echilibru al organizaţiei. Pentru aceasta se va recurge la
mecanisme de susţinere, care consolidează noua situaţie, cum ar fi cultura organizaţiei, normele, politica
organizaţiei şi structura organizatorică.

Autoarea Armenia Androniceanu, propune 7 etape:

1) Definirea factorilor care generează schimbarea. Există 2 categorii de factori care influenţează
schimbarea în org: 1) factori externi (managerii trebuie să răspundă la schimbările care au loc pe piaţă, de exemplu:
noile produse introduse de competitori, amplificarea publicităţii produselor noi, reducerile de preţuri la diferite
categorii de produse ori îmbunătăţirea serviciilor, schimbările în tehnologie), care de obicei pot fi controlaţi în
mai mică măsură de către manageri; 2) factori interni (procesele de luare a deciziilor, de comunicare, relaţiile
interpersonale, leadership, stil de conducere) care pot fi controlaţi şi luaţi în considerare de managerii firmei.
2) Recunoaşterea, înţelegerea nevoii de schimbare. Perceperea nevoii de schimbare de manageri este
importantă, dar nu este suficientă. Ea trebuie susţinută de un complex de activităţi efective din partea managerilor
în vederea înţelegerii de către personalul organizaţiei. Personalul organizaţiei trebuie ajutat să înţeleagă că
actuala structură organizatorică trebuie adaptată la noile cerinţe pe care le presupune tranziţia spre economia
de piaţă, că actualul sistem informaţional trebuie schimbat.
3) Diagnosticarea problemelor care implică schimbarea. Principalele faze ale diagnosticării sunt: a)
Identificarea tuturor probl. cu care se confruntă managerii org. şi care determină schimbarea; b) Formularea
simptomelor pozitive şi negative pe care le generează problema. c) Stabilirea cauzelor şi efectelor pentru fiecare
tip de problemă. d) Precizarea modalităţilor prin care problemele pot fi soluţionate, precum şi a resurselor pe care
le implică acest proces. e) Estimarea rezultatelor la care se ajunge prin rezolvarea problemelor schimbării.
4) Identificarea metodelor prin care se efectuează schimbarea. Pentru fiecare tip de schimbare pot fi
folosite una sau mai multe metode. Astfel natura schimbării şi implicit problemele care au generat-o
determină alegerea metodei pentru implementarea schimbării. Astfel, se poate opta pentru metode din domeniul
sociologiei: chestionarul, observarea directă, metodele de stimulare a creativităţii, Brainstorming, Delbecq,
Delphi, Matricea Descoperirilor, etc.
5) Învingerea rezistenţei la schimbare. Principalele motive care generează rezistenţa la schimbare sunt:
interesele personale; neînţelegerea fundamentelor schimbării; dezinteres faţă de schimbare; teama de consecinţele
schimbării; ritmul rapid al inovaţiilor în tehnică. Pentru a minimiza însă acest fenomen de rezistenţă la schimbare
s-ar putea iniţia de către manageri o serie de activităţi: 1) pregătirea momentului schimbării prin discuţii cu cei
implicaţi în acest proces; 2) sprijinirea şi încurajarea celor implicaţi în procesul schimbării prin participarea
efectivă la acesta; 3) organizarea unor dezbateri pe problematica schimbării; 4) influenţa interpersonală; 5)
exercitarea de presiuni care poate genera resentimente şi ostilitate.
6) Implementarea schimbării – are loc elaborarea unui plan de acţiune, care trebuie să cuprindă
modalităţile clare de implementare a schimbării, ca să faciliteze derularea tuturor acţiunilor schimbării.
7) Evaluarea rezultatelor implementării schimbării echipa de specialişti care se ocupă de implementarea
schimbării poate întocmi evaluări parţiale, periodice pentru a se întări convingerea angajaţilor că modul în care se
acţionează este unul bun, dar că procesul implementării este complex şi de durată. Evaluarea finală se va face
după consumarea perioadei de timp programată pentru încheierea implementării schimbării şi va evidenţia
efectele cuantificabile şi necuantificabile.
3. Caracterizaţi tipuri de schimbări organizaţionale.

Tipul schimbării este analizat prin cele 3 opţiuni principale la nivelul cărora au loc transformări în
întreprinderi: 1) schimbări tehnologice; 2) s. structurale; 3) s. referitoare la comportamentul salariaţilor.
1) Schimbarea tehnologică presupune modificarea nivelului tehnologic al sist. managerial, fiind o
dimensiune preponderent tehnică pentru analiza căreia sunt necesare cunoştinţe temeinice de specialitate.
2) Schimbarea structurală se bazează pe creşterea eficienţei prin modificarea mijloacelor de control
care influenţează în mod semnificativ activitatea salariaţilor în vederea îndeplinirii sarcinilor asumate.
Modificările structurale pot avea drept punct de pornire clarificarea şi definirea posturilor de muncă,
reproiectarea structurii organizatorice în vederea îmbunătăţirii comunicării, dar şi descentralizarea
structurilor organizatorice existente. Un exemplu de schimbare structurală este trecerea de la structura
organizatorică de tip liniar la cea de tip matriceal, în care o persoană, care aparţine unui compartiment
funcţional este subordonată unui manager de proiect responsabil de îndeplinirea unei anumite sarcini.
Organizarea de tip matriceal permite derularea în paralel a mai multor proiecte în cadrul aceleiaşi întreprinderi.
3) Schimbările legate de oameni sunt analizate prin intermediul factorilor care definesc rezistenţa
acestora la schimbare. Managementului îi revine sarcina de a determina modul în care poate fi redusă
rezistenţa salariaţilor la schimbare. Modelul de reducere a rezistenţei salariaţilor la schimbare poate include
măsurile: evitarea surprizelor, înţelegerea schimbării, pregătirea schimbării, experimentarea schimbării etc.

După intensitatea schimbării şi impactul acesteia asupra organizaţiei, literatura de specialitate

deosebeşte schimbările de „prim ordin” („first-order-change”) de schimbările de ordinul al doilea
(„second-order-change”).
1) Schimbarea de „prim ordin” a fost caracterizată drept o schimbare care are loc într-un sistem
existent şi nu modifică starea acestuia, adică micile modificări nu influenţează caracteristicile esenţiale ale
organizaţiei.
2) „Schimbarea de ordin al doilea” corespunde modificării parametrilor sistemului.
Delimitarea clară dintre cele două tipuri de schimbare are un pronunţat conţinut teoretic, care permite
identificarea unor caracteristici definitorii pentru analiza schimbării organizaţionale. Astfel caracteristica
esenţială a schimbării de ordinul al doilea corespunde modificării structurale şi procesuale a
organizaţiei.

O posibilă clasificare a schimbărilor organizaţionale este: 1) schimbarea strategiei (concentrarea

asupra competenţelor fundanmentale, internaţionalizarea); 2) Schimbarea structurii organiztorice
(Reorganizarea proceselor, lucrul în reţea); 3) Reorganizarea întreprinderii (Schimbarea culturii
organizatorice); 4) Redimensionarea resurselor (Schimbarea tehnologiei, Orientarea ecologică)
1) Schimbarea indusă prin strategie se concretizează în transformările, care sunt activate prin
noi orientări strategice, de exemplu, în cazul internaţionalizării unei întreprinderi.
2) În cadrul schimbării structurii au loc modificări semnificative ale structurii organizatorice şi
procesuale a organizaţiei. În contextul schimbării structurii organizatorice modularizarea reprezintă o
restructurare a compartimentelor întreprinderii, în module, care au la bază procese integrate, orientate spre
client. Noua structură modulară este caracterizată de o descentralizare a competenţei decizionale, de o
creştere a responsabilităţii şi de îmbunătăţirea coordonării, ca urmare a promovării formelor de
coordonare neierarhice.
3) Reorganizarea întreprinderii are loc atunci când se dezvoltă concomitent concepte de
schimbare, în mai multe domenii funcţionale.
4) Redimensionarea resurselor se referă la noi posibilităţi de alocare a resurselor umane, ecologice şi
tehnice. Din punct de vedere tehnic orice proces de schimbare este dominat în ultimul timp de tehnologia
informaţională care a revoluţionat gândirea şi practica managerială. Noile tehnologii de tip Internet, e-mail,
videoconferinţă ne introduc pe un nou nivel de evoluţie al societăţii.
4. Numiţi şi descrieţi niveluri ale reformei.

Procesele de reformă se caracterizează cu schimbări la 4 niveluri. Cele 4 niveluri ale reformei sunt:
1) reforma statului. Un aspect al reformei statului îl reprezintă responsabilităţile noi la nivelul
Guvernului sau organelor de specialitate din administraţia publică care să permită dezvoltarea sectorului
economic cu participarea societăţii civile.
1) Lideri: puterea politică, Primul-Ministru, partidul la
putere; 2) „Inima sectorului public” – ministere sau agenţii de
specialitate care gestionează resursele; 3) Departamente şi
Agenţii din sectorul public – agenţii ale statului care
furnizează servicii ; 4) Cetăţeni/Societate – beneficiari ai
serviciilor publice ; 5) Resurse: fonduri, personal, bunuri,
informaţii, autoritate ; 6) Input-uri: resursele împărţite şi
distribuite managerilor ; 7) Output-uri: serviciile furnizate,
activitatea, rezultate ; 8) “Voturi”: toate formele de răspuns
(feedback) către politicieni, nu doar voturile.

Un alt aspect al reformei statului îl constituie încercarea de a implementa principiile bunei

guvernări care presupun: 1) transparenţă; 2) responsabilitate - trebuie să fie clar pentru cetăţeni cine a luat
decizia, cine a elaborat-o şi de ce; 3) coerenţa – este importantă nu numai coerenţa între ministere ci şi coerenţa
între un guvern şi ministere; 4) eficacitatea; 5) participarea – societatea civilă nu este pasivă; participă la
dezbateri publice. Opinia publică contează foarte mult în deciziile luate de Guvern şi Parlament.

2) reforma sectorului public se poate realiza, de exemplu, prin descentralizare, înfiinţarea de noi
ministere sau comasarea celor existente. Noul sistem de management public care se concentrează pe serviciile
acordate cetăţenilor şi presupune coexistenţa şi interacţiunea coerentă a 3 domenii: administraţie publică,
sectorul economic şi societatea civilă.
Peste tot în lume, sectorul public începe să preia tehnicile şi practicile managementului
modern utilizate în sectorul privat. Şi sectorul public trebuie să treacă un fel de „test al pieţei”, care ia forma
disputei politice pentru putere, exprimată parţial prin voturile câştigate datorită realizărilor Guvernului.
Funcţionarea unei AP moderne, flexibile şi eficiente constituie o condiţie esenţială a transformării
structurale a societăţii româneşti, a realizării unei reforme profunde în toate domeniile vieţii social-economice,
a creşterii rolului cetăţeanului în luarea deciziilor.
De asemenea, realizarea acestor schimbări profunde trebuie să se înscrie pe coordonatele impuse de
procesul de integrare în UE, ceea ce presupune atingerea – la termenele stabilite – a unor standarde de
funcţionare caracteristice statelor membre.
3) dezvoltarea organizaţională – presupune dezvoltarea de noi proceduri, crearea de noi departamente.
Fiecare organizaţie are o anumită cultură, în funcţie de care trebuie făcute anumite schimbări. Organizaţiile sunt
ierarhice prin natura lor şi au 4 niveluri: strategic (idei, obiective, politici) , tactice (planuri, buget), operaţionale
(reguli, ordine curente) şi de execuţie (planuri de acţiune).
4) dezvoltarea de noi competenţe la nivel individual pentru funcţionarii publici . Guvernele trebuie să
facă faţă unei complexităţi din ce în ce mai mari şi unei nevoi tot mai acute de specializare a personalului pentru a
gestiona şi rezolva probleme noi. Administraţia clasică, guvernată de un set de acte normative specifice nu mai
este adecvată pentru acest scop. Însă, aşa cum vom vedea, nu este nici redundantă, depăşită.

5. Descrieţi reforma sectorului public.

Procesele de reformă se caracterizează cu schimbări la 4 niveluri. Cele 4 niveluri ale reformei sunt:
1) reforma statului; 2) reforma sectorului public; 3) dezvoltarea organizaţională; 4) dezvoltarea de noi
competenţe la nivel individual pentru funcţionarii publici .
Reforma sectorului public.

Noul sistem de management public se concentrează pe serviciile acordate cetăţenilor şi presupune

coexistenţa şi interacţiunea coerentă a 3 domenii: administraţie publică, sectorul economic şi societatea civilă.

Sectorul public

Sectorul privat Societatea civilă

Peste tot în lume, sectorul public începe să preia tehnicile şi practicile managementului
modern utilizate în sectorul privat. Însă acest proces, transferul tehnicilor din sfera privată în cea publică, nu este
uşor nicăieri. Uneori, acest lucru înseamnă schimbarea unor structuri şi metode consacrate în timp şi întotdeauna
există argumentul că firmele private trebuie să treacă testul pieţei (profitul) în timp ce testul sectorului public este
o problemă mai complicată. Şi sectorul public trebuie să treacă un fel de „test al pieţei”, care ia forma disputei
politice pentru putere, exprimată parţial prin voturile câştigate datorită realizărilor Guvernului. Nu este totuşi
acelaşi lucru. Diferenţa apare clar când vorbim despre răspundere şi despre formele diferite ale acesteia,
aplicabile organizaţiilor private şi celor publice.
Administraţia clasică, guvernată de un set de acte normative specifice nu mai este adecvată pentru acest
scop. Funcţionarea unei administraţii publice moderne, flexibile şi eficiente constituie o condiţie esenţială a
transformării structurale a societăţii, a realizării unei reforme profunde în toate domeniile vieţii social-
economice, a creşterii rolului cetăţeanului în luarea deciziilor.
De asemenea, realizarea acestor schimbări profunde trebuie să se înscrie pe coordonatele impuse de
procesul de integrare în Uniunea Europeană, ceea ce presupune atingerea (la termenele stabilite) a unor
standarde de funcţionare caracteristice statelor membre.
Administraţia publică trebuie să fie capabilă să facă faţă provocărilor pe care le are de înfruntat.
Societatea civilă şi sectorul privat, pentru a se dezvolta, trebuie să găsească în administraţie un partener care să
faciliteze comunicarea, să ofere pârghiile şi instrumentele pentru ca acestea să se poată exprima şi dezvolta. O
administraţie rigidă, constrânsă de propriile resurse, norme şi regulamente nu poate oferi cel mai prompt
răspuns la nevoile societăţii, constituindu-se astfel într- o bariera, deseori greu de trecut.

+ Strategia de Reformă a APC

6. Descrieţi dezvoltarea organizaţională.

Organizaţia este implicată într-un proces de interacţiuni neîntrerupte cu mediul său. În acest mediu, pe
lângă organizaţie, există şi alte sisteme – furnizorii, clienţii sau utilizatorii finali – care influenţează organizaţia şi,
la rândul lor, sunt influenţaţi de ea. Este necesar ca organizaţia să adopte schimbări pentru a putea supravieţui
într-un mediu din ce în ce mai imprevizibil. Organizaţia trebuie să considere schimbarea o ocazie favorabilă,
deoarece o ajută să se dezvolte şi să prospere.
Dezvoltarea organizaţională este procesul de îmbunătăţire a eficacităţii organizaţiei şi a bunăstării
membrilor acesteia prin intervenţii planificate. Aceasta înseamnă: 1) creşterea eficacităţii - realizarea scopurilor
şi obiectivelor organizaţiei; 2) bunăstarea membrilor - satisfacţia angajaţilor cu munca şi cu mediul de lucru; 3)
intervenţii planificate - seturi de activităţi structurate în care grupuri sau indivizi selectaţi sunt angajaţi în sarcini
legate direct sau indirect de îmbunătăţirea organizaţională.
În general, scopul dezvoltării organizaţionale este realizarea cu succes a schimbării organizaţionale.
Din acesta pot deriva diferite obiective specifice: 1) dezvoltarea unor planuri de îmbunătăţire organizaţională;
2) reproiectarea structurii organizaţiei; 3) realizarea de schimbări culturale; 4) creşterea eficacităţii comunicării
interne; 5) clarificarea rolurilor şi responsabilităţilor;6) stimularea creativităţii şi inovării; 7) creşterea eficacităţii
proceselor de decizie etc.
Dezvoltarea organizaţională – presupune dezvoltarea de noi proceduri, crearea de noi departamente. Fiecare
organizaţie are o anumită cultură, în funcţie de care trebuie făcute anumite schimbări. Organizaţiile sunt ierarhice
prin natura lor şi au 4 niveluri: strategic (idei, obiective, politici), tactic (planuri, buget), operaţional (reguli,
ordine curente) şi de execuţie (planuri de acţiune).

Teoriile dezvoltării organizaţionale au originea în ştiinţele comportamentale (în special sociologia şi

psihologia) şi în management. Acestea pot fi împărţite în 2 mari categorii: 1) teorii ale schimbării - încearcă
să explice dinamica prin care au loc schimbarea şi îmbunătăţirea organizaţională; 2) teorii ale
implementării - centrate pe strategiile de intervenţie având ca scop inducerea schimbării organizaţionale.
Schimbările fac parte din viaţa managerială şi organizaţională. Ele pot fi importante, se produc din
ce în ce mai frecvent şi pot fi decisive pentru supravieţuirea organizaţiei.
Schimbările pot oferi persoanelor implicate diferite oportunităţi: creşterea satisfacţiei profesionale,
îmbunătăţirea condiţiilor de muncă, ameliorarea practicilor adoptate, sporirea eficienţei etc.
În interiorul său, organizaţia poate fi percepută ca având 7 componente (scenarii), regăsite în modelul 7S al
lui Thomas Peters şi Robert Waterman, aflate în interdependenţă: strategie, structură, sisteme, stilul de
management, abilităţi, personal, valori sau cultură organizaţională.

Structură

Strategie Sisteme
Valori
împărtăşite

Abilităţi Stil

Personal

Structura este unul dintre scenariile unei organizaţii şi trebuie să fie în contradicţie cu celelalte 6 scenarii.
Teoria lui Mintzberg asupra structurilor organizaţionale: se rezumă la trei ipoteze: 1) Ipoteza congruenţei (o
structurare eficace necesită o bună potrivire între factorii existenţi şi parametrii organizaţiei); 2) Ipoteza
configuraţiei (Structurarea eficace necesită o consistenţă internă între parametrii organizaţiei); 3) Ipoteza
existenţei (toate mecanismele de coordonare, parametrii şi factorii existenţiali formează grupări şi configuraţii
naturale).
7./24. Descrieţi factorii ce generează schimbarea.

Necesitatea schimbărilor în cadrul organizaţiilor are la bază o serie factori (surse), între care:
1) Evoluţia în domeniul tehnologiilor face ca, în condiţiile utilizării tehnologii mai sofisticate, să se
producă în mod necesar schimbări ale nat muncii, întrucât personalul îşi va folosi capacitatea pentru a face să
funcţione noile echipamente mult mai complexe. În multe întreprinderi şi ateliere de asamblare americane,
canadiene, japoneze şi europene se manifestă tendinţa spre utilizarea roboţilor şi a inteligenţei artificiale.
2) Explozia cunoştinţelor. Se apreciază că astăzi numărul publicaţiilor şi articolelor ştiinţifice se dublează la
aproximativ 15 ani şi că peste 1.000 de titluri de cărţi sunt produse în fiecare zi. In aceste condiţii, cunoştinţele dintr-
un domeniu se perimează foarte rapid. Explozia cunoştinţelor determină noi exigenţe pentru manageri în cadrul
organizaţiilor, între care: de a crea noi idei, noi cunoştinţe; de a transforma ideile în produse şi servicii.
3) Învechirea rapidă a produselor determină numeroase schimbări în cadrul organizaţiilor, care au ca scop
eficientizarea activităţii acestora, prin adaptarea la noile descoperiri din domeniul specific de activitate.
Aproximativ 55% din articolele vândute astăzi nu existau în urmă cu zece ani. în anumite domenii, cum ar fi
produsele farmaceutice, electronice, un produs se perimează în mai puţin de şase luni.
4) Îmbunătăţirea condiţiilor de muncă cu scopul reducerii absenteismului, a instabilităţii forţei de muncă şi a
accidentelor de muncă, impune o serie de schimbări în cadrul organizaţiei.
5) Schimbările privind natura forţei de muncă. Se apreciază că o pondere foarte mare (peste 60%) dintre
femeile americane lucrează cu normă întreagă în afara căminului lor. Apoi, în majoritatea ţărilor, forţa de muncă este
din ce în ce mai instruită.

Există două categorii de factori care influenţează schimbarea în cadrul organizaţiei:

1) Factori externi (care pot fi controlaţi în mai mică măsură de către manageri): schimbările care au loc
pe piaţă; schimbările în tehnologie; creşterea complexităţii vieţii; factori externi specifici - organizaţiile
internaţionale (Banca Mondială, Fondul Monetar Internaţional şi Uniunea Europeană).
2) Factori interni (prin care acţionează schimbările în cadrul organizaţiei): procesele de luare a
deciziilor, de comunicare, relaţiile interpersonale, leadership, stil de conducere etc.

Dar mai există şi alţi factori care stau la baza schimbărilor. Toţi aceştia pot fi grupaţi în 4 mari grupe: 1)
factori politici; 2) f. economici; 3) factori socio-culturali; 4) factori tehnologici.
1) Factori politici: Legislaţia politică, Ideologia politică, Legile, Reglementările internaţionale,
Drepturile universale, Războaiele, Reglementările locale, Sistemul de impozite şi taxe, Activitatea
grupurilor sindicale.
2) Factori economici: Competiţia, Furnizorii, Colaboratorii, Reţelele de schimb valutar, Rata şomajului,
Ratele salariale, Politica econ. a Guv, Politica economică a altor ţări.
3) Factori socio-culturali: Tendinţele demografice, Schimbări ale stilului de viaţă, Atitudinea faţa de
munca, Atitudinea faţa de grupurile minoritare.
4) Factori tehnologici: Tehnologiile informaţionale (internetul), Noi procese de producţie,
Computerizarea proceselor, Schimbări în tehnologia de transport.

9. Numiţi modalităţi de reducere a rezistenţei la schimbare.

Rezistenţa la schimbare este principalul obstacol pe care îl întâmpină schimbarea. Motive care
generează rezistenţa la schimbare: 1) interese personale; 2) neînţelegerea fundamentelor schimbării; 3)
dezinteres faţă de schimbare; 4) teama de consecinţele schimbării; 5) ameninţările asupra puterii şi influenţei
(unele persoane din cadrul organizaţiilor resimt schimbarea ca o cauză a diminuării puterii şi influenţei lor); 6)
Structura organizatorică (prin definirea clară a posturilor, a relaţiilor de subordonare, a responsabilităţilor şi
competenţelor, constituie o cauză a rezistenţei organizaţiei la schimbare. Această rezistenţa este cu atât mai mare,
cu cât structura organizatorică este mai înalt formalizată şi invers); 7) Resursele limitate de care dispune
organizaţia (orice schimbare necesită de cele mai multe ori resurse (capital, timp, personal calificat etc)); 8)
Imobilizarea capitalului (org. nu-şi pot schimba capitalul care este imobilizat în maşini, clădiri, terenuri etc.) 9)
Acordurile interorganizaţii (impun în general persoanelor obligaţii care pot frâna comportamentul lor - convenţiile
cu personalul privind dreptul la concedieri); 10) pesiunile exercitate de grupurile de colegi; 11) teama de stresul
asociat schimbării; 12) experienţele negative legate de schimbările trecute.

Pentru a minimiza fenomenule rezistenţă la schimbare, managerii ar putea iniţia un set de activităţi,
cum ar fi: 1) pregătirea momentului schimbării prin discuţii cu cei implicaţi în acest proces; 2) sprijinirea şi
încurajarea celor implicaţi în procesul schimbării; 3) organizarea de dezbateri pe problematica schimbării; 4)
influenţa interpersonală; 5) exercitarea de presiuni (poate genera şi resentimente şi ostilitate); 6) instruirea; 7)
facilitarea şi sprijinul; 8) negocierea şi acordul;
 Modalităţi de reducere a rezistenţei la schimbare. Cunoaşterea şi înţelegerea cauzelor ce determină
rezistenţă la schimbare sunt esenţiale pentru găsirea mijloacelor cele mai adecvate de reducere sau chiar
înfrângere a acestei rezistenţe.
1) Una din modalităţile cele mai importante de reducere a rezistenţei oamenilor la schimbare este aceea
de implicare a lor în planificarea schimbării. Oamenilor trebuie să li se ofere şansa de a discuta şi a înţelege
natura schimbării şi a propriilor temeri declanşate de aceasta. Când oamenii se confruntă deschis unii cu alţii,
când au informaţii în loc de nesiguranţă, ei pot să participe la schimbare mai curând decât să reziste
schimbării.
2) Plasarea accentului pe găsirea surselor de disconfort a oamenilor ce se tem de schimbare şi nu pe
folosirea sancţiunilor sau ameninţărilor pentru convingerea oamenii să se implice în schimbare.
3) Neignorarea obiceiurilor, rutinelor şi modelelor comportamentale de muncă ce au fost deja
statuate sau “instituţionalizate”.
4) Comunicarea - rezistenţa poate fi redusă prin comunicarea cu angajaţii, ajutându-i să înţeleagă
necesitatea schimbării. Apare cînd oamenii duc lipsă de informaţii în legătură cu procesul de schimbare. Timpul
şi efortul implicate de aceasta tactică sunt principalele dezavantaje ale ei, mai ales când schimbarea
afectează un număr mare de oameni.
5) Manipularea - deformând faptele şi făcându-le astfel să pară mai atractive, ascunzând anumite
informaţii neplăcute sau răspândind zvonuri false pentru a determina angajaţii să accepte schimbarea sunt
exemple de manipulare. Această modalitate este puţin costisitoare, dar riscantă dacă oamenii vor afla că au fost
păcăliţi, credibilitatea agentului de schimbare reducându-se la zero.

Într-un sens, rezistenţa la schimbare este un fenomen pozitiv deoarece ea dovedeşte existenţa
unui anumit grad de stabilitate şi permite predicţia comportamentului organizaţional. Efectele rezistenţei
la schimbare sunt însă, în principal negative: ea poate genera conflicte în interiorul organizaţiei, dar mai ales
este o piedică în calea progresului.
10. Dscrieţi etapele dezvoltării organizaţionale.

Dezvoltarea organizaţională este procesul de îmbunătăţire a eficacităţii organizaţiei şi a bunăstării

membrilor acesteia prin intervenţii planificate. Aceasta înseamnă:
1) creşterea eficacităţii - realizarea scopurilor şi obiectivelor organizaţiei;
2) bunăstarea membrilor - satisfacţia angajaţilor cu munca şi cu mediul de lucru. Se include şi
dezvolztarea personalului, a culturii şi comunicării organizaţionale;
3) intervenţii planificate - seturi de activităţi structurate în care grupuri sau indivizi selectaţi sunt angajaţi
în sarcini legate direct sau indirect de îmbunătăţirea organizaţională.
În general, scopul dezvoltării organizaţionale este realizarea cu succes a schimbării organizaţionale.
Din acesta pot deriva diferite obiective specifice: 1) dezvoltarea unor planuri de îmbunătăţire organizaţională;
2) reproiectarea structurii organizaţiei; 3) realizarea de schimbări culturale; 4) creşterea eficacităţii comunicării
interne; 5) clarificarea rolurilor şi responsabilităţilor; 6) stimularea creativităţii şi inovării; 7) creşterea eficacităţii
proceselor de decizie etc.
Dezvoltarea organizaţională – presupune dezvoltarea de noi proceduri, crearea de noi departamente.

A) Unii autori propun următoarele etape ale dezvoltării organizaţiei:

1) Omogenizarea grupului – Etapa esentiala în trecerea de la nivel de grup la nivel de echipa. Echipa este
acel grup de oameni care are un scop comun şi idei asemanatoare, acel grup care actioneaza pentru a îşi indeplini
obiectivele comune.
2) Promovarea activităţilor şi promovarea organizaţiei – Pentru a avea succes în rîndul populaţiei,
trebuie să ai parte de o promovare puternică bazata pe valorile pe care le deţii. Îţi promovezi activităţile pentru a
le face cat mai cunoscute, dar în acelasi timp îţi promovezi şi organizatia. Poţi atrage parteneri sau sponsori. De
asemenea ai nevoie de promovare în presa locala şi nationala pentru a te face cunoscut populaţiei şi autoritatilor.
 3) Diseminarea informaţiei strînse pe toată durata activităţilor desfăşurate – informaţiile despre ceea ce ai
aflat şi ceea ce ai realizat pe durata activităţilor desfăşurate trebuiesc răspandite şi folosite pentru promovarea
organizatiei şi crearea unei imagini cu renume în randul populaţiei.

B) În concepţia lui Katz şi Kahn organizaţiile parcurg trei etape în dezvoltarea lor iniţială. În prima etapă
organizaţia este relativ primitivă, oameni cu nevoi comune încep să colaboreze pentu rezolvarea unor probleme
comune. În a doua etapă acest sistem primitiv se dezvoltă într-o organizţie mai stabilă. Pentru a asigura
stabilitatea acestei structuri se dezvoltă reguli, apar bazele unei structuri de autoritate şi a unui sistem managerial.
La inceput organizaţiile se pot afla sub controlul unei personaltăţi puternice, charismatice, dar acest fapt
îngrădeşte dezvoltarea regulilor interpersonale şi impune un grad de uniformitate şi rutină. În a treia etapă,
structurile devin mai elaborate, cu dezvoltarea unor subsisteme specializate în diferite funcţii, cum ar fi cele de
personal, de suport, de cercetare şi evoluţie.
Totodată, organizaţiile se pot dezvolta prin următoarele modalităţi:
a) creşterea dimensiunilor unităţilor în cadrul organizaţiei, fără schimbarea structurilor majore;
b) creşterea numărului de unităţi care desfăşoară o muncă similară;
c) creşterea diferenţierii şi specializării prin crearea de noi unităţi sau subsisteme care să preia
funcţii specializate;
d) fuzionarea sau înglobarea altor instituţii

C) Alţi autori propun următoarele etape ale procesului de dezvoltare organizaţională:

1. Analiza organizatională, etapa esentiala in care obtinem date referitoare la structura organizatiei, legaturi
ierarhice, clienti, concurenta. În aceasta etapă este efectuată analiza proceselor actuale, se stabilesc
obiectivele strategice necesare schimbarii şi sînt studiate cauzele problemelor existente.
2. Formularea viziunii (cum va arăta lucrul concret în viitor).
3. Analiza lacunelor (lipsuri cu care se confruntă org. pentru a realiza viziunea).
4. Elaborarea planului de acţiune (obiectivele cu termeni de realizare = scopuri).
5. Plan de implementare (strategia ce trebuie urmată p-u a atinge obiectiv.; se ţine cont de anumiţi indicatori)
6. Plan de estimare şi consolidare (previziuni, determinarea risc, micşorarea impact. evenimente. nedorite)
7. Plan pentru monitorizare şi evaluare (corespunderea realităţilor cu planul, analiza abaterilor).

11. Caracterizaţi etapa creării şi evaluării unei structuri.

Pentru a crea o structură organizaţională, următorii paşi trebuie urmaţi în mod sistematic:
1) Precizarea problemei - ce compartiment de organizaţie trebuie restructurat (doar un departament,
întreaga structură administrativă şi legislativă, etc.)?
Specificaţi criteriile unei bune funcţionări a organizaţiei din punctul de vedere al responsabilului cu
procesul de restructurare. Astfel, pot fi aplicate aşa criterii, precum:
1) majorarea eficienţei; 2) angajaţii să lucreze cu mai multă plăcere; 3) o mai bună reputaţie în ochii cetăţenilor;
4) o mai bună calitate tehnică etc.
Nu este posibil să îndeplineşti toate criteriile în acelaşi timp. De ex. O organizaţie foarte flexibilă nu este şi
una complet eficientă.
2) Analiza organizării existente şi a mediului acesteia: 1) descrierea organizării existente care
acţionează asupra org; 2) găsirea celor 2 sau 3 probleme principale de performanţă a unei organizaţii; 3) realizarea
unei organigrame a organizaţiei; 4) descrierea felului în care se realizează coordonarea.
3) Discuţii şi confruntarea. Discutarea rezultatelor analizei cu directorul şi confruntarea rezultatelor
analizei cu criteriile de bună funcţionare. Confruntarea problemelor principale cu felul în care sarcinile sunt
distribuite acum şi cu modalităţile de coordonare.
4) Crearea structurii primare. Se face o propunere de împărţire a sarcinilor de lucru pentru viitor.
Criteriile principale sunt: 1) funcţionale (persoanele care desfăşoară acelaşi tip de activitate într- un departament);
2) orientate în funcţie de client (persoanele care lucrează pentru acelaşi grup de cetăţeni, de ex. persoane în
vârstă, într-un departament); 3) regionale (persoane care lucrează în aceeaşi zonă într-un departament). 4)
centralizarea sau descentralizarea responsabilităţilor şi a autorităţii în cadrul organizaţiei. 5) numele
departamentelor şi numărul de persoane care lucrează în fiecare departament.
La fel, se anticipează efectul noii structuri primare asupra principalelor probleme din cadrul organizaţiei.
Anticipaţi punctele slabe ale noii structuri primare.
5) Coordonarea. Se face o propunere pentru relaţiile de coordonare a sarcinilor de lucru, aşa cum rezultă
din noua structură primară. Mecanismele standard de coordonare sunt: 1) standardizarea proceselor prin
instrucţiuni de lucru, proceduri, etc; 2) standardizarea produselor cerute din partea organizaţiei; 3)
standardizarea prin aptitudinile angajaţilor; 4) supravegherea directă a nivelului ierarhic imediat următor; 5)
sugestii reciproce între angajaţi şi manageri privind îmbunătăţirea modului de lucru din cadrul organizaţiei.
6) Specificaţi mecanisme adiţionale de coordonare. Pentru majoritatea organizaţiilor, mecanismele
standard de coordonare, aşa cum sunt specificate la pasul 5, nu sunt suficiente. Prin urmare, trebuie să introducem
mecanisme adiţionale de coordonare: 1) sisteme de schimb al informaţiei; 2) coordonatori; 3) grupuri de
lucru pe teme specifice; 4) grupuri de lucru permanente; 5) grupuri de proiect.
Pentru fiecare mecanism adiţional de coordonare, trebuie specificate responsabilităţile şi autorităţile.
7) Evaluarea designului noii structuri - înainte de a începe sa implementaţi noua structură, trebuie
evaluat designul acesteia. Pentru evaluare putem folosi următoarele criterii: 1) eficacitate (atingerea performanţei
aşteptate de la organizaţie); 2) flexibilitate (reacţionarea la schimbările din mediu); 3) eficienţă (sunt costurile de
producţie cât de scăzute cu putinţă); 4) satisfacţia angajaţilor; 5) acceptabilitatea noii structuri pentru stakeholder-
ii externi.
Numai când evaluarea noii structuri este pozitivă se poate declanşa implementarea.
12. Descrieţi stilurile de management.

Stilul de management este modul în care managerul alege să-i influenţeze pe angajaţi sau modalitatea
practică de luare a deciziilor în cadrul unei organizaţii.
Aici trebuie spus că managerii de la toate nivelurile au propriul lor stil de management - unii
aleg să delege şi să sprijine subordonaţii, alţii aleg stilul autoritar. Dar managerii eficace trebuie să fie capabili nu
numai să aleagă un stil de management, dar să-l şi aplice în mod corect. Nu există un singur stil de management
care caracterizează un manager: în funcţie de situaţie fiecare manager poate adopta un stil sau altul.
Robert Tannenbaum şi Warren Schmidt au arătat că stilul de management este opţiunea managerului şi
identificat 7 nivele ale stilului de management:
1. Managerul permite subordonaţilor să funcţioneze fără limite definite de el
2. Managerul defineşte limitele, dar lasă grupul să ia decizia
3. Managerul prezintă problema, cere sugestii grupului şi apoi ia el însuşi decizia
4. Managerul prezintă decizia tentativa grupului. Decizia poate fi schimbata de către grup
5. Managerul prezintă ideile şi apoi invită grupul să pună întrebări
6. Managerul ia decizia şi apoi convinge grupul că decizia luata este cea corecta
7. Managerul ia decizia şi o anunţă apoi grupului

Tabelul de mai jos prezintă mai multe teorii manageriale împreună cu condiţiile lor minimale şi maximale.
Toţi managerii se situează între tipul ideal şi cel jos şi de aceea sunt motivaţi să-şi îmbunătăţească
performanţele.

Teoreticianul Poziţia minimă Poziţia maximă

Douglas Teoria X: oamenilor nu le place munca. Ei Teoria Y: oamenilor le place să
McGregor doresc securitate şi să fie muncească, sunt auto-motivaţi şi
îndrumaţi/direcţionaţi în activităţile lor. acceptă responsabilităţile.
Trebuie să existe coerciţie.
Rensis Likert Sistemul I: stil de conducere exploatator, Sistemul IV: grup participativ.
autoritar. Control înalt al angajaţilor de către Managerul le permite salariaţilor să
manager. participe la problemele organizaţionale.
 Robert Blake şi Stilul 1.1: preocupare scăzută faţă de Stilul 9.9: preocupare ridicată atât
Jane Mouton nevoile de producţie sau faţă de rezultate. pentru producţie, cât şi pentru
rezultate bune şi oameni.
Abraham Conducerea este preocupată doar de nevoile Managerii care se auto-realizează
Maslow fiziologice sau de siguranţă. lucrează cu oameni care se
auto- realizează.
Programele de dezvoltare managerială bazate pe una sau mai multe dintre teoriile de mai sus încearcă de
obicei, printr-o varietate de metode, să îi determine pe manageri să creeze conştiinţa diferenţei între condiţiile
ideale şi cele reale, precum:
1) sondare cognitivă. Cele mai multe prelegeri, materiale scrise şi filme utilizate în programele de
instruire folosesc orientarea către diferenţiere (între situaţia reală şi cea ideală) pentru a-l direcţiona pe
ascultător, cititor sau privitor să se implice în analiza personală şi schimbare spre direcţia preferată.
2) feedback interpersonal. Prin această metodă persoana obţine feedback direct, precis şi util despre
stilul sau performanţele sale manageriale din partea celor cu care a interacţionat. Schimbul deschis de feedback
verbal este privit drept modelul cel mai personal şi are unul dintre cele mai puternice impacturi.
3) instrumente de supraveghere sau de culegere a datelor: în practică, se întâlnesc mai multe
instrumente de culegere a informaţiilor (sondaje, achete) care oferă managerilor date precise despre stilul lor
de conducere, performanţele şi impactul pe care îl au asupra performanţelor şi atitudinilor celorlalţi membri ai
organizaţiei. Aceste instrumente sunt puse la dispoziţia colegilor. Apoi, informaţiile culese sunt catalogate,
sintetizate şi înapoiate subiectului, presupunîndu-se că acestea vor impune nevoia de schimbare.
4) rapoartele. Dacă un raport arată că performanţele au un nivel mai scăzut decât în trimestrul anterior
sau sunt mai scăzute decât s-a prevăzut, diferenţa va crea energia necesară schimbării.

13. Caracterizaţi strategiile de schimbare.

Schimbarea în general constă în „înlocuirea, modificarea, transformarea sau prefacerea în formă şi/sau conţinut
a unui obiect, lucrare, serviciu, activităţi sau proces".
Strategia schimbării constă în ansamblul opţiunilor de natură antreprenorială, competitivă şi funcţională,
prin care conducerea organizaţiei consideră că se pot schimba obiectivele fundamentale pe termen mediu şi lung,
ţinînd seama de resursele disponibile. Elaborarea strategiei de schimbare a unei organizaţii este un proces
complex şi dinamic care presupune o foarte bună cunoaştere a factorilor de influenţă interni şi externi.
Strategiile de schimbare, aplicate la nivel individual sau la nivel colectiv, sunt întotdeauna adaptate
oamenilor. Atunci când intervine o schimbare, acest lucru se întâmplă datorită faptului că nivelul de performanţe
al oamenilor a scăzut. Organizaţia este o abstracţie, organizaţia nu îşi schimbă comportamentul. De fapt este
vorba de un colectiv de oameni care împărtăşesc aceleaşi orientări comune şi hotărăsc să-şi schimbe
comportamentul. O strategie de producere a schimbării este întotdeauna orientată spre influenţarea
comportamentului uman.
În analiza referitoare la comportamentul colectiv, este importantă operarea unei distincţii între un colectiv
de oameni care sunt legaţi într-un sistem denumit “grup” (angajaţii care lucrează împreună pentru realizarea
unui produs, care vorbesc, planifică şi iau decizii împreună) şi un colectiv de oameni care împărtăşesc anumite
valori comune, dar nu au legături sau interacţiuni specifice grupului –colectivitate (milioanele de oameni care îşi
conduc maşinile). Strategiile de schimbare aplicabile unui grup pot fi imposibil de aplicat în cazul unei
colectivităţi generale. De exemplu, membrii unui grup pot discuta o problemă şi se pot influenţa unii pe alţii, dar
asupra colectivităţii nu se poate obţine un impact decât prin diferite procese de influenţare cum ar fi mass
media (televiziune, ziare).
Totodată, s-a descoperit că grupurile pot şi de obicei chiar influenţează judecăţile, deciziile şi acţiunile
indivizilor prin modul în care membrii grupului se manifestă ca indivizi. Deşi un grup poate reprezenta o forţă
puternică în producerea schimbării, nu este întotdeauna posibil ca schimbarea unui anumit membru al grupului să
fie prevăzută, iar presiunea de grup este o metodă care nu poate fi folosită într-o colectivitate interconectată. De
aceea, strategia schimbării depinde de ţinta schimbării – individul, grupul sau o colectivitate generală de
oameni.
Recomandări utile la elaborarea strategiilor de schimbare: 1) Se face distincţie între schimbarea
strategică şi cea operaţională; 2) Soluţia strategică se alege din cel puţin trei variante semnificativ distincte; 3) Se
urmăresc aspectele tehnice, culturale etc. - aflate în interdependenţă; 4) Strategiile sunt completate cu proceduri,
tactici; 5) Se apelează la acţiuni simple, planificate, în echipe compatibile, adaptabile, mature.
Strategii de acţiune. Studiile Hawthorne reprezintă eforturi de a determina forţele care influenţează
performanţele salariaţilor. Aceste studii au arătat că schimbările asupra performanţei salariatului nu pot fi
prevăzute cu precizie prin modificarea stimulilor externi cum ar fi: condiţii de muncă, perioadele de odihnă
sau recompensa bănească. Aceste studii au demonstrat că performanţele muncitorilor pot fi îmbunătăţite dacă lor
li se acordă libertatea de a- şi controla munca, dacă sunt trataţi cu respect şi dacă pot institui sprijinul de grup.
Lewin a dezvoltat un model pentru analizarea procesului de schimbare planificată. El a prevăzut condiţiile
existente ca o stare de echilibru între următoarele două seturi de forţe: 1) forţe de restrângere, care menţin status
quo-ul; 2) forţe conducătoare, care se orientează către schimbare.
El a denumit acest model de forţe opuse (ilustrat în figura de mai jos) analiza câmpului de forţe.

Modelul câmpului de forţe furnizează

trei strategii fundamentale de schimbare:
1) creşterea forţelor conducătoare;
2) reducerea forţelor de constrângere;
3) creşterea forţelor conducătoare şi
reducerea forţelor de constrângere.

Strategia creşterii forţelor conducătoare conduce la un nivel crescut al rezistenţei, iar schimbarea nu poate
fi menţinută decât în cazul în care este aplicată o presiune constantă. Schimbarea survine atunci când
situaţia existentă este “dezgheţată”, mutată la alt nivel, şi apoi “reîngheţată” în noua poziţie.
Mai potrivită este strategia reducerii sau eliminării constrângerilor sau chiar convertirea forţelor de
constrângere în forţe conducătoare. Probabil că nici o abilitate nu va fi mai importantă pentru manageri în viitor
decât aceea de a-i ajuta pe oameni să se obişnuiască cu schimbarea.

Alţi autori – 4 tipuri de strategii pentru implementarea schimbării:

Strategi Strategia Strategia Strategia

a planificări negocieri interactivă

Actori puteriide
Conducere i
Iniţiativa i mulţi
Mai Grupuri
la vârf conduceri participanţ interactive
i i
Orientare Scop Plan Problema Viitor

Putere Ierarhia Expertul Poziţia Imaginaţia

Contribuţi Departamentelo Consultanţilor Stakeholder Tuturor

r de control - ilor
i ale

Motor Putere Raţionalitate Rezultatel Dialog şi

e conflict
negociate
Rezistenţă Ignorare Convinge Renegociere Apreciere
pentru a
reuşi

14. Aspecte ale planificării organizaţionale.

Planificarea este un proces prin care organizaţiile încearcă să anticipeze schimbările şi să se adapteze în
aşa fel încît să asigure atingerea obiectivelor org. Mulţi teoreticieni ai managementului consideră că planificarea
reprezintă cea mai importantă sarcină a managerilor (planific. pe termen lumg (5 ani), mediu (1-3), scurt).
 Etapele planificării: 1) Stabilirea scopurilor şi obiectivelor. 2) Definirea situaţiei prezente. 3) Stabilirea
de premise cu privire la condiţiile viitoare. 4) Crearea de alternative şi stabilirea direcţiei. 5) Implementarea
planurilor şi evaluarea rezultatelor.
Planificarea organizaţională se referă la numărul de subordonaţi pentru care un manager trebuie să fie
direct responsabil. Unii teoreticieni consideră că aria de control optimă pentru un manager este de 6
până la 8 oameni, deoarece în condiţiile depăşirii acestui număr managerul nu ar avea timp să stabilească
relaţii cu fiecare în parte, iar prin conducerea 1 număr mai mic de oameni, managerul poate deveni prea autoritar.
Aria de control a unui manager variază însă de la o situaţie la alta; în unele situaţii este mai potrivită
îngustarea ariei de control, în altele - lărgirea. Determinarea ariei de control depinde de o serie de factori:
1) Complexitatea sarcinilor. Aria de control trebuie diminuată în cazul activităţilor mai complexe (necesită
implicarea directă a managerului într-o măsură mai mare).
2) Experienţa şi capacităţile celor conduşi (cînd este redusă şi aria este mică);
3) Capacităţile şi experienţa managerului (în lipsa experienţei sau capacităţilor managerului, aria sa de
control poate fi mai mică)
4) Filozofia conducerii organizaţiei: în funcţie de orientarea spre centralizare (arie de control redusă)
sau descentralizare (arie de control extinsă).
5) Cererea pentru produsul sau serviciul oferit.
6) Numărul de nivele ierarhice ale organizaţiei. Organizaţiile cu arii de control mai largi au mai puţine
nivele şi pot fi considerate plate. Liniile de comunicare sunt mai lungi şi posibilitatea apariţiei de blocaje
informaţionale este mai mare în organizaţiile puternic ierarhizate. De asemenea, în organizaţiile mai plate
(caracteristice pentru afacerile moderne) managerii apelează de obicei la delegare şi acordă mai multă autonomie
subalternilor.
Factorii esenţiali în proiectarea unei organizaţii:
1) Sarcinile individuale. Unitatea de bază în orice organizaţie o reprezintă sarcina individuală. Sarcinile
sunt determinate în urma analizării funcţiilor necesare operării afacerii. O sarcină este de obicei îndeplinită
de un individ, dar unele organizaţii privesc sarcinile ca responsabilitate a unei echipe.
2) Departamentele. Pe măsură ce o organizaţie se dezvoltă, sarcinile individuale sunt grupate în subunităţi
sau departamente. Stabilirea nr. de departamente reprezintă o decizie organizaţională importantă. În unele org.
departamentele se organizează în jurul unor elemente comune (funcţie, după locaţie, produs, după consumator).
Ideea centrală este aceea că structura creată trebuie să repartizeze oamenii şi sarcinile în aşa fel încât să
fie asigurate comunicarea, cooperarea, îndeplinirea sarcinilor, distribuirea resurselor şi luarea de decizii în modul
cel mai eficace cu putinţă.
Există organizaţii în care structurile cu caracter temporar pot deveni chiar o regulă în structurarea afacerii.
Este cazul organizării pe proiecte. Echipele de proiect sunt constituite şi funcţionează doar pe durata realizării
proiectului. Proiectele sunt “întreprinderi” cu durată de acţiune limitată care vizează realizarea unui produs sau
serviciu cu caracter de unicat.
3) Îmbogăţirea postului reprezintă restructurarea sarcinilor individuale, astfel încât oamenii să efectueze
sarcini complete (integre p-u org.). Restructurarea sarcinilor de bază se realizeză prin creşterea motivării.
Creşterea motivării este obţinută atunci când sarcinile sunt combinate în aşa fel încât oamenii simt că fac un
lucru important şi că aduc o contribuţie reală la succesul organizaţiei. Muncitorii se simt satisfăcuţi la
îndeplinirea 1 sarcini complete, care le aduce în plus senzaţia că învaţă lucruri noi.
4) Lărgirea postului - reprezintă creşterea întinderii postului adică mărirea cantităţii sarcinii de
executat. Un post poate fi lărgit fără a fi îmbogăţit. De exemplu, o persoană care se ocupă de întreţinerea
birourilor, poate beneficia de o lărgire a postului care constă în responsabilitatea de a se ocupa de 6 birouri în loc
de 4. Aceasta îl va forţa să îşi planifice mai bine timpul şi să realizeze mai multe p-u companie cu acelaşi salariu.
5) Descentralizarea organizaţiei - mutarea autorităţii şi responsabilităţii către baza organizaţiei, în aşa
fel încât activităţile desfăşurate de ocupanţii posturilor de conducere să fie mai aproape de nivelele operaţionale.
Pe măsură ce o companie creşte, anumite funcţii sau sarcini pot fi în continuare responsabilitatea managerilor de
vârf sau a fondatorilor, dar trebuie luată o decizie în legătură cu numărul de activităţi care trebuie descentralizate
şi numărul de activităţi a căror centralizare trebuie păstrată.
15. Descrieţi cultura organizaţională şi aportul ei în realizarea schimbării.

Cultura organizaţiei cuprinde ansamblul produselor artificiale, a valorilor şi conceptelor de bază, a

modurilor de gîndire şi comportament acceptate general într-o organizaţie ca bază comună de acţiune.
 Se disting în cadrul organizaţiilor două niveluri ale culturii, diferite din punct de vedere al gradului de
percepţie şi al flexibilităţii faţă de schimbări:
1) Partea vizibilă şi accesibilă imediat percepţiei cuprinde produsele artificiale, actorii, eroii şi
perspectivele aferente indivizilor.
2) Partea invizibilă a culturii este dată de concepţiile de bază, valorile şi normele promovate de grupul cine
deţine puterea în cadrul organizaţiei.
Etapele schimbării culturale în org: 1) pregătirea cercetării (prezentarea generală a org, identificarea
probl, organizarea echipei de cercetare); 2) analiza critică a culturii existente; 3) concluzii asupra culturii org;
4) declanşarea şi dirijarea schimbării culturii organizaţiei.
Experţii în managementul schimbării sunt preocupaţi să cerceteze dacă se încearcă schimbarea culturii
organizaţionale sau doar a unor părţi ale sistemului. Există o întrepătrundere a conceptelor cultură şi sistem.
Majoritatea schimbărilor organizaţionale curente reprezintă schimbări ale sistemelor organizaţiei (social, tehnic
şi administrativ) şi nu schimbări ale culturii.
Schimbarea culturii presupune implicarea într-o acţiune care vizează schimbarea credinţelor, valorilor şi
perspectivelor fundamentale. Cea mai bună dovadă a schimbării culturii o reprezintă schimbarea semnificativă a
liderilor cheie ai organizaţiei.
Figura de mai jos prezintă cei şase paşi ai ciclului evoluţiei culturale (sau schimbării culturii). Aceasta
sugerează că schimbările culturii unei organizaţii în timpul unei crize apar în legătură cu subminarea bazei de
putere a leadership-ului organizaţional. Noul leadership încearcă să rezolve criza şi, după o perioadă de conflict,
devine noua elită culturală a organizaţiei după ce şi-a demonstrat abilitatea de a rezolva criza. De regulă, “vechea
gardă” este epurată în timpul procesului schimbării. Noii lideri trebuie să întărească această nouă cultură cu
simboluri, credinţe şi structuri care să le sprijină sistemul de valori.
Paşii ciclului schimbării culturale nu sunt
uşor de controlat de către manager, deoarece
procesul este de obicei unul revoluţionar, fiind
caracterizat de conflicte.
Schimbări majore în cultura
organizaţională apar adesea pentru a face
organizaţia mai adaptabilă la noile condiţii ale
mediului său. Asemenea schimbări revoluţionare nu
sunt însă uşor de programat, iar rezultatele finale
sunt greu de determinat. Deşi selecţia unor noi
lideri este o etapă a ciclului care poate fi
“condusă”, procesul este plin de incertitudine.

Există o serie de diferenţe semnificative

între schimbarea culturală şi schimbarea
sistemului. Dintre acestea merită evidenţiate
următoarele:
a) Schimbare de sistem: 1) orientată spre problemă; 2) mai uşor de controlat; 3) orientată spre
îmbunătăţirea rezultatelor măsurabile ale organizaţiei; 4) schimbarea leadership-ului nu este esenţială.
b) Schimbarea culturii: 1) orientată către valori; 2) în mare măsură necontrolabilă; 3) preocupată de
transformarea credinţelor fundamentale; 4) orientată spre calitatea vieţii dintr-o organizaţie; progresul este
greu de măsurat; 5) schimbarea leadership-ului este esenţială.
Schimbarea culturii este însă orientată către valori, către socializarea indivizilor pentru a-i determina să
adopte noile valori şi concepţii în aşa fel încât să se comporte în mod corespunzător, îmbunătăţind astfel calitatea
vieţii în cadrul organizaţiei. Asemenea schimbări sunt considerate necesare atunci când actualele credinţe
fundamentale conduc la efecte negative. Procesul de schimbare implică crize şi conflicte majore şi de
obicei nu este previzibil. Schimbarea leadership-ului nu este direcţionată doar spre îmbunătăţirea rezultatelor, ci
şi spre a-i determina pe oameni să se comporte în concordanţă cu perspectivele, valorile şi convingerile
considerate “corecte”.
16. Descrieţi etica schimbării.

Înainte de a încerca să îi determine pe alţii să îşi modifice comportamentul sau performanţele, managerul
ar trebui să analizeze câteva aspecte etice. Probabil întrebarea fundamentală cu privire la etică este următoarea:
“Are cineva dreptul să încerce să schimbe comportamentul unei alte persoane?”. În trecut sindicatele erau
contra eforturile depuse de manageri pentru a îmbunătăţi rezultatele muncitorilor, dacă aceştia din urmă nu
aveau nici un câştig în urma acestei schimbări.
Aspectul moral implică analiza drepturilor în relaţia dintre conducere şi muncitori. Are conducerea
dreptul de a crea condiţii care să conducă la creşterea productivităţii muncitorilor? Au muncitorii dreptul de a
se opune eforturilor menite să îi facă mai productivi? Această problemă a “drepturilor” se află în centrul
disputelor muncitori-conducere de multă vreme şi nu s-a ajuns încă la un rezultat universal acceptat.
În general, se consideră că dacă sunt îndeplinite următoarele condiţii, conducerea are dreptul etic
de a îmbunătăţi performanţele muncitorilor:
1) oamenii implicaţi în schimbare înţeleg ceea ce li se cere şi sunt liberi să aleagă între a participa sau nu
la planul de schimbare;
2) toate informaţiile relevante despre deciziile şi acţiunile specifice planului de schimbare sunt împărtăşite
tuturor celor interesaţi;
3) persoanele implicate în procesul schimbării care descoperă că planul nu funcţionează aşa cum se dorea
au dreptul de a renunţa să mai depună eforturi pentru schimbare.

Anumite tipuri de schimbare sunt acceptate de toată lumea. Dacă muncitorilor le este impusă o politică
restrictivă care le afectează în mod negativ munca şi conducerea schimbă această politică, nimeni nu se va
împotrivi acestei schimbări. O schimbare care are toate şansele să nu fie acceptată este aceea care vizează
creşterea productivităţii muncitorilor cu 10%, fără a oferi nici un tip de recompense muncitorilor.

Manipularea are de obicei o conotaţie negativă, imorală. Când oamenii se simt manipulaţi, aceştia concep
această situaţie prin activarea fără a primi toate informaţiile, aflînd ulterior acest lucru. Dacă managerii ascund
informaţii sau le distorsionează în aşa fel încât angajaţii adoptă decizii pe baza unor informaţii incomplete sau
greşite, aceştia din urmă se vor simţi manipulaţi.

17. Numiţi şi descrieţi competenţe individuale pentru realiza schimbarea.

Socializarea organizaţională este procesul prin care individul dobândeşte cunoştinţele şi abilităţile
sociale necesare pentru a-şi asuma un rol organizaţional, este procesul de adaptare la organizaţie.
Rezultatul acestui proces este acela că individul, considerat iniţial un outsider, este transformat într-un
insider productiv şi acceptat (lucru valabil nu numai pentru noii angajaţi, dar şi în cazul transferurilor interne şi
promovărilor). Feldman (1981) spune că socializarea organizaţională constă în trei procese de învăţare
simultane, fiecare având un conţinut diferit:
1) însuşirea unui set de comportamente adecvate rolului;
2) deprinderea cunoştinţelor şi abilităţilor necesare job-ului;
3) adaptarea la normele şi valorile grupului.

Scala învăţării:

1. Cunoştinţe – înţelegere, informare/conştientizare

2. Abilităţi:
- Judecarea şi corectarea altora
- analiza problemelor şi luarea deciziilor
- aplicarea în situaţii diferite
- repetarea unei proceduri

3. Atitudini şi valori

Competenţe necesare persoanelor pentru a realiza schimbarea: 1) să aiba cunostintele necesare pentru a
realiza in mod constant schimbarea; 2) să însuşească noile tehnologii informaţionale; 3) să se dezvolte permanent;
4) să constientizeze care este sensul şi beneficiile viitoare ale schimbării; 5) să aibă capacitatea de a aplica cu
succes noile practici şi proceduri.
18. Descrieţi etapa pregătirii de realizare a schimbării.

Odată identificate problemele care fac necesară schimbarea organizaţională, şi a oportunităţilor de

dezvoltare este necesară formularea strategiei schimbării şi stabilirea echipei care va realiza schimbarea.
Formularea strategiei schimbării presupune definirea obiectivului fundamental, a planului de acţiune, a
resurselor, termenelor şi responsabilităţilor corespunzătoare. Responsabilitatea asupra realizării obiectivelor
stabilite este delegată unei echipe direct implicată în procesul schimbării organizaţionale. Fiecare membru al
echipei va răspunde de atingerea unui anumit obiectiv derivat din obiectivul fundamental al schimbării.
În cadrul pregătirii schimbării este necesară stabilirea căilor de motivare a personalului pentru
realizarea schimbării, de învingere a rezistenţei acestuia la schimbare.
Pentru motivarea schimbării se recomandă să fie folosite următoarele metode:
1. sensibilizarea personalului org. în a face presiuni pentru schimbare, prin dezvoltarea relaţiilor cu alte
firme, prin vizitarea firmelor performante, care folosesc anumite standarde moderne.
2. reliefarea diferenţei dintre starea actuală şi cea dorită corespunzătoare obiectivului fundamental al
schimbării, din care să rezulte nevoia schimbării.
3. difuzarea unor aşteptări pozitive în urma schimbării;
4. identificarea indivizilor şi grupurilor care au interese în susţinerea schimbării (sindicatele şi managerii de
la diferite niveluri ierarhice).
5. folosirea drept instrument managerial a viziunii întreprinzătorului. Viziunea se referă la oportunităţi care
pot fi valorificate în viitor şi caută să găsească o nouă modalitate de rezolvare a problemelor sociale.
Viziunea indică direcţia spre care trebuie să se îndrepte schimbarea. Mesajul viziunii este valabil pe
termen lung şi prezintă următoarele aspecte:
 mijloceşte caracterul de bază al organizaţiei cu referire la scopul întreprinderii, domeniul de
afaceri, la conducerea întreprinderii;
 creează un cadru necesar derulării relaţiilor dintre întreprindere şi principalele sale grupe de
interese: personal, clienţi, acţionari, furnizori şi sindicate, în care firma este activă;
 formulează obiectivele generale ale firmei.

Printre marile viziuni ale omenirii se numără transportul oamenilor pe lună, transportul aerian
supersonic, sistemele de comunicaţie globale etc.

Prin viziune strategică se înţelege reprezentarea a ceea ce se doreşte a fi o organizaţie în viitor.

Caracteristicile viziunilor:
1) Orientarea către viitor.
2) Funcţia de integrare - viziunea trebuie trebuie să aibă în vedere ţelurile firmei şi interesul pe termen
lung al angajaţilor, clienţilor şi acţionarilor.
3) Claritatea: Este important ca viziunea să fie înţeligibilă, adică să poată fi explicată în câteva minute,
pentru a fi deci efectivă.
4) Efectul emoţional: O viziune trebuie să corespundă nu numai intelectului, ci şi dorinţelor şi emoţiilor
angajaţilor.
5) Funcţia motivării.
19. Descrieţi Managementul prin obiective (MpO).

Managementul prin obiective (sau managementul strategic) este cel mai complex sistem managerial şi
reprezintă procesul de management necesar a face organizaţia să se mişte din punctul prezent spre cel dorit în
viitor (respectiv etapele MpO sînt: starea actuală, starea de tranziţie, starea dorită). Acestra constă în delimitarea
obiectivelor firmei până la nivelul executanţilor, precum şi corelarea şi premierea/sancţionarea acestora în
funcţie de gradul de atingere a obiectivelor.
Principalele caracteristici ale managementului prin obiective:
1. dimensiunea managerială: adică descentralizarea managementului întreprinderii în centre de
gestiune, caracterizate prin responsabilităţi şi competenţe;
2. dimensiunea economică, se caracterizează prin utilizarea bugetului. Acesta va fi formulat şi
implementat atât la nivelul conducerii întreprinderii, cât şi la nivelul centrelor de gestiune;
3. dimensiunea participării, conform căreia în cazul stabilirii obiectivelor şi a altor componente ale
bugetului este necesară participarea activă şi responsabilă a conducerii centrelor de gestiune şi a altor
manageri;
4. dimensiunea motivaţională - corelarea premiilor / sancţiunilor cu gradul de îndeplinire a obiectivelor
fiecărei persoane, cu obiectivele centrului de gestiune.

Premizele implementării modelului managementului prin obiective:

1. delegarea sarcinilor la salariaţi;
2. delegarea competenţelor la salariaţi;
3. delegarea responsabilităţii la salariaţi;
4. organizarea orientată asupra obiectivelor în întreprindere;
5. existenţa unor sisteme de planificare, informare şi control bine organizate;
6. pregătirea salariaţilor.

Componentele managementului prin obiective:

 sistemul de obiective, care conţine obiectivele fundamentale, formulate de conducerea întreprinderii,
obiectivele derivate de gradul I, II, obiectivele specifice şi obiectivele individuale;
 programele de acţiune, care scot în evidenţă principalele decizii şi modalităţi de acţiune stabilite şi
promovate pentru realizarea obiectivelor;
 calendarul termenelor, care stabileşte termene intermediare şi finale pentru realizarea obiectivelor;
 indicaţii (indicaţii generale sau parţiale), care îşi găsesc concretizarea în indicaţiile metodologice
referitoare la obiective;
 bugetele, care sunt dezvoltate pentru întreprindere şi pentru componentele acesteia;
 metodele şi tehnicile manageriale utilizate în cadrul MpO: diagnosticul, delegarea, şedinţa.

Caracterizarea obiectivelor presupune luarea în considerare a următoarelor premise:

- un obiectiv trebuie să se refere la o singură problemă şi nu trebuie formulat în mod abstract;
- un obiectiv trebuie să conţină un rezultat şi nu o activitate care trebuie efectuată;
- un obiectiv trebuie să fie măsurabil
- un obiectiv trebuie să prezinte termenul de atingere;
- un obiectiv trebuie să fie motivant.

20. Descrieţi fazele de implementare a sistemului managerial „managementul prin obiective”.

Modelul general de implementare a managementului prin directive cuprinde opt faze:
1) Stabilirea obiectivelor fundamentale. În prima fază sînt elaborate obiectivele fundamentale ale
întreprinderii, de ex: creşterea profitului cu un anumit procent, realizarea de investiţii în valoare de...,
pătrunderea pe piaţă până la data de.... Obiectivele fundamentale sunt stabilite pentru 1 an, 1 semestru sau o lună,
în funcţie de intervalul de timp necesar pentru implementarea măsurilor, care derivă din strategia întreprinderii.
2) Stabilirea altor categorii de obiective. Are loc delimitarea obiectivelor fundamentale până la nivelul
obiectivelor specifice sau individuale. Prin delimitarea obiectivelor fundamentale se obţin două componente ale
MpO: 1) managementul prin obiective orientat asupra echipei; 2) managementul prin obiective orientat asupra
individului.
3) Elaborarea altor componente ale managementului prin obiective: programele de acţiune, calendarul de
termene, indicaţiile, bugetul general al întreprinderii.
4) Dimensionarea şi delimitarea centrelor de gestiune. Sînt cercetate două criterii principale de delimitare a
întreprinderii în centre de gestiune: a) criteriul procesual, conform căruia centrele de gestiune sunt asociate
principalelor activităţi şi grupelor de activităţi (producţie, aprovizionare, vânzări); b) criteriul organizării
structurale, care permite înfiinţarea de centre de gestiune la nivelul diviziilor organizaţiei (unităţi de producţie,
compartimente funcţionale, secţii).
5) Proiectarea şi lansarea bugetelor. Bugetele sunt elaborate de compartimentul financiar şi de conducerea
centrelor de gestiune. Pentru elaborarea acestora trebuie cunoscute: obiectivele, cheltuielile, veniturile şi
rezultatele (profitul / pierderile).
6) Configurarea subsistemelor decizional, informaţional şi organizaţional corespunzător cerinţelor necesare
realizării obiectivelor (aceste componente manageriale să fie supuse unui proces de modernizare şi
reevaluare).
7) Coordonarea şi urmărirea îndeplinirii obiectivelor. În cadrul acestei etape sunt elaborate şi urmărite
bugetele la nivelul centrelor de gestiune. Coordonarea îndeplinirii obiectivelor presupune armonizarea deciziilor
şi acţiunilor conducerii centrelor de gestiune. Urmărirea îndeplinirii obiectivelor presupune schiţarea datelor
şi deducerea în mod operativ a abaterilor.
8) Evaluarea rezultatelor şi recompensarea salariaţilor. Sînt măsurate rezultatele obţinute şi comparate cu
obiectivele propuse, fiind stabilit şi niv. de recompunere a salariaţilor care au participat la realizarea obiectivelor.
Evaluarea MpO poate fi realizate în urma analizei avantajelor şi dezavantajelor acestui sistem.
1) Avantajele acestui sistem constau în următoarele:
1. corelarea pozitivă a obiectivelor, a activităţilor de planificare şi participarea salariaţilor la stabilirea
obiectivelor pentru creşterea motivaţiei acestora;
2. îmbunătăţirea comunicării şi a înţelegerii obiectivelor şi a priorităţilor de către compartimentele de
muncă;
3. îmbunătăţirea eficienţei prin asumarea răspunderii asupra rezultatelor;
4. conducătorii vor fi degrevaţi de anumite sarcini şi se va îmbunătăţi şi identificarea acestora cu obiectivele
organizaţiei;
5. evaluarea personalului este obiectivă şi recompensarea acestora se face în funcţie de realizări, fiind
promovată propria iniţiativă.
2) Dezavantajele:
1. numeroase controale
2. accentului pus pe realizările fizice, pierzându-se din vedere indicatorii de calitate.
3. costurile ridicate de administrare,
4. pierderea de timp reprezintă

21. Descrieţi analiza portofoliului de tip ad-hoc.

Un important instrument managerial care permite alegerea strategiei, dar care trebuie să fie supus unei
adaptări de tip „ad-hoc”, care reduce precizia, dar oferă o creştere a eficienţei implementării ca urmare a
diminuării rezistenţei la schimbare este analiza de tip portofoliu.
În cadrul planului strategic al org. diversificate portofoliul reprezentă totalitatea domeniilor de activitate
ale unităţilor strategice de afaceri.
Modelele de tip portofoliu au fost dezvoltate pentru soluţionarea unei noi probleme strategice - cum pot fi
repartizate resursele existente diferitelor domenii de afaceri şi cum trebuie concepută din punct de vedere
strategic relaţia dintre domeniile de afaceri.
Ideea principală a conceptelor analizei de portofoliu - analiza org. şi a mediului înconjurător al
acesteia, precum şi luarea în considerare a prognozelor de mediu pentru evidenţierea influenţelor exterioare
asupra profitului şi a fluxului de numerar pentru fiecare domeniu strategic de afaceri.
Aceste două dimensiuni stau la baza analizei posibilităţilor de dezvoltare a fiecărui domeniu strategic
de afaceri.
Scopul analizei portofoliului constă în corelarea domeniilor strategice de afaceri într-o perioadă de
timp, astfel încât obiectivele societăţii să poată fi în mod optim îndeplinite în viitor.
Analiza portofoliului serveşte la:
1) delimitarea unui număr de domenii strategice de afaceri;
2 ) evaluarea domeniilor de activitate în baza obţinerii răspunsului la întrebările: a) Cât de atractiv este domeniul
respectiv; b) Cât de puternică este propria poziţie concurenţială; c) Care este poziţia concurenţială a principalilor
concurenţi?
3) compararea diferitelor afaceri;
4) descrierea generalizată a situaţiei strategice în baza concluziilor analizelor individuale;
5) elaborarea recomandărilor strategice pentru fiecare domeniu de afaceri.

În practica economică actuală se folosesc o serie de modele de tip portofoliu, care pot fi utilizate de
sine stătător sau într-o formă mixtă, luându-se în considerare dezvoltarea specifică fiecărei întreprinderi:
1) conceptul curbei de experienţă asociat portofoliului cu dimensiunile creşterea pieţei şi cota de piaţă;
2) conceptul multifactorial al atractivităţii domeniului şi al punctelor forte ale afacerii;
3) conceptul ciclului de viaţă al produsului şi al poziţiei concurenţiale;
4) portofoliul tehnologic;
5) portofoliul ecologic.
1) O matrice foarte cunoscută a portofoliului a fost dezvoltată de Boston Consulting Group
(BCG) la începutul anilor ’70. BCG a pornit de la premiza că orice şanse sau riscuri asociate mediului
înconjurător al societăţii pot fi reflectate în rata creşterii pieţei. Principalele câmpuri ale matricei BCG sunt:
«starurile», «vaca de lapte», «dilema» şi «câinii sărmani».
2) Un alt model clasic de tip portofoliu, este cel multifactorial al portofoliului cu dimensiunile -
atractivitatea domeniului şi punctele forte ale câmpului de afaceri. Conceptul multifactorial a fost dezvoltat de
General Electric în colaborare cu McKinsey. Fiecare dintre aceste 2 caracteristici este explicit exemplificată şi
este caracterizată de o multitudine de factori.

22. Descrieţi Business Process Reengineering o schimbare de mentalitate.

Pentru menţinerea competitivităţii, dar chiar şi pentru supravieţuirea org. în contextul unui mediu din ce în
ce mai complex şi a globalizării apare necesitatea schimbării structurilor manageriale existente. În ultimele două
decenii au fost definite o multitudine de concepte şi modele manageriale, dintre care unele au fost
implementate cu succes de marile corporaţii multinaţionale.
Business Process Reengineering este un concept dezvoltat şi promovat de 2 americani Michael Hammer şi
James Champy în cartea „Reengineering the Corporation”. Business Process Reengineering reprezintă o
regândire fundamentală a proceselor dintr-o întreprindere şi o reproiectare radicală a acestora, în vederea
obţinerii unor îmbunătăţiri semnificative a anumitor mărimi: costuri, calitate service şi rapiditatea prestaţiilor.
Pentru Daimler-Benz A.G. optimizarea totală a proceselor de tip BPR a reprezentat una dintre
principalele măsuri luate de conducere pentru creşterea competitivităţii pe piaţa mondială.
„Reenginnering-ul” nu caută să îmbunătăţească activitatea întreprinderii prin îmbunătăţiri treptate
(creşterea cifrei de afaceri cu 10%), ci tinde spre obţinerea unui salt calitativ semnificativ, de exemplu o
creştere de 100%, care se poate obţine doar prin procese şi structuri total noi.
Logica conceptului BPR: 1) are loc în cadrul celor 3 componente cheie: business (afacerie), proces şi
reengineering (dimensiunea managerială de reorganizare); 2) are loc la toate nivelele: organizare, personal şi
cultură; 3) cu utilizerea: standardizării, lucrului în echipă, tehnologiei informaţionale.
Un model interesant de analiză a conceptului BPR a fost propus de Bardmann: afacerile care se
doresc a fi realizate şi în acelaşi timp protejate reprezintă valoare (utilitate pentru clienţi, eficienţă,
competenţă), iar cele care trebuie evitate sau chiar lichidate sunt rebut (Utilitate pentru personal şi şefi, rezervele
organizatorice).
În cazul în care se doreşte ca BPR să fie eficient, atunci structurile întreprinderii trebuie modificate
conform principiului durabilităţii, obţinându-se organizarea pe procese. Pentru aceasta nu este suficientă
o simplă optimizare a numeroaselor fluxuri existente în întreprindere, ci implementarea unui model de tip
intrări – transformări – ieşiri.
Modelul BPR este focalizat asupra clienţilor, evaluând în final rezultatul proceselor.
Reengineering-ul reprezintă în acest context mai mult decât o modificare fundamentală a unui
proces corespunzător unei afaceri, presupunând o schimbare fundamentală a modului de gândire al
oamenilor, atât referitor la munca prestată, cât şi la relaţiile dintre ei. BPR nu presupune o optimizare
simplă a fluxurilor existente, ci un nou început, o modificare radicală. El se opune structurilor economice
tradiţionale, care specializează activităţile şi fragmentează procesele.
Valorile BPR: Separarea radicală de activităţile de rutină, Îmbunătăţirile semnificative, Valorificarea
creativităţii, Modificările Sus-jos, Viziunea. Rebuturile BPR: Îmbunătăţirile continue, Micile economii,
Tradiţia, Modificările Jos-sus, Conflictele de obiective.
BPR poate fi întâlnit la trei tipuri de întreprinderi: întreprinderile care se confruntă cu mari dificultăţi
şi care nu au o altă soluţie pentru a le înlătura; întreprinderi care încă nu se confruntă cu dificultăţi, dar a
căror conducere anticipează apariţia acestor dificultăţi majore; întreprinderi care se află într-o formă maximă
(BPR este o ocazie pentru a-şi extinde supremaţia în dauna concurenţilor).
Principalele probleme cu care se confruntă managerii în momentul în care doresc să implementeze
modele de tip BPR: 1) penetrarea structurilor organizatorice clasice cu noi structuri temporare (proiectele);
2) înmulţirea sarcinilor repartizate unei persoane în condiţiile reducerii numărului de persoane din
întreprindere; 3) promovarea unor noi calificări, în special în domeniul tehnologiei informaţionale;
4) orientarea preponderentă asupra intereselor proprietarului, în detrimentul rezolvării tuturor problemelor
sociale care apar în întreprindere.
23. Numiţi şi descrieţi etapele unui proiect de introducere a BSC.

Sistemul managerial Balanced Scorecard (BSC – fişa de punctaj balansată) a fost conceput la începutul
anilor 90 de către Kaplan şi Norton în SUA, ca o soluţie complexă de conducere a întreprinderii.
BSC e s t e considerat un sistem de management strategic care permite conducerea unei întreprinderi sau a
unui sector al întreprinderii şi este folosit în procesul de implementare a strategiei. Pornind de la strategia
întreprinderii sunt identificate obiective strategice pentru fiecare situaţie în parte, iar gradul atingerii
obiectivelor este măsurat cu ajutorul unor indicatori aleşi (în prima etapă a analizei BSC: 1) indicatori timpurii
şi 2) ind. târzii; în a doua etapă a analizei BSC: 1) perspectiva (aşteptările) clientului, 2) perspectiva proceselor
din întreprindere, 3) perspectiva angajatului şi 4) perspectiva financiară).
Obiectivul BSC: oferirea conducerii firmei şi a angajaţilor, a unei imagini de ansamblu asupra
dezvoltării firmei şi a principalelor domenii de responsabilitate (BSC are funcţia tabloului de bord al unui
avion, unde sunt evidenţiate toate inform. vitale despre starea avionului şi la parcursul lui).
Scopul proiectării BSC - transformarea misiunii sau strategiei firmei în obiective cât mai concrete
pentru activităţile curente, astfel încât să fie cât mai transparent aportul fiecaruia asupra realizării strategiei.
 Există 3 etape ale unui proiect de introducere a BSC:
1) Faza de iniţializare – constă în prelucrarea strategiei întreprinderii, obţinerea unei imagini de ansamblu
asupra proceselor cheie din întreprindere şi analizarea rapoartelor existente.
2) Faza de dezvoltare - presupune proiectarea Balanced Scorecard-ul în cadrul a două sau trei workshop-uri. La
acestea trebuie să participe persoanele-cheie din domeniul pentru care se dezvoltă Balanced Scorecard-ul. Mai
întâi sunt extraşi din strategia întreprinderii factorii esenţiali de succes şi se identifică legături de tipul cauză-
efect între aceştia. În continuare este definit un indicator pentru fiecare factor de succes esenţial. La sfârşit
se determină măsurile menite să asigure implementarea factorilor esenţiali de succes.
3) Faza de implementare – are loc construirea Balanced Scorecard-ul şi se integrează în procesul planificării.
Trebuie avut în vedere faptul că BSC este un sistem dinamic, fiind necesară o monitorizare permanentă şi o
adaptare la factorii de mediu interni şi externi aflaţi în continuă schimbare. Implementarea conceptului BSC în
firmă este un proces continuu, care începe de la nivelul unităţilor strategice ajungând a fi implementat până la
nivelul operativ.

Greşelile caracteristice care periclitează succesul implementării BSC:

1. Presiunea timpul;
2. Comunicarea deficitară;
3. Obiective nerealiste.
4. Conflicte între obiective.
5. Lipsă de obiectivitate la atingerea scopurilor.
6. Sfaturi în locul regulilor de joc.
25. Descrieţi etapele procesului de management al schimbării.

Schimbarea în general constă în „înlocuirea, modificarea, transformarea sau prefacerea în formă şi/sau conţinut a
unui obiect, lucrare, serviciu, activităţi sau proces".

Managementul schimbării reprezintă ansamblul proceselor şi relaţiilor de management orientate în

vederea implementării schimbării şi care au drept scop adaptarea firmei la cerinţele dezvoltării.

I) După psihologul Kurt Lewin, managementul schimbărilor presupune parcurgerea următoarelor 3 etape:
a) deschiderea sau dezgheţul, care constă în reducerea forţelor care perpetuează comportamentul
organizaţional existent. Această deschidere se poate face prin introducerea unei informaţii care să pună în
evidenţă diferenţa dintre situaţia dorită şi situaţia efectivă;
b) schimbarea sau transformarea, presupune introducerea transformărilor care permit trecerea la situaţia
dorită şi trecerea org. sau compartimentului de la 1 comportament la altul. Ea conduce la adoptarea noilor
comportamente, valori, ca urmare a schimbărilor introduse în org;
c) închiderea sau îngheţarea, constând în stabilirea noului echilibru al organizaţiei. Pentru aceasta se va
recurge la mecanisme de susţinere, care consolidează noua situaţie, cum ar fi cultura organizaţiei, normele,
politica organizaţiei şi structura organizatorică.

II) Alţi autori propun următoarele etape ale schimbării organizaţionale:

1) declanşarea schimbării.
2) pregătirea schimbării.
3) conducerea schimbării.
4) evaluarea schimbării.

III) Autoarea Armenia Androniceanu, propune 7 etape:

1) Definirea factorilor care generează schimbarea.
2) Recunoaşterea, înţelegerea nevoii de schimbare.
3) Diagnosticarea problemelor care implică schimbarea.
4) Identificarea metodelor prin care se efectuează schimbarea.
5) Învingerea rezistenţei la schimbare.
6) Implementarea schimbării.
7) Evaluarea rezultatelor implementării schimbării
26. Caracterizaţi etapa “Vânzarea” ideii de schimbare.

Orice proces de schimbare dintr-o organizaţie trebuie să înceapă cu etapa de colectare a ideilor.
Organizarea activităţilor de schimbare trebuie să înceapă cu stabilirea surselor potenţiale de idei şi cu modalităţile
de a le putea folosi pentru dezvoltarea firmei. Creativitatea personalului este esenţială în evoluţia procesului de
inovare din firmă, dar nu este suficientă. Întreg personalul trebuie antrenat în furnizarea de idei pentru schimbare.
Însă succesul depinde decisiv de existenţa unui grup de persoane competente, puternic motivate cu mare
capacitate de creativitate, cu o autoritate informală recunoscută de personal – „agenţi ai schimbării”. Aceştia sînt
de regulă manageri de la diferite nivele ierarhice, specialişti în diferite domenii, lideri de sindicat, dar şi oricare
alte persoane care înţeleg să participe la un efort comun de transformare a organizaţiei.
Cea mai grea sarcină de constă în vânzarea noilor idei şi oportunităţi ale propriei societăţi. Conducerea
trebuie să creeze o atmosferă pozitivă şi să vândă toate avantajele asigurate de schimbare. Recompense şi
recunoaşterea adecvate vor fi asigurate personalului pentru a simţi faptul că ceastă contribuţie este valoroasă.
Pentru susţinerea sentimentelor pozitive şi motivaţiei angajaţilor, s-ar putea apela la “super utilizatori şi
echipe” în colaborare cu managementul. Aceştia pot comunica mai facil cu angajaţii. Asigurarea unor persoane
adecvate cu un angajament emoţional adecvat, cu abilităţile necesare, va ajuta procesul. Un super utilizator este
activ (grupul D). Are o atitudine pozitivă la schimbare, înţelege semnificaţia schimbării şi modul în care aceasta
afectează viaţa oamenilor.

În general angajaţii pot fi clasificaţi în 4 grupuri diferite pe parcursul procesului schimbării:

1) Grupul A este format din persoane care se opun în mod evident schimbării – “oponenţi”.
2) Grupul B este format din persoane cu o atitudine negativă faţă de schimbare – “avocaţii tradiţiei”.
3) Grupul C este format din persoane cu o atitudine pozitivă faţă de schimbare – “susţinători”.
4) Grupul D este format din persoane care susţin în mod deschis schimbarea – “agenţi ai schimbării”.

Implicarea oamenilor în procesul de vînzare a ideilor prin: 1) Motivare: oamenii trebuie ajutaţi să
înţeleagă toate procesele de schimbare. Trebuie creat un mediu pentru noi rutine şi noi metode de lucru.
Conducerea trebuie să asigure recompense şi oportunităţi angajaţilor care îşi exprimă opinia pozitivă privind
politicile şi procedurile de la locul de muncă. Un feedback pozitiv poate avea o influenţă semnificativă.
2) Comunicare: În prezentarea şi gestionarea schimbării, comunicarea continuă este cel mai important
aspect care trebuie avut în vedere. O comunicare sinceră şi credibilă va încuraja angajaţii. Comunicarea trebuie să
fie deschisă, onestă şi încurajatoare. Trebuie să se refere la toate părţile implicate. Sunt cruciale comunicările faţă
în faţă privind aspectele sensibile ale schimbării. 3) Încredere şi înţelegere – construirea încrederii de sine:
Acceptarea schimbării derivă din înţelegere şi încredere. Pentru a ajuta personalul să adopte schimbarea,
conducerea trebuie să fie prezentă. Conducerea trebuie să participe, să încurajeze, să inspire, să înlăture teama, şi
să recompenseze. Îndepărtarea obstacolelor, asigurarea unui feedback constructiv şi susţinerea liderilor sunt
principalele aspecte care generează încrederea angajaţilor.
Deseori, sursele de idei sunt exterioare firmei, ideile vin din afară, iar experienţa arată că majoritatea
firmelor creative nu au fost cele care au realizat schimbări, ca urmare a punerii în practică a propriilor idei sau a
cercetărilor proprii. De cele mai multe ori, firme mici, foarte flexibile, fără să facă investiţii deosebite în
cercetare, au beneficiat de pe urma cercetărilor realizate de marile firme, cu bugete mari în cercetare şi cu un
avans remarcabil în domeniu, dar care nu au ştiut să-şi fructifice propriul efort creativ. De aici rezultă că o firmă
pentru a fi inovativă, creativitatea personalului ei reprezintă un factor necesar, dar nu şi suficient. Aceasta s-ar
putea să fie explicaţia pentru care inventatorii români, dispunând de mijloace modeste, sunt foarte prolifici la
creativitate şi primesc o mulţime de premii la târgurile internaţionale de inventică, dar rămân în continuare săraci,
deoarece ei nici nu ştiu că banii se pot face numai prin inovare şi, cu mare dificultate, prin vânzarea de idei.
Furnizorii, colaboratorii externi, clienţii şi partenerii de afaceri pot furniza idei extrem de preţioase asupra
direcţiei în care trebuie trensformată org., chiar dacă nu pot indica şi soluţiile de rezolvare. Desigur această
consultare trebuie organizată adecvat, pentru a fi eficace.
De mare importanţă este şi apelul la organizaţiile specializate de consultanţă managerială, al căror rol este
esenţial în cazul unor firme care trebuie să realizeze o transformare radicală. Diagnozarea neutră oferită de aceste
organizaţii, abordările comparate cu alte firme din ţară şi străinătate, proiectele de strategii multidisciplinare
oferite de centrele de consultanţă constituie preţioase pachete de idei originale pentru orice firmă aflată în criză şi
schimbare.
27. Descrieţi etapa de evaluare a gradului de pregătire al organizaţiei pentru schimbare.
Potrivit unor autori, procesul de intervenţie pentru schimbare are 5 mari faze: a) o faza pregatitoare; b) o
faza de diagnostic; c) o faza de planificare; d) o faza de punere în practica; e) o faza de evaluare a efectelor.
Etapa diagnosticării urmează după etapa de declanşare a schimbării şi motivarea personalului de participare
la schimbare.
În cadrul acestui proces org. este consultată de către un specialist în dezvoltare organizaţională pentru a
evalua gradul de pregătire a diferitelor componente ale organizaţiei pentru schimbare. În rezultat acesta
formulează anumite recomandări vis-a-vis de posibilitatea efectuării schimbării sau necesitatea amînării acesteia.
Evaluarea organizaţiilor presupune o colaborarea largă între specialist şi membrii organizaţiei, pentru
descoperirea diferitor laturi ale problemei şi a soluţiilor pentru dezvoltare.
Diagnosticarea reprezintă un proces de colaborare între membrii unei organizaţii şi un consultant în
dezvoltarea organizaţională, pentru a culege informaţii pertinente, a identifica punctele forte şi slabe ale
domeniului analizat, finalizat în recomandări cu caracter corectiv sau de dezvoltare.
Diagnosticarea reprezintă o evaluare largă a principalelor aspecte ale activităţii organizaţiei: de natură
economică, tehnică, sociologică, juridică şi managerială.
Tipurile diagnosticării:
A) După aria de cuprindere:
1) Diagnosticare generală – are ca sferă de cuprindere întreaga organizaţie ca sistem deschis către mediul
exterior, pune accentul pe relaţiile de interdependenţă dintre componentele sistemului şi rezultă în recomandări cu
efecte asupra ansamblului activităţilor desfăşurate în cadrul organizaţiei.
2) Diagnosticare parţială – are ca sferă de cuprindere un anumit domeniu sau o an umită activitate din
cadrul org., este mult mai detaliată şi specializată, iar recomandările afectează numai domeniul respectiv.
3) Diagnosticare în cascadă – se caracterizează prin faptul că iniţial se efectuează o diagnosticare generală,
după care (în funcţie de disfuncţionalităţile depistate) se va continua cu o diagnosticare specializată mai
aprofundată în domeniile deficitare.
B) După domeniul cercetat: 1) Diagnosticul juridic are ca scop verificarea aspectelor juridice legale
privind activitatea firmei; 2) Diagnosticul operational presupune o analiza detaliata a factorilor tehnici de
productie, a tehnologiilor de fabricatie a produselor, precum şi a organizarii productiei şi a muncii;
3) Diagnosticul comercial vizează piaţa de desfacere a produselor întreprinderii şi piaţa ei de aprovizionare.
Faza de diagnostic a procesului de schimbare presupune clarificarea urmatoarelor întrebari:
 Întrebari referitoare la climatul organizational ("Care este contextul general în care este plasata
organizatia?", "Care este starea relatiilor dintre diferite niveluri ierarhice?");
 Întrebari referitoare la actorii implicati în schimbare ("Care sunt angajatii ce vor fi afectati de
schimbare?","Care vor fi departamentele implicate?");
 Întrebari referitoare la conţinutul schimbarii (Care este situatia actuală şi de ce este ea nesatisfacatoare,
Care este situaţia dorită, în perceptia angajatilor şi conducerii, Care sunt resursele disponibile p-u schimb.)
Pentru etapa de diagnostic se recomanda atît utilizarea unor instrumente standardizate de culegere a
opiniilor (chestionare de atitudini care pot viza definirea sarcinilor, organizarea activitatii, relatiile
interpersonale, sistemul de motivare), cāt şi utilizarea unor probe nestandardizate (chestionare cu întrebări
deschise, interviuri semistructurate, întrebari care permit alegerea unei variante de raspuns dintr-o oferta
multipla, evaluari sau comparatii pe scale).
Important pentru reusita procesului de schimbare este faptul ca e necesara realizarea unei "radiografii" a
situatiei reale şi o inventariere a factorilor favorabili şi a factorilor defavorabili schimbarii înainte de
demararea efectiva a procesului de interventie.

Etapele diagnosticării:
1) Pregătirea analizei diagnostice;
2) Investigaţia şi analiza: a) culegerea şi sistematizarea datelor; b) evidenţierea simptomelor
semnificative; c) evidenţierea punctelor forte şi slabe şi a cauzelor care le generează; d) elaborarea
recomandărilor.
Metode de colectare şi analiză a datelor: chestionarul; interviul; observările directe; consultarea
documentelor; analiza cîmpului de forţe.
28. Numiţi cauze pentru rezistenţa la schimbare

Rezistenţa la schimbare este principalul obstacol pe care îl întâmpină schimbarea.

Motive care generează rezistenţa la schimbare:

1) interese personale;
2) neînţelegerea fundamentelor schimbării;
3) dezinteres faţă de schimbare;
4) teama de consecinţele schimbării;
5) pesiunile exercitate de grupurile de colegi;
6) teama de stresul asociat schimbării;
7) experienţele negative legate de schimbările trecute;
8) înţelegerea eronată şi lipsa de încredere;
9) deosebirile în evaluarea situaţiei;
Alte cauze ale rezistenţei organizaţiei la schimbare:
1) Ameninţările asupra puterii şi influenţei se explică prin tendinţa unor persoane din cadrul organizaţiilor
de a resimţi schimbarea ca o cauză a diminuării puterii şi influenţei lor. Spre exemplu, îmbunătăţirea calităţii
condiţiilor de muncă pare adesea ca o creştere a puterii subordonaţilor. În acest caz, managerii pot opune
rezistenţa acestor programe.
2) Structura organizatorică, prin definirea clară a posturilor, a relaţiilor de subordonare, a responsabilităţilor
şi competenţelor, constituie o cauză a rezistenţei organizaţiei la schimbare. Această rezistenţa este cu atât mai
mare, cu cât structura organizatorică este mai înalt formalizată şi invers.
3) Resursele limitate de care dispune organizaţia constituie altă cauză a rezistenţei la schimbare. Orice
schimbare necesită de cele mai multe ori resurse (capital, timp, personal calificat etc). Adesea, managerii unei
organizaţii sunt convinşi de necesitatea unor schimbări, pe care le identifică, le caracterizează şi poate chiar le
programează, dar la care se renunţă, întrucât organizaţia nu dispune de resursele necesare respectivei schimbări.
4) Imobilizarea capitalului. Organizaţiile prospere pot întâmpina dificultăţi în schimbare din cauză că nu-şi
pot schimba capitalul care este imobilizat în maşini, clădiri, terenuri etc. Majoritatea marilor oraşe s-au dezvoltat
înaintea descoperirii automobilului. Astăzi, ele încep să fie neadaptate la intensitatea circulaţiei şi la nevoia de
parcare. Investiţiile în imobile, străzi, servicii publice sunt enorme, astfel că amploarea lor împiedică schimbările
rapide care de altfel sunt importante.
Imobilizările se regăsesc şi în oameni. Este suficient să ni imaginăm pe lucrătorii care nu îşi aduc un aport
important la organizaţie, dar care au o anumită vechime, care este destul de importantă pentru a-şi conserva
locurile de muncă.
5) Acordurile interorganizaţii impun în general persoanelor obligaţii care pot frâna comportamentul lor.
Convenţiile semnate cu personalul privind dreptul la concedieri, promovări etc. limitează rolul managementului şi
sunt adesea o frână în calea schimbărilor.
Propunerile de schimbare pot fi întârziate şi din cauza concurenţei, a angajamentelor subscrise faţă de
furnizori, fără a mai vorbi de alte obligaţii impuse de puterea publică.
29. Descrieţi etapa planificării schimbării.
Potrivit unor autori, procesul de interventie pentru schimbare are 5 mari faze: a) o faza pregatitoare; b)
o faza de diagnostic; c) o faza de planificare; d) o faza de punere în practica; e) o faza de evaluare a efectelor.
Faza de planificare a procesului de schimbare consta în definirea cu precizie, pornind de la
diagnosticul situatiei, a acţiunilor celor mai potrivite pentru a ajunge la schimbarea dorită. În această etapă se
planifică schimbarea şi se alege strategia de schimbare, se alocă resursele necesare, se instruiesc oamenii Se
evaluează oportunităţile şi se împart responsabilităţile. Se caută solutii de reducere a rezistentei la schimbare
sau de evitare a acesteia. Se proiectează întregul proces pentru ca schimbarea să poată avea loc.
Faza de planificare poate fi ghidată de raspunsurile la trei categorii de întrebari:
 Întrebări referitoare la fezabilitatea proiectului (Proiectul este acceptat de toti cei implicati?, În ce conditii?);
 Întreb. referit. la alegerea strategiei de schimbare (Care este strategia?, Care vor fi domeniile de intervenţie);
 Întrebari referitoare la programarea interventiei (Prin ce se va începe?, Cine sunt responsabilii şi care sunt
resursele necesare fiecarei acţiuni?, Care vor fi criteriile de eval. a rezult-lor şi cum se va realiza evaluarea?).
Domeniile de interventie pot fi variate: performanţele organizaţionale, mutaţiile tehnologice, stilul de
conducere, gestiunea resurselor umane, conditiile de munca, comunicare interna, etc.
După orizontul de timp, planificarea poate fi de 3 tipuri:
1) Planificare pe termen lung (strategică). Planurile pe termen lung sunt prevăzute pentru cel puţin 5 ani
şi acoperă aspecte competitive, tehnologice şi strategice complexe ale conducerii unei organizaţii şi care implică
şi alocarea resurselor.
2) Planificarea pe termen mediu sunt concepute de obicei pe 1 până la 3 ani. Sunt de obicei mai detaliate
decît cele strategice, se referă la managerii de pe nivel mediu şi inferior şi vizează funcţiile organice ale firmei,
cum ar fi finanţele, marketingul sau producţia.
3) Planificarea pe termen scurt - planurile pe termen scurt, la fel ca şi cele pe termen mediu, derivă din
cele pe termen lung. Au un orizont temporal de cel mult 1 an şi au un impact mai mare asupra activităţii zilnice a
managerilor. Includ planuri de atingere a obiectivelor financiare, inventar, publicitate, instruirea angajaţilor.
Elementele planificării:
1) Firma/instituţia şi departamentul vizat - descriere succintă;
2) Scopul unei schimbări va exprima rezultatul final care se doreşte a fi obţinut (spre ex. - Creşterea
volumului de vânzări cu 10% în semestrul II 2009).
3) Obiectivele concretizează scopul intervenţiei, oferă detalii, descriu o serie de realizări complementare care
ajută la atingerea scopului final. Obiectivele trebuie îndeplinească criteriile SMART: 1) Specifice (clare); 2)
Măsurabile; 3) Acceptate de toate părţile implicate; 4) Realiste; 5) Timp - pentru o per. rezonabilă de timp.
4) Argumentele sau motivaţiile pentru schimbare;
5) Cine şi cum va fi afectat de schimbare: consecinţe;
6) Activităţile, sub-activităţile şi descrierea detaliată a acestora; termene de realizare, resursele alocate şi
responsabili pentru realizarea fiecărei activităţi (Planul de intervenţie /de lucru).
7) Rezultatele concrete /produse aşteptate (cuantificabile, măsurabile);
8) Modalităţi de evaluare impactului schimbării, a gradului în care obiectivele intervenţiei au fost atinse.
9) Posibile probleme care pot interveni pe parcursul procesului de intervenţie, modalităţi de rezolvare.
10) Strategii alternative pentru schimbare.
11) Concluzii
Etapa de planificare este deosebit de importantă şi presupune următoarele activităţi:
1. clarificarea scopurilor şi obiectivelor, activităţilor, etapelor intermediare;
2. identificarea resurselor necesare (timp, oameni, echipamente şi tehnologie, costuri);
3. definirea situaţiei prezente;
4. identificarea rezultatelor finale aşteptate;
5. stabilirea metodelor de evaluare a gradului de atingere a obiectivelor;
6. estimarea riscurilor, posibilelor probleme;
7. schiţarea unor strategii alternative;
8. informarea participanţilor, pregătirea cadrului psihologic necesar implementării;
9. Implementarea planurilor şi evaluarea rezultatelor;
30. Descrieţi etapa implementării schimbării.

În condiţiile în care rezistenţa la schimbare a fost învinsă urmează implementarea propriu-zisă a

schimbării şi feed-back-ul permanent generat de modulaţiile factorilor care o declanşează de fapt.
În această etapă considerăm necesară elaborarea unui plan de acţiune, care trebuie să cuprindă
modalităţile clare de implementare a schimbării. Ele trebuie să fie adaptate la specificul realităţilor din cadrul
organizaţiei şi să faciliteze derularea tuturor acţiunilor pe care schimbarea le atrage.

Implementarea schimbării presupune trecerea de la starea existentă a organizaţiei la o stare dorită în

viitor. Această trecere nu se realizează imediat, ci presupune o anumită stare de tranziţie, în care organizaţia
sesizează condiţiile necesare pentru a se ajunge la starea dorită:

Starea actuală - Starea de tranziţie – Starea dorită

Starea de tranziţie poate fi foarte diferită de cea actuală a orgaizaţiei, ceea ce presupune noi structuri şi
altfel de conducere a activităţilor. Pot fi 3 activităţi principale şi implicit structuri, care uşurează tranziţia:
1) planificarea activităţilor – presupune trasarea unei schiţe generale a schimbării cu activităţi specifice
(evenmente) ce vor avea loc dacă tranziţia se va realiza cu succes. Se vor identifica sarcinile, care rebuie să
reprezinte condiţiile dorite, cuprinse între starea curentă şi cea de perspectivă.
2) stabilirea sarcinilor – presupune identificarea persoanelor şi grupurilor de persoane care au o influenţă
majoră în organizaţie, cărora trebuie să li se cîştige încrederea şi susţinerea pentru schimbare.
3) crearea structurilor care să ajute la implementarea schimbării – aceste structuri vor cuprinde
persoane apte de a mobiliza resursele necesare promovării schimbării şi de a influenţa oamenii.
În structura schimbării trebuie cuprinse:
- managerul care conduce schimbarea;
- un manager de proiect care temporar conduce activităţile impuse de schimbare;
- reprezentanţi ai structurilor implicate în procesul schimbării sau care sînt afectate de schimbare;
- persoane carismatice care pot influenţa un număr mare de persoane în procesul schimbării.

Desfăşurînd astfel de activităţi, managerii implicaţi în procesul schimbării vor putea asigura trecerea de la
situaţia actuală la cea dorită într-o perioadă rezonabilă cu utilizatea eficacientă a resurselor organizaţiei.
31. Descrieţi etapa analizei implementării schimbării.

Cunoaşterea influenţelor pe care schimbarea le-a avut asupra eficienţei este un aspect important pentru
continuarea implementării schimbării.
Managerii care declanşează un astfel de proces complex cunosc foarte bine faptul că schimbarea poate
presupune un interval de timp după care rezultatele încep să apară. Ei de asemenea ştiu că pe parcursul
implementării apar şi alte probleme, care nu au fost anticipate, dar care trebuie rezolvate în timp util, altfel
derularea procesului în sine este pusă sub semnul întrebării.
Totuşi, echipa de specialişti care se ocupă de implementarea schimbării poate întocmi evaluări parţiale,
periodice pentru a se întări convingerea angajaţilor că modul în care se acţionează este unul bun, dar că procesul
implementării este complex şi de durată.
Ca răspuns la aceste cerinţe s-a conturat a doua generaţie a dezvoltării organizaţionale, denumită
transformarea organizaţională, diferită substanţial de precedenta.
Transformarea organizaţională implică schimbări la trei niveluri:
1) schimbarea de atitudini şi comportamente ale salariaţilor firmei.
2) sistemul managerial în ansamblul său.
3) straturile profunde ale org, ale sistemelor de valori, credinţelor, afectivităţii salariaţilor. De reţinut că ultimul
nivel constituie baza primelor două.
O altă trăsătură a transformării organizaţionale rezidă în faptul că schimbările nu se rezumă la simpla
întreţinere a funcţionarii org, ci vizează reînnoirea org. în ansamblul său.
Transformarea organizaţională înseamnă deci schimbări profunde ce au în vedere concomitent
armonizările, adaptările şi reorientările organizaţionale. Frecvent, transformarea organizaţională implică
reconceperea organizaţiei în ansamblul său.
Eficienţa transformării organizaţionale este condiţionată de existenţa unui set de precondiţii:
1. managementul firmei trebuie să se dedice schimbărilor;
2. persoanele cheie din firmă să sprijine realizarea schimbărilor organizaţionale;
3. managerii şi specialiştii ce realizează schimbarea să fie pregătiţi şi dedicaţi unui proces de lungă durată;
4. realizatorii schimbării să fie conştienţi de la început că vor fi confruntaţi cu “opoziţia” la schimbări;
5. majoritatea personalului org. să fie convins de necesitatea de a efectua schimbările preconizate;
6. asigurarea accesului la informaţiile implicate în toate fazele schimbării organizaţionale.

Evaluarea finală se va face după consumarea perioadei de timp programată pentru încheierea
implementării schimbării şi va evidenţia efectele cuantificabile şi necuantificabile.
În funcţie de aceste rezultate financiare finale şi de sistemul de obiective al firmei procesul de
implementare a schimbării continuă.

Rezolvarea problemelor pe care le implică schimbarea poate fi obţinută şi prin accentuarea laturii creative
a managementului. Conducătorii cu un nivel ridicat de pregătire în domeniul managementului şi psiho-social vor
reuşi să adapteze permanent firmele la schimbările din mediu, iar determinarea angajaţilor să se implice continuu în
procesul schimbării va avea ca efect obţinerea unui nivel ridicat al profitabilităţii firmelor respective.

La baza matricei schimbărilor organizaţionale a lui Nadler se află următoarele aspecte:

1) din punct de vedere al conţinutului, schimbările organizaţionale pot fi de îmbunătăţire sau ameliorative şi
strategice. Schimbările de îmbunătăţire vizează ameliorări ale funcţionalităţii organizaţiei în cadrul strategiei
existente. Schimbările strategice vizează elementele de bază ale firmei şi/sau ale sistemului de putere.
2) din punct de vedere temporal, schimbările organizaţionale pot fi : a) reactive, atunci când se oferă soluţii la
evenimente exogene firmei; b) anticipate, în situaţia în care sunt programate în funcţie de evoluţiile
prevăzute ale mediului şi firmei în cauză.
32. Descrieţi Follow-up.

Follow-up-ul se traduce prin a urmări până la capăt, parcurs de urmărire, tratament în continuare.
Follow-up-ul se referă la urmărirea ulterioară a modului cum acţionează schimbările realizate în cadrul
organizaţiei. În etapa follow-up-ului persoanele care au realizat schimbarea vor trebui să formuleze raporturi
finale despre situaţia la moment în urma realizării schimbării.
Fiecare manager din companie trebuie să ceară feedback prin rapoarte directe, folosind chestionarele de
leadership create pentru a consolida noile schimbări ale organizaţiei.
Scopul follow-up-ului este verificarea progresului şi primirea informaţiilor şi sugestii veritabile de la
persoanele care au fost afectate nemijlocit de schimbare.
Managerii urmează să desfăşoare un dialog eficient, pe parcursul căruia trebuie să se informeze de raportul
de progres şi sugestii în vederea îmbunătăţirii situaţiei.
Follow-up presupune:
• Informarea şi verificarea activităţilor desfăşurate în cadrul procesului de schimbare;
• Motivarea şi susţinerea personalului implicat în procesul de schimbare, pentru obţinerea scopurilor propuse;
• Monitorizarea şi recompensarea rezultatelor obţinute.

Într-un studiu efectuat de specialiştii americani, a fost demonstrat că schimbarea eficienţei managerului
este clar legată de gradul de follow-up. Managerii care nu faceau follow-ul erau perceputi mai putin eficienţi.
Astfel, mai mult de jumatate din managerii chestionaţi au fost evaluati ca neschimbati sau mai putin eficienti.
Managerii care faceau follow-up au inregistrat schimbari pozitive, 89% fiind apreciati mai eficienti. Follow-up-ul
periodic şi consecvent a avut un impact spectaculos, pozitiv. Mai mult de jumatate din manageri (55%) s-au
incadrat in cea mai inalta categorie, 86 % din acestia fiind evaluati la +2 sau +3.
Alte studii similare, realizate în alte 6 companii cu manageri din peste 20 de ţări au demonstrat
rezultate suplimentare. Astfel, managerii trebuie să realizeze activităţi de follow-up atît cu membrii echipei din
cadrul organizaţiei, cît şi cu clienţii externi. Această activitate creşte, la fel, eficienţa managerului.
Astfel, follow-up-ul va fi provocarea cheie pentru liderul de mîine. Pentru liderii din lumea reala, să
întrebi şi să inveti trebuie sa fie mai mult decat un exercitiu academic. Procesul va trebui sa producă schimbări
pozitive, semnificative. Învăţînd să faca follow-up eficient şi eficace, liderii vor permite acţionarilor principali sa
vada actiunile pozitive care rezulta din resursele cu care au fost rugati să contribuie.
Follow-up-ul impune o monitorizare şi evaluare a rezultatelor implementării schimbări, care constă în
cunoaşterea influenţelor pe care schimbarea le-a avut asupra eficienţei organizaţiei. Acesta este un aspect
important pentru continuarea implementării schimbării.
Managerii care declanşează un astfel de proces complex cunosc foarte bine faptul că schimbarea poate
presupune un interval de timp după care rezultatele încep să apară. Totodată, ei ştiu că pe parcursul
implementării apar şi alte probleme, care nu au fost anticipate, dar care trebuie rezolvate în timp util, altfel
derularea procesului este pusă sub semnul întrebării.
Totuşi, echipa de specialişti care se ocupă de implementarea schimbării poate întocmi evaluări parţiale,
periodice pentru a se întări convingerea angajaţilor că modul în care se acţionează este unul bun, dar că
procesul implementării este complex şi de durată.
Evaluarea finală se va face după consumarea perioadei de timp programată pentru încheierea
implementării schimbării şi va evidenţia efectele cuantificabile şi necuantificabile.
În funcţie de aceste rezultate financiare finale şi de sistemul de obiective al firmei procesul de
implementare a schimbării continuă.