Managementul schimbarrii in organizatia X

Master: Consultanță în management și dezvoltarea afacerilor

Echipa:
Beldie Lorena
Iacobeanu Camelia Ana
Tucă Andreea
Aspecte teoretice ale managementului schimbarii organizationale

Potrivit lui Eugen Burduş, managementul schimbării organizaţionale constă în “ansamblul

proceselor de prevedere, organizare, coordonare, antrenare şi control a unor măsuri de
înlocuire, modificare, transformare sau prefacere în formă şi conţinut a organizaţiei, cu
scopul creşterii eficienţei şi competitivităţii acesteia”1. Exercitarea funcţiilor
managementului în procesele de schimbare cuprinde activităţi diverse din momentul sesizării
necesităţii schimbării, până în momentul transformărilor impuse de aceste schimbări.
Principalele premise ale managementului schimbării au în vedere:

 menţinerea unui control maxim posibil asupra situaţiei existente, prin anticiparea
schimbării şi pregătirea unui set de reacţii;
 implicarea, pe cât posibil, în luarea deciziilor, a celor care vor fi afectaţi de
schimbare;
 acceptarea ideii că unele aspecte ale schimbării vor fi neplăcute şi încercarea de a
reduce efectele acestora asupra indivizilor şi asupra organizaţiei.

ETAPELE SCHIMBĂRII ORGANIZAŢIONALE

Complexitatea schimbărilor organizaţionale şi multitudinea clasificărilor tipologice a

acestora face dificilă încercarea de configurare a unui model general valabil, care să descrie
procesul schimbării. Managementul schimbării poate fi delimitat, pentru o mai bună
înţelegere a fenomenelor asociate, în următoarele etape: declanşarea schimbării, pregătirea
schimbării, conducerea schimbării şi evaluarea schimbării.

Declanşarea schimbării :Procesul de schimbare organizaţională este declanşat, în general, de

către iniţiatorul schimbării (de exemplu proprietar, manager) prin sesizarea apariţiei unor
probleme, care au efecte negative asupra competitivităţii organizaţiei. Problemele care
pot apărea în cadrul unei organizaţii pot fi mai evidente, cum sunt: reducerea volumului
vânzărilor, consumul ridicat de materii prime, materiale, energie, apă, conflictele interne,
accidentele; sau mai puţin evidente, cum sunt cele referitoare la scăderea motivaţiei
personalului în cadrul organizaţiei, înrăutăţirea imaginii firmei etc.

1
Eugen Burduş, Căprărescu, Managementul schimbării organizaţionale, Bucureşti, Editura
Economică, 2002,p.11
Declanşarea procesului de schimbare organizaţională presupune „identificarea
principalelor probleme cu care se confruntă organizaţia, a oportunităţilor de dezvoltare şi
stabilirea raporturilor de colaborare dintre specialiştii în managementul schimbării şi
membrii organizaţiei în care urmează să se realizeze schimbarea”. 2În această etapă este
ales agentul schimbării. Alegerea specialiştilor în schimbare se poate face după anumite
criterii de selecţie şi evaluare propuse de Gordon, Lippitt3, şi anume: abilitatea agentului de
a stabili relaţii interpersonale, puterea de concentrare şi de sintetizare a unor probleme,
capacitatea de a informa conducerea asupra problemei implicate. În cazul în care agentul
schimbării este un consultant extern, întâlnim următoarele criterii de selecţie suplimentare:
apartenenţa specialistului la o organizaţie profesională cunoscută, precum şi informaţiile
primite de la alţi clienţi, de la alte organizaţii care au beneficiat de serviciile acestuia.

Pregătirea schimbării: Odată identificate problemele care fac necesară schimbarea

organizaţională şi oportunităţile de dezvoltare, este necesară formularea strategiei schimbării
şi stabilirea echipei care va realiza schimbarea. Formularea strategiei schimbării presupune
definirea obiectivului fundamental, a planului de acţiune, a resurselor,
termenelor şi responsabilităţilor corespunzătoare.

Responsabilitatea asupra realizării obiectivelor stabilite este delegată unei echipe direct
implicată în procesul schimbării organizaţionale. Fiecare membru al echipei va răspunde de
atingerea unui anumit obiectiv derivat din obiectivul fundamental al schimbării. De
exemplu, în cazul în care în componenţa echipei schimbării este inclus un sociolog, acesta
va răspunde de problema care prezintă cele mai multe dificultăţi în implementarea practică, şi
anume reducerea rezistenţei la schimbare. Rezistenţa la schimbare este chiar firească, dacă
luăm în considerare personalitatea omului, deoarece orice schimbare presupune trecerea de la
o stare cunoscută la o altă stare necunoscută.

Invingerea rezistenței la schimbare

Mulți lideri care implementeză un plan de schimbare simt că rezistența este un lucru rău, că
aceasta indică eșecul oamenilor de a coopera. Mulți specialiști în domeniul managementului
schimbării sunt de părere că această rezistență nu este neapărat un lucru rău, ci dimpotrivă,
rezistența arată că există progres.

2
Eugen Burduş, Căprărescu, Managementul schimbării organizaţionale, Bucureşti, Editura
Economică, 2002,p.63
3
Gordon L, Lippit, Leadership, a performing art in a complex society, Air University, febr.
1982
De multe ori, rezistența nu înseamnă neapărat rezistență la schimbare, ci rezistență la
pierderea vechiului statut. Deci, atunci când există rezistență, aceasta înseamnă că oamenii
sunt sensibii la pierderea vechiului statut, ceea ce înseamna că schimbarea a început.

Rezistența nu este neapărat o problema - cum este ea abordată este de multe ori adevarata
problemă. Aceasta apare sub doua mari formeȘ

a. Rezistența individului la schimbare, generată de:

 perceperea de catre un salariat a faptului ca prin schimbarile introduse ar putea fi

periclitat locul sau de munca, se constituie intr-una din cele mai importante surse de
rezistenta la schimbare. Individul isi va simti amenintatăatât existenta sa, cât si pe cea
a familiei sale, in consecinta, va actiona foarte agresiv impotriva schimbarii.
 Obiceiuri – individul, in decursul timpului si-a perfectionat un anumit stil de lucru,
anumite proceduri cu care se simte comfortabil. Schimbarea acestora, la acelasi nivel
al veniturilor, reprezintăde multe ori un efort care, in opinia multora, nu se justifica.
 Teama de necunoscut – schimbarea este dificila deoarece ne pune in fata unor
circumstante noi, a unor parametri pe care nu-i cunoastem. Schimbarea modului de a
lucra, de a interactiona cu ceilalti este de natura sa plaseze un stres suplimentar
asupra personalului organizatiei.
 Considerente economice – potentiala diminuare a veniturilor unui salariat sau
cresterea volumului de munca la acelasi salariu sau amplificarea responsabilitatilor
individului la aceleasi venituri, se pot constitui in surse majore de rezistenta
individuala la schimbare,datorită numarului mare si nejustificat de schimbari ce au
loc in zona de actiune a salariatului. Atunci cand schimbările sunt numeroase, de
multe ori redundante sau conflictuale, individul renunta sa mai reactioneze la
schimbarile propuse, fie intr-o maniera deschisa, fie tacit.
Rezistenta organizatiei la schimbare, generată de:

 Gradul ridicat de birocratizare – fiecareorganizatie isi dezvolta o serie de mecansisme,

de structuri, care sa asigure functionarea sa normala si obtinerea performantelor
stabilite. Dacă aceste structuri devin de-a lungul timpului foarte stufoase sau capata o
ridigitate marita, atunci efortul necesar pentru implementarea schimbarilor se
amplifica substantial.
 Poate fi un factor major de rezistenta la schimbare daca nu este luata in considerare in
mod corespunzator sau interpretarea formelor sale de manifestare nu este corecta.

 Cultura organizatională are un impact major asupra schimbarilor organizationale,

deoarece ea practic cuprinde valorile, simbolurile, regulile nescrise ale organizatiei ce
au o putere de influenta foarte mare asupra personalului organizatiei.Rste una din
sursele de rezistenta la schimbare active, in sensul ca rezistenta se manifestă constient
si ea are la bază ideea, perceptia ca schimbarea asa cum este proiectata, prezinta mai
multe dezvantaje decat avantaje. Membrii organizatiei considera ca schimbarea nu va
functiona, deoarece pleaca de la premise gresite. Pentru ca schimbarea proiectata sa
obtină maximum de rezultate este necesara implicarea pe scara largă a tuturor celor
afectati de modificarile preconizate. Un plus de atentie trebuie acordat managerilor de
pe diferitele niveluri ierarhice, care au parghiile necesare de a antrena membrii
colectivelor pe care le conduc si, in acelasi timp, au un puternic impact simbolic. O
implicare redusa a acestora se va resimti imediat in accentuarea rezistentei la
schimbare a organizatiei sau a unor zone din aceasta.

 Resurse insuficiente – orice schimbare pe care o proiectam in cadrul unei organizatii

necesita o diversitate de resurse, ce pot exista sau nu la moment respectiv. O
dimensionare neadecvata a resurselor necesare schimbarii poate conduce la intarzieri
si chiar la compromiterea definitiva a schimbarii, daca perioada de tranzitie depasesete
substantial perioada proiectata. In acest caz, apar manifestari de neincredere in
capacitatea managerilor de a gestiona profesionist schimbarea, se acumuleaza tensiuni
si stresuri suplimentare si putem asista chiar la conflicte deschise.
1.Prezentarea firmei

NAI Global este rețeaua principală a firmelor imobiliare comerciale independente și unul
dintre cei mai mari furnizori de servicii imobiliare comerciale din întreaga lume. NAI
România are capacitatea de a oferi o gamă completă de servicii imobiliare. Începând cu 2012,
NAI România oferă certificări de construcții verzi pentru: LEED, BREEAM și DGNB.

NAI Global este cea mai mare și mai puternică rețea globală de firme de brokeraj comercial
imobiliare operate de proprietari. Firmele membre NAI Global, lideri pe piețele lor locale,
sunt reușite în mod activ să lucreze la unison și să vă ofere soluții excepționale pentru nevoile
dvs. imobiliare comerciale.

NAI Romania Real Estate Properties este divizia de consultanță și brokeraj imobiliar din
cadrul NAI Romania care asigură suport clienților la nivel național pe segmentele: rezidențial,
comercial, birouri, industrial, terenuri, hoteluri, proprietati agricole.

NAI Global oferă o gamă completă de servicii imobiliare corporative și instituționale,

incluzând brokeraj și leasing, administrare de proprietăți și facilități, investiții imobiliare și
servicii de piață de capital, diligență cuvenită, lanț de aprovizionare globală și consultanță
logistică și servicii de consultanță aferente.

Cheia succesului financiar al tuturor investițiilor imobiliare este capacitatea proprietarului de

a obține și de a păstra chiriașii. Executăm programe de marketing și leasing pentru proprietari
și investitori, asigurăm chiriașii și negociem termenii de închiriere care susțin interesele
clienților noștri.

Filozofia noastră de leasing este de a aborda fiecare misiune ca și cum am fi proprietarul și de

a vizualiza acele misiuni dintr-un unghi strategic, concentrat. De la dezvoltarea strategiei de
leasing și a discernă punctele tari ale activului tău până la determinarea celei mai bune
strategii de marketing și atragerea celor mai potriviți chiriași, aducem o abordare proactivă de
leasing la activul tău, astfel încât să te poți concentra pe creșterea financiară continuă.

Menținerea relațiilor cu brokerii de reprezentare a chiriașilor pe piață este esențială. Acest

lucru, împreună cu relațiile noastre din cadrul organizațiilor profesionale locale și naționale,
ne permit să folosim aceste contacte pentru a oferi o expunere maximă la activul dvs. și a
genera mai multe oportunități pentru închiderea următoarei tranzacții.
Profesioniștii noștri de administrare a proprietății oferă o gamă completă de servicii
imobiliare, inclusiv gestionarea operațiunilor, raportarea financiară, managementul
construcțiilor, brokeraj, recepție și cedare REO. De la dezvoltarea strategiei până la operațiuni
de zi cu zi, combinăm cunoștințe de piață locală inegalabile cu metodologii dovedite, o
platformă flexibilă de raportare și un angajament profund față de satisfacția clienților de a ne
personaliza serviciile.

Clienții și partenerii noștri ne inspiră pentru a promova inovația, a inspira pasiunea și a

favoriza colaborarea și creativitatea.

Inovație: Susținem curajul necesar pentru a contura un viitor nelimitat pentru lumea

imobiliară comercială și tot ceea ce cuprinde. Forjarea unor noi căi implică încredere în
propriul instinct și necesită colaborare în cadrul organizației noastre și cu clienții noștri.

Colaborare: Ne valorificăm cunoștințele și relațiile colective în timp ce acționăm cu un scop

singular pentru clienții și partenerii noștri.

Precizie: căutăm și încurajăm atenția metodică și măsurată asupra detaliilor.

Dedicare: Suntem dedicați relațiilor noastre, care sunt piatra de temelie a succesului

nostru. În aliniere cu clienții noștri pentru a ne concentra pe termen lung, nu doar pe
următoarea tranzacție, alegem în mod conștient realizarea obiectivelor clientului nostru peste
câștig intern imediat.

Pasiune: O echipă, o inimă, un singur obiectiv. Suntem o organizație globală - care

acționează, gândesc și facem în concert, cu un scop singular pentru a ne servi clienții.

Diversitate globală: practicile de astăzi, tipice pentru o parte a globului sau sectorului, pot fi
găsite în altele pentru mâine. Prin împărțirea activităților noastre peste granițe și grupuri de
specialitate, suntem activ inovatori în implementarea locală a celor mai bune practici pentru
clienții noștri.

Excelență: oferind tot ce este mai bun în tot ceea ce facem, căutăm constant să îmbunătățim
și să inovăm în toate domeniile serviciului nostru.

Încredere: clienții noștri primează. Îți extindem potențialul și oferim rezultate. Asta îți

câștigă încrederea și respectul. Perioadă. Punct.
Portofoliul de servicii:

Pentru proprietari / investitori:

 Leasing de proiecte;
 Servicii de management
 Consultanță
 Piețele de capital
 Evaluare și consultanță
 Durabilitatec și mediu

Pentru chiriași / ocupanți:

 Servicii corporatiste
 Cercetare
 Consultanță
 Servicii de call center

Pentru dezvoltatori :

 Servicii de management
 Evaluare și consultanță
 Servicii de investiții
 Marketing

2. Indicatori economico- financiari

Tabel 1
An Cifra de afaceri Profit Net Datorii Angajați(Nr.Nediu)
2018 5 077 910 560 923 1 906 794 30
2017 3 030 842 80 666 2 779 579 30

2016 2 880 608 175 078 1 095 184 27

2015 2 041 232 50 709 569 197 21

(https://www.listafirme.ro/appraisal-valuation-srl-26760786/)
Fig.1 Evoluției cifrei de afaceri și a profitului net în perioada 2010-2018

In ultima perioada, firma intampina cateva dificultati, ce vizeaza in principal lipsa unei
structuri de marketing adecvate, relatia deficitara cu clientii, lipsa de plinificare si
consecventa.

In vederea rezolvarii acestor probleme, dar si pentru a avea un flux cat mai mare de
clienti, firma Marketing SRL, va recurge la o serie de schimbari.

In primul rand, compania va achizitiona o aplicatie de gestionare si fidelizare a clientilor,

denumita CRM. Prin aceasta aplicatie, personalul va reusi sa tina evidenta clientilor, a
fiecarui contact avut cu acestia si mai ales, va obtine fidelizare.

In vederea obtinerii fidelitatii clientilor, la o perioada de timp setata, CRM-ul va transmite

automat catre client, un chestionar prin care firma va afla noua nevoie a clientului. In acest
fel, clientul inactiv, va deveni recurent si va reprezenta pentru companie o noua
oportunitate.

Legat tot de clienti, o schimbare importanta vizeaza fluxul cat mai mare a acestora.
Amplificarea numarului de clienti se va realiza prin obtinerea unui abonament pe site-ul
Victa. Aceasta este o platforma, unde companiile isi incarca proiectele pentru care au
nevoie de campanii de marketing specializate. In acest sens, va exista o persoana, special
desemnata, care sa identifice potentialii clienti si sa ia contact cu acestia intr-un timp cat
mai scurt.
Prin cresterea numarului de client va fi din ce in ce mai dificil ca un numar mic de persoane sa
organizeze intreaga activitate a firmei motiv pentru care se va apela la o serie de recrutari,
pentru functii intermediare, care vor creste productivitatea si calitatea muncii
Asadar, urmatoarea schimbare va fi la nivelul organigramei, prin recrutarea unui Director de
marketing on-line, a unui Director de marketing off-line, a unui asistent de marketing care sa
se ocupe de platforma Victa si un responsabil de intelegerea si explicarea intregului personal a
aplicatiei CRM.
In urma unui studiu, la nivel de companie, s-a constat ca personalul nu este tocmai deschis la
schimbare, ca oamenilor le place sa ramana in zona lor de confort, fara sa depuna prea mult
efort, schimbarile presupunand munca in plus. Se pare insa, ca in urma unor sedinte, a unor
prezentari pe indelete, menite sa atraga si sa le dovedeasca angajatilor importanta, eficienta si
beneficiile schimbarii acestia