CAPITOLUL VIII

CONDUCEREA PROIECTELOR DE ORGANIZARE

8.1 Noţiuni introductive.

Formarea competenţei manageriale reprezintă un deziderat şi un obiectiv

educaţional complex, dublat de efecte micro şi macroeconomice importante, căruia
orice societate modernă îi consacră multiple eforturi. Procesul transcende
transferului liniar de cunoştinţe şi abilităţi caracteristic învăţământului clasic,
impunând o pedagogie aparte, bazată pe perenitate educaţională în confruntare cu
realitatea şi în contact cu literatura de specialitate în domeniul construcţiei.
Conducerea proiectelor de organizare formează reflexe mentale şi
conduite pentru finalizarea "proiectelor de organizare". Prin acestea se subînţeleg
proiecte nerepetitive cu caracter novator şi complex, care angajează transversal
compartimentele şi funcţiunile întreprinderii în acţiuni de iniţiere, inovare sau
optimizare. Dezvoltarea unei sinergii transversale, centrate pe obiective adesea
imponderabile, reprezintă un examen greu de depăşit ţinând seama de
simultaneitatea şi competiţia inevitabilă cu fluxul longitudinal, care monopolizează
şi consumă de obicei toate resursele. Meritul conducerii proiectelor de organizare
constă tocmai în a dezvolta o metodologie prin care o organizaţie devine mai
permeabilă la convergenţe transversale creatoare de noi funcţionalităţi.
Proiectele de organizare sunt cel mai adesea complexe: mediul extern
evoluează rapid, survin circumstanţe imprevizibile, mobilizarea energiilor este
dificilă, sunt necesare arbitraje. Conducerea dinamică a unui proiect de organizare
în vederea atingerii unui obiectiv tehnic, economic sau managerial permite
integrarea atât a incertitudinii, cât şi a variabilităţii situaţiilor, prin adoptarea încă
din start a unei reprezentări coerente a proiectului bazată pe anticiparea
perturbaţiilor şi prevederea unor mecanisme de reglaj pentru menţinerea cursului
către obiectivul dorit.
Realizarea proiectelor de organizare reprezintă o formă de activitate din ce
în ce mai frecvent aplicată în întreprinderi, deoarece pare a se adapta bine
contractelor care antrenează o complexitate şi o productivitate din ce în ce mai
mari.
Fie că este vorba de realizarea unui nou produs, de implantarea unei
întreprinderi, de reorganizarea unui sector de activitate, constituirea unei mici
echipe competente şi motivate pare adesea modul cel mai eficient de a ataca
problema, eliminându-se astfel greutăţile inerente unui cadru de lucru de rutină.
Totuşi, entuziasmul participanţilor nu constituie o garanţie pentru reuşita unui
proiect de organizare; pentru a respecta termenele şi costurile stabilite, acesta are
nevoie atât de o conducere riguroasă, cât şi de un demers coerent. In cele mai
multe cazuri, o astfel de conducere nu există şi putem vedea cum numeroase
întreprinderi tolerează, ca pe ceva inevitabil, depăşirile sistematice ale planificării
şi ale bugetului (pentru realizarea programelor informatice, de exemplu). Se
pierde adesea din vedere că reuşita unui proiect de organizare nu ţine exclusiv de
rezolvarea problemelor tehnice pe care le ridică, ci şi de respectarea unui cadru de
realizare compatibil cu un mediu economic prestabilit.
În practică, se constată că întreprinderile care doresc să se lanseze în
producţie prin intermediul proiectelor de organizare încep aproape întotdeauna prin
a aplica tehnici şi instrumente specifice, crezând că prin acest efort pot rezolva
problema, fără prea multe complicaţii. Din nefericire, o astfel de acţiune nu
permite singură atingerea unui obiectiv atât de ambiţios; este aproape acelaşi lucru
ca în cazul unui începător care crede, cu naivitate, că procurând o trusă de
tâmplărie şi învăţând să utilizeze diferite unelte, poate realiza mobilă frumoasă.
În faţa rezultatelor slabe, întreprinderile descoperă, în a doua fază, că o
abordare "fizică" a proiectelor nu este suficientă şi că, în plus, este necesară o
abordare intelectuală, cu alte cuvinte, o metodă de lucru. În acest stadiu, ele se
gândesc să realizeze o astfel de metodă, aleasă dintre cele care există deja în
anumite domenii de activitate (lucrări de construcţii – montaj, lucrări publice,
informatică etc.), sau elaborată în mod specific, în funcţie de necesităţile
constatate.
Totuşi, deşi acest lucru reprezintă un progres incontestabil prin organizarea
pe care-o aduce în idei şi documente, o metodă de conducere a proiectelor de
organizare nu este uşor de implementat într-o întreprindere, datorită impactului cu
două obstacole majore:
• pe de o parte, acţiunea propusă nu poate fi simplă, pentru că un proiect de
organizare este el însuşi complex şi pentru că o metodă destinată să permită
conducerea acestuia apelează, în mod necesar, la modele sofisticate, greu de
abordat de necunoscători;
• pe de altă parte, pentru a fi aplicată în mod eficient, orice metodă necesită
rigoare şi disciplină din partea celor care sunt invitaţi s-o practice, ceea ce creează
constrângeri rareori bine venite într-o întreprindere (cu atât mai puţin cu cât
"cultura" acesteia nu predispune la aceasta).
La fel de des asistăm la apariţia manifestărilor de respingere, metoda fiind
etichetată ca neinteligibilă, cu utilizare prea complicată, adecvată doar proiectelor
de organizare de foarte mare avengură, etc. În final, se ajunge la o a treia fază, în
care se constată că trebuie abordată conducerea proiectelor la un nivel şi mai înalt,
cu alte cuvinte, printr-un efort de gândire metodologică.
Prin urmare, chiar dacă această abordare inspiră adesea reticenţă începând
din start din cauza caracterului său abstract, este bine să se înceapă ţinând cont de
ideile tuturor celor interesaţi, astfel încât să se anticipeze o acţiune eficientă, bazată
pe principii liber acceptate, de această dată fiind bine înţelese.
Procedând astfel, putem reconstitui un proces natural de implementare,
ilustrat de schema din (figura 8.1): plecând de la orientarea strategică care exprimă
dorinţa de lansare a proiectelor, se trece apoi la gândirea metodologică, pentru a
stabili cum trebuie să se procedeze, după care se alege o metodă care să permită
concretizarea acţiunii de realizare; în sfârşit, se aleg tehnicile şi instrumentele
necesare pentru a lucra eficient.
În această înlănţuire, gândirea metodologică pare în general, veriga cea mai
slabă: se poate constata că metodele şi instrumentele de conducere abundă pe piaţă,
în timp ce nu se găsesc deloc lucrări consacrate "filozofiei" necesare conducerii
proiectelor de organizare. Iată de ce este astăzi util să se dezvolte modele şi
raţionamente generale, care să poată servi la focalizarea ideilor. Aceste modele
constituie o platformă cu ajutorul căreia ne putem edifica asupra abordărilor
specifice, adaptate la diferite tipuri de proiecte de organizare şi la diferite tipuri de
întreprinderi; acesta este obiectivul acestui capitol.

ORIENTARE
STRATEGICÃ

GÂNDIRE
METODOLOGICÃ

METODÃ

TEHNICI SI
INSTRUMENTE

Fig. 8.1
Procesul de implementare a proiectelor de organizare.

8.2 Definirea obiectivelor.

În acest capitol, vom califica drept "proiect de organizare" mulţimea

mijloacelor şi utilizarea acestora în vederea executării unui plan, această definiţie
generală fiind completată de existenţa:
• pe de-o parte, a noutăţii conţinutului, a participanţilor, sau a modului de
realizare (care exclude procesele repetitive);
• pe de altă parte, a obiectivelor tehnice şi economice definite (ceea ce
exclude studiile cu caracter pur tehnic sau pe cele cu caracter general).
Astfel, conceperea unei investiţii reprezintă un proiect de organizare în
sensul menţionat, în timp ce execuţia efectivă sau în serie a proiectului rezultat nu,
cu atât mai puţin cercetarea posibilităţilor de folosire a unor materiale noi pentru
anumite elemente structurale.
Plecând de la această formulare, se poate dezvolta o concepţie în legătură cu
modul eficient de conducere a proiectelor de organizare, luând în considerare 4
teme centrale:
• obiectivele;
• complexitatea;
• scenariul;
• conducerea.
Chiar dacă ştim exact ce vrem să obţinem atunci când se lansează un proiect,
nu este întotdeauna uşor să se definească, cu mare precizie, obiectivele; în locul
unui caiet de sarcini detaliat, care constituie o bază ideală, se prezintă, adesea, un
cadru global (costul maxim al unei noi unităţi de producţie, segmentul minim de
piaţă de cucerit etc.), în cadrul căruia proiectul îşi găseşte justificarea. Acest lucru
nu împiedică, de exemplu, negocierea unor propuneri comerciale şi luarea unor
angajamente faţă de clienţi (externi sau interni), astfel de abordări putând fi bazate
pe evaluări de ansamblu, care nu implică o cunoaştere perfectă a conţinutului.
În ciuda dificultăţii care poate apare în desăvârşirea acestui demers iniţial,
este evident că obiectivele proiectului trebuie exprimate cât mai clar cu putinţă,
încă de la început, pentru a putea armoniza punctele de vedere ale tuturor
persoanelor implicate şi a evita neînţelegerile între cei care lucrează la proiect şi
responsabilii lor ierarhici. Pentru aceasta, cercetarea se împarte, în mod obişnuit,
după trei axe principale, reprezentate în partea de sus a schemei din (figurii 8.2).

ECONOMIE
Cost de realizare
Exploatare

CONFORMANTÃ TERMENE
Specificatia produsului Durata totalã
Nivelul calitãtii Scadente

CADRUL
PROIECTULUI

RESTRICTII OBIECTIVE AUXILIARE

Norme, reguli de respectat, etc. Comportamente, prestigiu, etc.

Fig.8.2
Definirea obiectivelor

• obiectivele de conformanţă - care exprimă finalitatea generală a

proiectului (implantarea unei noi unităţi de producţie, dezvoltarea unei pieţe în
ţară şi străinătate etc.), în funcţie de specificaţiile tehnice şi de nivelul stabilit al
calităţii;
• obiectivele economice - corespunzând, pe de o parte, costului de realizare
a proiectului şi pe de altă parte, condiţiilor de exploatare a produselor (produse şi
cheltuieli previzibile). Acestea trebuie formulate astfel încât să permită calcule
precise, ca de exemplu, calcului rentabilităţii interne, sau acoperirea investiţiilor;
• obiectivele temporale (termene) - care indică nu numai durata totală de
realizare a proiectului, ci şi termenele intermediare, adesea primordiale pentru
reuşita operaţiunii (de exemplu: data de lansare a unei campanii publicitare
destinată promovării la momentul oportun a unui viitor produs).
Se va remarca că aceste tipuri diferite de obiective sunt parţial antinomice şi,
deci, în mod necesar, trebuie să se recurgă la arbitraje pentru a obţine un cadru de
lucru coerent în particular, este evident că grija de a controla costurile de realizare
poate conduce la sacrificarea calităţii sau la prelungirea termenelor de producţie,
dacă nu se moderează tendinţa obişnuită a economiştilor, care doresc să respecte,
cu orice preţ, bugetul iniţial negociat, fără să ia în considerare aspectele pe termen
lung.
Pentru a completa descrierea precedentă şi a desăvârşi cadrul proiectului,
trebuie să mai luăm în considerare:
• restricţiile de respectat - impuse sau alese (standarde tehnice, clauze
juridice, satisfacerea participanţilor etc.), care delimitează proiectul de exterior şi
care trebuie inventariate în mod exhaustiv;
• obiective auxiliare - care amintesc că trebuie profitat de dinamica
proiectului pentru a provoca schimbări în întreprindere, independent de rezultatul
principal urmărit; de exemplu: refacerea unui software permite adesea modificarea
comportamentului utilizatorilor, fără ca aceştia să intre în contact direct cu
instrucţiunile programului.
Odată definite obiectivele, trebuie să ne gândim la evaluarea reuşitei
proiectului, ceea ce conduce la căutarea unor indicatori care să permită măsurarea
căii parcurse, plecând de la starea de lucruri iniţial stabilită . Fără a intra în detalii,
se observă că trebuie să atribuim, în mod necesar, cel puţin un indicator pentru un
obiectiv identificat, dacă dorim să dispunem de repere indispensabile unei bune
conduceri.

8.3 Identificarea complexităţii.

Un proiect de organizare este complex prin însăşi natura sa, cu alte cuvinte
cuprinde aspecte care ne pot scăpa sau pe care le putem înţelege greşit. Putem pune
acest fapt pe seama a trei motive principale:
• Multitudinea participanţilor: cum construirea unei case implică
intervenţia unui arhitect, a unui zidar, a unui finanţator, a unui funcţionar de la
cadastru, etc., realizarea unui proiect face apel la numeroase persoane fizice sau
juridice, cu roluri foarte variate (executarea anumitor sarcini, furnizare de
materiale sau servicii, consultanţă tehnică, financiară etc.), de unde apare
necesitatea unei foarte bune coordonări. Trebuie îmbinate, pe de o parte, atât
aspectul tehnic (ordonarea eficientă a diferitelor intervenţii), cât şi aspectul
psihologic (armonizarea relaţiilor între participanţii), pentru a garanta reuşita
ansamblului.
Psihologic, complexitatea situaţiei (şi deci şi efortul de organizare ce i se
consacră) este resimţită ca o funcţie exponenţială de numărul celor care lucrează la
proiecte.
• Partea de necunoscut: chiar dacă producţia prezintă un caracter repetitiv
(dezvoltarea software-ului, de exemplu), nici un proiect nu seamănă în totalitate cu
altul şi partea aleatoare, care riscă să afecteze realizarea, poate fi importantă în
anumite domenii (cercetare ştiinţifică). Chiar dacă se ia precauţia de a defrişa
terenul prin studii pregătitoare, nu putem fi siguri că stăpânim toţi factorii. Un
incident imprevizibil poate întotdeauna să se producă, stagnând derularea
operaţiilor, obligând la revizuirea ipotezelor de lucru şi chiar la reluarea unor
sarcini considerate ca realizate: un virus la un program, o grevă, pierderea unui
furnizor, pot face, dacă nu să eşueze complet un proiect, cel puţin să-i perturbe
grav execuţia.
• Dificultatea de acces la resurse: într-o întreprindere, structura, mijloacele
de producţie, procedurile sunt organizate în funcţie de activităţile de rutină, în
mijlocul cărora un proiect apare dinainte ca un factor perturbator, dăunător pentru
productivitatea generală. O operaţiune de acest gen mobilizează oameni, maşini,
diverse spaţii din diferite sectoare ale întreprinderii, pe perioade mai mult sau mai
puţin importante, acestea fiind reintegrate apoi în circuitul obişnuit al fabricaţiei
atunci când obiectivele sunt atinse. Acest caracter "transversal" ridică probleme
practice susceptibile de a repune în discuţie principiile de organizare existente în
numeroase cazuri, pentru că nu este întotdeauna uşor să împaci caracterul pasager
al proiectelor de organizare cu perenitatea mecanismelor de bază ale întreprinderii.
Aceşti diferiţi factori de complexitate fac greu de controlat un proiect de
organizare, oricare ar fi contextul în care se desfăşoară, cu toate semnificaţiile
pozitive (motivaţie, libertate, inovaţie) şi negative (instabilitate, risc, frică) pe care
le incumbă acest termen.

8.4 Elaborarea scenariului.

Contrar unei producţii repetitive, a cărei organizare poate fi pusă la punct

progresiv de-a lungul timpului, sau unei activităţi de explorare generală, care se
poate derula în timpul evenimentelor, un proiect de organizare necesită construirea
unui scenariu, care reprezintă ideea prin care se concretizează realizarea lui,
concepută încă de la început pentru a putea îndruma acţiunea tuturor participanţilor
la proiect.
In mod schematic conducerea unui proiect de organizare se realizează în
două faze succesive:
• mai întâi, o etapă "vagă", în cursul căreia, plecând de la un plan iniţial, se
evaluează riscurile, eforturile şi resursele necesare, restricţiile de respectat;
• după aceea, o etapă "operaţională", în care se precizează organizarea
muncii care va permite materializarea proiectului.
Între aceste două stadii se situează elaborarea scenariului, care răspunde la
întrebarea: "Cum trebuie să procedăm pentru a ne atinge obiectivele propuse?”
In mod evident, începând cu momentul când se pune această întrebare, se
urgentează problemele legate de conducerea proiectului, deoarece se trece de la o
abordare pur conceptuală, la confruntarea cu realităţile fizice ale acţiunii. Prin
urmare, realizarea unui proiect de organizare implică conceperea prealabilă a unui
scenariu de execuţie, care poate lua, în mod natural diferite aspecte în funcţie de
tema operaţiunii, condiţiile înconjurătoare şi experienţa deja dobândită.
Atunci când este vorba de un domeniu în care proiectele sunt repetitive, se
pot face referiri, în general, la modele de organizare a sarcinilor, elaborate pe baza
realizărilor anterioare şi care sunt uşor de adaptat fiecărei noi operaţiuni; în
ingineria industrială, de exemplu, diferitele sarcini de realizat pot fi planificate cu
ajutorul diagramelor tehnice. Se observă că acest lucru nu este suficient pentru a
garanta reuşita unui proiect de organizare, după cum demonstrează numărul mare
de eşecuri în domenii în care, totuşi, expertiza nu a lipsit.
În alte cazuri, nu există o experienţă suficientă pentru îndrumarea
executanţilor şi trebuie deci conceput un scenariu amănunţit, care să corespundă
fiecărui proiect (situaţie mai puţin sigură într-un sens, dar care favorizează
gândirea şi inovaţia).
În toate cazurile, trebuie să avem în vedere că scenariul construit la început
nu poate fi decât un îndrumar provizoriu, care nu prevede întâmplările care se vor
manifesta în timpul proiectului şi deci trebuie să fim gata să-1 modificăm în orice
moment, dacă se constată că nu este adecvat realităţii.
Se poate întâmpla deci, destul de frecvent, să se ezite între diverse versiuni
ale aceluiaşi scenariu, pentru că există diferite moduri de a atinge un obiectiv şi
deci nu putem fi siguri că am făcut cea mai bună alegere la început. De observat că
nu trebuie să ne încredem în argumentări de natură probabilistică (evaluarea
fiecărei variante după şansele ce i se atribuie în raport cu situaţia prevăzută), care
se bazează pe legea numerelor mari, pentru că un proiect de organizare nu se
realizează decât o dată, ceea ce lărgeşte câmpul posibilităţilor.
Se poate trage deci concluzia că scenariul elaborat iniţial nu este suficient
pentru ghidarea proiectului până la atingerea obiectivelor şi că, în mod necesar,
acesta trebuie completat cu ajutorul unui mecanism de revizuire, care să permită
adaptarea lui de-a lungul întregii execuţii.

8.5 Conducerea proiectelor de organizare.

Într-o întreprindere, întreaga activitate trebuie condusă astfel încât producţia

să poată fi adaptată, în permanenţă la necesităţile, mai mult sau mai puţin
evolutive, pe care trebuie să le satisfacă. Este evident cazul unui proiect de
organizare, despre care am văzut că, în timp ce se derulează, trebuie să ţină cont
atât de pertinenţa scenariului, cât şi de apariţia evenimentelor aleatorii susceptibile
să-i perturbe realizarea.
Rezumând, conducerea proiectului de organizare constă în:
• fixarea unor puncte de reper în mediul de proiectare, în raport cu care se
vor stabili liniile directoare de urmat;
• observarea tuturor evenimentelor interne (avansarea sarcinilor) sau
externe (modificări previzibile sau imprevizibile ale mediului), care pot influenţa
derularea acţiunii;
• corectarea execuţiei proiectului, pe măsură ce acesta avansează, după
diferenţele constatate între situaţia reală şi repere.
Se poate recunoaşte, în această descriere, modelul unui sistem instruibil (cu
autoînvăţare), al cărui principiu este ilustrat în schema din (figura 8.3). Mai
concret, acesta se poate compara cu modelul unei rachete ce-şi poate autocorecta
traiectoria în cursul deplasării, pentru a atinge o ţinută mobilă, transpus în
gestiunea proiectelor. Problema ridicată de această transpunere constituie, cu
siguranţă, obiectivul principal al capitolului de faţă.
 Nu se poate vorbi despre conducerea proiectului, fără a aminti de
conducător, numit "şef de proiect", "coordonator" etc., personaj primordial căruia îi
revin următoarele sarcini:
• stabilirea scenariului;
• reunirea resurselor umane şi a mijloacelor necesare pentru realizarea
proiectului;
• coordonarea desfăşurării proiectului.

Reperaj
MEMORIE

MEDIU
COMANDÃ

Organizare

EXECUTIE
NEPREVÃZUT

Observare
MÃSURARE

Fig. 8.3
Sistem instruibil

Fără a studia pentru moment problema pe care-o ridică un asemenea post, se

poate deja constata că nu este de loc uşor să găseşti, în întreprindere, un
responsabil care să aibă toate calităţile cerute pentru a realiza funcţii atât de
complexe şi variate, motiv pentru care se preferă adesea un colectiv.
În orice caz, fie că este vorba de un singur om, fie de o echipă, conducătorul
se vede investit cu o responsabilitate şi o autoritate importantă, atât pentru a putea
fi în măsură să controleze problemele tehnice şi logistice, cât şi pentru a anima
participanţii la proiect. Din acest motiv, se creează o autoritate susceptibilă de a
intra în conflict, mai mult sau mai puţin direct, cu alte autorităţi care există în
întreprindere, ceea ce obligă la instituirea, în paralel, a unei comisii de rezolvare a
litigiilor care vor apărea inevitabil în timpul desfăşurării unui proiect de organizare
(conflicte legate de prioritatea diferitelor sarcini, de responsabilitatea legată de
anumite rezultate, de autoritate etc.).
 8.6 Problema coordonării proiectelor de organizare.

Odată admisă necesitatea unei gândiri metodologice, aceasta din urmă nu

trebuie considerată sub o formă anarhică, ci din contră, într-o manieră organizată,
bazată pe modele care să permită extragerea unor formulări de sinteză, aplicabile în
mod concret coordonării proiectelor de organizare.
Plecând de la finalitatea unui proiect de organizare, deci de la scopul pentru
care a fost el conceput, se poate da acestei operaţiuni o reprezentare dinamică, sub
forma unei game operaţionale, care o descrie ca o serie de sarcini înlănţuite într-un
mod mai mult sau mai puţin complex, în conformitate cu logica evidenţiată de
scenariu. Executarea fiecărei sarcini necesită un anumit număr de funcţiuni, care
sunt totuşi acte elementare de diferite naturi: fabricare, măsurare, concepţie, reglaj,
redactare, etc.
Pentru realizarea funcţiunilor cerute de proiect dispunem de numeroase
componente, elemente constitutive ale întreprinderii şi ale mediului său extern,
care reprezintă potenţialul utilizabil: oameni, utilaje, software etc., toate reunite
pentru a contribui la realizarea unei producţii de bună calitate.
Aceste componente pot fi regăsite în trei structuri complementare:
• echipa de proiect - care reuneşte elementele considerate necesare pentru a
asigura, în mod global, reglarea operaţiunii;
• întreprinderea - care poate juca rolul de subcontractant pentru anumite
sarcini sau care poate furniza prestările sale de servicii centrale (aprovizionare,
contabilitate, informatică, etc.);
• partenerii externi - impuşi (autorităţi administrative) sau aleşi (furnizori),
în funcţie de competenţa şi de performanţele lor.
Se obţine în mod final o imagine dublă, ilustrată în (figura 8.4):
• pe de-o parte, descrierea statică a componentelor, pe care o putem
considera ca o rezervă de resurse;
• pe de altă parte, descrierea dinamică a sarcinilor, prin care sunt exprimate
componentele pentru realizarea proiectului.
Problema coordonării constă, deci, în a stabili relaţiile cele mai eficiente
între aceste două subsisteme, prin reguli de funcţionare adecvate, care să permită
folosirea resurselor disponibile în cel mai bun mod din punct de vedere al costului,
al termenelor şi al calităţii rezultatului.
 COMPONENTE
ECHIPA

INTREPRINDERE EXTERIOR

COORDONARE

PROIECT DE ORGANIZARE

Sarcina Sarcina
Functiuni Functiuni

Sarcina Sarcina Sarcina

Functiuni Functiuni Functiuni

Sarcina
Functiuni

FINALITATE
Fig.8.4
Problema coordonării proiectelor de organizare.

8.7 Nivelele de acţiune asupra unui proiect de organizare.

Atunci când se doreşte ca gândirea metodologică iniţială să aibă o formă

operaţională, se constată că, pentru controlul desfăşurării unui proiect de
organizare, trebuie să se poată interveni asupra fiecărei sarcini, la trei nivele
diferite:
• execuţia - care constă în efectuarea operaţiilor elementare de producţie:
prelucrarea unei piese, calculul unui parametru statistic, controlul unui rezultat
etc.;
 • conducerea - constă în a acţiona în vederea adaptării producţiei la
fluctuaţiile mediului, unele din ele previzibile şi deci anticipabile, altele aleatorii,
care implică o prelucrare logică;
• modificarea - care constă în a face să evolueze scenariul, atunci când
acesta nu pare pertinent în raport cu un mediu schimbător.
Se poate formula această descriere şi în alt mod:
• execuţia înglobează actele de producţie în absenţa oricărei variaţii;
• conducerea regrupează intervenţiile, cu scopul de a face faţă pe termen
scurt;
• modificarea se referă la măsurile impuse de evoluţiile pe termen lung.
Să ne referim la o sarcină particulară a unui proiect de organizare:
consultarea furnizorilor pentru a aproviziona un material, în scopul unei fabricări
ulterioare.
În (figura 8.5) se ilustrează pe acest caz, împărţirea propusă aici:
• la nivelul execuţiei: se redactează o cerere de ofertă, se caută potenţialii
furnizori, se expediază cererea de ofertă întreprinderilor selecţionate etc.;
• la nivelul conducerii: trebuie adaptate mijloacele (numărul de persoane)
la volumul de lucru (număr de consultaţii), supravegheată recepţionarea
răspunsurilor şi relansarea cererilor, găsirea unor paleative pentru incidentele
perturbatoare (greve, de exemplu) etc.;
• la nivelul modificării: se poate determina căutarea unui alt material (dacă
există riscul unei penurii), se pot căuta alţi furnizori (dacă nu suntem satisfăcuţi de
partenerii obişnuiţi), se poate căuta o metodă mai eficientă de lucru (utilizând mai
bine informatica), etc.

Schimbarea materialului
Schimbarea furnizorilor
MODIFICARE Schimbarea metodei
......

Adaptarea mijloacelor
Relansarea cererilor
CONDUCERE P aleative pentru incidente
perturbatoare
......

R edactarea unei cereri de

oferta
EXECUTIE Cautarea furnizorilor
Expedierea cererii de oferta
......

NIVEL DE Exemplu: Consultarea

ACTIUNE furnizorilor

Fig.8.5
Nivele de acţiune asupra sarcinilor unui proiect de organizare.
 8.8 Proceduri de conducere

Dacă se doreşte traducerea nivelelor de acţiune în proceduri concrete, se pot

identifica cinci categorii de funcţiuni, pe care le putem denumi:
• producţie;
• reglare;
• decizie;
• asistenţă;
• revizie.
Pentru a detalia această prezentare, putem examina sarcina luată anterior ca
exemplu (consultarea furnizorilor): ea va fi identificată în timpul elaborării
scenariului şi va face obiectul unei descrieri precise (natura muncii, procedeul de
aplicat, volumul consultărilor prevăzute, legăturile cu alte sarcini), va fi desemnat
un responsabil, vor fi asigurate mijloace, se va face o programare a timpului de
realizare. Toate acestea reuşesc să realizeze funcţiile de producţie.
Atunci când se ajunge la efectuarea muncii astfel pregătite, ne putem afla
într-o situaţie mai mult sau mai puţin apropiată de cea pe care ne-am imaginat-o la
începerea proiectului, dar oricum va trebui să atingem obiectivele propuse, de unde
necesitatea de a apela şi la alte funcţiuni.
Atât timp cât nu se aplică scenariul existent, conducerea se asigură prin
intermediul a cel puţin trei proceduri:
• reglarea: ţinând cont de avansarea obţinută prin sarcinile precedente şi de
condiţiile în care trebuie să se desfăşoare munca, trebuie modulate mijloacele şi
metodele pentru a păstra linia de acţiune care s-a stabilit. Aceasta revine la a adapta
capacitatea de producţie la necesităţi (modificând numărul de executanţi, de
exemplu) şi la a declanşa acţiuni de remediere (relansând cererile către furnizorii
întârziaţi, de exemplu). Este vorba de simple adaptări, provocate de evenimente
fără caracter surprinzător, de care trebuie să se ţină seama încă de la organizarea
iniţială, pentru a fi capabili să reacţionăm imediat, în caz că acestea au loc;
• decizia: condiţiile de execuţie a sarcinii pot să se complice din cauza
incidentelor aleatorii, în faţa cărora suntem constrânşi să improvizăm schimbări
(cazul unei greve, de exemplu). Astfel de circumstanţe nu sunt excepţionale, dar în
mod evident nu putem fi pregătiţi pentru absolut toate eventualităţile posibile.
Deci, nu este vorba numai de o reglare prevăzută dinainte, ci şi de a inventa
adaptări adecvate, dând dovadă de imaginaţie şi intuiţie (de exemplu: organizând o
procedură provizorie de consultare prin telefon).
• asistenţa: şeful şi echipa sa nu cunosc în mod necesar soluţiile tuturor
problemelor ce pot apare, competenţa lor având categoric limite, ceea ce poate
paraliza luarea deciziilor în anumite cazuri. Pentru a depăşi această dificultate,
trebuie ca factorii care au putere de decizie să poată cere consultanţă specialiştilor
(interni sau externi) nu neapărat implicaţi dinainte în proiect, dar susceptibili de a
aduce clarificări preţioase unor anumite puncte particulare (de exemplu, indicând
posibilităţile de substituţie în cazul unei penurii a materialului cerut).
Pe de altă parte, în măsura în care scenariul nu constituie decât un ghid
provizoriu în raport cu o situaţie prevăzută, trebuie să fim capabili să-l modificăm
dacă în desfăşurarea proiectului apar probleme insurmontabile, sau posibilităţi de
ameliorare.
Această eventualitate conduce la necesitatea instaurării unei proceduri de
revizie, care face posibilă modificarea scenariului, în cazul când acesta nu pare
destul de pertinent: în exemplul studiat aici, imposibilitatea de a procura materialul
iniţial ales, sau anunţul unei inovaţii tehnice pot conduce la înţelegerea într-o
manieră nouă a sarcinii de fabricare, care succede aprovizionării. Trebuie, deci, nu
numai regândită consultarea furnizorilor (al cărui obiectiv nu mai este acelaşi), ci
modificată în mod corespunzător şi continuarea proiectului, în funcţie de această
evoluţie, bineînţeles, fără a ne crede totuşi autorizaţi să depăşim termenul şi
bugetul prevăzut.

8.9 Alegerea unui proiect de organizare

Pentru a aspira la o conducere eficientă, nu este de ajuns să ştim să aplicăm

în practică mecanismele precedente, trebuie să putem încadra proiectul în condiţii
care să-i favorizeze realizarea. Diferitele teme dezvoltate în continuare, propun o
reflecţie asupra mediului necesar pentru dezvoltarea satisfăcătoare a unui proiect
de organizare.
Concret, un proiect de organizare se prezintă ca o echipă de persoane,
reunite pentru mai multe luni, sau ani, care trebuie să lucreze în bună înţelegere,
pentru a atinge obiectivele pe care şi le-au propus.
În anumite cazuri, unitatea astfel constituită este ceva natural pentru
structura întreprinderii: un birou de studii, de exemplu, funcţionează în mod
obişnuit pe şantiere, un nou proiect de organizare nereprezentând decât un studiu
plasat într-un cadru deja pregătit pentru a-l primi.
În alte cazuri, din contră, un proiect de organizare pare "transversal" în
raport cu întreprinderea, în care activităţile sunt grupate conform competenţelor de
specialitate, deci se face apel la personal provenit din diferite compartimente şi
depinzând de diferiţi şefi, mai mult sau mai puţin de acord între ei.
În mod obligatoriu rezultă o ambiguitate din cauza dublei legături a fiecărui
participant, cu compartimentul din care provine şi cu proiectul la care participă şi,
deci, un risc important de a se ivi contradicţii între cei doi responsabili implicaţi
(şeful de compartiment şi cel al proiectului). Este evident că această ambiguitate
trebuie eliminată, dacă se doreşte o derulare armonioasă a proiectului. În caz
contrar, fiecare participant va fi hărţuit de solicitări contradictorii, atât pe plan
organizatoric (repartiţia timpului său disponibil), cât şi pe plan motivaţional
(ezitare între activităţile divergente), fără şansă de rezolvare la nivelul său. Se
observă în mod curent dificultăţi de această natură atunci când o persoană este
numită temporar la un proiect de organizare care necesită o activitate permanentă,
situaţie generatoare de conflicte repetate.
În mod egal, există o altă dificultate structurală la fel de greu de controlat: un
proiect de organizare solicită serviciile "centrale" ale întreprinderii (aprovizionare,
informatică, contabilitate, etc.), ca orice altă unitate productivă, dar cu exigenţe
adesea mai mari şi nu beneficiază întotdeauna de prestaţiile dorite.
 Se constată în majoritatea cazurilor că echipe competente şi motivate sunt
apreciate în mod greşit, pentru că participă la procese de rutină. Coordonarea
proiectelor de organizare nu constă, deci, în a face ca numai participanţii direcţi să
lucreze bine, ci şi prestatorii de servicii interne. Aceste motive diferite conduc la
stabilirea unor instanţe de coordonare, care să permită, pe de-o parte, rezolvarea
problemelor generatoare de conflicte de autoritate şi, pe de altă parte, să permită
coordonarea activităţii compartimentelor cu cea a proiectelor de organizare.
În completarea procedurilor de conducere descrise anterior, trebuie, deci,
pregătită alegerea proiectelor prin crearea unor entităţi de coordonare pe trei
nivele, aşa cum se ilustrează în figura de mai jos:
• conducerea - armonizarea relaţiilor de-a lungul producţiei;
• strategia - armonizarea orientărilor generale ale proiectului;
• direcţionarea - armonizarea de ansamblu a proiectelor lansate.

DIRECTIONARE REVIZIE

STRATEGIE

ASISTENTA

DECIZIE

CONDUCERE

REGLARE

PRODUCTIE

NIVEL DE
COORDONARE

Fig. 8.6
Instanţe de coordonare pentru un proiect de organizare.
 În practică, aceste instanţe pot lua forme diferite, după cum şeful de proiect
joacă rolul unui simplu coordonator, sau, din contră, îşi asumă toate
responsabilităţile pentru echipa sa, sau îşi împarte puterea de conducere cu şefii
compartimentelor implicate.
O formă frecvent utilizată, încununată de succes, constă în crearea unor
comitete pe trei nivele de legătură, care să se reunească periodic pentru a studia
problemele ridicate de proiect, structura intermediară permiţând canalizarea
litigiilor şi acceptarea fără dificultăţi a unei activităţi transversale coerente în
întreprindere.

8.10 Factorii de reuşită a proiectelor de organizare.

Diferitele mecanisme (pârghii) de conducere propuse de schemele

metodologice de bază constituie o reprezentare conceptuală care permite
formularea unei abordări coerente a conducerii proiectelor, dar fără îndoială părând
abstractă şi lăsând loc unor întrebări, pentru a ne asigura de eficienţa unei
organizări de aplicat.
Dacă se examinează aplicarea concretă a acestor modele, trebuie ca
problemelor formulate anterior să li se dea răspunsuri operaţionale, precizând prin
ce mecanisme practice se va putea asigura un control veritabil al conducerii unui
proiect de organizare.
Într-o primă fază, se pot clasifica mecanismele necesare în nouă capitole,
corespunzătoare categoriilor mari de factori care condiţionează buna derulare a
unui proiect de organizare:
• materiale: mijloace fizice adecvate realizării raţionale a fiecărei sarcini
(localuri, maşini, furnituri, energie, etc.), în stare de disponibilitate în momentul în
care proiectul le cere;
• competenţe: calificări profesionale, la nivel de cunoştinţe şi de experienţă,
necesare pentru fiecare sarcină, ale participanţilor direcţi, sau ale prestatorilor
externi ai proiectului de organizare (compartimente ale întreprinderii şi
subcontractanţi);
• coordonare: armonizarea utilizării resurselor materiale şi umane, cu scopul
de a obţine o execuţie şi o înlănţuire eficientă a sarcinilor (cu un minim de timp
pierdut);
• comunicare: contacte între persoane stabilite cu scopul de a se crea o bună
înţelegere şi o motivaţie puternică în mijlocul echipei de proiect, ca şi o bună
cooperare cu întreprinderea şi exteriorul acesteia;
• informare: sesizare, prelucrare, stocaj şi difuzare de informaţii de tot felul,
necesare pentru a asigura o execuţie şi o conducere care să satisfacă toate sarcinile;
• economie: evaluarea şi repartizarea diferitelor cheltuieli contabile create de
proiect şi justificarea acestora în raport cu rezultatele economice obţinute;
• continuitate: dispoziţii luate cu scopul de a asigura o desfăşurare normală
a proiectului, în ciuda schimbărilor de mijloace, persoane sau metode care se pot
produce de-a lungul timpului (mai ales în cazul operaţiunilor de lungă durată);
 • evoluţie: ansamblul de măsuri care permite adaptarea în permanenţă a
proiectului la evoluţiile incontrolabile ale mediului, fără a fi deviat de la
obiectivele sale;
• securitate: garantarea materialelor, persoanelor şi informaţiilor împotriva
riscurilor de orice natură, care ar putea nărui reuşita proiectului, sau ar putea
perturba pe cei care participă la proiect, sau ar putea provoca stricăciuni mediului.
Toate acestea sunt supuse ca teme de gândire în jurul unui proiect de
organizare, în (figura 8.7).
Acestea nu trebuie să facă obiectul unui clasament în funcţie de importanţa
lor, cum ar putea lăsa să se creadă ordinea enumerării lor: toate sunt necesare,
evident, în funcţie de natura fiecărui proiect de organizare şi combinarea lor este
cea care dă acestuia şanse de realizare.

MATERIALE

SECURITATE CO MPETENTE

PRO IECT
EVO LUTIE DE CO O RDO NARE
O RGANIZARE

CO NTINUITATE
CO MUNICARE

ECO NO MIE INFO RMARE

Fig. 8.7
Factorii de reuşită a proiectelor de organizare
 8.11 Detalierea mecanismelor

Lista factorilor de reuşită poate fi considerată ca sumarul unui ansamblu de

mecanisme (activităţi concrete puse în funcţiune pentru a produce efecte
determinate), prin care se va putea materializa realizarea proiectului de organizare.
Vom preciza acum toate aceste mecanisme, fără a ţine încă cont de
particularităţile proprii ale fiecărui tip de proiect, într-un mod care să propună o
reflecţie asupra pregătirii dinaintea execuţiei.

ECHIPAMENTE PARTICIPANTI

MATERIALE MENTENANTÃ SUBCONT RACT ANT I

FOND COMPETENTE
FURNITURI DOCUMENTAR

MODULARIZARE INSTRUIRE

PLANIFICARE DELEGARE
COORDONARE
IERARHIZARE STIMULARE
COM UNICARE
ANIMARE -
CONTRACTARE MOTIVARE

PERCEPTIE RELATII

PRELUCRALE EVALUARE
INFORMARE
MEMORARE DEFALCARE ECONOMIE

DIFUZARE JUSTIFICARE

REDACTARE OBSERVARE

CONTINUITATE REZERVARE SIMULARE EVOLUTIE

ASIMILARE ADAPTARE

PROTECTIE
SECURITATE
SALVGARDARE

Fig. 8.8
Mecanisme de conducere a unui proiect de organizare.

Enumerarea mecanismelor prezentate mai sus (figura 8.8) poate fi

completată de câteva comentarii (în cazul celor care nu au o interpretare
evidentă):
• echipamente: localuri, maşini, software etc., necesare realizării sarcinilor;
• mentenanţă: ansamblu prestaţiilor care asigură o disponibilitate viabilă
echipamentelor care necesită întreţinere (subiect adesea neglijat, chiar dacă penele
sunt inevitabile, mai ales în cazul proiectelor de lungă durată);
 • furnituri: aprovizionări de orice natură necesare proiectului (materii
prime, energie, etc.);
• participanţi: persoane care-şi aduc aportul prin competenţele lor, în
funcţie de necesităţile diferitelor sarcini;
• subcontractanţi: parteneri neintegraţi în echipa de proiect (compartimente
ale întreprinderii sau prestări exterioare), care-i completează competenţele;
• fond documentar: ansamblu de cunoştinţe anterioare despre proiecte de
aceeaşi natură, înmagazinate şi ţinute la dispoziţia echipelor de proiect, pentru a le
permite să beneficieze de experienţa deja acumulată şi a le spori astfel şansele de
reuşită;
• instruire: îmbogăţirea cunoştinţelor, pentru a le permite participanţilor să
acţioneze la nivelul cerut de proiect (necesară, în general, în măsura în care nu s-a
ajuns la constituirea unei echipe ideale);
• modularizare: descompunerea proiectului în sarcini elementare,
caracterizate de parametrii care, condiţionând realizarea (natura muncii, volumul
de producţie, mijloace de utilizare, randamente prevăzute etc.), să permită o
pregătire precisă a lucrului;
• planificare: prevederea execuţiei şi a înlănţuirii dintre diferitele sarcini;
• ierarhizare: delimitarea responsabilităţilor între intervenienţi la diferite
nivele (mai ales între un maistru şi un şef de echipă) în paralel cu distribuirea
rolurilor în proiect;
• contractare: perfectarea raporturilor cu partenerii externi (clienţi,
furnizori, administratori. etc.), în conformitate cu legislaţia în vigoare;
• delegare: atribuirea responsabilităţilor de conducere unor intervenienţi,
conform aptitudinilor şi disponibilităţilor acestora;
• animare-motivare: armonizarea relaţiilor umane în sânul echipei de
proiect şi motivarea fiecărui participant, pentru atingerea obiectivelor (aspect
esenţial pentru reuşita operaţiunii, adesea neglijat în raport cu problemele
tehnice);
• stimulare: recompensarea (materială sau morală) fiecărui participant la
proiect, cu scopul de a-i întări motivaţia; ţinând cont de eforturile depuse şi de
riscurile la care s-au expus pentru reuşita proiectului;
• relaţii: stabilirea unor raporturi eficiente (calitatea prestărilor reciproce,
bună înţelegere) între echipa de proiect şi mediul direct (ierarhie şi compartimente
ale întreprinderii, parteneri externi);
• percepţie: informaţii necesare pentru o bună realizare a sarcinilor;
• prelucrare: transformarea informaţiilor în date operaţionale (rezultate
interpretate, declanşări de acţiuni etc.);
• memorare: stocajul informaţiilor, fie pe termen scurt, pentru a favoriza
avansarea proiectului (supravegherea sarcinilor), fie pe termen lung, pentru a
permite exploatarea eşecurilor (îmbogăţirea referenţialului);
• difuzarea: crearea şi menţinerea unor fluxuri informaţionale utile, atât în
interiorul echipei de proiect, cât şi între aceasta şi exterior;
• evaluare: calcul previzional al cheltuielilor generate de proiect;
 • defalcare: înregistrarea cheltuielilor reale atribuibile proiectului, conform
regulilor de contabilitate bine definite;
• justificare: compararea cheltuielilor generate de proiect cu prestaţiile care
le motivează (mai întâi previzional, apoi verificat pe măsura avansării lucrului);
• redactare: ţinerea la zi a unui dosar descriptiv al proiectului, suficient de
clar pentru ca fiecare persoană din exterior să poată înţelege rapid obiectivele şi
evoluţia proiectului;
• rezervare: asigurarea resurselor materiale sau umane, pentru înlocuirea
celor puse în funcţiune iniţial, în cazul în care acestea s-au epuizat (situaţii
probabile în cazul proiectelor de lungă durată);
• asimilare: integrarea metodică şi progresivă a mijloacelor de sprijin,
pregătite astfel încât să se evite întârzierile;
• observare: observarea permanentă a mediului pentru a detecta pe cât
posibil mai devreme evoluţiile susceptibile de a declanşa acte de conducere sau
modificări ale proiectului;
• simulare: reprezentarea previzională, cu ajutorul unui model, a derulării
posibile a unei sarcini, în funcţie de valorile parametrilor care o condiţionează (cu
scopul de a efectua o optimizare a execuţiei):
• adaptare: reorganizarea permanentă a planului de acţiune, anticipând
condiţiile pe care le poate întâmpina proiectul în viitor;
• protecţie: prevenirea riscurilor care ameninţă materialele, persoanele, sau
informaţiile (măsuri de securitate fizică, asigurări, coduri etc.), definită de la
început, printr-o analiză previzională a acestor riscuri;
• salvgardare: elaborarea planurilor pentru a proteja proiectul în faţa unui
eveniment "catastrofic"(lipsă de materiale, anularea unor fonduri etc.).

8.12 Concretizarea proiectului de organizare

Un proiect de organizare poate da naştere unor situaţii foarte variate, în

funcţie de natura sa, de întreprinderea care-l concepe, de condiţiile mediului
extern. Aşa cum s-a precizat, proiectul de organizare nu se înscrie într-un cadru de
producţie standardizat. cu o metodă de lucru şi o organizare bine puse la punct.
Dimpotrivă, el reprezintă o operaţiune inovatoare, generată de cristalizarea
reflecţiilor şi diverselor iniţiative care duc la apariţia progresivă a unui plan
colectiv.
În orice situaţie, nu trebuie deloc uitat faptul că un proiect de organizare
reprezintă o ocazie de a da frâu liber creativităţii şi că este, deci, de dorit să se
profite de un anumit timp de fermentare liberă a ideilor, înainte de a-l transforma
într-o activitate cu adevărat productivă. De aceea, este ceva firesc să prevedem o
fază iniţială de explorare, mai mult sau mai puţin structurată, în cursul căreia ideile
conducătoare să se cristalizeze, înainte de implementarea proiectului propriu-zis.
Din momentul în care planul care conduce la un proiect de organizare a
ajuns la maturitate, intenţiile emise la început trebuie traduse într-un plan de
acţiune concret.
 Pentru a începe această concepţie organizată se recomandă realizarea unei
conjuncturi care să permită demararea proiectului pe baze realiste. Atât timp cât
este încă în stadiu incipient, proiectul este ca o "insulă", detaşat de contextul
existent: pentru a putea ajunge concret la el, trebuie prevăzut un "reper", ceea ce
implică o recunoaştere iniţială a terenului pe care acesta trebuie ancorat. Acest
lucru este bine ilustrat de informatică: este adesea mai simplu de realizat un
software nou, decât să se asigure migrarea între lanţurile de prelucrare existente şi
cele care trebuie să le înlocuiască (conversia fişierelor, modificări ale circuitelor
de informaţii, pregătirea din mers a personalului etc.), de unde şi senzaţia
frecventă că se bate pasul pe loc, fără a putea obţine profit de pe urma noilor
programe instalate.
A crea o conjunctură de demarare revine la a răspunde la un anumit număr
de întrebări, pentru a putea preciza posibilităţile de acţiune:
• Ce sectoare ale întreprinderii vor fi implicate în proiect ?
• Care sunt necesităţile existente şi cele viitoare ale acestor sectoare, în
raport cu proiectul ?
• Cum va răspunde proiectul acestor necesităţi ?
• Cum este perceput proiectul de persoanele implicate ?
• De ce resurse (umane, sau materiale) vom dispune pentru realizarea
proiectului ?
• Ce evoluţii va provoca proiectul în calificarea personalului ?
• Cât se poate spera să progreseze întreprinderea datorită proiectului ?
• etc.
Obiectivul constă în a ajunge la o definiţie realistă a ceea ce se poate realiza,
plecând de la situaţia prezentată, cu alte cuvinte, de a găsi un compromis
convenabil între aventura utopică şi rutină, un proiect de organizare trebuind să
pară inovator, rămânând totodată accesibil, dacă se doreşte mobilizarea reală a
tuturor celor implicaţi. Natural, această primă abordare este foarte importantă
pentru reuşita operaţiunii şi, deci, nu trebuie deloc eludată conjunctura (spre a se
evita discuţiile prea lungi, de exemplu), pentru a nu cunoaşte mai târziu grave
deziluzii.

8.13 Indicatori de evoluţie a proiectelor de organizare.

Încă de la definirea iniţială a unui proiect de organizare, trebuie să existe

preocuparea de a se putea măsura regulat evoluţia pe care acesta o poate marca în
îndeplinirea obiectivelor, prin intermediul unor indicatori adecvaţi, deci
conjunctura iniţială trebuie în mod evident să furnizeze valorile de plecare. Prin
urmare, se va putea îndruma în mod global echipa de proiect şi negocierile cu
partenerii se vor putea plasa într-un cadru coerent.
Indicatorii pot fi: de natură fizică, evaluări economice, aprecieri calitative,
etc., în conformitate cu natura obiectivelor.
Pentru a fi eficienţi, aceştia trebuie să fie:
• pertinenţi (reprezentativi pentru factorii legaţi de proiect şi pentru acesta);
• definiţi cu precizie;
 • acceptaţi de toţi cei interesaţi;
• măsurabili în conformitate cu proceduri stabilite clar de la început.
Pe de altă parte, nu trebuie uitat că aceşti indicatori trebuie să reflecte
evoluţia de ansamblu a proiectului, pentru toţi cei interesaţi şi nu informaţii
detaliate asupra avansării lucrului (care nu-i interesează decât pe participanţii
direcţi).
In practică, se poate găsi uşor o cale de măsurare a efortului depus pentru
proiect, dar nu este uşor să se evalueze apropierea de obiective: nu pentru că s-au
consumat 50% din orele alocate unei sarcini, suntem şi la jumătatea drumului faţă
de rezultatele care se aşteaptă.
Se regăseşte în această dificultate toată complexitatea unui proiect, tradusă
aici prin necesitatea unei clarificări multidimensionale:
• cantitate produsă;
• termen de execuţie;
• cost de realizare;
• calitate atinsă;
• etc.
Nu se poate deloc spera la soluţii simple, chiar dacă este de dorit să nu se
folosească decât un număr mic de indicatori, pentru a nu se supraîncărca
mecanismul informaţional al proiectului.
O altă problemă legată de indicatori este riscul datorat efectelor vicioase care
li se ataşează:
• fie că pot fi perturbaţi de artificii de măsurare, pentru a face să apară o
situaţie diferită de realitate;
• fie că intervenienţii pot fi deturnaţi de la adevărata lor misiune, fiind
incitaţi să lucreze pentru a obţine valori bune ale indicatorilor, mai degrabă decât
rezultate bune. Astfel de distorsiuni sunt frecvente atunci când acelaşi indicator
este prevăzut pentru a servi conducerii proiectului şi raportului către direcţiune
(unde există alte mize decât rezultatele tehnice): un birou de studii, de exemplu, va
elabora întotdeauna specificaţii pentru data impusă de un director, dar se observă
apoi că lipsesc diferite precizări şi că operaţiile următoare sunt încetinite de
retururi.
De aceea, trebuie admisă necesitatea a două ansamble de indicatori distincţi
şi sinceri:
• unul, intern, care să permită participanţilor la proiect să-şi aprecieze singuri
progresul;
• altul, extern, pentru a evalua progresul din punct de vedere al
observatorilor.
Aceste două instrumente de informare nu furnizează neapărat indicaţii
similare, dar trebuie să constituie o sursă de reflecţie pentru a evita abaterile în
raport cu obiectivele.
 8.14 Desfăşurarea unui proiect de organizare.

Desfăşurarea unui proiect de organizare depinde evident de natura sa şi de

condiţiile mediului extern, dar întotdeauna se pot discerne, schematic, cinci mari
faze prezentate în continuare (figura 8.9):

EXPLORARE

MATURIZARE

PROIECTARE

FEZABILITATE

PREGÃTIRE

BUCLA
DE EXECUTIE
REGLARE

VALIDARE

ÎNCHEIRERE

URMÃRIRE ABANDON

Fig. 8.9
Desfăşurarea unui proiect de organizare.

• explorarea: la început informativa, apoi din ce în ce mai precisă, cum s-a

văzut deja, conducând la maturizarea planului de proiect, mai ales prin demersul
realizării unei conjuncturi de demarare;
 • proiectarea: identificarea obiectivelor, alegerea indicatorilor, elaborarea
scenariului, inventarul mecanismelor de aplicat, studiul mijloacelor materiale
necesare, definirea instanţelor de coordonare, schiţa procedurilor de conducere
(care implică şi identificarea persoanelor însărcinate cu conducerea), preselecţia
echipei de proiect. Această fază conduce la un plan de acţiune, acceptat ca fezabil;
• realizarea: la care se repetă trei secvenţe: pregătirea (planificarea
sarcinilor, stabilirea unui program de lucru, mobilizarea resurselor necesare),
execuţia conform orientărilor deja stabilite, validarea (verificarea conformităţii
rezultatului cu prevederile, luând în considerare abaterile eventuale în pregătirea
etapei următoare);
• încheierea: este vorba de operaţia de consolidare, de o constatare a
finalizării proiectului şi de bilanţ (care să permită verificarea - atingerii
obiectivelor şi tragerea unor concluzii utile);
• urmărirea: fază adesea neglijată, deşi este mai întotdeauna necesară
pentru monitorizarea evoluţiilor posterioare proiectului (returnări care nu sunt
imediate) şi pentru furnizarea unei asistenţe preţioase utilizatorilor produsului
(ultimele perfecţionări permiţând creşterea satisfacţiei).
De observat că primele trei faze sunt iterative, cum se cere pentru a putea
aplica schema de bază a conducerii, adică punctând regulat starea de avansare a
proiectului pentru a lua o decizie: fie întoarcerea la începutul unei secvenţe
recurente, fie trecerea la faza următoare, fie abandonarea proiectului.
Descrierea precedentă poate fi completat cu mai multe observaţii:
• faza de realizare trebuie să facă obiectul unui control riguros, prin aplicarea
unei bucle de reglare. Pe de altă parte, pentru a controla eficient derularea
sarcinilor, se intercalează între acestea, şedinţe de lucru între parteneri.
Aceste două aspecte particulare ale implementării sunt detaliate mai departe:
• în faza de realizare, însuşirea etapelor nu este chiar liniară: pentru a evita
aşteptările, pregătirea unei sarcini se efectuează în acelaşi timp cu execuţia celei
precedente, cu ajustări în ultimul moment, de unde o suprapunere parţială a
iteraţiilor succesive;
• nu s-a reprezentat aici bucla de revizuire a proiectului, care se aplică în caz
de schimbare a scenariului şi care poate conduce în orice moment la revenirea la
începutul schemei, pentru a modifica bazele iniţiale.

8.15 Bucla de reglare a perturbărilor.

De-abia începută realizarea unui proiect, evenimente mai mult sau mai puţin
surprinzătoare apar în fiecare zi, producând efecte perturbatoare, care impun reacţii
pertinente, conform principiilor metodologice prezentate mai sus, pentru a conduce
operaţiunea spre reuşită în ciuda acestor perturbări.
Oricum, va fi o pierdere de timp şi un risc să se dorească tratarea izolată a
fiecărui incident imediat cum se manifestă, pentru că ne vom lansa în multiple
modificări dezordonate, fără a putea discerne ansamblul factorilor implicaţi. Se
regăseşte aici problema clasică a "timpului de răspuns" al unui regulator, care nu
trebuie să fie prea scurt, pentru ca diferitele acţiuni corective să nu conducă la
crearea unei situaţii instabile, în loc să atenueze dezechilibrele.
Iată motivul pentru care, datorită accidentelor majore care trebuie studiate
foarte repede, se doreşte organizarea intervenţiilor de conducere în conformitate cu
un calendar periodic, care să le permită regruparea; iată pentru ce urgenţa unei
bucle de reglare.

RESURSE PLAN

METODE

OBIECTIVE PLANIFICARE EXECUTIE MÃSURARE

REEVALUARE URMÃRIRE

MODIFICARE ORIENTARE ANALIZÃ

SFÂRSIT

Fig. 8.10
Bucla de reglare a unui proiect de organizare.

Fig.8.10 prezintă mecanismele unei astfel de bucle, axată pe succesiunea

"obiective - planificare – execuţie - măsurare":
• în fiecare etapă de pregătire, este realizată o muncă de planificare ţinând
cont de obiectivele urmărite, de resursele disponibile şi de metodele utilizabile,
având ca rezultat un plan de acţiune;
 • execuţia intervine după aceea, periodic, pe măsură ce diferite sarcini
avansează (sub o dublă formă: evaluarea lucrului realizat, reevaluarea lucrului
care a mai rămas de realizat, pentru o abordare anticipativă);
• fiecare măsurare reliefează un anumit număr de variaţii (constatate sau
previzibile) între realitate şi planificare: acestea sunt analizate pentru a înţelege
cauzele (probleme de funcţionare internă, sau modificări ale condiţiilor sale
înconjurătoare) şi consecinţele posibile;
• se alege apoi o orientare: fie se continuă lucrul fără a modifica dispoziţiile
deja date (în cazul unor variaţii neglijabile, ale căror efecte ar trebui să se elimine
apoi automat), fie modificând derularea proiectului, caz în care planificarea trebuie
reîncepută, poziţionând restul fazelor în noile condiţii prevăzute;
• oricare ar fi alegerea, execuţia se reia până la următoarea măsurare şi
parcurgerea buclei se repetă, chiar dacă faza considerată nu este terminată
(trecerea la validare).
Bucla de reglare, ilustrare evidentă a mecanismului fundamental de
conducere, trebuie să fie aplicat riguros, dar şi cu discernământ, deci frecvenţa
controalelor şi gradul de implicare a diferiţilor parteneri implicaţi (ierarhie,
compartimentele întreprinderii, furnizori şi subcontractanţi) se modulează în
conformitate cu natura sarcinilor în curs de realizare şi, în mod categoric, nu în
avans şi de o manieră imuabilă.
Eficienţa buclei de reglare depinde, deci, destul de mult de dozajul pe care-I
va realiza şeful de proiect, ţinând cont că măsurile şi luarea deciziilor necesită un
efort deloc neglijabil şi că nu trebuie să le multiplicăm, pentru a nu încetini lucrul
şi pentru a nu risca instaurarea unui climat de suspiciune, dacă supravegherea deja
realizată a fost resimţită ca fiind prea coercitivă.

8.16 Analiza proiectelor de organizare.

Declaraţia unui şef de proiect:

"Am imaginat un sistem informaţional perfecţionat, pentru a urmări
îndeplinirea sarcinilor, pus la punct de comun acord cu toţi participanţii (echipă
de proiect, compartimente ale întreprinderii, subcontractanţi). Am definit
împreună o procedură de raportare, am alcătuit formulare, am numit persoanele
însărcinate cu furnizarea datelor, toate acestea acceptate şi aprobate de toţi. Cu
toate acestea, încă din start, cei mai mulţi participanţi nu şi-au respectat
angajamentele şi-n mai puţin de trei luni, nimeni nu mai ţinea cont de ele".
Acest exemplu, din nefericire puţin surprinzător, arată că nu trebuie să avem
naivitatea de a crede că o procedură de informare, oricât de bine ar fi organizată,
poate fi suficientă pentru a obţine o urmărire eficientă a lucrului.
În realitate, procedurile administrative funcţionează la fel de anevoios într-
un proiect de organizare, ca şi-n activităţile rutiniere şi chiar adesea mai prost,
pentru că o echipă de proiect nu are prea mult timp pentru a reacţiona la întârzieri
şi pentru a încerca relansări, ceea ce obligă practic la a tolera un anumit sistem al
partenerilor săi, pentru a nu bloca realizarea printr-o atitudine prea rigidă.
 O astfel de constatare incită la reducerea circuitelor de informare scrisă şi la
organizarea unei comunicări directe, sub forma unor şedinţe de lucru colective,
ceea ce consumă timp, dar realizează în mod eficient analiza proiectului.
În practică, termenul "analiză" poate fi aplicat în patru tipuri de comunicare:
• şedinţe consacrate punctării rezolvării problemelor, care pot fi organizate
liber, la iniţiativa oricărui participant care întâmpină o dificultate, pe linia
comportamentului deschis preconizat mai sus;
• reuniuni cu caracter protocolar, pentru a se constata terminarea anumitor
sarcini, atunci când trebuie asigurată o recepţie a lucrului (adesea, dacă aceasta
este realizată de furnizori externi, este situată în context contractual);
• şedinţe periodice, care au ca scop controlul avansării generale a proiectului,
conform buclei de reglare a proiectului;
• plenare, programate în anumite etape importante ale proiectului, cu o
participare numeroasă şi de înalt nivel, pentru a fi dezbătute probleme strategice
(susceptibile de a modifica orientarea lucrului). În cele mai multe întreprinderi,
numai ultimul tip este numit "analiză", dar, în realitate, toate cele patru forme de
comunicare merită acest titlu, dacă se doreşte o convergenţă şi nu o formalitate.
Oricare ar fi tema şi nivelul său, o analiză permite schimburi de informaţii în
timp real, deci permite puneri la punct rapide, ceea ce reprezintă un atu important,
având în vedere numărul mare al partenerilor care trebuie coordonaţi. Pe de altă
parte, un inconvenient este consumul mare de timp; pentru a afla timpul total pe
care-l poate lua o astfel de analiză, trebuie înmulţită durata sa cu numărul de
participanţi. Este deci esenţial ca analiza să fie scurtă şi productivă, ceea ce implică
o organizare riguroasă:
• trebuie stabilită dinainte o ordine de zi precisă şi comunicată tuturor
participanţilor;
• aceştia trebuie să fie convocaţi din timp, pentru a putea participa;
• dacă există necesitatea studierii unor dosare, acestea trebuie înmânate celor
interesaţi, odată cu convocarea;
• trebuie respectată strict durata acceptată de toţi;
• înainte de a începe dezbaterea, grupul trebuie să desemneze un moderator
(însărcinat să conducă discuţia) şi un secretar (însărcinat cu redactarea procesului
verbal);
• participanţii trebuie să se străduiască să fie constructivi şi să convină la
intervenţii active, nu la critici;
• analiza trebuie redactată sub forma unui proces verbal succint, dar fidel,
care să fie înmânat tuturor celor implicaţi (prezenţi, sau nu la discuţii), în zilele
următoare.
Numai procedând astfel nu va exista sentimentul unei pierderi de timp şi
participanţii vor veni de fiecare dată la astfel de întruniri. Este vorba de un aspect
foarte important pentru reuşita acestei concertări, pentru că este evident că nu poate
funcţiona corect decât în măsura în care protagoniştii dau dovadă de asiduitate,
ceea ce nu poate rezulta decât dintr-o puternică motivaţie.
 8.17 Încheierea unui proiect de organizare.

Odată realizată ultima sarcină a unui proiect de organizare, este de dorit să se

marcheze acest moment prin diferite acte care să permită prelungirea efectelor
dinamice ale operaţiunii terminate:
• procedură oficială de recepţie a produsului (proces verbal de livrare,
punere în funcţiune, inaugurare mai mult sau mai puţin ceremonioasă, etc.);
• raport de sinteză destinat conducerii, care să rezume istoria proiectului şi să
reliefeze rezultatele semnificative;
• reuniune finală a participanţilor, pentru a trage învăţăminte colective şi
pentru a sărbători realizările, înainte de a se despărţi (unul din aspectele
stimulării);
Obiectivul este acela de a elabora un bilanţ, pentru a extrage tot ce s-a
obţinut în plus faţă de realizarea propriu-zisă a proiectului:
• pe de o parte, examinând dacă rezultatele sperate au fost obţinute (din
punct de vedere al planului tehnic, al termenelor şi al costurilor) şi căutând
cauzele abaterilor, dacă nu se cunosc;
• pe de altă parte, acumulând toate învăţămintele susceptibile de a îmbogăţi
experienţa practică, atât în domeniile tehnice, cât şi în conducerea proiectelor
(conform mecanismului fondului documentar).
În multe cazuri se constată că acest efort final este neglijat, în principal
pentru că participanţii la proiect sunt foarte repede angrenaţi în alte misiuni, motiv
pentru care au foarte rar răgazul de a aprofunda ceea ce tocmai au realizat. De
asemenea, trebuie să se insiste asupra bilanţului, care trebuie considerat ca una din
sarcinile proiectului: după producţie, ameliorarea practicilor întreprinderii este
înscrisă sistematic printre obiectivele care însoţesc un proiect de organizare.
În prelungirea acestui raţionament, se poate observa că este utilă realizarea
unui sistem de urmărire şi de punere la punct, posterior finalului oficial, pentru a
îmbunătăţi rezultatele proiectului (intervenţie ce nu trebuie confundată cu
mentenanţa proiectului, deşi are o formă asemănătoare).
Se întâmplă adesea ca produsul să nu fie complet operaţional în momentul
când este livrat, fără ca acest lucru să împiedice folosirea lui, dar cu un risc mai
mare de uzură, ceea ce produce iritarea utilizatorilor (problema clasică a
interminabilelor "cozi" ale proiectelor). Motivul constă fie în absenţa elementelor
minore, care vor apare mai târziu, dar care nu dorim să producă întârzierea livrării
globale, fie în termenele de punere în funcţiune (caz în care utilizatorii au nevoie
de o anumită pregătire, înainte de a controla cu adevărat produsul).
Într-un asemenea caz, apare necesitatea de a studia evoluţia situaţiei de-a
lungul unei perioade de urmărire, pentru a perfecţiona realizarea şi a îmbunătăţi
atât rezultatele proiectului, cât şi relaţiile cu clienţii, care se plâng frecvent de lipsa
asistenţei în acest stadiu. Este evident că această fază trebuie concepută în
conformitate cu o organizare flexibilă, pentru că nu se poate considera mobilizată
toată echipa de proiect pentru a o realiza: în general, un utilizator experimentat este
însărcinat să asigure legătura, continuând să observe indicatorii de evoluţie şi
propunând intervenţii complementare, care pot fi asigurate cu eforturi rezonabile.