2.9.

STUDII DE CAZ PRIVIND COMPONENTELE STRATEGIEI

Analizaţi comparativ, componentele strategiilor şi atributele lor specifice.

Viziune
1. Steven Jobs şi Steven Wozniak erau doi puşti în blugi din California, în vârstă de
21 şi respectiv 26 de ani. Nu aveau nici bani, nici pregătire în afaceri şi sperau să se
lanseze într-un domeniu care de-abia exista la aceea vreme.
Era în 1976, înainte ca mulţi să se fi gândit măcar să-şi cumpere un calculator
personal. La acea vreme, distribuţia de PC-uri se reducea la câţiva isteţi pasionaţi, primii
„maniaci ai computerului”. Atunci când Jobs şi Wozniak au strâns 1300 de dolari din
vânzarea unei dubiţe şi a două computere şi au deschis Apple Computer Inc. în garajul lui
Jobs, şansele lor de a avea un succes zdrobitor erau aproape nule.
Dar aceşti tineri întreprinzători au avut o viziune, au ştiut clar ce voiau să obţină.
„Computerele nu mai sunt doar pentru maniaci” spuneau ei. Computerele vor fi bicicleta
minţii. Calculatoarele la preţuri rezonabile sunt pentru toată lumea.”
Din acea zi, fondatorii firmei Apple şi-au păstrat viziunea intactă şi şi-au făcut-o
cunoscută de fiecară dată. Au angajat oameni care le înţelegeau viziunea, au pus în
practică, au însufleţit şi au vorbit despre ideea lor. Chiar şi în momentele dificile de blocare
a companiei - distribuitorii au spus „Nu, mulţumim”; producătorii au spus „Nici gând”;
banca a spus „Ne-a ajuns” – managerii firmei Apple, convinşi de ideea lor, nu au dat
înapoi. La şase ani de la înfiinţare, compania Apple vindea 650.000 de calculatoare
personale pe an. Jobs şi Wozniak conduceau totul într-un mod direct, dinamic şi erau cu
un pas înainea timpului.
2. Corning Incorporated era un nume important în domeniul ustensilelor de
bucătărie, care însă, la începutul anilor 80 se găsea într-o situaţie dificilă datorită
tehnologiei de producţie depăşite. Acţiunile de pe piaţă erau în scădere, clienţii companiei
se îndreptau către alte firme, iar conducerea greoaie şi depăşită de evenimente nu avea
nici o soluţie pentru a ieşi din criză.
Preşedintele companiei, James Houghton şi-a dat seama că firma are nevoie de o
viziune complet nouă şi astfel a propus una: „Aveam un consultant extern, care lucra cu
mine şi cu echipa mea ca psiholog rezident şi care susţinea că problema calităţii
reprezenta o necesitate”. Astfel firma urma să-şi formeze propriul institut de îmbunătăţire a
calităţii, să îmbunătăţească calitatea produselor şi să scurteze timpul de livrare. Houghton
a solicitat sfatul celor mai buni experţi – proprii săi angajaţi: manageri, ingineri, muncitori.
A alcătuit o echipă şi le-a cerut remodelarea întregului proces de producţie, lucrul cel mai
important pentru relansarea companiei. După şase luni s-a ajuns la concluzia că soluţia
salvatoare consta în reproiectarea anumitor utilaje cu scopul reducerii defectelor apărute
pe linia de asamblare precum şi pentru a face maşinile mai uşor adaptabile la schimbări.
În urma introducerii acestor schimbări, neregularităţile în procesul de producţie erau de
maxim 800 la 1 milion produse. Patru ani mai târziu, s-au redus la zero. În alţi doi ani,
timpul de livrare a scăzut de la câteva săptămâni la câteva zile, iar în patru ani, capitalul
firmei s-a dublat. Viziunea lui Houghton a fost practic relansarea companiei Corning.
3. Când Irving Berlin s-a întâlnit pentru prima dată cu Gershwin, acesta din urmă
era un tânăr compozitor pe cale de afirmare, care muncea pentru 35 de dolari pe
săptămână. Berlin i-a oferit lui Gershwin o slujbă de secretar muzical, cu un venit aproape
triplu.
„Dar nu accepta slujba”, l-a sfătuit Berlin. „S-ar putea să devii un Berlin de mâna a
doua. Dar dacă continui să fii tu însuţi, într-o zi vei deveni un Gershwin de primă clasă”.
Gershwin a rămas Gershwin, iar muzica americană a atins noi culmi.

1
 4. Pe vremea când firma Ford Motors intrase în competiţie cu fabricanţii japonezi de
maşini, reclama firmei era: „Calitatea este numărul unu”. Acest slogan conţinea un mesaj
profund şi anume: expresia „numărul unu”, era folosită pentru prototipul fiecărui model de
maşină care ieşea de pe linia de asamblare, care trebuia să fie perfect, standardul după
care urma să fie construite toate celelalte exemplare. Prin sloganul firmei, muncitorii de la
Ford Motors au înţeles că vor intra într-o competiţie serioasă cu piaţa japoneză în
domeniul calităţii. Exista un înţeles adânc în sloganul lor care îi lega pe toţi de viziunea
comună. La vremea aceea Ford Taurus a depăşit la vânzări modelul Honda Accord
ajungând cea mai bine vândută maşină din clasa ei.
5. În 1962, preşedintele SUA, J.F. Kennedy a exprimat viziunea NASA cu ocazia
lansării Programului Spaţial Apollo prin care se dorea „trimiterea unui om pe Lună şi
întoarcerea acestuia în condiţii de siguranţă înapoi pe Pământ.” Acest lucru s-a întâmplat
la 20 iulie 1969, ora 10:56 p.m. (Eastern Time).
6. Paul Fireman, preşedintele firmei Reebok Internaţional, căutând forţă de muncă
motivată, a făcut o promisiune neobişnuit de îndrăzneaţă. Astfel în următorii doi ani,
Reebok va câştiga un segment de piaţă superior celor de la Nike. Fireman a lansat un
program inovator de dezvoltare a producţiei şi l-a finanţat cu generozitate. A jurat că va
cheltui oricât va fi necesar pentru a-i angaja pe cei mai faimoşi sportivi din lume, ca
imagine a firmei Reebok. 24 de ore pe zi, Fireman a exprimat şi a trăit o nouă viziune
Reebok. „Oamenii au crezut că ţelul meu era scandalos. Dar după a doua, a treia, a
cincea, a zecea, a douăzecea zi au văzut că nu era doar o afirmaţie. Era un mod de viaţă.
E ca în vechile filme western, când eroul urmează să dea bătălia finală împotriva
personajului negativ şi să o salveze pe eroină, explică Fireman.
7. STARBUCKS - Pierderea viziunii? Obiective SMART
(adaptare după Business Magazin şi NY Times (10/2007)

Este posibil să fie doi Howard Schultz (miliardarul american, preşsedintele lanţului
de cafenele Starbucks) care să dea târcoale sediului central al Starbucks din Seattle? Se
pare că da.
Primul Howard Schultz este omul căruia îi curge cafea prin vine. El este cel care a
cumparat în 1987 micuţa companie Starbucks şi a transformat-o într-unul din brandurile
dominante ale epocii. Cafeaua Starbucks era cu un pas înaintea oricărui alt fel de cafea şi
oferea şi o experienţă de consum care i-a facut pe clienţi să fie dispuşi să plătească 4
dolari pentru un produs care în mod normal îi costa 60 de cenţi.
Starbucks era un loc în care oamenii puteau să stea, să citeasca ziarul şi să lege
prietenii cu barmanii („baristas“) de după tejghea; Schultz obişnuia să numească
Starbucks „al treilea loc“ - o pauză între frontul de la locul de muncă şi cel de acasă.
Starbucks avea propria lui limba şi propria lui cultură. Angajaţii part-time aveau opţiuni de
cumpărare de acţiuni şi asigurare de sănătate. Nu-i exploata pe cultivatorii de cafea. Avea
un program vast de implicare socială. Iar Schultz, preşedintele Starbucks, era extrem de
satisfăcut de toate lucrurile care au făcut din compania lui una specială.
Acest Schultz a ieşit puternic la iveală când un memoriu intern pe care el l-a scris
oamenilor din top managementul firmei a ajuns, de curând, pe site-ul
Starbucksgossip.com. Acest memoriu este un apel disperat, privitor la ceea ce s-a pierdut
pe măsură ce Starbucks s-a extins, ajungând de la şase cafenele în 1987 la peste 13.000
astăzi. Schultz s-a referit, spre exemplu, la decizia din urma cu câţiva ani a companiei de a
instala automate de cafea - care, dupa cum scrie el, „au rezolvat o problemă majoră în ce
priveşte viteza şi servirea“, dar au făcut cumpărarea unei ceşti de cafea de la Starbucks o
experienţă impersonală, aseptică.
Schultz s-a plâns de pierderea aromei, pentru că barmanii nu au mai folosit boabe
proaspete de cafea din cutii, pe care apoi să le macine în faţa clienţilor. El a spus ca

2
eficientizarea designului a făcut să se piardă „sufletul trecutului“ şi cafenelele să arate „ca
un lanţ de magazine, fără atmosfera caldă a unei prăvălii de cartier“. Schultz a mai scris ca
atmosfera Starbucks devine pur comercială şi a cerut echipei de manageri executivi să
„mearga înapoi la rădăcini“.
Acest memoriu a fost apreciat de mulţi ca un exemplu de antreprenor care a înţeles
importanţa recâştigării, până nu e prea târziu, a ceea ce i-a făcut afacerea să fie
deosebită. „Deşi n-aş zice că brandul Starbucks e cu un picior în groapă, aş zice totuşi că
eficientizările şi economiile extinse au introdus un virus care cere un tratament serios“,
spune Mike Neiss pe site-ul Tom Peters Company. „Şi se pare că Howard Schultz ar
putea fi chiar vindecătorul de care e nevoie.“ Warren Bennis, un guru al leadership-ului
care a fost pentru Schultz un fel de mentor informal, spune că „treaba asta e ceva ce
oricare CEO de succes ar trebui să facă din când în când“.
*

Dar mai este şi celălălt Howard Schultz, cel care a girat exact aceleaşi
compromisuri de care se plăngea în memoriu, tocmai pentru că acestea urmau să ajute
compania să crească mai repede. Acest al doilea Howard Schultz poate vorbi limba de pe
Wall Street: el se duce la conferinţele trimestriale şi prezintă datele de vânzări ale
aceloraşi magazine, profitul pe acţiune şi, mai presus de toate, creşterea companiei. Deşi
în ultima vreme acţiunile companiei au stagnat, ele au crescut cu 5.000% de la listarea
companiei în 1992, în mare parte pentru că Schultz a fost atât de fanatic în ce priveşte
creşterea.
  „Starbucks este povestea celei mai rapide creşteri de retail din întreaga istorie“,
spune John Glass, analist la CIBC. „A crescut mai repede decăt a făcut-o McDonald's
vreodata.“
Acest al doilea Howard Schultz nu arată vreun semn că s-ar opri în curând. „Vreau
să spun asta cât se poate de răspicat“, i-a spus el Mariei Bartiromo pe postul CNBC, în
noiembrie anul trecut, după ce Starbucks a publicat rezultatele ultimului trimestru. „Între
trei şi cinci ani, o creştere a veniturilor cu 20%, o creştere a profitului pe acţiune cu 20-
25%. Şi ne îndreptăm spre 40.000 de magazine.“ Acestea sunt ţinte surprinzătoare pentru
o companie de talia Starbucks: nicio companie din istorie nu a construit vreodata 40.000
de unitati proprii de retail. (McDonald's, spre exemplu, are 30.000 de restaurante în toată
lumea.) Iar un salt cu 25% al profitului pe acţiune este o ţintă spre care aspiră doar cele
mai agresive dintre companiile în creştere.
*

Dilema cu care se confruntă Schultz, presupunând că avem de-a face doar cu un

singur Schultz, este că vrea două lucruri care sunt incompatibile. Dacă vrea să recapete
aerul vechiului Starbucks, atunci trebuie să mai renunţe la creşterea companiei. Dar dacă
încetineşte creşterea, acţiunile se vor prăbuşi. Trebuie să aleagă. Şi adevărul e că Schultz
a ales deja.
  Odinioară, poate cu zece ani în urmă, Bennis l-a întrebat pe Schultz de ce era atât
de important pentru el ca Starbucks să crească repede. „A spus ceva de genul că dacă n-
o face el, Starbucks ar putea fi înghiţită de un alt lanţ, care ar fi măturat-o de pe piaţă“, mi-
a spus Bennis.
  Aşa cum rezultă din toate acţiunile întreprinse de-a lungul timpului, Schultz este un
om de afaceri extrem de competitiv. Se poate crede că ideea unei creşteri neobosite este
pentru el o forţă conducătoare la fel de puternică precum cafeaua însăşi. În memoriu,
Schultz se plângea că acum competitorii Starbucks au prins curaj sa-i atragă pe clienţii
Starbucks. „Aşa ceva trebuie retezat de la rădăcina“, au fost cuvintele dure pe care le-a
spus.
Dar ca să-i recunoaştem ce-i al lui, Schultz s-a luptat tot timpul sa încerce să
rămână fidel principiilor de bază ale companiei. „În octombrie sau noiembrie trecut, la o
cina cu investitorii, Schultz a făcut comentarii foarte asemănătoare cu cele din memoriu“,
spune Glass. Şi, potrivit lui Anne Saunders, senior vicepreşedinte al Starbucks pentru

3
strategia globală de brand, ceea ce a scris în memoriu nu era ceva de care executivii
Starbucks să nu mai fi auzit de la el până atunci şi încă de multe ori. „Howard ne pune
deseori la încercare“, spune ea.
  „Compania a crescut pentru că a ales să facă afaceri într-un mod distinct“, a
continuat Annie Saunders. „Atunci când creşterea vine de la lucruri nepotrivite cu ceea ce
suntem, atunci nu e tipul de creştere care ne trebuie.“ Saunders spune că ea, ca şi restul
managerilor companiei, consideră că firma a crescut în direcţii care au ramas compatibile
cu cultura sa. Posibil. Dar consultanţii industriei alimentare şi cei de brand care au fost
intervievaţi au fost unanimi în percepţia că Starbucks şi-a făcut rău extinzându-se cu mult
dincolo de conceptul său originar de cafenea - şi că trebuie să se întoarcă la rădăcini. „Are
dreptate că Starbucks îşi pierde sufletul“, spune Harvey Hartman, care conduce Hartman
Group din Bellevue, Washington. „Ei s-au construit pe ideea de atmosferă de cafenea şi
dacă se duc dincolo de asta, pun în pericol tot restul.“
Robert Passikoff, preşedinte al firmei de consultanţă de brand Brand Keys, spune
că Starbucks a pierdut din vedere brand-ul. „Încercând să migreze de la un brand de
cafenea la unul de lifestyle, s-a produs cu siguranţă o diluare de brand.“ El a fost de acord
că oamenii nu mai găsesc Starbucks drept „experienţa completă a unei cafenele
europene“, ceea ce este în detrimentul companiei. Atât Passikoff, cât şi Hartman
consideră că memoriul este cât se poate de întemeiat.
Specialiştii de pe Wall Street consultaţi au văzut acelaşi memoriu într-un mod diferit
- ca pe un fel de dorinţă de întoarcere imposibilă la o amintire dintr-un trecut care se
îndepărtează din ce în ce mai repede. „Când creşti aşa de mare şi atât de repede pe cât
au facut-o ei, trebuie să faci compromisuri“, spune Howard Penney, care se ocupă de
analiza Starbucks pentru fondul de investitii Prudential. „Complexitatea meniului s-a
schimbat radical faţă de cum era la început“, spune el. Iar această complexitate a cerut
automatizare şi alte tehnici, ca să nu-i ţină pe oameni la coadă aşteptându-şi prea mult
cafeaua.
Pentru iubitorii Starbucks, presupun că e reconfortant să ştie că Schultz şi echipa
lui de management se îngrijorează cu privire la diluarea experienţei de consum Starbucks.
Dar ar fi şi mai reconfortant dacă ei chiar ar lua măsuri. Pentru că intr-o zi, creşterea se va
încetini şi acţiunile vor scădea - asta e inevitabil. Şi cum s-ar simţi clienţii dacă, atunci
când se va întampla asta, faimoasa experienţă de consum se va fi transformat într-o
fereastră unde poti fi servit în masină, la fel ca la McDonald's.
O ştire de ultimă oră: Starbucks a început deja să instaleze ferestre de unde se
poate servi în maşină.

Misiune
1. Misiunea Companiei Maytag – „Îmbunătăţirea calităţii vieţii în gospodăriile
oamenilor prin proiectarea, realizarea şi vânzarea celor mai bune aparate electrice de uz
casnic din lume.”
2. Misiunea Companiei de Electricitate din oraşul Seattle SUA – „ Să fie compania
privată municipală cea mai focalizată pe clienţi, cea mai competitivă, eficientă, inovativă şi
responsabilă pentru protecţia mediului, din SUA.”
3. În cazul companiei americane McDonalds, piaţa fiind reprezentată de servicii de
fast-food, misiunea este: - „Prepararea la parametrii standard de înaltă calitate, oriunde în
lume, a mâncării şi comercializarea acesteia la preţuri rezonabile, în timp ce elementul de
distincţie, de diferenţiere îl constituie servirea în localuri decorate plăcut, într-o atmosferă
destinsă, prietenoasă.”
4. Tarom – „Misiunea noastră este de a obţine profit din activitatea de transport
aerian de călători şi mărfuri pe curse externe şi interne.”

4
 5. Pentru Universitatea Reading din Marea Britanie, misiunea formulată în Planul
Strategic 1996-2000 este următoarea: ”Scopul funfamental al Universităţii este excelenţa
în procesul de învăţământ şi cercetare, într-un spectru foarte larg de discipline. Ea îşi
propune să obţină această excelenţă printr-un climat intern stimulativ intelectual atât
pentru studenţi cât şi pentru profesori, climat care este sensibil la nevoile naţionale şi
internaţionale. Universitatea recunoaşte necesitatea unui management eficient al tuturor
resurselor ei, indiferent de unde provin ele.”
6. Departamentul de Pompieri din Yarmouth – „Vom face tot ce ne stă în putere
pentru a proteja de orice accidente cetăţenii din Yarmouth şi bunurile lor, pentru a le spori
siguranţa, a educa publicul să prevină accidentele şi să răspundă rapid şi eficient în orice
situaţie”.
7. Declaraţia de misiune a firmei Merck, o companie de produse farmaceutice este
aceea de a „oferi societăţii produse şi servicii superioare care să păstreze şi să
îmbunătăţească calitatea vieţii”.
8. Preşedintele companiei Mackay Envelope din Minneapolis, Harvey Mackay,
adoptase declaraţia „Să rămânem în afaceri pentru totdeauna. Accentul pe care îl punem
noi pe rămânerea în afaceri le spune angajaţilor să se concentreze asupra acţiunilor pe
termen lung şi să nu încerce să încheie cu orice preţ contracte avantajoase cu clienţii şi
furnizorii, pentru că astfel clienţii pot să se ducă la alte companii, iar furnizorii să ofere cele
mai bune tehnologii concurenţei”.
9. Misiunea Universităţii Westminster din Marea Britanie, extrasă din planul său
strategic pentru perioada 1998 – 2003:
Universitatea Westminster va fi recunoscută atât pe plan naţional cât şi internaţional
pentru:
 o înaltă calitate;
 programe universitare şi de cercetare accesibile dar şi provocatoare;
 servicii de expertiză;
 o puternică motivaţie, angajare şi atitudini profesionale din partea corpului
profesoral şi al studenţilor;
 climatul intelectual va fi oferit ca suport pentru studenţi şi profesori;
 rolul de lider educaţional în regenerarea Londrei;
 dezvoltarea de relaţii mutuale benefice cu industria şi comerţul;
 experienţa educaţională deosebită oferită pentru mediul internaţional.
10. Misiunea companiei aeriene americane Delta Airlines este exprimată prin:
„Dorim ca Delta să fie o companie aeriană de opţiune la scară mondială. La scară
mondială, deoarece suntem şi dorim să rămânem un competitor inovativ, agresiv, etic şi
de succes care oferă acces oricui la servicii de cel mai ridicat standard. Vom continua să
identificăm oportunităţi de extindere şi dezvoltare şi să creăm alianţe globale. Companie
aeriană, deoarece avem intenţia să rămânem în aceeaşi afacere, pe care o cunoaştem cel
mai bine – transport aerian şi servicii conexe. Credem în creşterea pe termen lung a
industriei de transport aerian. De opţiune, deoarece valorizăm loialitatea clienţilor, a
salariaţilor şi a acţionarilor firmei noastre. Pentru pasageri vom presta cele mai bune
servicii şi vom crea valoarea cea mai ridicată. Pentru salariaţii noştri vom oferi un mediu
stimulativ şi concurenţial. Pentru acţionarii companiei vom încerca să obţinem o rată de
rentabilitate superioară.”

5
 Obiective

1. Mary Lou Retton era doar o elevă în anul doi de gimnaziu la o şcoală din West
Virginia, un stat care nu dăduse niciodată lumii o gimnastă de talie mondială.
„Eram un nimeni, spune ea şi eram totuşi pe locul întâi în statul West Virginia”. Era
o fetiţă de 14 ani care participa la o competiţie din Reno, Nevada. Aceasta a fost ziua în
care antrenorul Bela Karoly a apărut în spatele lui Retton. „Era regele gimnasticii,
povesteşte Retton. A venit în spatele meu, m-a bătut pe umăr şi mi-a spus Mary Lou,
cu accent străin pronunţat, tu să vii la mine şi te voi face campioană olimpică ”.
Primul lucru care i-a trecut lui Retton prin minte a fost: „Da, sigur...”
Dintre toate gimnastele din arena din Nevada, Bela Karoly o remarcase pe Retton.
„Aşa că ne-am aşezat şi am stat de vorbă, îşi aminteşte Mary Lou. A vorbit cu părinţii mei
şi le-a spus:  Voi fi sincer, nu există nici o garanţie că Mary Lou va ajunge măcar să facă
parte din echipa care merge la Olimpiadă, dar eu cred că are potenţialul necesar ”.
Ce ţel măreţ! Încă de când era mică, Mary Lou îşi făurise visuri că va ajunge într-o
zi la Jocurile Olimpice. De când a auzit cuvintele spuse de omul acela faimos, pentru Mary
Lou, din aceea zi, visul devenise un ţel precis. „Reprezenta un mare risc pentru mine,
spune ea. Urma să mă mut departe de familia mea şi de prietenii mei, să trăiesc împreună
cu o familie pe care nu o văzusem niciodată, să mă antrenez împreună cu fete pe care nu
le cunoşteam. Mă emoţiona foarte tare. Eram grozav de speriată. Însă eram şi foarte
bucuroasă în acelaşi timp. Acest om vroia să mă antreneze, pe mine, o fetiţă din Fairmont,
West Virginia. Fusesem aleasă.”
Şi nu avea să-l dezamăgească pe Karoly. Doi ani şi jumătate mai târziu, după ce a
obţinut două note de 10 curat, Mary Lou Retton a câştigat medalia olimpică de aur la
gimnastică pentru America şi împreună cu ea, un loc în inimile oamenilor de pretutindeni.
2. Pentru compania multinaţională Exxon, obiectivul general este: „Protejarea
investiţiilor realizate de către acţionari în condiţiile obţinerii unor rentabilităţi superioare”.
În cazul companiei General Motors, obiectivul general este acela de „a deveni cea
mai competitivă companie din lume, fiind leader-ul sau numărul doi în orice sector de
activitate în care este implicată.”
3. McDonald´s şi-a propus ca obiective de natură financiară şi strategică:
- dezvoltarea continuă;
- grija deosebită faţă de clienţi;
- păstrarea permanentă a calităţii şi eficienţei producţiei;
- crearea de produse de înaltă valoare;
- marketing-ul la scară globală a brand-ului „McDonald´s”.
Atingerea acestor obiective a impus adoptarea altora:
- crearea a 700-900 restaurante anual;
- introducerea permanentă a unor meniuri noi, reduceri promoţionale de
preţuri;
- selecţia riguroasă a persoanelor care doresc să lucreze în sistem de
franciză;
- alegerea amplasamentelor optime pentru localuri;
- focalizarea pe o linie de producţie limitată sortimental şi cu randamente
calitative ridicate;
- gestionarea în condiţii de maximă eficienţă a stocurilor;
- reclama extensivă a prefixului „Mc”;
- training optim al personalului şi sistem echitabil de salarizare a acestuia.

6
 4. Arthur Ashe, campion de tenis, a fost cel care a dărâmat bariera prejudecăţilor
rasiale din tenisul profesionist, un sport care înainte de apariţia lui Ashe fusese aproape
exclusiv un sport al albilor. Viaţa lui s-a bazat pe stabilirea şi atingerea obiectivelor. Pentru
Ashe, totul a început când era junior şi când a învăţat cât de multe se pot realiza dacă îţi
stabileşti câte un singur obiectiv o dată.
„Atunci când îţi stabileşti un obiectiv şi ajungi să îl atingi, într-un fel îţi întăreşti
încrederea în propriile forţe, chiar dacă la început încrederea este fragilă” afirma Ashe într-
un interviu acordat cu puţin timp înainte de moartea sa. Ashe îşi stabilea un obiectiv, apoi
îşi atingea acel ţel, apoi îşi stabilea un altul. De ce? „Eu cred că încrederea în sine, atât şi
nimic mai mult, poate transforma un individ, explica Ashe. De asemenea, aceasta se
extinde şi în alte zone ale vieţii. Nu numai că te simţi încrezător în domeniul în care eşti
expert, dar este foarte probabil să te simţi încrezător în general, să crezi că poţi face şi
alte lucruri la fel de bine, aplicând aceleaşi principii în cazul unei alte sarcini pe care o ai
de îndeplinit sau al unui alt obiectiv.” Respectând regulile acestei abordări pe etape, Ashe
a reuşit să fie înscris în cartea de aur a tenisului. „Primii mei antrenori, explică Ashe, au
propus obiective precise, pe care eu mi le-am însuşit. Obiectivele nu însemnau neapărat
câştigarea unui turneu de tenis. Obiectivele erau doar lucruri pe care noi le consideram
dificile, care necesitau multă muncă şi o bună organizare.”
Ashe a abordat întotdeauna meciurile grele cu aceeaşi optică: „Într-un turneu, îmi
propuneam să ajung în sferturile de finală, sau să nu ratez un anumit număr de lovituri de
rever. Sau poate îmi propuneam să îmi îmbunătăţesc condiţia fizică, astfel încât să nu
obosesc atunci când era prea cald afară.”
„Acestea sunt genurile de obiective care ajută să îţi abaţi atenţia de la obiectivul pe
termen lung, adesea înşelător – obiectivul de a fi numărul unu sau de a câştiga turneul.”

5. Într-unul din anii trecuţi, conducerea uriaşei companii Motorola s-a concentrat pe
atingerea a doar trei obiective bine stabilite, exprimate în termeni matematici precişi:
- „să continue îmbunătăţirea de 10 ori la fiecare doi ani”;
- „să prindă vocea clientului”;
- „să reducă ciclul de producţie de 10 ori în fiecare an”.

6. Pentru a-şi ordona obiectivele în funcţie de priorităţi, Ted Owen, redactorul

ziarului San Diego Business Journal, urmează sfaturile unui prieten psiholog: „ Mi-a spus
să iau o foaie de hârtie şi să desenez o linie pe centru. În stînga, să scriu câte numere
vreau. Eu scriu zece. Să mă gândesc apoi la cele mai importante zece lucruri pe care
vreau să le realizez înainte de vârsta pensionării, indiferent care ar fi acea vârstă 80, 60,
50 de ani. Scriu pe foaie cele zece lucruri. De exmplu, vreau să am o pensie bună. Vreau
să am o casă frumoasă. Vreau să am o căsătorie fericită. Vreau să fiu sănătos. Apoi iau
cele zece articole şi le ordonez în partea dreaptă a foii în funcţie de importanţa lor. Astfel
una din cele zece dorinţe va deveni numărul unu şi aşa mai departe.
Făcând acest lucru, Owen a descoperit despre el însuşi lucruri pe care nu le ştiuse
niciodată: „Am descoperit că o slujbă bine plătită, o slujbă stabilă, o slujbă care îmi place,
venea abia pe locul şapte.” Odată ce vă descoperiţi propriile dumneavoastră priorităţi,
numărul unu, doi, trei începe să fie mult mai uşor să vă fixaţi obiective bine planificate.

7. WALMART
La începutul anilor 60 Sam Walton şi fratele său Bud erau managerii unor
magazine care aparţineau firmei Ben Franklin. Ei controlau 16 unităţi din Arkansasul de
Nord şi activitatea lor era încununată de succes. În acel moment, a apărut o ameninţare
din partea unor noi intraţi pe piaţă care adoptaseră vânzarea mărfurilor la preţ redus în
funcţie de cantitatea cumpărată şi care în felul acesta reuşeau să vândă la preţuri mai mici

7
decât ei. În loc să decidă ce îmbunătăţiri să aducă magazinelor pe care le conduceau,
pentru a putea face faţă din nou concurenţei, cei doi fraţi s-au decis să înfiinţeze propria
lor reţea de magazine cu reduceri de preţ şi să învingă concurenţii printr-un management
mai bun, îmbunătăţind tehnologiile folosite, mergând şi mai departe cu reducerea
preţurilor în funcţie de cantitatea cumpărată şi asigurând în general servicii mult mai bune
pentru clienţi. Pe măsură ce strategia se dezvolta, lanţul de magazine Waltmart (aşa s-a
numit firma) a plasat magazine în toate localităţile de 5000 până la 20000 de locuitori
pornind în cercuri concentrice de la oraşul în care locuiau cei doi fraţi, oraşul Bentonville
Arkansas. Localităţile de aceeaşi mărime fuseseră în mod constant ignorate de alte firme,
astfel încât peste tot au fost bineveniţi.
După ce au început dezvoltarea lanţului de magazine, s-au introdus casele de
marcat computerizate. Fraţii Walton au introdus rapid în toate magazinele astfel de case
de marcat, gândindu-se că pe viitor ele vor asigura datele necesare pentru o
aprovizionare corectă a magazinelor cu exact ceea ce preferă clienţii şi în cantităţile
cerute de ei. Casele de marcat au fost legate apoi de computerul de la sediul firmei, astfel
ca, atunci când un produs se apropria de epuizare, computerul dădea indicaţii ce anume
trebuie aprovizionat şi în ce cantităţi. Dacă stocurile scădeau până la un anumit nivel
computerul avertiza la cel mai apropriat depozit faţă de magazinul respectiv pentru
reaprovizionarea rapidă, astfel încât produsele din magazinele Walmart nu lipseau absolut
niciodată din rafturile magazinului.
Magazinele lucrau cu trei niveluri de preţuri pentru cea mai mare parte dintre
produsele în vânzare, preţul cel mai mic, mediu şi mare. În magazine puteau fi găsite cam
30.000 de diferite articole dispuse în aşa fel încât să fie cât mai accesibile clienţilor. În
toate cazurile însă, articolele respective costau cu cel puţin 7 până la 8% mai puţin decât
costau în magazinele altor firme. S-a adoptat în magazinele Walmart politica de a înlocui
orice produs pe care clientul, după ce l-a cumpărat, îl aduce înapoi fiind nemulţumit de el
sau de a restitui banii fără nici un reproş adresat clientului. De altfel, deviza firmei era
”clientul are întotdeauna dreptate”.
Pe măsură ce organizaţia s-a extins în cercuri concentrice de la baza din
Bentonville, a stabilit şi o reţea de depozite cu propria echipă de camioane şi şoferi. De
asemenea, a reuşit să stabilească relaţii directe cu producătorii şi a putut să-şi planifice
camioanele la încărcat, conform unui grafic foarte operativ, astfel încât după ce camionul
ridică marfa de la depozit o duce la magazin, iar pe drumul de revenire la depozit se
opreşte la diverşi producători pentru a reaproviziona stocurile din depozit.
Lanţul Walmart a avut succes fenomenal şi i-a făcut pe fraţii Walton foarte bogaţi.
Ei au început ca mici oameni de afaceri şi au ajuns printre cei mai bogaţi oameni din lume.
Totuşi, Walmart nu este cea mai largă reţea de magazine, dar se aproprie de rivalul
principal K-mart, care este mai veche şi are magazine pe suprafaţa tuturor statelor din
SUA. Walmart încă nu s-a extins în partea de nord sau de vest a SUA, dar probabil că se
va hotărâ să se extindă în continuare, bucurându-se şi la ora actuală de mult succes. În
1991, vânzările la Walmart au fost de 15,5 miliarde de dolari de la 1086 magazine, în
comparaţie cu vânzările la K-mart de 23 miliarde dolari din 2000 de magazine. Managerii
cu probleme de planificare strategică au decis lărgirea reţelei cu 100 magazine noi în
fiecare an.
Acest exemplu arată o strategie managerială foarte inteligentă şi eficientă a celor
doi fraţi care au dovedit cunoştinţe deosebite în afacerile cu amănuntul astfel încât să aibă
un profit foarte mare. Trebuie menţionat faptul că fraţii Walton au oferit întotdeauna
aproximativ 10% din profitul personal pe an instituţiilor de caritate.
Strategia adoptată de ei ilustrează câteva aspecte ale modelului de planificare
strategică:
● evitarea pericolelor (ameninţările);
● profitarea din plin de toate şansele care se ivesc;

8
 ● folosirea ultimelor cuceriri ale tehnologiei în propriul beneficiu;
● folosirea puterii de cumpărare a clienţilor;
● evaluarea corectă a puterii de cumpărare a clienţilor astfel încât volumul
desfacerii produselor să fie în permanentă creştere;
● evaluarea punctelor forte şi a celor vulnerabile ale companiei şi concentrarea
asupra creşterii numărului de puncte forte şi evitarea celor vulnerabile.
Compania americană Walmart ar putea prelua, luna aceasta, hipermarketurile Cora din Ungaria
aflate în proprietatea lanţului Louis Delhaize, relatează presa ungară. Walmart a analizat deja situaţia
financiară a celor şapte unităţi Cora şi chiar a pregătit reorganizarea lor. Walmart, liderul mondial al pieţei de
retail, are o reţea care cuprinde aproximativ 1500 de magazine şi nu exclude să intre şi pe piaţa românească
(Sursa - Evenimentul Zilei – 18.10.2005).

8. NUMMI ŞI MODELUL SATURN LA GENERAL MOTORS

Compania americană General Motors (GM) se bucura la sfârşitul anilor 60 de
statutul uneia dintre cele mai mari firme industriale din lume. Personalul său era de circa
un milion de lucrători, activând într-o organizaţie integrată pe verticală care cuprindea
extracţia materiilor prime, producerea părţilor componente, proiectarea şi asamblarea a
cinci linii de automobile şi o linie de autocamioane, vânzarea şi service-ul produselor
proprii. Într-o vreme, fusese producătorul a 50% din totalul maşinilor vândute în SUA. La
sfârşitul anilor 70 cota pe piaţă a GM scăzuse drastic şi acest lucru nu din cauza
succeselor înregistrate de concurenţa internă – Ford, Chrysler, American Motors. Cea mai
mare parte din pierderi s-a datorat creşterii popularităţii automobilelor mici, importate din
Japonia. Companiile americane producătoare de automobile au cerut să fie protejate de
stat prin impunerea de taxe mai mari la importuri. Guvernul SUA nu a răspuns pozitiv
acestei cereri, considerând că cea mai înţeleaptă politică este cea a comerţului liber.
Constatând pierderile înregistrate, preşedintele Consiliului de Administraţie, Roger
Smith, alături de ceilalţi manageri de top, a început să formuleze un plan strategic pentru a
recupera piaţa. În urma unor analize, s-a constatat că: în interior GM are o mare parte din
echipamentele de producţie învechite; proiectarea şi producţia nu erau asistate de
computere la fel de mult ca în Japonia, fiind deci imperios necesară o modernizare
puternică şi rapidă. În plus, era previzibil că sindicatele se vor opune schimbării metodelor
de fabricaţie. Asta deoarece sindicatele obţineau salarii excelente pentru cele 80 de
meserii considerate diferite, cuprinse în nomenclatorul întreprinderii.
Smith şi managerii lui au discutat câteva căi alternative de acţiune pentru a face
faţă problemelor. O cale ar fi fost reducerea preţurilor la maşinile produse dar aceasta nu
rezolva prea mult pentru că imediat ar fi recurs la aceeaşi metodă şi concurenţii de pe
piaţă. În al doilea rând, GM a investigat posibilitatea fondării unei întreprinderi mixte cu o
companie japoneză. Societatea mixtă ar permite lui GM să afle care sunt tehnicile de
producţie japoneze şi ar oferi companiei ocazia de a învăţa managementul japonez. A
treia alternativă examinată a fost deschiderea unei linii noi de automobile pentru
producerea unor maşini de mic litraj, dar această alternativă era costisitoare fiind necesară
construirea unei fabrici noi.
Societatea mixtă cu Japonia părea cea mai rezonabilă alternativă. Putea fi realizată
relativ repede şi cu puţini bani. În cele din urmă, Consiliul de Conducere a adoptat ambele
alternative ţinând cont şi de sugestia lui Smith, potrivit căreia societatea mixtă putea
furniza datele manageriale necesare pentru succesul fabricii noi ce urma să producă
maşina de mic litraj numită „Saturn”. În anul 1983 GM a înfiinţat o societate mixtă cu
Toyota numită prescurtat NUMMI. Noua întreprindere s-a deschis într-o fabrică deja
existentă, dar pe care GM o închisese, ea devenind neprofitabilă. Managerii japonezi au
fost confruntaţi cu punerea în funcţiune a acestei fabrici, care în trecut avusese
numeroase conflicte de muncă.

9
 Primul lucru pe care l-au făcut japonezii a fost să reducă numărul de meserii de la
80 la doar la 8 şi au introdus concepţia şi spiritul de echipă. Un singur muncitor putea
efectua cel puţin zece operaţiuni diferite şi putea ţine oricând locul altui coleg.
Societatea mixtă NUMMI a fost un real succes atât pentru GM, cât şi pentru Toyota.
Fabrica producea alternativ o zi, Toyota Corrola şi o zi, Chevrolet Geo. Calitatea maşinilor
era excelentă, iar relaţiile lucrătorilor cu administraţia erau foarte bune. Toyota avea
mândria de a fi posesoarea unei fabrici americane care producea cea mai populară
maşină japoneză, iar GM avea o maşină de dimensiuni mici de înaltă calitate şi a învăţat
de la japonezi ceea ce şi-a propus în domeniul managementului. Saturn a fost realizat pe
parcursul a cinci ani. A fost înfiinţată o fabrică nouă, complet automatizată care utiliza
echipe de lucru în locul tradiţionalelor linii de asamblare.
Primele maşini au fost produse în 1991. De la început, a existat o mare diferenţă
între numărul de comenzi ce puteau fi onorate şi cererea de pe piaţă. Saturn este o
maşină în mod clar de calitate, şi cel puţin pentru început profitabilitatea ei era
promiţătoare.

9. CARLOS GHOSN - „CONTRACT 2009” CU RENAULT

Preşedintele Renault, Carlos Ghosn, a făcut public planul pentru următorii ani al
companiei pe care o conduce, strategia de dezvoltare fiind denumită generic „Contract
2009”. Cea mai importantă idee din expunerea lui Ghosn se referă la ambiţia acestuia de a
face din producătorul francez cel mai rentabil constructor auto generalist din Europa.
Carlos Ghosn s-a remarcat în perioada în care a condus firma niponă Nissan, reuşind să
redreseze compania în doar câţiva ani, fiind supranumit din acest motiv „cost killer”.
Potrivit declaraţiilor sale, Renault urmăreşte, pentru următorii patru ani, creşterea marjei
operaţionale până la 6%, creşterea vânzărilor cu 800.000 de vehicule şi plasarea viitoarei
generaţii Laguna în top 3 pe segmentul său.
La nivel de produse, Renault intenţionează să lanseze în viitorii patru ani nu mai
puţin de 26 de maşini noi, cu o medie, în perioada 2007-2009, de opt produse anual,
jumătate fiind extinderi ale gamelor existente. Printre acestea, se vor număra şi noile
versiuni ale Daciei Logan, care vor contribui la creşterile anunţate de Ghosn. Modelele noi
se vor regăsi atât în segmentele SUV şi crossover, cât şi în cel premium, unde Renault
intenţionează să lanseze cinci noi vehicule, unul dintre efecte fiind reducerea vârstei medii
a unui produs la 2,2 ani. Renault nu va ocoli nici tehnologiile alternative - hibride şi
electrice - pentru care va folosi resursele din cadrul Alianţei Renault-Nissan.
Din punct de vedere economic, strategia lui Ghosn urmăreşte punctual o serie de
parametri pentru a-şi atinge obiectivele. Reducerea costurilor de aprovizionare cu 14%,
reducerea cu 12% a costurilor de fabricaţie şi creşterea ratei medii de utilizare a propriilor
capacităţi la 75%, reducerea costurilor logistice cu 9%, reducerea cheltuielilor generale, de
la 5,1% din cifra de afaceri la mai puţin de 4% în 2009, reducerea costurilor de distribuţie
de 8% pe fiecare vehicul în Europa. Acestea ar fi doar câteva repere, care pot servi drept
exemplu pentru mulţi manageri. În final, totul se va raporta la profit: dividendele vor creşte
de la 1,8 la 4,5 euro/acţiune în 2009, acest obiectiv urmând a fi propus Consiliului de
Administraţie Renault.

10