CAPITOLUL 7- FACTORUL UMAN ÎN SCHIMBAREA ORGANIZAȚIONALĂ

Putem să spunem că toate schimbările din organizaţie sunt la fel? Răspunsul este în
mod evident negativ şi am definit deja mai multe tipuri de schimbări. Punctul de vedere pe
care îl vom adopta de această dată este complexitatea problemelor implicate în situaţia de
schimbare specifică, accentuând faptul că în cele mai multe cazuri complexitatea este
determinată de individ.
Abordând tema factorului uman vom completa tipologia schimbărilor tratată într-un
capitol anterior cu două noi tipuri: schimbări delimitate (sau definite) și schimbări
nedelimitate (sau nedefinite). Cu această ocazie vom adăuga și alte dimensiuni ale situației
de schimbare, a căror determinare este utilă în procesul diagnosticării.

1. Noi tipuri de schimbări organizaționale

Realizarea schimbărilor este strâns legată de rezolvarea problemelor din organizaţie.
Sunt probleme (sau oportunităţi) cauzate de presiuni externe sau probleme de performanţă
care reclamă schimbări. La rândul ei, schimbarea, ca modalitate nouă de a rezolva o situaţie,
atrage de regulă alte probleme. Prin urmare, există o strânsă legătură între
probleme şi schimbări sau, altfel spus, între managementul problemelor şi
managmentul schimbării.

1.1 Probleme simple și probleme complexe

Uneori problemele sunt simple. Sunt simple pentru că pot fi definite precis,
dispunem de informaţiile necesare pentru a le rezolva, putem să aplicăm metode de
rutină.
Pentru rezolvarea lor se poate proceda în mai multe moduri, de exemplu:
 aplicăm o metodă strict raţională, cu tehnici standard şi o singură soluţie;
 amestecăm intuiţia şi tehnicile standard;
 ne adresăm altcuiva mai pregătit (superior, specialist, consultant, coleg mai
experimentat);
 redefinim problema.
Schimbările care includ astfel de probleme sunt uşor de realizat - acestea reprezintă
schimbări minore.
Totuşi, chiar problemele simple pot fi “văzute” sau abordate diferit, pot fi complicate.
Adesea complicaţia provine din implicaţiile umane.
Problemele asociate situaţiilor specifice de schimbare pot fi evaluate în termeni de
dificultate tehnică şi de implicaţii umane. De exemplu introducerea unui nou soft de
contabilitate are un aspect tehnic, dar implică şi utilizatorii şi beneficiarii noului sistem, cu
reacțiile lor.
 Dificultatea tehnică se referă la existenţa unor tehnici şi metode de rezolvare a
problemelor. Gradul de dificultate tehnică poate fi redus sau mai ridicat.
 Implicaţiile emoţionale se referă la reacţiile pe care problema/schimbarea le
trezeşte în rândul oamenilor. Aproape orice problemă de schimbare are asemenea
implicaţii. Implicaţiile emoţionale fac rezolvarea problemei mai dificilă.

1.2 Schimbări delimitate şi schimbări nedelimitate

Schimbările din organizaţie pot fi caracterizate mai amplu în funcţie de varietatea şi
combinaţiile de probleme asociate. Utilizând acest criteriu, putem defini următoarea tipologie
a schimbărilor:
 Delimitate: Schimbări unde problemele asociate pot fi separate cu uşurinţă de context şi
de alte probleme iar dificultatea tehnică şi implicaţiile emoţionale sunt reduse.

1
 Nedelimitate: Schimbări unde problemele asociate sunt dificil de separat de context şi de
alte probleme iar dificultatea tehnică şi implicaţiile emoţionale sunt semnificative
Caracterisiticile mai detaliate a acestor forme sunt sintetizate în tabelul 1.
Tabelul 1 – Caracteristicile situațiilor de schimbare
Caracteristici SCHIMBĂRI DELIMITATE SCHIMBĂRI
NEDELIMITATE
Definirea Nu apar controverse privind Controverse privind definirea
problemelor definirea
Legătura între Problemele pot fi izolate de context “Încrengătură” de probleme
probleme sau de alte probleme şi definite interconectate
separat
Informaţii Se ştie precis ce informaţii sunt Nu se cunoaşte cu precizie ce
necesare şi unde pot fi găsite informaţii sunt necesare
Metode şi tehnici Sunt cunoscute, adesea soluţie Nu există scheme de rutină; mai
de rezolvare unică multe soluţii posibile
Viziunea Starea nouă este bine precizată şi Insuficient precizată şi înţeleasă
înţeleasă
Implicaţii Redusă Ridicată
emoţionale

2 Dimensiunile factorului uman

În ceea ce vă priveşte, sunteți, probabil, conştienți de felul în care obişnuiți să
reacționați la perspectiva unei schimbări. Stiţi însă şi cum reacţionează ceilalţi? Povestea
unui manager care a dorit să schimbe modalitatea de planificare a concediului în
departamentul său este edificatoare în acest sens. Managerul nostru s-a gândit să renunţe la
sistemul învechit conform căruia, în luna februarie, superiorul era cel care negocia cu
angajații din departamentul său perioadele de concediu. I s-a părut o idee mai bună să le
permită să stabilească singuri aceste perioade, pe baza unui set simplu de reguli (ex.: nu mai
mult de două persoane absente în acelaşi timp; nicio persoană absentă în luna mai,
perioada de vârf; concediul nu poate fi împărțit în mai mult de două perioade). Credea că
noul sistem va fi apreciat de colaboratorii săi, aşa că anumite comentarii care au ajuns la
urechile sale – de genul „este treaba lui; nu-şi asumă responsabilitatea”, „creează
conflicte între noi”, „evită să discute cu noi” - l-au surprins foarte tare.
Povestirea subliniază un lucru extrem de important – reacţiile oamenilor fac parte din
procesul de schimbare. Sunt o component de care trebuie să se ţină seama. Acesta este şi
unul dintre elementele de dificultate în managementul schimbării.
Factorul uman va fi examinat sub trei dimensiuni. Nu sunt toate cele care pot fi
analizate, dar sunt printre cele mai importante din perspectiva schimbării. Acestea sunt:
percepțiile, interesele și puterea.

2.1 Percepţiile
O componentă importantă a unei situaţii de schimbare este perspectiva diferită pe care
o pot adopta oamenii asupra ei, modul cum o percep aceştia.
Cel mai adesea apreciem că modul în care percepem noi o realitate este de „bun simţ”,
deci şi ceilalţi vor vedea lucrurile în acelaşi mod. Totuşi, pierdem din vedere că fiecare dintre
noi este condiţionat de o serie de factori personali şi sociali, cum ar fi: presupunerile
personale, deosebirile sociale sau ideologice iar cauzele diferite vor produce, cu siguranţă,
efecte diferite.

2
 Presupunerile personale sunt judecăţi pe care le facem bazat pe înţelegerea realităţii
realizată de noi şi pe ceea ce ni se pare „de bun simţ”. În situaţiile complexe de schimbare nu
ne putem baza pe „bunul simţ” ca instrument de analiză.
Deosebirile culturale sunt factori culturali: sex, rasă, educaţie, statut social etc.
Consolidează concepţiile noastre „de bun simţ” asupra a ceea ce înseamnă o abordare
„normală” sau „firească” a unor schimbări, înţelegerea complexităţii situaţiilor, percepţiile
referitoare la definirea şi nedefinirea schimbării.
Deosebirile ideologice sunt concepţii despre lume cu ajutorul cărora ne construim
propriile identităţi şi modul de a înţelege natura şi semnificaţia organizaţiei. Pot conduce la
deosebiri în percepţia viziunii, ţelurilor, semnificaţiei şi complexităţii schimbării.
Toate acestea influenţează modul în care fiecare percepe problemele şi schimbările,
părerile sale în privinţa lor.
Acceptând faptul că percepţiile oamenilor asupra aceleiaşi realităţi sunt diferite, se
pune mai departe problema cum pot fi abordate diferenţele. În acest sens, menţionăm două
tipuri de demersuri:
 Abordarea persuasivă. Pornind de la ideea că poziţia noastră este „de bun simţ”,
încercăm să schimbăm părerea cuiva în legătură cu un subiect bombardându-l cu „fapte”
şi „soluţii” evidente. Să nu uităm, însă, că percepţia celuilalt este nu doar o problemă de
logică, ci se manifestă influenţe personale, culturale, ideologice.
 Abordarea integrativă. Acceptăm diferenţele de percepţie şi încercăm să le utilizăm în
procesul de schimbare. Această atitudine se bazează pe capacitatea de ascultare: ascultăm
ce au de spus ceilalţi ca să aflăm cum gândesc, de ce gândesc în acel fel, cum au ajuns la
convingerile pe care le au. Căutăm terenul comun pe care putem porni discuţia supra
deosebirilor de puncte de vedere în problema în cauză.

2.2 Interesele. Concepţia pluralistă asupra organizaţiei.

Un subiect mai general, cu foarte mare impact asupra schimbării este jocul intereselor
din organizaţie. Tema este controversată şi înţelegerea ei depinde de modul în care managerii
percep organizaţia şi ideologia care rezultă din aceasta.
Întreprinderea poate fi privită din trei perspective diferite:
 Perspectiva organizaţiei ca tot unitar este un mod foarte comod de a vedea întreprinderea:
interesele individuale ale membrilor şi cele generale ale organizaţiei sunt sinonime, iar
accentul este pus pe realizarea obiectivelor comune, generale. Nu apare conflict de
interese decât arareori, ca un fenomen accidental, provocat de persoane ce nu se
încadrează în munca de echipă. Nu rămâne loc pentru speculaţii despre diferenţele de
interese dintre participanţii la schimbare şi nici pentru complicaţii de politică
organizaţională. Această ideologie este în general dominantă în acele întreprinderi care
dezvoltă o cultură de mare coeziune sau care au tradiţia unui management paternalist,
bazat pe dreptul cadrelor de conducere de a ordona şi pe obligaţia subalternilor de a se
supune.
 O altă perspectivă este cea pluralistă: se recunoaşte că membrii organizaţiei şi grupurile
au interese diferite iar în cadrul organizaţiei se formează şi se re-formează coaliţii care
urmăresc promovarea lor. Conflictul de interese apare ca ceva firesc, inerent acestei
realităţi şi se încearcă să fie puse în evidenţă şi exploatate efectele sale pozitive.
 În sfârşit, o a treia perspectivă, cea radicală, corespunde viziunii lui Marx asupra luptei de
clasă: organizaţia este un câmp de luptă între administraţie şi muncitorii organizaţi în
sindicate, care se încadrează într-un proces mai larg al conflictului dintre forţele opuse ale
societăţii. Interesele sunt nu diferite, ci ireconciliabile, iar conflictul nu numai că este
inevitabil, dar va avea ca rezultat previzibil schimbarea structurii sociale. Perspectiva
radicală este temperată de recunoaşterea ipotezei că “lupta” poate fi suspendată, conflictul

3
 rămânând ca o caracteristică latentă a organizaţiei, ca şi a societăţii în ansamblu. În
anumite întreprinderi această ideologie este prezentă, fiind promovată atât de conducere
cât şi de sindicate.
Cum apare schimbare din cele trei perspective?
Din perspectiva organizaţiei ca un tot unitar, schimbarea este un proces destul uşor de
realizat, singurele constrângeri serioase fiind de natură tehnică (resurse, competenţe de
planificare şi conducere etc.). Schimbarea nu poate fi abordată decât de sus în joc, în virtutea
dreptului de necontestat al managerilor de a conduce şi a obligaţiei angajaţilor de a urma
ordinele şi a îndeplini sarcinile trasate. Însăşi discuţia despre rezistenţa la schimbare nu are
decât o relevanţă relativă, nefiind acceptată ideea manifestării unor interese divergente.
Deoarece schimbarea este concepută de conducere în folosul organizaţiei, oamenii nu pot
decât să o accepte, deoarece astfel vor fi satisfăcute şi interesele lor personale. Punctul crucial
rămâne ca planurile şi programele să fie bine concepute şi să existe suficiente resurse pentru
punerea lor în aplicare.
Baza filozofică a pluralismului este că omul este în mod inerent egoist, în sensul de a
fi preocupat de propriile interese, dar în acelaşi timp ia în consideraţie setul de constrângeri
din exterior, cu scopul de a-şi maximiza propria bunăstare, fericire (utilitate în termeni
economici). Aplicată la întreprinderi, ideologia pluralistă acceptă şi chiar pune accentul pe
diferenţele dintre oameni. Abordarea schimbării pe care o propune ideologia pluralistă este în
primul rând una participativă, bazată pe implicarea cât mai adâncă a tuturor părţilor interesate,
a întregului personal. În aceste condiţii rolul managerilor este de a echilibra şi coordona
interesele părţilor implicate în schimbare, de a reflecta prin strategii şi planuri interesele
diferitelor părţi, de a utiliza în mod adecvat conflictul (cognitiv sau de interese).
Conflictul de interese din organizaţie trebuie gestionat astfel încât să-şi releve efectele
sale pozitive, cum ar fi:
 punerea în discuţie a concepţiilor şi practicilor curente,
 operare ca un factor energizant, prin opunerea la tendinţa organizaţiei spre auto-mulţumire
şi letargie,
 constituirea unei surse de invenţie, conducând la adoptarea unor soluţii mai bine
fundamentate şi mai eficace şi stimulând schimbarea.
Totuşi managerii trebuie să controleze atent nivelul conflictului din organizaţie. Prea
mult conflict are efecte nocive, conducând la scăderea performanţei şi la consumul
neproductiv de resurse (de pildă a timpului). Prea puţin conflict însă implică o stare de
conformism şi de letargie care ar trebui atacată şi înlocuită cu o atmosferă de competiţie
pentru perfecţionare. De aceea nu este exclus ca managerii să acţioneze deliberat pentru a
provoca conflict, prin trecerea manifestărilor conflictuale din formă latentă în formă deschisă.