Management Cu Poza

MANAGEMENT
Conf.univ.dr. Florin IONI

florin.ionita@man.ase.ro
2016
Autor: Florin IONITA
Managementul este unul din factorii

esentiali care explica de ce o tara
(firma, organizatie,) este bogata sau
saraca
(Richard Farmer in Advances in
international comparative management)
2016
Obiectiv general al cursului de Management:

Familiarizarea studenilor cu principalele concepte, metode,
tehnici i instrumente de lucru specifice managementului
organizaiilor i dezvoltarea unor abilitati necesare aplicarii
cunostintelor asimilate in practica manageriala.
2016
Obiective specifice:
1.nelegerea
mecanismelor
care
guverneaz
managementul
i
administrarea
societilor
comerciale.
2.Cunoatera terminologiei specifice utilizat la
nivelul companiilor, pentru descrierea proceselor i
relaiilor de management.
3.Stimularea capacitii de analiz a studenilor n
abordarea studiilor de caz propuse n cadrul
disciplinei, precum i a creativitii acestora n
vederea identificrii de soluii pentru rezolvarea
problemelor expuse.
4.Dezvoltarea
competenelor
iniiale
privind
utilizarea unor instrumente software de analiz i
interpretare a situaiilor manageriale (MS Project, MS
Excel etc.).
5.Dezvoltarea competenelor privind lucrul n echip
Evaluarea finala
Nfinal= Plucrare+ Pseminar +1 (punct din oficiu)+bonus(?)
(1)
CONDIIA APLICRII FORMULEI (1) ESTE CA Plucrare>=3

Nfinal se rotunjete la ntreg (de exemplu, 8,2 devine 9, aa cum 7,9
devine 8).
Plucrare-punctajul obinut la lucrarea scris (examen), cuprins ntre 0 i 6.
Lucrarea va conine 3 tipuri de subiecte, notate cu 3,2 sau 1 punct (total
6) acoperind cea mai mare parte din tematica propus la curs i seminar.
Pregtirea examenului se va baza pe coninutul cursurilor predate, pe
cunotiele vizate la seminar i pe bibliografia obligatorie.
Dac Plucrare<3 examenul nu este promovat. Acelai lucru se ntmpl
dac Nfinal<5,.
Pseminar punctajul obinut la seminar-are valori ntre 0 i 3 i NU
condiioneaz intrarea n examen.
2016
Structura notei finale
START
Frecventeaza curs si seminar,
indeplineste sarcinile didactice,
Sustine proba scrisa
NU
NU
DA
DA
2016
STOP
Bibliografie
Obligatoriu
Note curs, 2015-2016
Prezentari si dezbateri, curs si seminar 2015-2016
Management- editia a doua revizuita si imbunatatita (colectiv Departament) Editura
ASE Colectoia Management 2014
Facultativ
Kiniki, A.; Williams, B. : Management- A practical introduction, McGraw-Hill Irwin,
2013, ISBN: 978-0-07-802954-7.
Boddy, D.: Management: An Introduction. (5th edition), Pearson Education Limited,
2011, ISBN: 978-0-273-73896-1.
2016
Semnificatia conceptului de
MANAGEMENT
Managementul este:
- o art
Succes=tiina conducerii+chemare, talent.
- o tiin
Ansamblu sistematizat de legi,principii, teorii, instrumente i
cerine.
- o categorie social
- o profesie
Pregatirea impune parcurgerea unui ciclu de formare specific
(scoala), indiferent de formarea de baza.
- un proces
Proces- serie coordonate de aciuni (pai) efectuate pentru
atingerea unui obiectiv. Caracter finit din punct de vedere al
resurselor si al timpului. Procese de baza, auxiliare si de
management.
2016
8
Managementul tiinific vs.

tiina Managementului
Managementul tiinific const n:
aplicarea legitilor, conceptelor, metodelor
i tehnicilor puse la dispoziie de tiina
managementului n practica social".
Reprezint principala clas de activiti ale
managerului unei organizaii.
2016
Abordari ale stiintei managementului (1)

Scoala empirica:
-Analiza i studiile de caz.
-Analiza trecutului constituie baza de referin
pentru modul de a aciona n viitor;
Scoala clasica: Aspecte privind
-Conducerea activitii muncitorilor.
-Organizarea i conducerea tiinific
ntreprinderii.
-Studiului muncii.
Exponenti: F.W. Taylor i H. Fayol
2016
10
Abordari ale stiintei managementului (2)

coala relaiilor umane (psihologic,
behaviorist):
-Focus pe studierea relatiilor umane
-Importanta studierii efectelor atitudinii
colective i ale climatului colectiv asupra
performantei.
Exponenti: Elton Mayo
Scoala sistemica:
-Abordarea ntreprinderii ntr-o viziune
sistemic,multidisciplinar.
-Procesele din cadrul ei, reglate prin decizii
2016de conducere.
11
Notiunea de sistem
1.Ansamblu de componente care
functioneaza dupa legi proprii si care
interactioneaza sinergic in vederea
atingerii unui obiectiv comun
2.Modelul I-S-O (Intrare-Stare-Iesire)
2016
12
Stare
Variabila de stare-o caracteristica masurabila,
variabila in timp, care descrie un anumit aspect
al realitatii. In teoria si practica economica
anumite variabile de stare sunt asimilate cu
indicatori tehnico-economico-financiari.
Stare a unei entitati- un set complet de valori ale
variabilelor de stare care descriu respectiva
entitate, masurate la un anumit moment.
Doua stari diferite contin valori distincte pentru
cel putin o variabila de stare.
2016
13
Management
Asumarea si operationalizarea, de catre
o persoana sau grup de persoane, a
tranzitiei unui sistem (organizatie,
persoana, set de concepte) din starea
existenta intr-o alta stare, considerata
superioara, utilizand resurse proprii sau
atrase.
Stare considerata superioara (De cine? Pe ce baza?)
Stakeholderi,Management corporativ. Eficienta, Eficacitate, Competitie,
Competitivitate
Resurse (de ce natura?)
Resurse atrase (cum?)
14
2016
Relatia dintre organizatie (institutie, firma,

ONG) si mediul ambiant
-Mediul ambiant (macromediu/micromediu)totalitatea factorilor economici, tehnici si
tehnologici, socio-culturali, politici, naturali si
de
management
care
influenteaza
organizatia/ sunt influentati de aceasta.
-Competitivitate, competitie, cooperare
2016
15
Stakeholder
(Detinator de miza)->Factor interesat
Stakeholder poate fi oricine care poate influenta sau poate
fi influentat de activitatea si performantele unei organizatii.
Pot fi interni si externi.
2016
Shareholderii (detinatori de
actiuni, actionari).
Managerii
Angajatii.
Furnizorii
Clientii
Institutii financiare si investitori

Competitori
Autoritatea fiscala
Comunitatea locala
Agentia de mediu
16
Matricea importantei si influentei

stakeholderilor
Etape de realizare
Reprezentare grafica
Nr. Denumire
Crt.
Rol in
desf.
Activit.
Im In
p. fl.
1.
Act.princ.
Finant.
10 8
2.
Fondul
Finant.
Proprietatea Manag.
3.
Comunit.
locala
Benef.
Autoriz.
4.
Salariati
Realiz.
efectiva
a ob.
10 9
2016
Identificarea
stakeholderilor
relevanti
Determinarea
influentei
fiecarui stakeholder asupra
zonei vizate se poate evalua
cu note intre 1 si 10)
Determinarea
importantei
pentru activitatea firmei (a
zonei
vizate
asupra
stakeholderului)
Reprezentarea pe diagrama
17
CARACTERISTICI DE BAZA
1. Managementul nu poate exista fara un proces

eficient de comunicare
2. Managementul se exercita intr-o situatie concreta
care presupune existenta a mai multor factori reali
fiecare dintre ei influentand intr-un mod specific
relatiile interpersonale din acel moment dat
3. Managementul este indreptat spre atingerea unui
obiectiv (sau mai multe).
4. Conducatorul influenteaza oamenii, convingandu-i
sa actioneze pentru indeplinirea lor.
5. Obiectivele intreprinderii sau ale unui compartiment,
au in vedere pe langa cele ale patronatului si/sau
managementului si dorintele colaboratorilor.
2016
18
Funciile managementului (1)

Fayol (Administration industrielle et generale, Dunod,
Paris):
"A administra nseamn a prevedea (adic a scruta
viitorul i a elabora programe de aciune), a organiza
(adic a proiecta - "constituer" un dublu organism,
material i social, pentru ntreprindere), a da dispoziii
sau a comanda (adic a face personalul s
munceasc), a coordona (adic a alia, uni, armoniza
toate actele i toate eforturile) i a controla (adic a
verifica dac totul s-a realizat conform regulilor stabilite
i ordinelor date)"
2016
19

Funcia de previziune cuprinde ansamblul
aciunilor prin care se stabilesc obiectivele
organizaiei pe termen scurt, mediu i lung, se
formuleaz modalitile de realizare a acestora i
se fundamenteaz necesarul de resurse.
Se concretizeaz n: strategii, politici, planuri i
programe.
Functia de organizare cuprinde ansamblul
aciunilor prin care se constituie sistemul
conductor, sistemul condus i sistemul legturilor
dintre acestea. Pornind de la obiective, se
stabilesc activitile i se distribuie pe elementele
structurii organizatorice.
2016
20

Funcia de coordonare cuprinde ansamblul
proceselor prin care se armonizeaz deciziile
managerului
cu
aciunile
subordonailor.
Coordonarea are la baz comunicarea.
Funcia de antrenare reprezint ansamblul
aciunilor prin care un manager influeneaz
activitile colaboratorilor si n vederea atingerii
obiectivelor stabilite, prin satisfacerea nevoilor
care i motiveaz.
2016
21

Funcia de control-evaluare cuprinde ansamblul
aciunilor de evaluare operativ i postoperativ
a rezultatelor organizaiei, a verigilor ei
organizatorice i a fiecrui salariat, de
identificare a abaterilor care apar de la
obiectivele, normele, normativele si standardele
stabilite iniial i a cauzelor care le-au generat,
precum i de adoptare de msuri care s
asigure eliminarea abaterilor, meninndu-se
echilibrul dinamic al organizaiei.
2016
22
Managerii (administratorii) (1)

Managerul este o persoan care ocup un post formal de
conducere, care are n subordine cel puin un subordonat i
care exercit funciile managementului n virtutea obiectivelor,
sarcinilor, competentelor si responsabilitilor specifice postului
pe care l ocup. Tine de organizarea formala.
Leaderul este o persoana sau o organizatie care constituie pentru
un grup de persoane sau organizatii (adepti) un model in ceea
ce priveste obiectivele, modul de atingere, comportamentul,
atitudinea. Capacitatea de a fi ascultat si urmat de catre adepti
(leadership, charisma) tine de caracteristicile intrinseci ale
leaderului. Reprezinta punctul central al organizarii informale.
Antreprenorul este cel care creaza o noua organizatie, pornind
de la o clasa de nevoi identificata (nisa), de la o idee originala
de a o satisface si de la o viziune asupra viitorului respectivei
organizatii.
2016
23
Managerii (administratorii) (2)

Managerii se grupeaz n trei categorii:
-manageri de nivel inferior, cei care lucreaz direct
cu executanii, acetia neavnd n subordine ali
manageri;
-managerii de nivel mediu - pot avea n subordine
att executani direci, ct i ali manageri;
-managerii de nivel superior - grup relativ restrns
de executivi care au toate celelalte niveluri ierarhice
ale managementului organizaiei. (CEO, Consiliul de
Administratie)
Stilul de
permisiv.
2016
management:
autoritar,
democrat,
24

In abordarea scolii anglo saxone (in special scoala
americana) deosebim 4 functii:
-Functia de Planificare (Planning)
-Functia de Organizare (Organizing)
-Functia de Conducere (Leading)
-Functia de Control (Controlling)
Scoala europeana recunoaste cele 5 functii
identificate de Fayol: Previziunea, Organizarea,
Coordonarea, Antrenarea si Control-evaluarea.
25
Planificarea (1)
Planificarea=abordare
sistematica
a
reactiei
organizatiei la schimbarile care apar in mediul
extern.
Funcia de previziune (planificarea) cuprinde
ansamblul aciunilor prin care se stabilesc
obiectivele organizaiei pe termen scurt, mediu i
lung, se formuleaz modalitile de realizare a
acestora, si se fundamenteaz necesarul de
resurse. Implementarea modalitatilor de realizare
si evaluarea eficacitatii si eficientei acestora sunt,
de asemenea, actiuni specifice planificarii.
26
Planificarea (2)
Se concretizeaz n: viziune, misiune, obiective, strategii, politici, planuri
i programe.
Viziunea (Vision statement)- o stare dorita, care urmeaza sa fie atinsa de firma
pe un orizont de timp larg (15-20 de ani).
Misiunea (Mission statement)- o descriere succinta a activitatilor si
competentelor firmei, avand ca scop diferentierea acesteia de alte organizatii
similare.
Sistemul de valori (Values)- valorile etice care stau la baza modului de derulare
a afacerii si a relatiei intre organizatie si stakeholderi
Sistem de obiective (Goals hierarchy) ierarhizare a obiectivelor care permite
ca obiectivele generale, exprimate la nivelul intregii organizatii, sa fie detaliate
in obiective derivate (specifice), la nivelul fiecarei componente a organizatiei.
27
Planificarea (2)
Obiectivele trebuie sa fie mobilizatoare (solicita puternic capacitatea celor care
le urmaresc) si realiste (pot fi atinse de acestia).
SMART
Un sistem de obiective performant trebuie sa fie:
-Specific (cine e implicat, ce anume trebuie realizat, unde urmeaza sa aiba loc
activitatile, cand urmeaza sa se desfasoare, care sunt cerintele si restrictiile,
de ce este necesar a fi obiectivul?)
-Masurabil (cat, cati, de unde stiu cand am atins obiectivul?)
-Accesibil (stabilirea unor pasi si a unui orizont de timp)
-Realist (Dezirabil si posibil de atins)
-Temporal (Poate fi incadrat intr-un orizont de timp stabilit)
Este indicata implicarea celor care vor contribui la atingerea obiectivelor in
procesul de stabilire a acestor obiective si urmarirea feedback-ului acestora.
28
Planificarea (3)
Planificarea strategica reprezinta stabilirea de catre organizatie a
propriilor obiective pe termen lung si planificarea activitatilor si a
resurselor necesare pentru atingerea acestora.
Managementul strategic= proces continuu care presupune evaluarea
organizatiei, a ramurii in care aceasta este implicata si a
competitorilor, stabilirea obiectivelor si strategiei menite de a face fata
concurentei existente si potentiale, precum si reevaluarea periodica
(anuala, semestriala) a fiecarei strategii in parte in vederea
identificarii modului in care aceasta a fost implementata, a succesului
ei sau necesitatii de a fi inlocuita cu o noua strategie adaptata noilor
circumstante, noilor tehnologii, noilor competitori sau noului mediu de
afaceri, economic, social sau politic (Lamb, 1984)
29
Planificarea (4)
STRATEGIA reprezinta rezultatul planificarii strategice si contine

sistemul de obiective care va trebui atins pe orizontul de timp
planificat (de regula 3-5 ani), optiunile strategice (variante de cai de
actiune), termenele, resursele necesare si avantajul competitiv.
Strategie corporativa (corporate strategy, roadmap)=prezentarea
conceptului de business, zona de actiune (ex:definirea pietelor) si
directiile generale (principalele clase de activitati care urmeaza a fi
intreprinse). Vizeaza deciziile fundamentale care trebuiesc luate in
legatura cu viitorul organizatiei.
30
Planificarea (5)
Planuri
-formale (in scris, exprima explicit obiectivele firmei);
-informale (optiuni si tendinte care nu sunt oficiale ci subantelese, de
regula la nivelul unor grupuri).
Planul de afaceri (Business plan) = document care descrie conceptul de

afaceri si modul de functionare a firmei, precum si proiectia acestora in
viitor, pe o perioada de 3-5 ani. Fara a avea un continut standardizat, un
astfel de plan cuprinde urmatoarele capitole;
Partea introductiva (Titlul, cuprinsul, executive summary)

Prezentarea firmei
(Descrierea afacerii, a sistemului sau de management,
produselor/serviciilor realizate)
Analiza stakeholderilor
Analiza pietei
Strategia
Informatii financiare
Anexe si alte documente
31
Planificarea (6)
Planul strategic (strategic plan)=document care stabileste directiile

generale ale afacerii, precum si prevederile acestora pentru fiecare dintre
activitatile majore din cadrul organizatiei.
Planuri operationale (operational plans)=detalierea la nivel tactic a

modului in care obiectivele stipulate in planul strategic urmeaza a fi atinse;
asteptarile managementului superior fata de fiecare departament (orizont de
timp de aprox.1 an).
Plan de administrare, plan de management Ordonanta de Guvern

109/2011 privind guvernanta corporativa a institutiilor publice publicata in
Monitorul Oficial al Romaniei nr.883/14.12.2011
32

Functia de organizare cuprinde ansamblul
aciunilor prin care se constituie sistemul
conductor, sistemul condus i sistemul
legturilor dintre acestea. Pornind de la
obiective, se stabilesc activitile i se
distribuie
pe
elementele
structurii
organizatorice.
33

Funcia de coordonare cuprinde ansamblul proceselor
prin care se armonizeaz deciziile managerului cu
aciunile subordonailor. Coordonarea are la baz
comunicarea.
-Comunicare, comunicatie
Funcia de antrenare reprezint ansamblul aciunilor
prin care un manager influeneaz activitile
colaboratorilor si n vederea atingerii obiectivelor
stabilite, prin satisfacerea nevoilor care i motiveaz.
-Modele si tehnici motivationale
34

Funcia de control-evaluare cuprinde ansamblul aciunilor
de evaluare operativ i postoperativ a rezultatelor
organizaiei, a verigilor ei organizatorice i a fiecrui
salariat, de identificare a abaterilor care apar de la
obiectivele, normele, normativele si standardele stabilite
iniial i a cauzelor care le-au generat, precum i de
adoptare de msuri care s asigure eliminarea abaterilor,
meninndu-se echilibrul dinamic al organizaiei.
Diagnostic,
Analiza
Managementul Calitatii
SWOT,
Benchmarking,
35

Principalele activiti ale funciei de control-reglare sunt
urmtoarele:
-evaluarea operativ i postoperativ a realizrilor firmei,
verigilor ei organizatorice i a fiecrui salariat;
-compararea realizrilor cu obiectivele, sarcinile atribuite,
normele, normativele, standardele . a. stabilite iniial i
evidenierea abaterilor;
-identificarea cauzelor care au generat abaterile;
-adoptarea msurilor de reglare, adic de efectuare a
coreciilor care se impun i de adaptare a organizaiei la
noile condiii ale mediului ambiant.
36
Sistemul de management (1)

Sistem = un ansamblu de elemente care
interacioneaz sinergic (n vederea atingerii
unui scop)
Sistem de management = ansamblu de
componente de natur organizatoric,
metodologic, decizional i informaional care,
ntr-o manier sistemic, faciliteaz exercitarea
de ctre o persoan (sau grup de persoane) a
celor cinci atribute (funcii) ale managementului.
2016
37
Sistemul de management (2)

Este compus din patru subsisteme
componente:
-Subsistemul decizional
-Subsistemul organizatoric
-Subsistemul metodologic
-Subsistemul informaional
2016
38
Subsistemul organizatoric(1)
Organizarea - stabilirea si delimitarea proceselor
de munc (fizic si intelectual), repartizarea lor
unor posturi de lucru, gruparea posturilor n
compartimente si stabilirea legturilor dintre
aceste compartimente.
2016
39
Subsistemul organizatoric(2)
Organizarea poate fi
a) din punctul de vedere al sferei de cuprindere:
-de ansamblu, la nivelul firmei
-la nivelul unei subdiviziuni
b) din perspectiva obiectului (elementelor organizate),
organizarea poate fi a activitilor
-organizarea procesual (a activitilor) sau
-organizarea structural (a compartimentelor)- structura
organizatoric a firmei.
c) Prin prisma tipului de relaii, deosebim
-organizarea formal
-organizarea informal
2016
40
Organizarea procesual(1)
Elementele fundamentale ale organizrii
procesuale:
1. funciunea: ansamblul activitilor de aceeai
natur sau complementare, efectuate de
personal cu o anumit calificare;
Funciunile firmei: cercetare-dezvoltare (CD),
producie (P), comercial (C), economic sau
financiar-contabil (E), i de personal (Ps)
2016
41
activitatea: ansamblul proceselor omogene
efectuate pentru atingerea unor obiective cu
grad relativ ridicat de generalitate, necesitnd
cunostine profesionale dintr-un domeniu mai
restrns. Totalitatea activitilor nrudite
(asemntoare sau complementare) formeaz o
funciune.
Exemple de activiti: marketingul i vnzrile (n
cadrul funciunii C), contabilitatea i activitile
financiare (n cadrul funciunii E), recrutarea si
motivarea (n cadrul funciunii P).
2016
42
sarcina: ansamblul proceselor de munc desfsurate
pentru atingerea unui obiectiv punctual. n general, o
sarcin priveste un singur loc de munc, ns exist si
sarcini colective.
Sarcina este o instan de ndeplinire a unei atribuii. Este
unitatea de munc cel mai puin complex care are un
sens complet.
Exemple de sarcini: efectuarea unui anumit transport (n
cadrul atribuiei de transport al produselor la clieni),
centralizarea timpului de munc efectiv al fiecrui
muncitor n luna respectiv (n cadrul atribuiei de
calculare a salariilor) s.a.m.d.
2016
43
atribuia: ansamblul proceselor efectuate
sistematic n cadrul unor locuri de munc
asemntoare, prin care se realizeaz o
anumit component important a activitii,
urmrindu-se atingerea unor obiective specifice.
Exemplu de atribuii: calcularea salariilor n fiecare
lun (n cadrul activitii de salarizare),
transportul produselor la clieni (n cadrul
activitii de vnzri) s.a.m.d. O atribuie este
descompus n mai multe sarcini, care se repet
n timp;
2016
44
operaia: elementul de baz al organizrii procesuale, un
proces de munc omogen, lipsit de complexitate, prin
care se efectueaz o parte a unei sarcini. Este executat
ntr-un timp normat (prestabilit) la un loc de munc
anume (n general individual, dar poate fi si colectiv).
Pentru realizarea unei sarcini se execut mai multe
operaii;
Exemple de operaii: efectuarea unei nregistrri contabile,
emiterea unei chitane, ambalarea unui produs, topirea
unei cantiti de metal, strunjirea unei buci.
2016
45
2016
46
Funciunea de cercetare-dezvoltare cuprinde ansamblul
activitilor prin care se studiaz, concepe, elaboreaz i
realizeaz concret cadrul tehnic, tehnologic i
organizatoric viitor al unitii.
Activiti componente:
Cercetarea vizeaz descoperirea de noi cunostine
necesare satisfacerii cerinelor consumatorilor
(beneficiarilor).
Dezvoltarea asigur determinarea cilor prin care noile
cunostine vor fi aplicate n activitatea practic,
materializnd i concretiznd rezultatele cercetrii n
produse, servicii, lucrri, tehnologii, proceduri, capaciti
de producie noi sau mbuntite, potrivit obiectivelor
propuse.
2016
47
Funciunea de producie cuprinde activitile prin
care se realizeaz transformarea unor resurse
iniiale (materii prime, materiale tehnologice, date
etc.) n produse finite sau servicii,precum si
activitile auxiliare care asigur desfsurarea
normal a celor de baz. Prin aceste activiti se
realizeaz obiectul propriu-zis de activitate al
firmei.
-activiti de pregtire organizatoric a produciei
-activiti de producie propriu-zis (de prelucrare).
Ambele categorii de activiti pot conine att
munc fizic, ct si intelectual.
2016
48
Funciunea comercial vizeaz toate activitile
legate de relaia firmei cu piaa, prin care se
realizeaz, direct sau indirect, tranzacii
comerciale. Cuprinde trei activiti de baz:
aprovizionarea, marketingul si vnzarea.
Diferen important de abordare ntre cultura
economic romneasc si cea occidental,
manifestat ndeosebi n ceea ce priveste
activitatea de aprovizionare: functiunea de
marketing, iar aprovizionarea este inclusa in
functiunea de productie
2016
49
Funciunea
financiar-contabil
cuprinde activitile care vizeaz
obinerea i folosirea mijloacelor
financiare necesare firmei, precum si
nregistrarea si evidena n expresie
bneasc a fenomenelor economice
din cadrul acesteia.
Aceast funciune cuprinde activitile
financiare si de contabilitate.
2016
50
Funciunea de personal(resurse umane) cuprinde
activitile legate de gestionarea si dezvoltarea resursei
umane din cadrul firmei.
Activiti componente:
Recrutarea
Selectarea
ncadrarea
Pregtirea profesional,
Motivarea
Salarizarea
Promovarea
2016
51
Organizarea procesualstudiu de caz

Procese
Managementul proceselor organizationaleBusiness Process Management
Modelarea, simularea si reproiectarea
proceselor organizationale: BPMN
(Business Process Management Notation
Pachete de programe pentru
managementul proceselor organizationale
2016
52
Organizarea structural(1)
Organizarea structural a firmei const n
definirea unor locuri de munc (posturi) n
care se efectueaz activitile necesare
atingerii obiectivelor firmei, gruparea
acestora n compartimente i stabilirea
unor legturi ntre acestea. Rezultatul
acestui proces de organizare este
structura
organizatoric
(totalitatea
posturilor i compartimentelor mpreun cu
atributele acestora, i relaiile dintre ele).
2016
53
Elementele structurii
organizatorice(1)
Structura organizatoric a unei firme este
compus din dou sub-structuri:
structura de conducere (managerial,
funcional):
compartimentele
care
asigur cadrul necesar desfsurrii
proceselor de conducere si execuie;
structura operaional (de producie):
compartimentele care asigur realizarea
direct a obiectului de activitate al firmei.
2016
54
organizatorice(2)
Elementele structurii organizatorice sunt:
1.postul (locul de munc): celula de baz a structurii
organizatorice, este definit ca un ansamblu de sarcini
si responsabiliti care i revin unui salariat.
Caracteristici:
-obiectivele
-sarcinile specifice
-competenele (limitele n care ocupantul poate aciona)
-responsabilitile (obligaiile materiale, disciplinare,
penale de a ndeplini sarcini i atribuii bazate pe
obiectivele individuale ale postului.
2016
55
organizatorice(2)
Triunghiul de aur al organizrii
Competene
Sarcini
obiective
Responsabiliti
2016
56
organizatorice(2)
2. funcia: totalitatea posturilor cu atribuii identice sau
asemntoare. Att funciile ct i posturile pot fi
manageriale (de conducere) si de execuie. Exemple:
funcia de contabil, funcia de vnztor, funcia de sef de
birou s.a.m.d.
3. aria de control (ponderea ierarhic): numrul de posturi
coordonate de un anumit post managerial. Aceast
valoare variaz n funcie de mai multe elemente:
caracterul repetitiv si/sau de rutin al activitilor
coordonate, gradul de interdependen a acelor activiti,
dispersia spaial a locurilor de munc s.a.m.d.;
2016
57
organizatorice(3)
4. compartimentul: un grup de posturi subordonate
aceleiasi autoriti (aceluiasi post de

conducere). n general, pe posturile respective
se efectueaz activiti omogene si
asemntoare, dar nu este obligatoriu.
-formaii de lucru, ateliere, secii, uzine etc.;

-birouri, oficii, servicii, departamente, direcii etc.;
-exist catedre si faculti;
-laboratoarele, magazinele sau hotelurile din
cadrul unui lan, filialele s.a.m.d.;
2016
58
organizatorice(4)
Din perspectiva legturilor cu alte compartimente, ele pot fi

ierarhice (conduc activitatea altor compartimente, au
autoritate asupra acelora)
funcionale (nu au n subordine alte compartimente, avnd
legturi exclusiv funcionale).
n funcie de structura lor intern,
de baz (elementare, care nu includ compartimente de
ordin inferior)
de ansamblu (complexe, sunt constituite prin reunirea unor
compartimente de ordin inferior; de exemplu, un serviciu
care cuprinde mai multe birouri, o secie care cuprinde
mai multe ateliere)
2016
59
organizatorice(5)
5.
nivelul
ierarhic:
(1)totalitatea
posturilor
/
compartimentelor nvestite n aceeasi msur cu
autoritate i de aceeai complexitate organizatoric; (2)
totalitatea entitilor organizatorice aflate "la aceeasi
distan" fa de vrful piramidei manageriale (directorul
general).
structur aplatizat-cuprinde un numr mic de niveluri
ierarhice
structur nalt-una cu un numr mare de niveluri
Cu ct numrul de niveluri ierarhice este mai mare, cu att
aria de control este mai mic.
Totalitatea nivelurilor ierarhice formeaz piramida ierarhic
(piramida organizatoric / piramida managerial);
2016
60
organizatorice(6)
6. legturile (relaiile) dintre compartimente:
-.funcionale (de cooperare, de colaborare): fr drept de
comand sau control al unui compartiment asupra altuia,
sunt relaii cerute de caracterul activitii fiecrui
compartiment; pot fi ntre compartimente aflate pe
oricare niveluri ierarhice).
-Ierarhice (legturi pe vertical):
-de autoritate a compartimentului A fa de B,
-de subordonare a compartimentului B fa de
A (A are dreptul de control asupra activitii
lui B, dndu-i ordine)
2016
61
Tipologia structurilor
organizatorice(1)
Din punctul de vedere al numrului mediu de subalterni
coordonai de un manager, structurile pot fi de tip evantai
(mai mult de 5) sau de tip gril (cel mult 5).
Din punctul de vedere al subordonrii, structurile pot fi
liniar-ierarhice (de tip militar fiecare post este
subordonat unui singur manager) sau funcionale
(fiecare post este subordonat tuturor celor de pe nivelul
ierarhic imediat superior, eventual tuturor celor de pe
toate nivelurile superioare). Astzi nu mai exist dect
structuri liniar-ierarhice, singura excepie fcnd-o
structurile matriciale.
2016
62
Tipologia structurilor
organizatorice(2)
Din punctul de vedere al ariei de cuprindere, structurile sunt
generale (la nivelul ntregii firme) si pariale (la nivelul
unei diviziuni specializate).
Structuri pariale: structura de concepie (cuprinznd
compartimentele cu activiti de CD), structura de
producie (compartimentele din sfera produciei propriuzise plus cele de organizare a produciei) si structura
funcional (sau birocratic activitile de birou).
Din perspectiva modului de grupare a activitilor n cadrul
compartimentelor, adic din punctul de vedere al
criteriului principal de specializare a compartimentelor,
deosebim urmtoarele tipuri de structuri organizatorice:
structura pe funciuni, structura pe produse, pe zone, pe
clieni, structura matricial.
2016
63
Organigrama
Organigrama este reprezentarea grafic a
structurii organizatorice. Nu este o
reprezentare
complet,
ci
una
a
elementelor de baz: cuprinde totalitatea
compartimentelor si a legturilor de
autoritate / subordonare, evideniind
implicit nivelurile ierarhice. Singurele
legturi reprezentate n organigram sunt
cele de autoritate (deci nu si cele
funcionale).
2016
64
Organizarea informal
Reprezint un ansamblu de grupuri de persoane i relaii ntre acestea,
relaii de natur personal i social care iau natere spontan ntre
oamenii din acelai mediu de munc.
Echivalentul managerului din organizarea formal este, n organizarea
informal, leaderul. Managerul este numit, n timp ce leaderul este
investit de cei din jurul su.
Echivalentele compartimentelor sunt grupurile informale:
Orizontale (formate din persoane care, n organizarea formal, ocup
acelai nivel ierarhic)
Verticale (nivele ierarhice diferite, provin de obicei din acelai domeniu
de activitate)
Mixte (nivele ierarhice diferite, domenii de activitate diferite, liantul fiind
trsturi sau preocupri comune din afara mediului de munc)
2016
65
Cultura organizationala
2014
66
Subsistemul decizional (1)

Decizia managerial - calea de aciune
aleas n mod contient, n procesul de
conducere a unei organizaii, dintr-un
numr de variante prestabilite, care
influeneaz aciunile altor persoane dect
cea a decidentului, avnd ca scop
atingerea unor obiective n condiii de
eficien maxim.
2016
67
Elementele componente ale

deciziei manageriale(1)
decidentul este reprezentat de o persoan sau grup de
persoane care, n virtutea obiectivelor, sarcinilor,
competenelor i responsabilitilor circumscrise adopt
decizia;
obiectivul sau obiectivele urmrite prin adoptarea
deciziei;
mulimea alternativelor este format din toate
variantele posibile de aciune n vederea realizrii
obiectivelor propuse;
mulimea criteriilor decizionale reprezint punctele
de vedere ale decidentului cu ajutorul crora delimiteaz
aspectele realitii economice n cadrul procesului
decizional;
2016
68
Elementele componente ale

deciziei manageriale(2)
mediul ambiant - const din ansamblul
elementelor eterogene i exogene ntreprinderii,
care alctuiesc situaia decizional caracterizat
prin manifestarea unor influene directe i
indirecte semnificative asupra coninutului i
rezultatelor deciziei;
consecinele variantelor sau alternativelor se
ntlnesc la intersecia criteriilor cu variantele,
care au uniti de msur specifice;
utilitatea fiecrei consecine a diferitor variante
reprezint folosul ateptat de decident n urma
faptului c o anumit consecin se realizeaz
2016
69
Subsistemul decizional (2)

Decidentul este persoana care adopt decizia.
Trebuie s ndeplineasc unele cerine, cum ar fi:
s posede competena formal(s fie
mputernicit);
s posede cunotine suficiente n legtur cu
problemele ce fac obiectul deciziei(s fie
informat);
s aib capacitatea de a prelucra corect
informaia pe care o deine (s fie competent);
S identifice i s interpreteze corect
principalele tendine, modificri i caracteristici
eseniale ale mediului micro i macroeconomic
(s dea dovad de intuiie)
2016
70
Etapele procesului decizional

1. Perceperea necesitii i oportunitii de a decide:
- stabilirea problemei care trebuie rezolvat;
- determinarea obiectivelor care trebuie urmrite i atinse;
- colectarea, selectarea i prelucrarea primar a celor mai potrivite informaii.
2. Formularea liniilor de aciune posibile:

- stabilirea unui numr mare de alternative;
- folosirea unor metode adecvate pentru a depista ct mai multe variante posibile;
- cuantificarea cunotinelor economice i sociale pentru fiecare variant.
3. Evaluarea avantajelor fiecrei linii de aciune:

- stabilirea criteriilor de apreciere i ierarhizare a lor;
- folosirea unor metode i tehnici adecvate fiecrui tip de decizie, pentru stabilirea
avantajelor.
4. Alegerea cii de aciune ce trebuie urmat se face n funcie de criteriile cele

mai potrivite i pe baza evalurilor fcute.
5. Aplicarea i urmrirea rezultatelor deciziei.
2016
71
Cerine impuse deciziei

manageriale
s fie fundamentat tiinific, n sensul c trebuie s
se ia n considerare condiiile concrete din ntreprindere
i s se utilizeze metode adecvate de fundamentare i
valorificare a experienei decidenilor;
s fie adoptat de compartimentele sau persoanele
care au mputernicirea legal n acest sens;
s fie luat i transmis n timp util;
s fie formulat clar i concis pentru a putea fi bine
recepionat;
s fie complet, s cuprind toate elementele necesare
nelegerii i aplicrii corecte;
s fie eficient, n sensul c n urma aplicrii deciziei s
se obin un efect sporit.
2016
72
Clasificarea deciziilor
manageriale(1)
1.Dup natura variabilelor ce influeneaz rezultatele
poteniale:
decizii fundamentate n condiii de certitudine
decizii fundamentate n condiii de risc
decizii fundamentate n condiii de incertitudine
2.Dup numrul criteriilor decizionale:
decizii unicriteriale
decizii multicriteriale
3.Dup orizontul de timp i implicaii:
decizii strategice
decizii tactice
decizii curente
2016
73
Clasificarea deciziilor
manageriale(2)
4.Dup numrul persoanelor care particip la adoptarea deciziei:
decizii individuale
decizii de grup
5.Dup posibilitatea anticiprii lor:
decizii anticipate
decizii imprevizibile
6.Dup frecvena cu care se adopt:
decizii periodice
decizii unice
7.Dup ealonul managerial la care se adopt:
decizii adoptate la nivel superior
decizii adoptate la nivel mediu
decizii adoptate la nivel inferior
2016
74
Metode de fundamentare a
deciziilor(1)
1)n condiii de certitudine
Metoda utilitii globale
-faciliteaz alegerea variantei optime
-constituie un suport logic pentru anticiparea avantajelor diferitor modaliti
de aciune posibile
-varianta optim se stabilete n funcie de diferite criterii decizionale i
coeficieni de importan
-utilitatea unei variante se calculeaz n funcie de consecina economic a
unei variante dup un criteriu decizional
Metoda Electre
-are la baz alegerea variantei optime care surclaseaz celelalte variante
-se calculeaz utilitile pentru fiecare criteriu de optimizare a deciziei
-atribuirea coeficienilor de importan
-calculul coeficienilor de concordan i discordan
-alegerea variantei optime cu ajutorul matricei de surclasare, fiind anticipat
de alte dou tipuri de matrici: matricea de concordan-discordan i
matricea diferenelor
2016
75
deciziilor(2)
Metoda Onicescu 2 variante:
1.criteriile de alegere a variantei optime sunt
echiimportante,
2.criteriile de importan sunt difereniate
Metoda bazat pe Teoria matematic a
mulimilor vagi (fuzzy sets)
2016
76
deciziilor(3)
Decizii in condiii de incertitudine
Tehnica pesimist - varianta optim este cea care aduce
cele mai mari avantaje n situaia n care condiiile
obiective sunt cele mai nefavorabile.
Voptim = max min (V l,Cj)
Tehnica optimist - varianta optim este cea care aduce
cele mai mari avantaje n situaia n care condiiile
obiective se prezint cel mai favorabil.
Voptirn = max max (V l,Cj)
Metoda de simulare Monte-Carlo pentru adoptarea
deciziilor n condiii de incertitudine
2016
77
deciziilor(4)
Tehnica optimalitii (dezvoltat de Hurwicz L.) este o
combinaie dintre cele dou prezentate mai sus i
stabilete varianta optim ca fiind maximum dintre
consecina economic maxim a variantei i consecina
economic minim a variantei.
Tehnica proporionalitii sau a echilibrului (dezvoltat
de Bayes-Laplace) presupune stabilirea variantei optime
pentru care media consecinelor este cea mai mare.
Tehnica minimizrii regretelor (dezvoltat de Savage L.)
stabilete varianta optim ca fiind acea variant pentru
care regretul de a nu fi ales varianta cea mai bun s fie
cel mai mic.
2016
78
deciziilor(5)
Adoptarea deciziei n condiii de risc, folosind metoda
arborelui decizional
Arborii de decizie pun la dispoziie prezentarea grafic a
proceselor decizionale succesive. Acetia arat clar cnd
trebuie s lum deciziile care sunt posibilele urmri i
care vor fi ctigurile finale.
Alt avantaj l constituie faptul c rezultatele calculelor
sunt ilustrate direct pe arbore, simplificnd astfel analiza.
Un arbore de decizie se compune din urmtoarele
elemente: puncte de decizie, alternative, puncte de
ocazie, stri naturale i ctiguri.
2016
79
deciziilor(6)
Punct de
ocazie 1
S11,P11
S12,P12
Punct de
decizie A
Cost
Alternativa A1
Ctig (frunz, nod final)
S13,P13
Punct de
ocazie 2
Cost
Alternativa A2
S21,P21
S22,P22

Cost
Alternativa A3
Punct de
ocazie 3
S31,P31
S32,P32
Punct de
ocazie 4
Cost
Alternativa B1
S33,P33
Cost
Alternativa B2
2016
Punct de
decizie B
80
deciziilor(7)
1. Puncte de decizie (nod de decizie sau bifurcaie de decizie).

Factorul de decizie trebuie s aleag o alternativ de desfurare a
aciunii ntr-un numr finit de alternative existente. Acestea sunt
prezentate sub form de ramuri care pornesc din partea dreapt a
punctului de decizie. Dac alternativa implic o anumit cheltuial,
aceasta se va scrie de-a lungul ramurii. O alternativ care nu este
aleas este tiat, folosindu-se simbolul //. Fiecare alternativ poate
avea ca rezultat un ctig, un alt punct de decizie sau un alt punct
de ocazie.
2. Puncte de ocazie (nod de ocazie), arat c ocazia unui
eveniment este ateptat n acest moment al procesului (din
numrul infinit de stri naturale una este pe cale s apar). Strile
naturale sunt reprezentate prin ramuri la dreapta punctelor de
ocazie. Arborii ilustreaz luarea deciziei n condiii de risc,
probabilitile estimate ale strilor naturale sunt scrise deasupra
ramurilor. Fiecare stare natural poate fi urmat de un ctig, de un
punct de decizie sau de un alt punct de ocazie.
2016
81
deciziilor(8)
ntocmirea unui arbore
Arborele ncepe din partea stng a paginii cu un punct de decizie.
Dup aceea se deseneaz toate alternativele posibile sub form de
ramuri n partea dreapt. Se adaug un punct de ocazie sau alte
puncte de decizie, care corespund deciziilor estimate s apar n
urma deciziei iniiale. Arborelui continu s i se adauge ramuri de la
stnga la dreapta pn cnd se ajunge la ctiguri. Procesul
ntocmirii unui arbore este alctuit din trei etape:
a) ntocmirea unui arbore logic care include toate punctele de decizie,
punctele de ocazie i ramurile aferente aranjate in ordine
cronologic.
b) menionarea probabilitilor strilor naturale i a costurilor pe ramuri,
alctuind astfel un arbore al probabilitilor.
c) adugarea ctigurilor, obinnd astfel un arbore de decizie complet.
2016
82
deciziilor(9)
Evaluarea unui arbore.
1.Segmentarea arborelui.
Dou tipuri de segmente: -punctele de decizie cu toate alternativele lor
-punctele de ocazie cu toate strile naturale
rezultante
Procesul ncepe cu acele segmente care duc la ctigurile finale, n partea
dreapt a arborelui, i continu spre stnga, segment dup segment, n
sensul invers n care arborele a fost ntocmit.
Segmentele punctelor de ocazie. Valoarea estimat a tuturor strilor
naturale ca rezultat al unui punct de ocazie trebuie calculat (ctigurile se
nmulesc cu probabilitile i rezultatele se adun). Valoarea estimat se
nscrie apoi deasupra punctului de ocazie n interiorul dreptunghiului. Aceste
valori estimate sunt considerate ctiguri pentru urmtoarea ramur din
stnga.
Segmentele punctelor de decizie. Ajuni la un punct de decizie, ctigurile
date (sau calculate) pentru fiecare alternativ sunt comparate i este ales
cel mai bun. Toate celelalte ctiguri sunt ignorate. O alternativ
nefavorabil este notat direct pe ramur cu simbolul // .
2016
83
Subsistemul informational (1)

Conform descrierii notiunii de management (*)
observam ca:
-determinarea starii viitoare care urmeaza a fi atinsa
presupune ca, prin intermediul cunostintelor despre
firma si mediul ambiant, sa se determine valori (ale
variabilelor de stare), pe baza unor date si informatii
(prezente in documente), prin parcurgerea unor
proceduri informationale, utilizand diferite metode si
tehnici de culegere, pastrare, prelucrare si prezentare
a datelor.
2016
84

-interactiunile dintre subistemul conducator si
subsistemul condus, care sunt esenta proceselor
de management sunt in exclusivitate de natura
informationala, actul de conducere fiind bazat pe
comunicare, circuite si fluxuri informationale;
-aceste elemente sunt indispensabile celorlalte 3
subsisteme, cu care interactioneaza sinergic.
2016
85

Sistemul informational (Information System) al
unei organizatii (componenta a sistemului de
management) reprezinta un ansamblu intercorelat
de elemente care actioneaza sinergic pentru
asigurarea comunicarii dintre subsistemul de
conducere si cel de executie si intre organizatie si
stakeholderii externi dar si pentru sustinerea
proceselor de management si de executie in
vederea obtinerii si prelucrarii datelor si
informatiilor utilizate de aceste procese.
2016
86

Elementele componente ale sistemului
informational sunt:
-datele, informatiile, cunostintele;

-circuitele si fluxurile informationale;
-procedurile informationale;
-mijloacele de preluare, stocare, prelucrare
si prezentare a informatiilor.
2016
87

-Date, informatii, cunostinte.
nelepciune (wisdom) =abilitatea de a face ce

trebuie, cum trebuie, unde trebuie i cnd trebuie n
absena unor informaii explicite sau nu.
2016
88

Circuitele si fluxurile informationale
2016
89
Proceduri informationale
ex:tratare a unei cereri de eliberare materiale din depozitul firmei
2016
90

Management Cu Poza

Încărcat de

Informații document

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Management Cu Poza

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

MANAGEMENT

Conf.univ.dr. Florin IONI

Autor: Florin IONITA

Managementul este unul din factorii

Autor: Florin IONITA

Obiectiv general al cursului de Management:

Autor: Florin IONITA

CONDIIA APLICRII FORMULEI (1) ESTE CA Plucrare>=3

Autor: Florin IONITA

Structura notei finale

Autor: Florin IONITA

Autor: Florin IONITA

Managementul tiinific vs.

Autor: Florin IONITA

Abordari ale stiintei managementului (1)

Autor: Florin IONITA

Abordari ale stiintei managementului (2)

Autor: Florin IONITA

Autor: Florin IONITA

Autor: Florin IONITA

Relatia dintre organizatie (institutie, firma,

Autor: Florin IONITA

Institutii financiare si investitori

Autor: Florin IONITA

Matricea importantei si influentei

Autor: Florin IONITA

1. Managementul nu poate exista fara un proces

Autor: Florin IONITA

Funciile managementului (1)

Autor: Florin IONITA

Funciile managementului (2)

Autor: Florin IONITA

Funciile managementului (3)

Autor: Florin IONITA

Funciile managementului (4)

Autor: Florin IONITA

Managerii (administratorii) (1)

Autor: Florin IONITA

Managerii (administratorii) (2)

Funciile managementului (2)

Autor: Florin IONITA

Autor: Florin IONITA

STRATEGIA reprezinta rezultatul planificarii strategice si contine

Planul de afaceri (Business plan) = document care descrie conceptul de

Partea introductiva (Titlul, cuprinsul, executive summary)

Planul strategic (strategic plan)=document care stabileste directiile

Planuri operationale (operational plans)=detalierea la nivel tactic a

Plan de administrare, plan de management Ordonanta de Guvern

Autor: Florin IONITA

Funciile managementului (3)

Autor: Florin IONITA

Funciile managementului (4)

Funciile managementului (5)

Autor: Florin IONITA

Funciile managementului (6)

Autor: Florin IONITA

Sistemul de management (1)

Autor: Florin IONITA

Sistemul de management (2)

Autor: Florin IONITA

Autor: Florin IONITA

Autor: Florin IONITA

Autor: Florin IONITA

Autor: Florin IONITA