ETHICAL LEADERSHIP

KATARINA KATJA

INTRODUCERE

în ciuda a zeci de ani de discuții și cercetări privind conducerea etică, documentele sunt în mare parte
anecdotice și rămân extrem de normative (Brown și Trevino, 2006). Până de curând „s-a făcut puțin
dezvoltă sistematic o construcție de conducere etică necesară testării teoriei despre originile sale și
rezultate (Brown, Trevino și Harrison, 2005, p. 118).

În special în perioadele de scandaluri corporative și lapsuri morale, publicul larg și grupurile de interese
într-o corporație își pun întrebarea fundamentală și anume cine sunt manageri corporativi și sunt
etici.Abia în ultimii ani managerii și cercetătorii și-au îndreptat atenția către managementul eticii (L.
K.Trevino & Brown, 2005). Grija pentru „conștiința etică” vine în momentul în care conceptul de
conducere legitimitatea este pusă la îndoială și atunci când încrederea publicului în guvernanța
corporativă este extrem de scăzută (Fulmer, 2005).Liderii ar trebui să fie o sursă crucială de orientare
etică pentru angajați și, în același timp, ar trebui să fie responsabili pentru dezvoltarea morală într-o
organizație. Oamenii ar putea crede că etica este ceva intim, o chestiune confidențialăcă un individ și
conștiința lui împărtășesc. Cum ne comportăm, cum atingem obiectivele (atât timp cât sunt legale
șilegitim), s-ar putea să nu pară important, iar unii ar putea spune chiar că etica nu are nicio legătură cu
managementul. adevărul este totuși exact invers, etica are multe, dacă nu, totul în legătură cu
managementul / conducerea. Și Comportamentul managerilor este răspândit în toate corporațiile, iar
standardele de comportament sunt elementul crucial de climat corporativ, și când este stabilizat,
cultura.Scopul acestei lucrări este să arunce o lumină asupra construcției conducerii etice prin revizuirea
relevanței literatură. Scopul lucrării include furnizarea de definiții pentru construirea conducerii etice și
descrierea personalitatea unui lider etic. Mai mult, evaluăm factorii determinanți majori ai
comportamentului etic al liderului într-un an organizare. Întrebările de cercetare ale lucrării includ: care
sunt caracteristicile cruciale ale personalității unei etic lider și care este comportamentul său tipic? Care
este rolul liderului în promovarea comportamentului etic al adepților și cum se face adepții percep un
lider etic? De asemenea, oferim rezultatele unor studii empirice rare despre lideri etici și percepția
adepților despre dimensiunea etică în lideri. Structura lucrării reflectă scopul și urmează întrebările de
cercetare.

LEADERSHIP ETIC: DEFINIREA CONSTRUCTULUI

Liderii etici ne vorbesc despre identitatea noastră, ce suntem și ce putem deveni, cum trăim și cum am
putea trăi mai bine. (Freeman & Stewart, 2006) Etica este un termen filosofic care provine din cuvântul
grecesc „ethos” care înseamnă un obicei sau un personaj. Este preocupat de descrierea și prescrierea
cerințelor și comportamentelor morale, ceea ce sugerează că există modalități de comportament
acceptabile și inacceptabile care servesc ca funcție a principiilor filozofice (Minkes, Small, & Chatterjee,
1999). Comportamentul etic este definit ca un comportament care este moral acceptat drept „bun” și
„corect”, spre deosebire de „rău” sau „greșit” într-o situație dată (Sims, 1992). Etica este codul valorilor
și principiilor morale care ghidează comportamentul individual sau de grup cu privire la ceea ce este
corect sau greșit. Comportamentul etic este acceptabil atât din punct de vedere juridic cât și moral
pentru comunitatea mai mare (L. K. Trevino, 1986). Totuși, dilemele etice sunt prezente în situații
incerte, în care diferite interese, valori, credințe referitoare la mai multe părți interesate sunt în conflict.

În mare măsură, într-un context organizațional, etica poate fi privită ca o conversație sinceră despre
acele valori și probleme care sunt cele mai importante pentru părțile interesate și pentru afaceri. Într-un
fel, este o descoperire continuă și reafirmare și evaluare a valorilor și principiilor proprii (Freeman &
Stewart, 2006). Comportamentul etic în context organizațional a fost descris cel mai frecvent în termeni
de standarde etice ale liderilor superiori (CEO-uri) și cultura la care contribuie substanțial (DeGeorge,
1986).

Definim leadershipul ca arta de a convinge un adept să vrea să facă lucrurile, activitățile pe care liderul le
stabilește drept obiective. Prin urmare, rolul liderilor este în procesul de direcționare a
comportamentului individului către un obiectiv dorit. Liderii variază în funcție de stilul de conducere
individual care provine din caracteristicile personalității. niste

liderii, în special carismatic și transformațional, au o putere personală prin care angajează angajați, în
timp ce alții exercită o putere pozițională și legitimă. Liderii sunt caracterizați de valori, atitudini,
credințe, conduită, obiceiuri și practici diferite și care depind într-o anumită măsură de organizațional,
profesional sau cultura instituțională.

Conducerea semnifică o relație între un lider și adepții săi într-un context situațional și organizațional.
Conform ideilor și cercetărilor realizate de conducerea Rost este definită ca o relație de putere și valoare
între liderii și adepții / reprezentanții care intenționează schimbări reale care reflectă scopurile și
scopurile lor reciproce

(Rost, 1993). Conducerea în contextul eticii organizaționale normative ar fi definită în ceea ce privește
modul în care indivizii ar trebui sau ar trebui să se comporte într-o organizație. Aceasta include speculații
despre criterii care definesc deciziile etice și caracteristicile personalității. Conducerea etică este crucială
și vitală în furnizarea de direcții care să permită organizației să își îndeplinească misiunea și viziunea și să
atingă obiective declarate (Kanungo și Mendonca, 1996). Conducerea etică este considerată un factor
cheie în managementul reputației unei organizații în mediul extern și în comparație cu concurenții
(Blanchard & Peale, 1996; Kanungo și Mendonca, 1996). Sănătatea morală a unei organizații depinde de
standarde și de exemplul șefului executiv (Kelly, 1990). Potrivit lui Hitt conducerea superioară are două
responsabilități cheie:

1) să se asigure că au fost luate decizii etice;

2) dezvoltarea unui climat organizațional în care s-a încurajat o conduită de urmăritori etici (Hitt, 1990).

Conducerea etică este o construcție care pare a fi ambiguă și include diferite elemente diverse (G.Yukl,
2006). În loc să perceapă conducerea etică ca pe o împiedicare a oamenilor să facă un lucru greșit,
autorii propun că trebuie să o considerăm ca pentru a permite oamenilor să facă ceea ce trebuie
(Freeman & Stewart, 2006). O etică
lider este o persoană care trăiește la principii de conduită care sunt cruciale pentru el. Pentru a fi un
lider etic trebuie să respectăm un standard mai universal de comportament moral (Thomas, 2001).
Conducerea etică se crede că este un proces de anchetă - punând întrebări despre ce este corect și ce
este greșit - și un mod de conduită – setarea exemplu pentru adepți și alții despre corectitudinea sau
greșeala unor acțiuni particulare (Guy, 1990).

Conducerea etică poate fi privită în termeni de vindecare și puteri energizante ale iubirii, recunoscând că
conducerea este o relație reciprocă cu adepții. Misiunea Liderului este să servească și să sprijine, iar
pasiunea sa pentru lider vine din compasiune (Kouzes & Posner, 1992). Că conducerea etică începe să
primească atenție este chiar arătat într-un efort de a reduce conducerea etică până la iubire (Kouzes &
Posner, 1992)

Pe baza unei revizuiri ample a literaturii, Brown și colegii au format următoarea definiție: conducerea
etică este definită ca „demonstrarea unei conduite adecvate normativ prin acțiuni personale și relații
interpersonale și promovarea unei astfel de conduite adepților printr-o comunicare bidirecțională,
consolidare și luarea deciziilor ”(Brown și colab., 2005, p. 120). Această definiție propune că

1) Conduita liderilor etici servește ca comportament de modelare a rolului pentru adepți, deoarece
comportamentul lor este acceptat după caz;

2) liderii etici comunică și își justifică acțiunile adepților (adică fac o etică evidentă în mediul social)

3) Liderii etici doresc să se comporte continuu conform eticii, de aceea ei stabilesc standarde etice în
cadrul companiei și recompensează comportamentul etic (Minkes și colab., 1999) și din partea
angajaților.ca pedepsirea comportamentului etic;

 4) Liderii etici încorporează dimensiunea etică în procesul de luare a deciziilor, iau în considerare
consecințele etice ale deciziilor lor și, mai ales, încearcă să facă alegeri corecte. Definiția de mai sus
plasează conducerea etică printre formele pozitive de conducere și se concentrează asupra
comportamentului de lider și, prin aceasta, dezamăgește caracteristicile personale, atitudinile din
comportamentul propriu-zis.Ciulla propune ca un lider etic să fie un lider eficient (Ciulla, 1995). Cu toate
acestea, în practică, găsim mai des lideri eficienți și neetici sau ineficienți și etici. Ciulla susține că,
uneori, doar faptul că

unul este considerat etic și de încredere îl face eficient, în timp ce, uneori, este extrem de eficient face
unul etic. Există, de asemenea, problema criteriului unei bune conduceri ca atare; uneori a fi etic pare
rezonabil și adecvat pe termen scurt și nu este corect pe termen lung. Un comportament particular ar
putea fi corect din perspectiva intra-organizațională, dar este incorect în societate. Uneori se întâmplă
ca liderii să aibă moral intențiile, dar datorită incompetenței lor creează rezultate etice (Ciulla, 2005).

Enderle propune două obiective de conducere etică (managerială), primul este de a afirma explicit
dimensiunea etică care există în fiecare decizie managerială, în timp ce al doilea este de a formula și
justifica principii etice (care sunt un ajutor esențial pentru o conducere responsabilă) care nu poate
înlocui responsabilitatea personală din
luarea deciziilor (Enderle, 1987). A fi etic implică „a face mai mult decât a îndeplini minime morale și
curaj moral” (Murphy & Enderle, 1995, str. 126). O persoană cu o minte etică, conform lui Howard
Gardner, profesor la Harvard Graduate School of Education își pune următoarea întrebare: „Ce fel de
persoană, muncitor și cetățean vreau să fiu? Dacă toți muncitorii din profesia mea ar adopta
mentalitatea pe care o am și aș face ceea ce fac, cum ar fi lumea? (Kannair, 2007).

LEADER - RELAȚIE DE URMĂRI ȘI COMPORTAMENT ETIC (ONU)

Nu este suficient pentru a susține standarde înalte. Pentru a fi la curent cu ei - și a-i ajuta pe ceilalți să
facă același lucru - este nevoie de o abordare etică care vă permite să vă exersați principiile în mod
consecvent (Kannair, 2007, p. 51).

Să fii etic înseamnă să te joci corect, să te gândești la bunăstarea celorlalți și să te gândești la

consecințele acțiunilor unuia. Cu toate acestea, chiar dacă unul crește cu un simț puternic pentru bine
sau rău, comportamentul rău al celorlalți îi poate submina și simțul etic. Liderii etici se gândesc la
consecințele, dezavantajele și beneficiile pe termen lung ale acestoradeciziile lor. De dragul de a fi fideli
propriilor valori și credințe, sunt pregătiți să concureze în alt modluptă pe piață, unde este imperativul:
Faceți ce este corect.

Liderii servesc ca modele de rol pentru adepții lor și demonstrează limitele comportamentale stabilite în
cadrul unei organizații. Comportamentul adecvat și dorit este îmbunătățit prin procesul de cultură și
socializare a noilor veniți. Angajații învață despre valori din privirea liderilor în acțiune. Cu cât liderul
„plimbă discuția”, prin transpunerea valorilor interiorizate în acțiune, nivelul superior de încredere și
respect pe care îl generează de la adepți. Atunci când liderii sunt pregătiți să facă sacrificii personale
pentru adepți sau societatea, în general, de dragul de a acționa în conformitate cu valorile lor, angajații
sunt mai dispuși să facă același lucru.

Pe măsură ce managerii iau în serios problema responsabilității etice, aceștia devin imediat mai sensibili
la nevoile adepților și la problemele celor care vor fi afectați, devenind astfel mai capabili să discerne
intuitiv conflictele emergente (Enderle, 1987). Liderii buni sunt desemnați de o capacitate sporită de a se
simți obligați din punct de vedere moral pentru o gamă largă de adepți și aceasta nu este o abilitate, ci
cunoașterea și perspectiva lumii (Ciulla, 2005). Conducerea etică aduce consecințe favorabile pentru
adepți și organizație, care se reflectă în eficacitatea percepută a liderilor, satisfacția în muncă a
adepților, dăruirea crescută și raportarea problemelor

În ceea ce privește relația lider-următor, etica ar trebui să fie mai degrabă un proces decât un eveniment
sporadic. Pentru a putea influența comportamentul etic al adepților, liderii trebuie să comunice
standarde etice și să evalueze continuu exemple reale (Brown, 2007). Aceasta înseamnă că numai
scrierea unui cod de etică nu este un pas suficient către implementarea comportamentului etic în
organizații. Etica ar trebui să fie înrădăcinată în fiecare por al vieții organizaționale. Liderii etici sunt
percepuți ca oameni care nu tolerează lapsurile etice, ci mai degrabă îi disciplină pe oameni pentru un
comportament greșit (L. K. Trevino, Brown și Hartman, 2003). Trevino și colegii ei
au intervievat directori superiori și ofițeri de etică din America și au descoperit că pentru a fi perceput ca
un lider etic trebuie să fie sincer, de încredere, să arate credibilitate și să demonstreze integritate,
trebuie să meargă discuția etică este curajoasă și puternică (LK Trevino et al., 2003 ).

Sondajele anterioare au sugerat că trăsături precum integritatea, credibilitatea, onestitatea sunt, de

asemenea, asociate cu percepția unui lider eficient (Bass & Stogdill, 1990). Pe baza unei fundamentări
filozofice, Marcic prezintă cinci virtuți care sunt cruciale pentru o relație lider-adept: încredere, unitate
(căutarea unanimității în deciziile strategice), respectul și demnitatea (ca bază pentru adevărata
abilitare), justiție, serviciu (a fi servitorul angajaților și clienți) și smerenie (Marcic, 1997).

Rubin, Dierdorff și Brown au examinat consecințele conducerii etice sub formă de promovare pe un
eșantion de nouăzeci și șase de manageri și au constatat că liderii etici au fost din ce în ce mai probabil
considerați (de către superiorul lor) ca potențial pentru funcții de conducere superioare. În mod
surprinzător, liderii care au demonstrat o conducere etetică sporită nu au mai fost probabil să fie priviți
ca pe termen scurt, în comparație cu cei care au prezentat un comportament mai puțin etic.

Posibilitățile de a se comporta fără etică într-o organizație sunt nelimitate și, din păcate, acest potențial
este prea des realizat. De ce contează etica? Companiile etice pot recruta candidații mai eficient,
alegând acei recruți care se vor potrivi valorilor organizaționale existente. Anume, de obicei, oamenii vor
să lucreze pentru o organizație de înaltă calitate, cu reputație excelentă. Consumatorii doresc să se
ocupe cu o companie de renume și parteneri de afaceri pentru căutarea companiilor de renume,
întrucât numai cu astfel de companii este posibilă încurajarea relațiilor bazate pe încredere. De ce
oamenii (lideri și adepți) din organizații nu se comportă la fel de etic cum ar trebui?

Potrivit tinerilor manageri, deoarece sunt presionați să respecte patru porunci organizaționale
puternice: performanța este ceea ce contează până la urmă; arătați, prin toate mijloacele, că sunteți
loial și un jucător de echipă; nu încalci legea; nu investește prea mult în comportament etic. Aceste
reguli sunt destul de greu de creat și etice organizare. Ceea ce este și mai interesant este faptul că doar
o minoritate de tineri manageri consideră că etica plătește în ceea ce privește avansarea în carieră (J. L.
Badaracco & Webb, 1995).

Gentile a intervievat managerii din cariera lor timpurie încercând să afle ce îi împiedică pe oameni să
rămână tăcuți când sunt întâmpinați de o problemă etică. A descoperit că există patru raționalizări
clasice pentru a nu face nimic. Prima este scuza că „este o practică standard”, toți cei din companii fac
asta zilnic. Al doilea este că și încercările individuale de a găsi scuze în sintagma „nu este mare lucru”.
Acesta este un argument obișnuit pe care îl putem auzi printre colaboratori, în special atunci când sunt
sub presiune. A treia declarație este „nu este responsabilitatea mea”. Unul poate fi tentat să-și spună
mintea, dar, întrucât nu are autoritatea (în special dacă este un angajat mai tânăr) și nu este
responsabilitatea lui, el rămâne liniștit. Ultima declarație se referă la „Vreau să fiu fidel”. În multe ocazii,
oamenii consideră că există un conflict între a face ceea ce este corect și a fi loial liderului și colegilor,
ceea ce poate fi și o dilemă etică (Gentile, 2010). Badaracco și Webb au interpretat o serie de interviuri
în profunzime ale recentelor absolvenți MBA din Harvard pentru a afla modul în care tinerii manageri
percep, definesc și rezolvă probleme etice. Analiza a arătat că managerii au primit instrucțiuni explicite
de sus pentru a face lucruri pe care le-au considerat că sunt lipsite de etică. Au simțit chiar o presiune
organizațională puternică. În continuare, au considerat că codurile de conduită, etica

programele au oferit puțin ajutor și chiar au crezut că respectiva companie nu este de contact cu privire
la problemele etice (fie din cauza ocupării, fie a evitării intenționate a responsabilității). Prin urmare,
tinerii manageri au folosit valorile personale și reflecția pentru a rezolva dilemele etice și nu s-au bazat
pe credo corporatist (J. L. Badaracco & Webb, 1995).

Pentru majoritatea angajaților, vorbirea despre o problemă etică este mai dificilă decât dezacordul în
începerea unui conflict. Acesta este motivul pentru care este sarcina liderului de a promova un bazat pe)
leadership atât prin comportamentul personal, cât și prin politicile și procesele organizaționale.
Comitetele de etică, ofițerii de etică, programele de formare etică, mecanismele de dezvăluire și codul
de etică pot sprijini angajații în creșterea îngrijorărilor cu privire la practicile etice, atât timp cât liderii de
la vârf dau exemplul. Este important ca liderul să arate și să încurajeze angajații să vorbească, pentru că
dacă angajații nu percep că pot

își exprimă valorile, nu se vor obosi nici măcar să încerce.Gentile sugerează următoarele pentru a face
față problemei de a nu raporta un comportament etic: Tratează conflictul ca pe o problemă de afaceri;
recunoașteți că dilemele etice fac parte din meseria dvs.; fii tu însuți, acționează autentic; contestați
raționalizările (contestați așa-numitele practici standard) transformă statutul de newbie (new-comer)
într-un activ; expune gândirea defectuoasă; a face mai specifice riscurile pe termen lung; prezentați
soluții alternative la acțiuni neetice (Gentile, 2010).

CARACTERISTICILE PERSONALITĂȚII Liderilor etici

trasaturi

Caracterul liderului influențează performanțele sale etice, dar numai caracterul slab nu explică pe deplin
lapsurile etice în corporații. Cu toate acestea, este adevărat, că un personaj puternic joacă un rol
important în conducerea eficientă și în procesul de conducere a altora. Prin urmare, liderii trebuie să se
bazeze pe vocea lor interioară, busola interioară care le indică în direcția etică (Brown, 2007). În cartea
sa, Covey abordează problema conducerii etice cu termenul „Etica caracterului”, pe care el îl înțelege nu
ca fiind de caracter individual, ci de „principii care guvernează eficacitatea umană” fiind legile naturale
auto-validate (Covey, 2004, p. 32). Modul în care standardele etice și, în consecință, comportamentul
sunt neglijate sau aplicate este o funcție a caracteristicilor individuale. Opțiunea lui Covey este
eficientăconducerea cu o componentă etică puternică este descrisă în următoarea propoziție: „A te
valorifica pe sine și, în același timp, a te subordona în scopuri și principii superioare este esența
paradoxală a celei mai înalte umanități și fundamentul unui leadership eficient (Covey, 2004, p. 19).

Jones afirmă că conduita etică este un rezultat al dispozițiilor personale, caracterul său și nu un rezultat
al experienței de învățare. El afirmă că liderul etic este un construct ascetic, prin care asceticul descrie o
persoană controlată de sine, cu scop, care este atent la consecințe (Jones, 1995). El continuă că
„persoana ascetică trăiește din interior. El sau ea este o persoană care consideră viața drept prilejul
angajamentului de a se sfârși mai mare decât fericirea și bunăstarea imediată a unuia (Jones, 1995, p.
869). El consideră că a fi etic este o calitate personală legată de obiceiurile caracteristice, prin urmare,
programele de instruire care pun accentul pe principiile morale evidente de sine ar putea să nu fie atât
de eficiente pe cât ne dorim. Se presupune că un comportament constant etic este rezultatul procesului
de socializare infinit mai profund decât orice program de pregătire organizațională. Criteriile relevante
pentru judecarea comportamentului etic al unui lider includ valorile individuale, intențiile conștiente,
libertatea de alegere, stadiul dezvoltării morale, tipurile de influență utilizate și utilizarea
comportamentului etic, precum și lipsit de etică (G. Yukl, 2006).

valori

Valorile etice într-un cadru organizațional sunt accentuate și consolidate în primul rând prin leadership
bazat pe valori, care poate fi definit ca o relație între lideri și colaboratori, bazată pe valori partajate,
internalizate, pe care le acționează liderul (Daft, 2007) . Valorile sunt principii generale care ghidează
acțiunea. Valorile nu sunt acțiunile, sunt coduri care stau la baza sancțiunilor sau pedepselor pentru
unele alegeri de comportament și recompense pentru alte. De-a lungul istoriei, valorile au stârnit
interesul multor cercetători în diverse științe. Odată cu creșterea uriașă a companiilor, cercetătorii de
management au devenit interesați și de acest subiect. Ei au realizat că valorile au un efect profund
asupra performanței unui lider. Conform lui Dolan et al (2006), valorile morale etice se referă la formele
de conduită prin care trebuie să trăiești pentru a atinge rezultatele dorite sub formă de valori finale.
Cuvântul „moral” provine din expresia latină „mores” care înseamnă obiceiuri. Eu

El susține că moralitatea reală nu este binară, ci apare mai degrabă în multe nuanțe de gri. Acesta este
motivul pentru care liderii au nevoie de coduri etice la fel de variate, complexe și, într-adevăr, subtile
precum situația cu care se confruntă. În consecință, liderii trebuie să cuprindă un set mai larg de valori
umane și să-și evalueze constant valorile de bază (J. J. L. Badaracco, 2006).Pe baza teoriei virtutii
(valorii), cinci valori sunt cruciale pentru liderii etici (Blanchard & Peale, 1996):

 Mândrie. Lipsa stimei de sine, un lider etic va primi cu greu stima și respect din partea adepților. Etic
liderii demonstrează mândrie sănătoasă, nu vanitate, întrucât linia de împărțire între ei este subțire
datorită puternicului tendință egotică la ființele umane. Liderii etici recunosc că iubirea de sine
nejustificată este un viciu nu virtute.

 Răbdare. În procesul de implementare a strategiilor care permit unei organizații să își atingă
obiectivele, un lider este se confruntă cu obstacole din mediul intern și extern, reticență și lipsa de
angajament din partea adepți. Deoarece este nevoie de timp pentru a depăși barierele, răbdarea este de
cea mai mare importanță.

 Prudență. Prudența este o virtute care se referă la exercitarea unei judecăți temeinice în problemele
practice. Este considerată măsura virtuților morale, deoarece oferă un model de acțiuni etic bune. Un
lider în obișnuința de a exercita prudență și forță nu este înclinat să recurgă la practici neetice nici în
perioadele în care lucrurile nu merg așa cum ați planificat.

 Persistența. Se referă la eforturile liderului pentru obiective și la căutarea sa continuă de a lua toate
măsurile necesare pentru realizarea lor, chiar dacă implică sacrificiu și risc personal. Persistența constă
în încercarea de a depăși „practica” justificării comportamentelor etice atunci când cineva se simte
copleșit de presiuni, din cauza sentimentului datoriei față de ceilalți.

 Perspectivă. Se înțelege ca fiind capacitatea de a percepe ceea ce este cu adevărat important în orice
situație dată. Douăzeci și unu de manageri eficienți și douăzeci și unu mai puțin eficienți ai organizațiilor
non-profit au participat la un studiu de raționament etic. Cercetătorii au arătat că directorii care preferă
raționamentul etic principial sunt mai susceptibili de a fi eficienți. Anume, atunci când se confruntă cu
dileme etice, directorii eficienți se angajează în raționamente cognitive semnificativ mai complexe
despre aceste probleme decât executivi mai puțin eficienți. Executivii efectivi bazează evaluările
deciziilor morale pe drepturi, valori și principii calculate, mai degrabă decât pe opinia publică. De
asemenea, sunt mai susceptibili să ia o decizie care poate fi nepopulară în societate, dar are dreptate din
poziția etică.

În consecință, sunt dispuși să accepte conflictele care pot rezulta din aceste decizii. Executivii mai puțin
eficienți fac ceea ce este bun în contextul „a-și îndeplini datoria în societate”, arată obediența față de
autoritate, sunt mai preocupați de modul în care deciziile lor ar putea fi privite de alții (din organizație și
din afara acesteia).

Integritate

Astăzi una dintre trăsăturile cele mai citate așa cum este necesar pentru a exercita un leadership eficient
este integritatea. De fapt, un punct crucial care distinge o organizație Fortune 500 de concurenții săi
este integritatea profitului și a altor practici de alocare a resurselor de către manageri și proprietari
(Blanchard, O'Connor, O'Connor și Ballard, 1997). Sau așa cum o spun Minkes și colegii: „Liderii fără
integritate fac doar un act; odată ce valorile sunt convenite și în vigoare, CEO-ul ar trebui să le pună în
practică. ”(Minkes și colab., 1999, p. 330).

Liderii care demonstrează integritate sunt sinceri cu ei înșiși și cu ceilalți, învață din greșeli și sunt în
continuu proces de perfecționare de sine. Ei conduc prin exemplu și se așteaptă la fel de mulți alții ca și
ei înșiși. Aceștia își asumă responsabilitatea de a fi judecați cu privire la deciziile importante și se
străduiesc să echilibreze interesele concurente atunci când sunt în procesul de a atinge obiective
organizaționale cruciale (Hoenig, 2000).

O abordare bazată pe integritate gestionarea etică combină ascultarea legii cu un accent pus pe
responsabilitatea managerială pentru comportamentul etic. Strategiile de integritate definesc valorile,
aspirațiile și modelele de gândire și conduită ale companiilor. După ce acestea sunt puse în aplicare și
integrate în activitățile organizaționale zilnice, astfel de strategii ajută la prevenirea lapsurilor etice
dăunătoare (Paine, 1994). Directorul general al lui Raytheon, Dan Burhnam împărtășește opinia sa
asupra integrității în cadrul liderilor etici: „CEO trebuie să fie birourile de etică ale firmei. Nu poate
delega integritatea ... CEO-ul trebuie să facă pe toată lumea să înțeleagă că viitorul organizației depinde
de reputația sa. Organizația trebuie să fie personală, umană și individuală ... Dacă un comportament etic
este descoperit, este important să acționeze rapid și decisiv
ROLUL LIDERULUI ÎN ÎNCĂLCAREA COMPORTAMENTULUI ETIC ÎN ORGANIZAȚII

Liderii sunt influența principală asupra conduitei etice într-o organizație și sunt responsabili pentru
normele și codurile de conduită care ghidează comportamentul angajaților. Pentru Enderle există trei
sarcini etice pe care un lider ar trebui să le implice în mod normativ în: perceperea, interpretarea și
crearea realității; afișarea responsabilității pentru efectele deciziilor unuia asupra ființelor umane în
cauză; fiind responsabil pentru implementarea obiectivelor organizaționale (Enderle, 1987). Thomas
consideră că motivația de a fi etic provine din decizia unuia de a trăi viața într-un anumit mod. Dacă
oamenii optează pentru a-ți urma conducerea, ei tind să urmeze aceeași conduită pe care o expui
(Thomas, 2001). Oamenii și anume urmăresc plimbarea, de obicei nu ascultă discuțiile. În viața reală,
comportamentul unuia depinde atât de situația în care se regăsește, cât și de standardele de
comportament. Rost susține că majoritatea oamenilor nu folosesc cadre etice specifice pentru a judeca
moralitatea. În schimb, folosesc valori personale și culturale, credințe religioase, ideologie, obiceiuri
organizaționale, practici de creștere a familiei, experiență comportamentală proprie și intuiție (Rost,
1995). Gardner consideră chiar că oamenilor de afaceri este mai dificil să adere la o minte etică decât în
cazul altor profesioniști, pentru că în afaceri nu are nevoie de licență pentru a practica. Este relativ ușor
să se rătăcească pe calea corectă, deoarece standardele profesionale sunt mai mult o opțiune
vocațională decât o parte a teritoriului (Kannair, 2007). În lumea afacerilor, o organizație își poate asuma
voluntar responsabilitatea socială corporativă. Cu toate acestea, nu există penalități dacă alege să nu o
facă.

Gellerman afirmă că conducerea / conducerea unei organizații are responsabilitatea dezvoltării și

susținerii condițiilor în care oamenii sunt susceptibili să se comporte singuri și pentru minimizarea
condițiilor în care pot fi tentate să se comporte greșit (Gellerman, 1989). Se pare că setarea tonului în
vârf este crucială, dar nu stare suficientă. Conducerea trebuie să urmărească în mod activ că căutarea sa
pentru o eficiență și o eficiență sporită nu duce din greșeală oamenii la mai multă ispită decât pot
rezista. Liderii care nu reușesc să ofere conducere etică și să dezvolte proceduri care să faciliteze
conduita etică împărtășesc responsabilitatea cu cei care concep, execută și beneficiază de misiuni
corporative