Alegerea unui domeniu de cercetare

Tema de cercetare a fost aleasă pe baza interesului de cunoaştere şi de dovedire a teoriei Work and
Motivation a lui Victor Vroom.
Motivaţia oamenilor de a face ceva a reprezentat , pentru psihologi şi manageri, o provocare în a găsi
ce îi atrage în a veni la muncă, a fi mai productivi şi mai eficienţi.
Pentru a avea un randament ridicat al productivităţii muncii, oamenii trebuie să fie puternic implicaţi în
muncă lor şi dornici să-şi atingă scopul droit/ dorinţa de a avea bani, de a avea mai mult timp liber etc
Din perspectiva psihologiei muncii motivaţia este definită ca sumă a energiilor interne şi externe care
iniţiază, dirijează şi susţin un efort orientat spre un obiectiv al organizaţiei, care va satisface simultan şi
trebuinţele individuale (Robbins, 1998). Din această definiţie rezultă trei elemente cheie: efortul,
obiectivele organizaţionale şi trebuinţele.
Efortul este o măsură cantitativă a intensităţii. Astfel, un angajat puternic motivat depune o activitate
susţinută la locul de muncă. Totuşi nu orice efort intens conduce la performanţe în muncă. Angajatul
trebuie să-şi canalizeze aceste eforturi spre a îndeplini şi obiectivele organizaţionale, acestea formând
componenta calitativă a efortului, care dă valoare efortului depus (figura 1.). Cu cât obiectivele
personale sunt mai apropiate de cele organizaţionale, cu atât efortul depus va aduce o contribuţie mai
mare la rezultatele aşteptate de organizaţie (figura 1.b.), după cum nealinierea acestor obiective va
rezulta în performanţe slabe la locul de muncă.
„Motivarea este arta de a face oamenii să facă ceea ce vrei tu, pentru că ei doresc să o facă.”  
Dwight Eisenhower
 Motivaţia trebuie analizată şi ca un proces de satisfacere a trebuinţelor . Trebuinţa este o stare internă
de necesitate care face ca anumite scopuri să fie atractive. Atâta timp cât este nesatisfăcută, ea creează
o tensiune internă care stimulează individul, antrenându-l într-un comportament prin care acesta
urmăreşte satisfacerea trebuinţei şi reducerea tensiunii (Zlate, 1981).
Pentru ca un individ să fie motivat la locul de muncă, el trebuie să aibă certitudinea că efectuând o
anumită activitate, aceasta îi va satisface şi propriile trebuinţe.
Motivaţia pentru muncă a unui individ este determinată de o serie de factori
motivaţionali: intrinseci (individuali) şi extrinseci (organizaţionali). 

Abordări ale motivaţiei pentru muncă

Conceptul de motivaţie pentru muncă s-a schimbat în timp, odată cu dezvoltarea diferitelor abordări
ale managementului şi organizaţiilor. O scurtă incursiune, incompletă totuşi, ne-ar ajuta la înţelegerea
viziunii asupra motivaţiei în muncă (Druţă, 1999; Mullins, 1989):
· Concepţia de motivaţie raţional-economică. Principalul ei reprezentant, F.Taylor, considera că
angajaţii vor muncii mai mult dacă vor obţine salarii mari, iar performanţa acestora ar fi
limitată doar de oboseală.
· Concepţia socială al motivaţiei. Cercetătorii din abordarea relaţiilor-umane, prin studiile
Hawthorne, au demonstrat că oamenii muncesc pentru a-şi satisface o paletă mai largă de
nevoi, importante fiind nevoile sociale şi de recunoaştere.
 · Concepţia de auto-actualizare a motivaţiei, s-a focalizat pe conţinutul şi semnificaţia
sarcinilor, subliniind importanţa factorilor motivatori intrinseci.
· Concepţia complexităţii persoanei, se bazează pe adaptarea managerilor la situaţiile particulare
şi la nevoile diferite ale angajaţilor.

Teorii motivaţionale de conţinut

Teoriile motivaţionale bazate pe trebuinţe (teorii de conţinut) pornesc de la definirea trebuinţelor

(nevoilor) umane ca stări de necesitate ce se manifestă prin apariţia unei tensiuni şi a unei stări de
dezechilibru în sistemul organic sau de personalitate, dezechilibru ce se cere îndepărtat printr-o acţiune
de eliminare a acestuia şi de reinstaurare a echilibrului.
Pentru a reinstaura echilibrul, este identificat un scop care va satisface trebuinţa şi selectată o direcţie
de acţiune/comportament care va conduce la îndeplinirea acestui scop. Comportamentul uman este,
prin urmare, motivat de trebuinţele nesatisfăcute (Armstrong, 1996).
 
Ierarhia trebuinţelor (Maslow)
Un punct de plecare în teoriile motivaţiei îl constituie abordarea umanistă prin clasificarea piramidală a
lui Maslow abordată în lucrările sale despre dezvoltarea individuală şi motivaţie (Eysenck, 1998). În
concepţia lui Maslow, omul este o fiinţă care doreşte tot mai mult, iar ceea ce doreşte depinde de ceea
ce are deja. Astfel, trebuinţele umane sunt aranjate pe mai multe niveluri într-o ierarhie, în funcţie de
importanţa lor. Iniţial (anii '40) a fost prezentat un model cu cinci niveluri ale trebuinţelor, pentru a
ajunge la un model cu opt categorii (anii '60). La baza piramidei stau necesităţile care trebuie
satisfăcute primele iar cu cât urcăm spre nivelurile superioare, intensitatea acestora scade.

 Comparaţie între modelele motivaţionale (Maslow, Alderfer, McClelland, Herzberg)

După Maslow, aceste trebuinţe se organizează într-o ierarhie.
· Trebuinţele fiziologice sunt cele legată de hrană, odihnă, etc. În mediul organizaţional, acestea
sunt satisfăcute prin: salariu minim, condiţii de muncă optime, pauze de lucru, masă gratuită.
· Trebuinţele de securitate sunt cele legate de siguranţă, protecţie. Asigurarea medicală,
compensaţiile, planul de pensionare, condiţiile sigure de muncă, echipament de protecţie, post
sigur, salariul decent pot intra în această categorie.
· Trebuinţe de apartenenţă şi de dragoste. Organizaţia le poate satisface prin activităţi sociale şi
de grup, favorizarea interacţiunii între angajaţi, prietenii profesionale, organizarea unor
întruniri la nivel de organizaţie.
· Trebuinţe de apreciere şi stimă. În mediul organizaţional: mărirea salariului, lauda, apariţia
numelui în ziarul întreprinderii, birou propriu, titlu şi rang, premii.
· Trebuinţe de auto-actualizare. Particularizate la mediul organizaţional: posibilităţi de
performanţă, încurajarea creativităţii, responsabilitate, avansare, autonomie.
Primele trei trebuinţe (fiziologice, securitate şi apartenenţă) mai sunt cunoscute şi sub denumirea
de trebuinţe de deficienţă (lipsa acestora având repercusiuni asupra sănătăţii fizice şi psihice),
următoarele două (trebuinţa de apreciere şi auto-actualizare) formează trebuinţele de creştere,
satisfacerea lor ducând la dezvoltarea şi împlinirea persoanei (Furnham,1997).
Teoria ERG a lui Alderfer

Teoria trebuinţelor umane a constituit o bază de dezvoltare a altor teorii şi modele motivaţionale,
dintre care vom enumera două, teoria ERG a lui Alderfer şi teoria motivaţiei de realizare a lui
McClelland.
Nevoile existenţiale sunt satisfăcute prin condiţiile de muncă decente, securitatea muncii, salariu
adecvat, cele relaţionale implicând relaţiile informale şi formale cu colegii, prietenii, şefii şi
subordonaţii; iar cele de dezvoltare se referă la nevoile oamenilor de creştere, dezvoltare, împlinirea
potenţialului creativ (Prodan,1997).
Modelul ERG diferă de cel a lui Maslow, fiind mai flexibil (Arnold, Feldman, 1986), acesta
considerând că mai multe nevoi pot fi simultan active, cerând satisfacerea lor. De asemenea,
deplasarea între diferitele niveluri este posibilă în ambele sensuri, adică, dacă o nevoie de la un nivel
mai înalt nu este satisfăcută atunci poate deveni mai importantă şi una de la bază. De exemplu, în
cadrul organizaţional, dacă un angajat nu reuşeşte să-şi satisfacă nevoile de dezvoltare prin asumarea
de noi responsabilităţi atunci el poate răspunde prin pretenţii salariale mai mari pentru a-şi satisface
nevoile existenţiale.

Modelul motivaţiei de realizare a lui McClelland

Un model motivaţional important îndeosebi pentru înţelegerea divid va fi determinat preponderent de

una dintre următoarele nevoi (Saal, Knight, 1988): afiliere, putere sau realizare.
Persoane caracterizate de nevoie de afiliere, caută preponderent relaţiile de colaborare, prietenie,
apartenenţă, dragoste, deseori conformându-se părerilor celorlalţi. Pentru aceste persoane relaţiile
apropiate şi de durată sunt motivante, deseori lucrând în servicii de asistenţă socială şi de consiliere.
Nevoia de putere, se manifestă prin nevoia de control a mediului înconjurător, a persoanelor cu care
intră în contact. McClelland a identificat două forme ale acestei nevoi: puterea personală  - care
implică controlul şi dominarea altora ca scop în sine, fără a fi preocupat de scopurile
organizaţiei; puterea instituţionalizată (socializată)  - în care influenţarea şi dominarea celorlalţi este
un mijloc prin care se realizează obiectivele organizaţiei.
Persoanele cu o puternică nevoie de realizare doresc să demonstreze competenţă, să exceleze într-un
domeniu, să îndeplinească obiectivele stabilite. Pentru aceste persoane, banii sunt un motivator
puternic, dar mai mult în sensul în care aceste recompense simbolizează îndeplinirea obiectivelor
stabilite.
McClelland a încercat să înţeleagă şi să descrie comportamentul persoanelor cu nevoie de realizare
ridicată, caracteristic lor fiind faptul că sarcinile căutate sunt de dificultate medie, pentru care îşi asumă
responsabilitatea, pot amâna momentul gratificării, eşecul nu îi descurajează, aşteaptă feedback
referitor la performanţele realizate şi tind spre situaţii noi care implică riscuri moderate şi inovarea
(Prodan, 1997).

Teoria bifactorială (Herzberg)

Herzbeg, Mausner şi Snyderman (1959) (apud Saal şi Knight, 1988) propun o teorie bifactorială a
satisfacţiei muncii (engl., two-factor theory, motivation-hygiene theory), ce va fi mai târziu adaptată ca
teorie motivaţională, dat fiind faptul că implicaţiile ei pentru problematica motivaţiei au fost creditate
cu mai multă atenţie critice.
· factori motivatori, de satisfacţie, intrinseci sau de conţinut: evenimentele asociate unor
atitudini pozitive faţă de locul de muncă sunt legate în general de activităţile
profesionale (realizare, recunoaştere, munca în sine, responsabilitatea şi avansarea), de
conţinutul muncii, ceea ce înseamnă că sunt intrinseci activităţii propriu-zise;
· factori de igienici, de insatisfacţie, extrinseci sau de context: evenimentele asociate unor
atitudini negative faţă de locul de muncă sunt cele extrinseci muncii propriu-zise şi sunt
asociate mai degrabă contextului activităţii, decât activităţilor corespunzătoare
 postului (politica şi administraţia întreprinderilor, securitatea locului de muncă, salariul,
conducerea, relaţiile interpersonale şi condiţiile de muncă).

Comparaţie între factorii motivatori şi igienici (Mullins, 1989)

Herzberg susţine că rezultatele studiilor indică faptul că opusul satisfacţiei în muncă nu este
insatisfacţia: dacă îndepărtăm aspectele care produc insatisfacţie în muncă nu facem munca în sine mai
satisfăcătoare, ci doar ne asigurăm că ea nu este insatisfăcătoare . Ca urmare, autorul propune
concepţia unui continuum dual al satisfacţiei în care opusul “satisfacţiei” este “lipsa satisfacţiei” iar
opusul “insatisfacţiei” este “lipsa insatisfacţiei” .

Concepţia tradiţională (a) şi cea a lui Herzberg (b) despre satisfacţia şi insatisfacţia la locul de
muncă (adaptare după Robbins, 1998).
Încă de la conceperea ei, teoria a ridicat numeroase controverse şi critici directe. Acestea sunt
exprimate prin următoarele observaţii (Robbins, 1998):
· nu a fost utilizat un instrument de măsură a satisfacţiei globale în muncă; cu alte cuvinte, o
persoană poate să fie nemulţumită de un aspect al muncii sale, şi totuşi să considere acceptabilă
situaţia de la locul de muncă;
 · sugerează prezenţa unei relaţii între satisfacţie şi productivitate, deşi metodologia de cercetare
utilizată a vizat numai satisfacţia;
· metodologia folosită este pusă sub semnul îndoielii: cei care au realizat interviurile au făcut şi
interpretările informaţiilor culese, ceea ce poate să fi condus la contaminarea datelor prin
interpretarea diferită a variatelor răspunsuri.
Deşi nici una dintre afirmaţiile semnificative ale teoriei nu este susţinută de rezultatele studiilor
întreprinse (cf. McCormick şi Ilgen, 1995), teoria lui Herzberg a avut şi are impact în domeniul
aplicativ al psihologiei muncii şi organizaţionale. După apariţie, teoria a fost utilizată ca bază pentru
proiectarea posturilor şi restructurarea funcţiilor, pentru a oferi oportunităţi de lucru mai interesante
angajaţilor şi a avut un rol important în elaborarea şi dezvoltarea unor metode şi programe manageriale
legate de îmbogăţirea postului (engl., job enrichment). Potrivit autorului, elementele esenţiale ale
îmbogăţirii postului sunt (Rotaru şi Prodan, 1998):
· feedback frecvent  asupra rezultatelor performante;
· oportunitatea perceperii dezvoltării psihologice (auto-realizarea);
· oportunitatea programării muncii;
· flexibilitatea în ierarhia managerială (comunicare deschisă);
· responsabilitatea angajatului pentru rezultate.
Deşi Herzberg nu a dezvoltat prea mult noţiunea de motivaţie intrinsecă în cadrul teoriei bifactoriale,
apariţia ei şi controversele care au înconjurat-o au creat un interes deosebit pentru acest aspect.
Specialiştii organizaţionali preocupaţi de problematica acestui tip de motivaţie recunosc faptul că
anumite aspecte ale muncii propriu-zise (e.g., autonomie, importanţa sarcinii, varietatea abilităţilor
solicitate de activitate) pot crea premisele pentru ca individul să fie satisfăcut de activitatea sa la locul
de muncă, fără a mai primi stimulente externe (salariu, recunoaştere, laudă, etc.).

Teorii motivaţionale procesuale

Teoriile procesuale pun accentul pe procesele sau factorii psihologici care influenţează motivaţia,
încercând să explice cum apare motivaţia. Se mai numesc cognitive, deoarece sunt interesate de
percepţiile oamenilor asupra mediului în care îşi desfăşoară activitatea şi de modul în care aceştia îl
înţeleg şi interpretează.
Teorii motivaţionale procesuale au fost elaborate de:
· Victor Vroom (1964): teoria aşteptărilor - îşi are rădăcinile mult înaintea lui Vroom, dar acesta
a introdus-o în domeniul psihologiei muncii prin versiune prezentată în lucrarea Work and
Motivation (1964); aflată la baza unei cunoscute teorii situaţionale asupra conducerii eficiente
(House-teoria rutei spre obiectiv);
· J. Stacy Adams (1965): teoria echităţii.

Teoria echităţii a lui Adams

Angajaţii, membri oricărui grup, îşi compară efortul depus la locul de muncă, cu efortul altora,
respectiv recompensele pe care le obţin în urma depunerii acestui efort, cu cele pe care alţii le obţin.
Dacă în comparaţia cu aceste persoane relevante, percepem raportul că fiind just, atunci considerăm că
există o situaţie de echitate- o relaţie corectă de schimb angajat-organizaţie. Dar, dacă percepem
raportul că fiind inegal, putem trăi stare de inechitate.
Psihologul J. Stacey Adams (1965) susţine că starea de tensiune negativă generată de perceperea unei
inechităţi motivează oamenii să acţioneze în direcţia restabilirii echităţii (Johns, 1998).
Teoria evidenţiază faptul că oamenii sunt interesaţi nu numai de valoarea recompenselor primite şi de
obţinerea acestora, cât de justeţea acordării acestora în comparaţie cu ceea ce li se oferă altora. Pe baza
a ceea ce ei introduc în relaţie: efort, experienţă, educaţie, competenţă, idei, abilităţi, ei compară ceea
ce obţincu alţii: nivel salarial, creşteri salariale, promovări, recunoaştere, oportunităţi, etc. (Arnold,
Feldman, 1986).
Reperul de comparaţie folosit de individ este foarte important în contextul teoriei echităţii. Se
consideră că există patru repere de comparaţie pe care individul le poate aborda (Robbins, 1998):
 · Sine însuşi în interior (self-inside): experienţele individului într-o poziţie diferită în cadrul
organizaţiei în care se află;
· Sine însuşi în exterior (self-outside): experienţele individului într-o poziţie/situaţie din afara
organizaţiei în care lucrează;
· Altul în interior (other-inside): alt individ sau grup de indivizi din interiorul organizaţiei în care
lucrează persoana;
· Altul în exterior (other-outside): alt individ sau grup de indivizi din afara organizaţiei în care
lucrează persoana.

 Ilustrarea teoriei echităţii (Mullins, 1989)

 Teoria susţine că atunci când angajaţii percep o relaţie de schimb inechitabilă, pentru a reduce
tensiunea care generează această inechitate, pot alege între 6 direcţii de acţiune - tactici de restabilire
a echităţii, angajatul fiind motivat să întreprindă un anumit comportament (Gordon, 1987; Saal,
Knight, 1988):
1. modifică efortul depus (de exemplu: depun mai puţin/mult efort, realizează mai puţine/multe
produse, absenteism/ore suplimentare);
2. modifică recompensele obţinute (pretenţii de schimbare la nivelul salariului, a condiţiilor de
muncă, statut, recunoaştere) fără a modifica efortul depus;
3. distorsiune cognitivă asupra efortului şi recompenselor. Persoană îşi distorsionează percepţia
asupra propriilor eforturi şi recompense - “Credeam că lucrez în ritm normal, dar realizez că
muncesc mai mult decât toţi.”);
4. părăseşte relaţia de schimb (de exemplu: absenteism, transfer, demisie).
5. acţionează asupra altora,  se realizează în mai multe modalităţi:
a. persoană poate încerca să producă schimbări de comportament altor persoane (de
exemplu: celelalte persoane să-şi micşoreze efortul său să ceară recompense mai mari);
b. distorsionează percepţia asupra eforturilor şi recompenselor altora (persoanei/grupului
cu care se compară) - “Postul lui Ion nu este aşa interesant pe cât credeam înainte”);
c. poate forţa ca celelalte persoane să părăsească relaţia.
6. alege o altă persoană/grup pentru comparaţie (de exemplu “Poate că nu câştig aşa mult ca
vărul meu, dar mă descurc mai bine decât se descurca Victor atunci când era de vârsta mea”).
Angajaţii se pot compara cu prieteni, colegi, vecini, angajaţi din alte organizaţii sau din organizaţiile în
care au deţinut anterior funcţii. Alegerea reperului de comparaţie depinde de: informaţiile  pe care
persoana le deţine despre individul/grupul-reper; atractivitatea individului/grupului-reper.
Cunoaşterea acestui aspect a condus la concentrarea atenţiei asupra a patru variabile moderatoare în
procesul de comparare:
· sexul: studiile indică faptul că: atât bărbaţii, cât şi femeile, preferă comparaţii cu membri de
acelaşi sex ai grupului (mai ales în organizaţiile unde sunt diferenţe salariale între sexe pentru
aceeaşi poziţie)
· perioada de funcţionare într-un post: persoanele aflate de puţină vreme în organizaţie au
puţine informaţii despre ceilalţi din interiorul ei, bazându-se prin urmare pe propriile
experienţe; pe când persoanele cu vechime în organizaţie se bazează mai mult pe comparaţii
cu colegii de lucru.
 · nivelul organizaţional căruia aparţine postul pe care persoana îl ocupă: angajaţii de
la nivelurile superioare ale ierarhiei au mai multe informaţii despre angajaţii din alte
organizaţii, deci se vor compara mai mult cu alte persoane din afara organizaţiei.
· nivelul de educaţie sau de competenţă: cei cu un nivel superior sunt implicit mai bine pregătiţi
profesional, mai educaţi, deci, se vor raporta la persoana din exteriorul organizaţiei.
În teoria echităţii sunt analizate două tipuri de evaluări ale justeţei (Robbins, 1998):
· justeţe distributivă - justeţea percepută a recompenselor (cantitativ şi calitativ) alocate
indivizilor;
· justeţe procedurală  - justeţea percepută a procesului de alocare, distribuire a recompenselor.
S-a constatat că:
· justeţea distributivă are o influenţă mai mare asupra satisfacţiei angajaţilor decât cea
procedurală;
· justeţea procedurală tinde a influenţa aspecte ca: loialitatea angajaţilor faţă de
organizaţie, încrederea în şef, intenţia de a pleca.
În concluzie, teoria echităţii demonstrează că motivaţia angajaţilor este influenţată atât de valoarea
absolută a recompenselor, cât şi de valoarea relativă a acestor câştiguri, raportate la alţii. Implicaţiile
practice sunt şi ele importante, subliniind necesitatea construirii unor proceduri organizaţionale
echitabile şi asigurarea că acestea să fie astfel cunoscute de către angajaţi, deoarece echitatea (sau
inechitatea) este percepută la nivelul acestora.

Teoria aşteptărilor a lui Vroom

Teoria aşteptărilor pleacă de la premisa că intensitatea efortului depus de individ într-o activitate
depinde de valoare recompensei pe care se aşteaptă să o primească în schimb. În orice situaţie, omul
este interesat de maximizarea câştigului şi minimalizarea pierderilor (de efort, timp, etc.). Este o teorie
cognitivă, bazată pe o concepţie raţionalist-economică asupra omului, care susţine că oamenii iau
decizii prin selectarea şi evaluarea alternativelor dinainte cunoscute care le oferă cele mai mari
avantaje (Lafaye, 1998; Nicholson, 1998).Teoria aşteptării este construită în jurul a trei elemente de
bază: aşteptarea (relaţia efort-performanţă), instrumentalitatea (relaţia performanţă-rezultat) si
valenţa (valoarea rezultatelor). Intensitatea ridicată a motivaţiei va rezulta din combinarea celor trei
componente, toate absolut necesare. Lipsa unui element (oricare dintre cele trei) va determina lipsa
motivaţiei. Cu alte cuvinte, pentru a fi motivat să desfăşoare o anumită activitate, omul trebuie să
valorizeze recompensa asociată, să creadă că poate îndeplini respectiva activitate şi să dispună de
indiciile potrivit cărora performanţa să în activitate va fi răsplătită.

 Modelul lui Vroom (adaptare după McCormick & Ilgen, 1995)

 Legătura dintre efort şi performanţă: expectanţa/aşteptarea este probabilitatea ca depunerea efortului
în activitate să conducă la îndeplinirea ei la un anumit nivel de performanţă (rezultate de ordinul I:
productivitate, inovaţii, calitate, etc.). În modelul său, Vroom a cuantificat expectanţele (ele pot varia
între 0 şi 1), unde 0 înseamnă expectanţe nule în îndeplinirea corectă a sarcinii (adică, oricât efort ar
depune angajatul el nu va obţine performanţe), iar 1 traduce convingerea individului în capacitatea sa
de a îndeplini corect sarcina. Concret, o persoană încrezătoare în propriile capacităţi şi/sau bine
pregătită profesional, va avea expectanţe mai mari decât o persoană neîncrezătoare în sine, respectiv
slab pregătită pentru sarcinile profesionale.
Aşteptarea se referă la percepţia unui angajat că efortul depus conduce la performanţă, iar aceasta este
influenţată de: abilităţile angajatului (date de: experienţă, cunoştinţe, etc.), resursele de care dispune
(echipamente adecvate, informaţii relevante, materiale, timp) şi claritatea obiectivelor .

 
   Factorii care influenţează aşteptarea

 Legătura dintre performanţă şi rezultat: instrumentalitatea este probabilitatea ca un rezultat de

ordinul I (nivel performanţă) să fie urmată de un rezultat de ordinul ÎI (retribuţie, promovare,
sentimentul împlinirii). Pentru că percepţia angajatului că rezultatele dorite (recompense) să fie ataşate
performanţei obţinute, legătura dintre rezultatele de ordin I şi ÎI trebuie să fie vizibilă pentru acesta.
Şansele de obţinere a unei recompense estimate de individ (instrumentalitatea) pot varia între 0 şi 1,
unde 0 înseamnă că nu întrevede nici o şansă de a obţinere a recompensei dorite/valorizate iar 1
traduce convingerea individului că va obţine recompensa/rezultatul dorit pentru modul în care şi-a
îndeplinit sarcinile (McCormick & Ilgen, 1995; Robbins, 1990).
Valenţa este valoarea sau atractivitatea unui rezultat pe care o anticipă un angajat; ea nu există ca atare,
ci numai în relaţie cu un anumit obiect sau stare, numite “rezultate”. Aceste rezultate pot
fi: tangibile (retribuţie, condiţii de muncă bune, etc.), intangibile (recunoaşterea performanţelor,
sentimentul realizării, etc.) sau niveluri de performanţă. În cadrul modelului lui Vroom,
comportamentele şi nivelurile de performanţă sunt denumite rezultate de ordinul I, toate celelalte
intrând în categoria rezultatelor de ordinul ÎI (McCormick & Ilgen, 1995).
 Valenţa unor rezultate intrinseci şi extrinseci
Valenţă Rezultate intrinseci Rezultate extrinseci
· plată, beneficii suplimentare
· sentimentul realizării · statul în cadrul organizaţiei
· respectul de sine · statul în exteriorul
· sentimentul că aţi învăţat ceva organizaţiei
Pozitivă
· sentimentul că aţi realizat ceva · diversitatea muncii
folositor · laudă
· sentimentul împlinirii personale · promovare
· timp liber
· oboseală · penalizări
Negativă
· stres · reducerea salariului
Modelul lui Vroom oferă posibilitatea cuantificării intensităţii motivaţiei (efortul) unui individ cu
ajutorul formulei (McCormick & Ilgen, 1995):

unde:
E este efortul
A este aşteptarea/expectanţa că efortul depus va duce la performanţă
Iij este instrumentalitatea unei performanţe i pentru obţinerea unui rezultat de ordinul ÎI j
Vj este valenţa rezultatului de ordinul ÎI
n reprezintă numărul de rezultate de ordinul ÎI
 Din formula de mai sus observăm că lipsa unui termen duce la absenţa motivaţiei. Teoria subliniază
legăturile dintre efort, performanţă şi rezultate. Dacă legăturile sunt clare şi puternice, rezultatul
(recompense sau penalizări) va avea un efect puternic motivator. Dacă aceste legături sunt neclare şi
slabe, rezultatul nu va avea un efect motivator.
Implicaţiile practice în mediul organizaţional constau în faptul că o motivaţie intensă (tabel 2.) este
determinată de prezenţa simultană a celor trei componente (aşteptare, instrumentalitate, valenţă).
Influenţa componentelor teoriei aşteptărilor asupra motivaţiei (Arnold, Feldman, 1986).
Aşteptări Instrumentalitate Valenţă Motivaţie
Crescută Crescută Crescută Crescută
Crescută Crescută Scăzută Moderată
Crescută Scăzută Crescută Moderată
Crescută Scăzută Scăzută Scăzută
Scăzută Crescută Crescută Scăzută
Scăzută Crescută Scăzută Scăzută
Scăzută Scăzută Crescută Scăzută
Scăzută Scăzută Scăzută Foarte scăzută
Mai concret, aşteptările angajaţilor vor fi întărite prin dezvoltarea abilităţilor şi a încrederii în
sine; instrumentalitatea este dependentă şi de capacitatea de comunicare clară, prin care reiese legătura
între performanţă şi rezultate, şi nu în ultimul rând, necesitatea de a descoperi care sunt recompensele
dorite de către angajat.

2. Fixarea obiectivelor cercetării

-ne propunem să aflăm ce îi atrage pe angajaţi în alegerea profesiei (bani, recunoaştere socială,
pasiune)
-ne propunem să aflăm ce îi motivează să dea randament şi să îşi păstreze funcţia pe care o ocupa pe
toată perioada în care angajatul este activ

3. Documentarea prealabilă

Documentarea consta în literatura de specialitate şi aplicarea interviurilor angajaţilor din cadrul

societăţii SNTFC Călători SA.
 4. Uinversul cercetării

CFR- Compania Națională de Căi Ferate „Căile Căile Ferate Române (CFR) a fost, până în
Ferate Române” 1998, compania națională de transport
feroviar a României. CFR, ca instituție, a fost
fondată în 1880, după ce prima cale ferată pe
teritoriul actual al României a fost deschisă
în 1854. După divizarea companiei, CFR S.A. a
rămas administratorul infrastructurii pentru
transportul de călători și marfă pe calea ferată
din țară[1] și au fost înființate alte companii
deținute integral de stat pentru asigurarea
transportului de călători și marfă. Sediul central
Tip Societate pe acțiuni al CFR este în București, în Palatul CFR, situat
Fondată 1aprilie 1880 (pe data de 26 în apropierea Gării de Nord. Compania are
august 1869 este deschisă prima linie sucursale regionale în
de cale ferată din țară) orașele Brașov, ClujNapoca, Craiova, Constanț
a, Galați, Iași și Timișoara. Codul
Sediu București, România 
internațional UIC este 53-SNTFC.
Oameni Marius Chiper - Director General (Chief Rețeaua feroviară este integrată semnificativ cu
cheie Executive Officer - CEO) alte rețele feroviare europene, oferind servicii
Industrie Transport feroviar paneuropene de transport de pasageri și marfă.
Secolul al XIX-lea
Prima cale ferată dată în folosință pe teritoriul de azi al României a fost calea ferată Oravița–Baziaș din
Banat (1854), pentru trafic de marfă. Prima cale ferată construită pentru trafic de călători a fost calea
ferată Szeged–Timișoara, care a conectat Timișoara în anul 1857la rețeaua feroviară. Aceasta a fost
extinsă în anii 1860-1870 spre Transilvania (1868), Bucovina, Muntenia și Moldova (1869) și Oltenia
(1875). Până la încheierea procesului de desăvârșire a statului român de la 1 decembrie 1918, căile
ferate s-au dezvoltat o perioadă în cadrul a două rețele separate; una în vechea Românie și alta
(St.E.G.) în Imperiul Austriac, care din 1867, în urma pactului dualist, a devenit Austro-Ungaria.
Prima linie de cale ferată pe actualul teritoriu românesc, care este și cea mai veche de pe rețeaua
C.F.R., a fost deschisă pentru traficul de mărfuri la data de 20 august 1854 între portul
dunărean Baziaș și Oravița. Calea ferată Oravița-Baziaș, având o lungime de 62,5 km, a fost folosită
inițial doar pentru transportul cărbunelui. Traseul de 62,5 km trecea prin localitățile: Răcășdia, Iam,
Jassenova (Jasenovo) și Bela Crkva (Biserica Albă), ultimele două localități aflate în Districtul Banatul
de Sud, Voivodina, Serbia. Denumită "Kohlenbahn" (linia cărbunelui) aceasta era destinată înlesnirii
transportului cărbunelui de la minele din zona Aninei la Dunăre. Construcția liniei a început în anul
1846, fiind întreruptă în timpul revoluției de la 1847-1848, apoi reluată în anul 1850 și terminată în
anul 1854.
Până la deschiderea liniei Oravița-Anina cu tracțiune cu abur, pe 15 decembrie 1863, cărbunele era
transportat la Oravița, pe porțiuni orizontale prin așa-numitele "Pferdebahn" (cale ferată cu tracțiune
cabalină), iar pe porțiuni în rampe, prin planuri înclinate de funiculare. Urmele terasamentelor acestei
linii provizorii precum și o parte din tunele unele amplasate chiar în imediata apropiere a traseului
actual, se mai păstrează și astăzi. De la 12 ianuarie 1855 linia a fost administrată de Căile ferate de stat
cezaro-crăiești, Banatul fiind în acel timp parte a Imperiului Austriac. După diverse îmbunătățiri
tehnice la linie în următoarele luni, relația Oravița-Baziaș a fost deschisă pentru traficul de pasageri
la 1 noiembrie 1856.
În Moldova și Țara Românească au existat proiecte de construcție de căi ferate cu tracțiune animală
sau cu aburi încă din 1842, însă din motive necunoscute primele inițiative nu au fost duse la bun
sfârșit.[8] De-abia după unirea lor în cadrul Principatelor Unite, proiectele de construcție au început să
se concretizeze, între 1864 și 1880 fiind construite, în concesiune, mai multe căi ferate pe teritoriul
principatelor. Pe 1 septembrie 1865 compania engleză John Trevor-Barkley a început construcția liniei
București–Giurgiu. Această linie a fost deschisă pentru trafic la 26 august 1869 și a fost prima linie
construită pe teritoriul românesc din acel timp. În septembrie 1866 Parlamentul României a aprobat
construcția unei linii de 915 km, de la Vârciorova în sud până la Roman în nord, trecând
prin Pitești, București, Buzău, Brăila, Galați și Tecuci, toate orașe importante la acea vreme. Costul
construcției era la acel timp de 270.000 de franci de aur pe kilometru și construcția a fost încredințată
consorțiului german Strousberg. Linia a fost deschisă în mai multe faze - prima
parte, Pitești - București - Galați - Roman, a fost deschisă la 13 septembrie 1872, iar partea Vârciorova
- Pitești pe 9 mai 1878. Linia Vârciorova - Roman a fost o parte importantă a infrastructurii feroviare
române deoarece a făcut legătura între extremitățile regatului, fiind o conexiune importantă pentru
călători și marfă între orașe importante ale Țării Românești și ale Moldovei. Prima linie din Moldova a
fost deschisă la 3/15 decembrie 1869 pe traseul Gara Suceava (Burdujeni) - Roman, în lungime de
102,5 km. La 10 septembrie 1868 a fost finalizată Gara București Nord. În ianuarie 1880 Parlamentul
României a votat pentru transferul liniei Vârciorova - Roman din administrarea privată a consorțiului
Strousberg la administrarea națională, guvernul formând instituția Căilor Ferate Române, care a
continuat să existe până în prezent.

5. Ipoteze
-Daca salariul este satisfăcător, atunci angajatul este motivate
-Daca condiţiile de muncă sunt favorabile, atunci angajații vor da randament
-Daca beneficiile specific funcţiei s-ar limita, atunci majoritatea ar părăsi instituţia

6.Unităţile de analiză şi înregistrare

-Unitatea de analiza, în cadrul dat, este reprezentată de grupul de angajați
-Unitatea de înregistrare este reprezentată de interviul semistructurat

Operaţionalizarea conceptelor

Titlul proiectului: Relaţia dintre motivaţie şi performanţă

Tema de cercetare: Corelaţia dintre performanta şi recompense
Întrebarea de cercetare: Este motivaţia angajatului direct proporţională cu răsplata?
Subiecţi: anagajatii CFR
Scopul: Demonstarea teoriei lui Vroom prin care motivaţia este corelată cu recompense

Subteme:
Satisfacţia financiară
Alte tipuri de satisfacţii, recompense
Presiunea legată de cantitatea prea mare de lucru

Concept: Motivaţia
Dimensiuni: Motivaţia pozitivă
Motivaţia negative
Variabile: Satisfacţie financiară
Alte tipuri de recompense
Presiune legată de cantitatea prea mare de muncă
Sancţiuni
Autoritate
Indicatori: Măriri de salariu
Prime
Laude
Promovări în funcţie
Mărirea numărului de sarcini
Stresul
Sancţiuni financiare
Retrogradarea
Tensiune
Aşteptări nerezonabile
Stima de sine scăzută
Partea practică
Pe baza interviurilor a 9 intervievaţi ( toţi de sex masculin), angajații ca mecanici în cadrul CFR, am
concluzionat că ,teoria motivaţională a lui Victor Vroom se confirmă.
Putem observa că fiecare din intervievaţi se află în paşi diferiţi ai carierei, unii mai spre începutul
carierei, alţii cu o experienţă mai vastă.
Pentru majoritatea angajaţilor, o zi la locul de muncă este obositoare şi variată: “Păi, în principiu,
există o oră fixată la care trebuie să ajungem la serviciu. Se face verificare cu scopul de verificare a
sănătăţii în general de către o persoană desemnată . Se repartizează o locomotivă din parc cu care faci
servici, o iei în primire, efectuezi programul alocat, odihna dacă este necesar, o zi sau două , după care
terminăm programul şi predăm înapoi locomotive la aceeaşi persoană care ne-a verificat cu o zi
înainte, acelaşi om. Asta e în mare şi pe scurt.”
„Fiecare persoană este diferită în felul ei, de aceea şi nevoile indivizilor sunt dintre cele mai variate.
Ele, însă, nu rămân aceleaşi pe tot parcursul carierei, se modifică în funcţie de nivelul la care ne aflăm”
Pentru majoritatea angajaţilor, acest loc de muncă nu mai reprezintă o pasiune, ci mai degrabă un loc
de munca stabil cu care s-au obişnuit şi s-au acomodat, majoritatea având o vechime mare. Dar pe de
altă parte angatii mai noi pun mai mult accent pe pasiune. Printre lucrurile care îi atrag la această
meserie, se enumera şi mobilitatea. Prin urmare, ei apreciază foarte mult faptul că meseria lor nu este
monotana, fiind mereu în mişcare şi având diferite activităţi care îi atrag şi resping o muncă de rutină.
Pentru ei, o muncă în care nu ar exista această mobilitate, ar reprezenta un disconfort major.
Principalul benificiu pe care l-au evidenţiat toţi subiecţii, este grupa specială de muncă de care
beneficiază în urma prestării activităţii. Persoanele care îşi desfoasoara activitatea în această grupa de
meserie, au avantajul de a ieşi la pensie după douăzeci de ani de prestaţie.
Printre alte beneficia putem enumera şi stabilitatea locului de muncă în sistemul bugetar.
Majoritatea celor intervievaţi au motivat alegerea acestui loc de muncă ca fiind o tradiţie de familie,
varietatea serviciului, ordinea şi disciplina în timpul programului şi pasiunea.
Tradiţia de a lucra în acelaşi loc unde au lucrat rudele, analizând impactul statutului socio-economic
(nivel de studii, ocupaţii, nivel de trăi), face ca atracţia celor tineri să se îndrepte spre aceleaşi direcţii
pe plan profesional. „Da, tatăl meu a fost mecanic ajutor, iar eu am lucrat în urma lui ca mecanic
ajutor după care mecanic şi şef de tură, am mers mai departe decât el.”
“Plăcerea și mândria de a fi în capul trenului” reprezintă iarăşi un aspect important pentru o parte
dintre intervievaţi.
Ceea ce i-a motivat în păstrarea locului de munca este pasiunea pe care o au pentru această meserie,
libertatea acestui post, obişnuinţă care s-a creat în ultimii ani, salariul şi colectivul unit.
Majoritatea angajaţilor au fost îndrumaţi de familie în alegerea acestei meserii „am mers de mic copil
pe locomotivă având o rudă în cadrul depoului Paşcani”, alţii au luat această hotărâre de unii singuri,
iar alţii au luat această hotărâre împreună cu grupul de prieteni.
Majoritatea angajaţilor ar recomanda acest loc de muncă şi unei alte persoane din privinţa salariului,
peisajelor, varietăţii muncii. „Cum aș motiva-o? În primul rând pentru toți cei care caută că la asta se
uită prima dată, salariul este foarte motivant. Partea a doua, colectivul este destul de captivant să zic
așa, deci te înțelegi foarte bine cu oricine, doi, vezi cam toată partea asta de Moldova cu trenul și mai
ai și anumite facilități”. La polul opus, o mică parte din angajați nu ar recomanda acest loc de muncă.
Atmosfera predominanta la locul de munca este în general una solitară deoarece angajaţii lucrează
singuri „Este o atmosferă solitară, eşti singur în capul trenului nu mai este mecanic ajutor, este un
serviciu greu nu este uşor, dar este şi satisfacţia că având în spate vieţile atâtor oameni, ai satisfacţia că
ajungând cu bine la o destinaţie este mai mult decât o satisfacţie, este un lucru bine făcut şi împlinit....”
Colectivul de colegi a fost caracterizat de toată lumea ca fiind un colectiv călduros, prietenos şi unit.
Angajaţii au declarat că sunt prieteni şi în afara serviciului, petrec timp împreună şi în afara
programului. O mică parte din intervievaţi au declarat că au avut probleme legate de lipsa de
comunicare, însă majoritatea nu au întâmpinat neînţelegeri, „Pădurea fără uscături nu există, trebuie să
fie divergenţe dar n-au fost grave, probleme de servici.”
În general, subiecţii au afirmat că relaţia lor cu superiorii este una de la şef la subaltern. Superiorii îi
încurajează pe subalterni conform unor angajaţi. Însă alţii au descris relaţia cu superiorii că fiind una
de „sclavagism”. Au fost şi opinii de mijloc precum: „Ei comandă, tu execuți, lași capul plecat. E
relație bună, deci ne înțelegem binișor cu dânșii. Și ne  ajută când este nevoie.”
Preponderent, angajaţii au ajuns la concluzia că superiorii par mulţumiţi de prestaţia lor, ceea ce le
oferă o satisfacţie şi un confort. Ei au declarat că sunt încurajaţi verbal, financiar şi prin promovări.
„Da, sunt unele persoane care cu adevărat te încurajează, deși sunt superiori, dar nu sunt promovați pe
locurile pe care ar trebuie să fie. Unele persoane foarte capabile cum ar fi… nu aș vrea să dau exemple
sau chestii de genul, dar sunt până la profesori universitari care au posturi de mizerie și cu adevărat
oameni potenți. Acei oameni te încurajează pentru că fac ceea ce fac cu sufletul, nu doar pentru partea
financiară.”
Toţi angajaţii sunt parţial mulţumiţi de recompensele şi beneficiile de la care beneficiază, ei adăugând
că ar dori un salariu mai mare, sporuri mai mari şi reducerea vârstei de pensionare.“Raportat la nivelul
de trai al României, să zic că în proporție de șaizeci la sută. Raportat la necesitatea efortului și la
stresul pe care îl implică natura meseriei, cam la douăzeci la sută. Comparativ vorbind cu celelalte
state din Uniunea Europeană cu care tindem sau vrem să ne comparăm.”
Angatii beneficiază de training lunar. În acest training lor li se aduce la cunoştinţa incidentele şi
abaterile care s-au petrecut cu o lună înainte şi sunt instruiţi pentru a nu se mai repeta. De asemenea
sunt învăţaţi cum să folosească materialul rulant nou şi li se aduc la cunoştinţa noi informaţii care apar.
Pe scala socială, o parte au declarat că nu le aduce niciun beneficiu, alţii au declarat că le aduce un
oarecare beneficiu, neavând un salariu mic, iar alţii au decxlarat că sunt priviţi cu pozitivism în
societate „Sunt beneficii în sensul că este întotdeauna o admiraţie şi un pozitivism pentru meseria
aceasta.”
Cel mai mult angajaţii apreciază la locul lor de munca libertatea şi flexibilitatea de care au parte „Cel
mai mult modul în care pot să îmi fac serviciul, adică nu sunt stresat, nu mă deranjează nimeni și faptul
că reușesc să mă plimb și să văd multe în decursul unei zile.”
Condiţiile de muncă sunt deplorabile, starea materialului rulant, a maşinăriilor utilizate fiind precara ,
cu o vechime în exploatare duc la un minus în practicarea acestei meserii. Cu toate acestea, ei încearcă
să vadă şi „partea plină a paharului” şi îşi compara locul în care lucrează cu un „mini birou”.
Toţi intervievaţii au declarat că oferă maximă productivitate, şi că munca lor nu ar putea fi mai
productivă decât în prezent, iar ca sarcinile sunt multiple, dar ponderate.
Ca şi factori stresanţi, unii dintre intervievaţi au declarat că ar fi superiorii, programul instabil de lucru,
condiţiile meteo şi accidentele sau incidentele :„Da, păi sunt pe lângă riscul de accidente sau de
incidente în circulaţia trenului, riscul de alte acostări, riscul de loviri de persoane . Îs mai multe, de a
nu depăşi un semnal, de a nu respecta o viteză, mulţi, mulţi factori.”
În concluzie, în urma cercetării de teren am ajuns la concluzia că randamentul intervievaţilor este
determinat de nivelul recompenselor financiare şi a celor de altă natură precum aprecierea superiorilor
şi maşinăriile/echipamentul pe care le folosesc.
Recomandări:
-Ridicarea moralului angajaţilor
-Investitii în condiţiile de muncă
-Aprecierea venită din partea şefilor în urma îndeplinirilor sarcinilor de serviciu

Bibliografie
 Druţă F. (1999) - Motivaţia economică, Editura Economică, Bucureşti.
 Robbins S.P. (1998) - Organizational Behavior. Concepts, Controversies,
Applications, Prentice-Hall, New Jersey.
 ,,Work and Motivation Leadership and Decision Making”-Victor Harold Vroom, 1964;
 http://psihologie.tripod.com/motivatia.htm;
 https://ro.wikipedia.org/wiki/Teoria_a%C8%99tept%C4%83rii