Organizarea

procesuală şi
organizaţiile orientate Organizarea Ciclul Abordări
formală și managementului
pe proiecte informală de proiect
actuale

Organizarea
structurală

Organizarea
procesuală

Tipuri de
structuri
organizatorice

Program Master: Managementul Proiectelor

Conf. univ. dr. Mihai CIOC
Disciplina: Modelarea Proceselor în Proiecte
I Concepte de bază
I.1 Organizarea formală
I.1.1 Organizarea structurală vs organizarea procesuală

Organizarea structurală Organizarea procesuală

I.Nivele de structurare 1.Departament 1.Proces
2.Funcție 2.Funcțiune
3.Post 3.Activitate
4.Sarcină 4.Sarcină
II.Reglementare 1.Regulament de 1.Manualul calității
organizare și funcționare 2.Harta proceselor
2.Organigramă 3.Proceduri și instrucțiuni
3.Fișa postului de lucru
III.Responsabili Manageri de departament Manageri de proces
IV.Relații de autoritate -Ierarhice -Funcționale
specifice -De stat major -De stat major

Modalități de integrare a organizării structurale cu cea procesuală:

- Organizarea ierarhic-funcțională
- Business Process Modelling
I Concepte de bază
I.2 Organizarea informală
I.2.1 Organizarea formală vs. Organizarea informală

Organizarea formală Organizarea informală

I.Exercitarea atributelor Manager Lider
de conducere (persoană numită) (persoană investită)
II.Forma principală de
Regulamente
manifestare/ Cultura organizațională
Proceduri
materializare

III.Entități organizatorice Compartimente Grupuri informale

Posturi Indivizi
a.De autoritate
a.Legaturi șuviță
-Ierarhice
IV. Tipologia relațiilor b.Legaturi margaretă
-Funcționale
stabilite între membrii c.Legaturi ciorchine
organizației -De stat major
d.Legaturi necoerente
b.De cooperare
(Davis, K.)
c.De control
II Tipologia structurilor organizatorice
II.1 Organizarea traditionala de tip functional
II.1.2 Caracteristici generale

• Specifică variantelor de structură organizatorică clasică, caracterizată prin

relații și niveluri ierarhice clar definite
• În general, separarea ariilor de responsabilitate se realizează după criteriul
funcțiunilor firmei, respectiv al claselor de activități subsumate acestora:

Funcțiunile
firmei

Funcțiunea Funcțiunea de
Funcțiunea de Funcțiunea Funcțiune de
financiar- cercetare-
productie comerciala resurse umane
contabila dezvoltare

1. Logistica 1. Contabilitate 1. Vanzari 1. Recrutare 1. Cercetare

productie 2. Analiza 2. Achizitii 2. Selectie 2. Dezvoltare
2. Proiectare financiara 3. Marketing 3. Angajare 3. Inovare
3. Lansare in 3. Control 4. Transport 4. Motivare
fabricatie financiar intern 5. Formare
4. Executie 5. Logistica profesionala
comerciala
 II Tipologia structurilor organizatorice
II.1 Organizarea traditionala de tip functional
II.1.2 Structură generală

Adaptare din Duncan R.W.

Procentul personalului
Timpul de lucru al
Autoritatea al cărui timp de muncă Rolul managerului de Titulatura managerului
membrilor echipei de
managerului de proiect este alocat complet proiect de proiect
proiect
proiectului
Coordonator de proiect/
Redusă sau inexistentă Virtual inexistent Part-Time Part-Time
Project leader

Adaptare din Van der Merwe

II Tipologia structurilor organizatorice
II.1 Organizarea traditionala de tip functional
II.1.3 Avantaje ale organizării functionale

▪ Structurează clar nivelurile de responsabilitate în cadrul organizație, folosind

criteriul ierarhic sau cel funcțional
▪ Eficientă în cazul proiectelor cu nivel redus de complexitate, care cuprind activități
subsumate preponderent unei singure arii funcționale
▪ Asigură respectarea principiului unității de decizie și acțiune, prin faptul că nu
permite existența dublelor subordonări, în contextul în care toți angajații arondați unei
anumite arii funcționale sunt subordonați unui singur manager
▪ Centralizarea specializărilor pe arii funcționale oferă premisele facilitării dezvoltării
profesionale a personalului

▪ Costuri reduse legate de organizare a proiectelor, ca urmare a faptului că acestea

nu includ și costurile administative aferente unor structuri de proiect de sine-
statatoare
▪ Oferă cel mai ridicat nivel de siguranța angajaților prin faptul că existența
proiectelor nu influențează major gradul de încărcare cu sarcini, competențe și
responsabilități asociat fiecărui post
II Tipologia structurilor organizatorice
II.1 Organizarea traditionala de tip functional
II.1.4 Dezavantaje ale organizării functionale

□ Nivelul ridicat de rigiditate al structurii organizatorice, ca urmare a suprapunerii

dintre relațiile de lucru stabilite în cazul proiectelor, cu cele ierarhic-funcționale
stabilite la nivelul organizației
□ Este dificil de realizat organizarea și coordonarea proiectelor complexe, care
traversează demarcațiile trasate între ariile funcționale definite la nivelul
organizației
□ Existența unor bariere puternice de comunicare între angajați, în cazul proiectelor
care implică mai multe arii funcționale
□ Diferențele de cultură organizațională existente între ariile funcționale implicate în
realizarea unui proiect
□ Existența unor relații preferențiale stabilite între angajați, având în vedere că
managerul de proiect se confundă, în general, cu managerul de departament/arie
funcțională
□ Dificultăți în reglementarea sarcinilor, competențelor și responsabilităților din
fișele de post, într-o manieră care să asigure responsabilizarea personalului cu privire
la realizarea activităților ce le revin conform proiectelor aflate în derulare
□ Facilități reduse de implementare a backup-ului de personal
II Tipologia structurilor organizatorice
II.2 Organizarea orientată pe proiecte
II.2.1 Caracteristici generale

• Varianta “pură” de organizare a companiilor care administrează și implementează

proiecte
• Presupune organizarea activității pe structuri subordonate managerilor de
proiect, cărora li se conferă autoritate și responsabilitate deplină în gestionarea
proiectelor
• Numărul de nivele decizionale este redus, managerii de proiect fiind subordonați
direct managerului general sau CEO, respectându-se astfel principiul apropierii
managementului de execuție
• Activitățile suport (ex: resurse umane, servicii IT, juridic, contabilitate etc.)
sunt organizate în general în cadrul unor unități ierarhice distincte, separate
de structurile subordonate managerilor de proiect
• Administrarea și managementul proiectelor se desfășoară în general pe baza
unor relații, proceduri operaționale și instrucțiuni de lucru detaliate

• Aplicabilă anumitor tipuri de organizații, specifice anumitor domenii de

activitate, acolo unde există un flux constant de proiecte și în care există premisele
realizării unei descentralizări manageriale
 II Tipologia structurilor organizatorice
II.2 Organizarea orientată pe proiecte
II.2.2 Structură generală

Adaptare din Duncan R.W.

Procentul personalului
Autoritatea al cărui timp de muncă Rolul managerului de
managerului de proiect este alocat complet
proiectului
Aproape totală 85-100%
Timpul de lucru al
Titulatura managerului
membrilor echipei de
proiect de proiect
proiect
Manager de proiect/
Full - Time Full - Time
Manager de program
Adaptare din Van der Merwe
II Tipologia structurilor organizatorice
II.2 Organizarea orientată pe proiecte
II.2.3 Avantaje ale organizării orientate pe proiecte

▪ Nivel ridicat de autoritate și control exercitat de managerul de proiect, cu

respectarea principiilor de management ale unității de decizie și respectiv, de
apropiere a managementului de execuție
▪ Nivel ridicat de control asupra costurilor proiectelor, în condițiile consolidării unor
veritabile centre de responsabiiltate managerială la nivelul structurilor subordonate
managerilor de proiect

▪ Se consolidează echipe de proiect solide, cu o cultură organizațională puternică,

cu relații de lucru omogene și procese de comunicare eficiente, ca urmare a
posibilității de a derula succesiv proiecte

▪ Posibilitatea evaluării eficiente a activității membrilor echipei de proiect, pe baza

criteriilor de performanță relaționate cu activitățile ce le sunt repartizate

▪ Control ridicat asupra ciclului managementului proiectelor

▪ Este stimulată și performanța la nivelul serviciilor suport (ex.: resurse umane, IT,
contabilitate etc.), în contextul în care pot fi create mecanisme de decontare internă a
contravalorii acestor servicii în raport cu bugetele proiectelor aflate în derulare
II Tipologia structurilor organizatorice
II.2 Organizarea orientată pe proiecte
II.2.4 Dezavantaje ale organizării orientate pe proiecte

□ Costuri administrative ridicate, ca urmare a existenței unor structuri organizatorice

separate, subordonate fiecărei echipe de proiect

□ Este eficientă în condițiile existenței unui flux constant de proiecte

□ Dificil de implementat prin tranziția de la organizarea funcțională

□ Exista riscul apariției unor bariere de comunicare și a unor diferențe de cultură

organizațională între structurile de proiect și restul organizației

□ Fluxul de proiecte este în general dificil de previzionat, context în care este menținut un
anumit sentiment de instabilitate la nivelul personalului încadrat în structurile de
proiect

□ Există riscul dezvoltării unei culturi organizaționale diferențiate la nivelul

fiecărei structuri de proiect, urmare a stilului de management aplicat de managerii
de proiect, ceea ce prezintă efecte negative asupra sistemului de back-up de personal
II Tipologia structurilor organizatorice
II.3 Organizarea matriceală
II.3.1 Caracteristici generale

• Formele emergente de organizare matriceală datează de la jumătatea anilor 1970

• Are la bază principiul de organizare conform căruia fiecare funcțiune regrupează
personal calificat în domeniul asociat și este coordonată de un manager, aceasta este
completată de o structură organizatorică paralelă, care funcționează pe orizontală și
care regrupează un număr limitate de specialiști din toate cele 5 domenii
funcționale, sub coordonarea unui manager de proiect

• Presupune relații de dublă subordonare, care conduc la încălcarea principiului de

unității de decizie și acțiune

• Reprezintă o formă de organizare dificilă datorită conflictelor ce pot apărea între

unitatea ierarhică primară (compartimentul funcțional) şi unitatea ierarhică
secundară (compartimentul de proiect), bazată pe experienţa muncii în echipă

• Variante ale structurii organizării matriceale:

- slabă;
- moderată;
- puternică.
II Tipologia structurilor organizatorice
II.3 Organizarea matriceală
II.3.2 Organizarea matriceală cu structură slabă (cu relaţii neconsolidate) (1)

• Rolul managerilor de proiect este unul strict formal

• Managerii de proiect au rolul de a planifica etapele proiectului și de a

superviza execuția acestuia

• Managerii de proiect nu dispun de o autoritate reală asupra personalului sau

asupra alocării resurselor

• Personalul subminează în mod frecvent autoritatea managerilor de proiect,

aceștia urmărind prioritar directivele trasate de către managerii funcționali cărora le
sunt subordonați

• Managerii de proiect se văd nevoiți în mod frecvent să raporteze neîndepliniri

ale sarcinilor curente ce le revin angajaților, ca urmare implicării în proiect

• Proiectele fiind supuse în general unor întârzieri recurente, al căror impact

total asupra proiectului este dificil de cuantificat
 II Tipologia structurilor organizatorice
II.3 Organizarea matriceală
II.3.2 Organizarea matriceală cu structură slabă (cu relaţii neconsolidate) (2)

Adaptare din Duncan R.W.

Procentul personalului
Timpul de lucru al
Autoritatea al cărui timp de muncă Rolul managerului de Titulatura managerului
membrilor echipei de
managerului de proiect este alocat complet proiect de proiect
proiect
proiectului
Coordonator de proiect/
Limitată 0-25% Part - Time Part - Time
Project Leader
Adaptare din Van der Merwe
II Tipologia structurilor organizatorice
II.3 Organizarea matriceală
II.3.3 Organizarea matriceală cu structură echilibrată (cu relaţii echilibrate) (1)

• Autoritatea managerului de proiect este sporită în raport cu organizarea

matriceală cu structură slabă

• Se menține un echilibru între relația angajatului cu managerul funcțional și

relația acestuia cu managerul de proiect

• Datorită nivelului insuficent de formalizare, există riscul tranformării organizării

matriceale într-una dintre variantele cu structură slabă

• Pentru prevenirea riscului descris anterior, se poate opta pentru evitarea

distribuirii personalului în subordinea aceluiași manager de proiect, la două
proiecte succesive, chiar dacă acest aspect va împiedica consolidarea unor relații
puternice între membrii echipei de proiect
 II Tipologia structurilor organizatorice
II.3 Organizarea matriceală
II.3.3 Organizarea matriceală cu structură echilibrată (cu relaţii echilibrate) (2)

Adaptare din Duncan R.W.

Procentul personalului
Timpul de lucru al
Autoritatea al cărui timp de muncă Rolul managerului de Titulatura managerului
membrilor echipei de
managerului de proiect este alocat complet proiect de proiect
proiect
proiectului
Moderată 15-60% Full - Time Manager de proiect Part - Time

Adaptare din Van der Merwe

II Tipologia structurilor organizatorice
II.3 Organizarea matriceală
II.3.4 Organizarea matriceală cu structură puternică (cu relaţii intens consolidate) (1)

• Rolul managerilor de proiect și rolul managerilor funcționali se inversează în

raport cu rolurile pe care aceștia le dețin în cazul organizării matriceale cu
relații neconsolidate

• Managerii de proiect sunt responsabili cu alocarea resurselor și cu activitățile

de motivare-antrenare a resurselor umane implicate în implementarea
proiectului

• Rolul managerilor funcționali devine preponderent formal

• Personalul este mai degrabă axat pe îndeplinirea sarcinilor trasate de către

managerul de proiect, în detrimentul sarcinilor funcționale pe care acesta le deține

• Se amplifică nivelul de control asupra realizării proiectelor, prin distribuirea

clară a rolurilor şi responsabilităţilor ce revin managerilor de proiect şi echipelor de
implementare
 II Tipologia structurilor organizatorice
II.3 Organizarea matriceală
II.3.4 Organizarea matriceală cu structură puternică (cu relaţii intens consolidate) (2)

Adaptare din Duncan R.W.

Procentul personalului
Autoritatea al cărui timp de muncă Rolul managerului de
managerului de proiect este alocat complet
proiectului
Ridicată 50-95%
Timpul de lucru al
Titulatura managerului
membrilor echipei de
proiect de proiect
proiect
Manager de proiect/
Full - Time Full - Time
Manager de program
Adaptare din Van der Merwe
II Tipologia structurilor organizatorice
II.3 Organizarea matriceală
II.3.5 Avantaje ale organizării matriceale

▪ Alocarea eficientă a resurselor umane supra-calificate în domenii de nișă, care nu

pot fi complet utilizate într-un singur proiect, dar pot atinge o alocare completă, prin
desfășurarea de activități în cadrul mai multor proiecte
▪ Monitorizarea flexibilă a potențialului resurselor umane, în scopul alocării
acestora în acele activități la nivelul cărora randamentul oferit este maxim
▪ Favorizarea managementului participativ și a lucrului în medii colaborative, între
membrii echipei de proiect, care se pot consulta cu angajați ce prezintă aceeași
specialitate încadrați la nivelul compartimentului funcțional din care fac parte
▪ Evaluarea randamentului membrilor echipei de proiect, prin posibilitatea
asigurării unui nivel complet și echilibrat de încărcare și prin monitorizarea și
evaluarea performanțelor fiecărui angajat, în funcție de rezultatele obținute în
proiectele în care a fost distribuit

▪ Posibilitatea substituirii resurselor umane de o anumită specializare cu experți

ce prezintă aceeași specializare, diminuându-se astfel considerabil riscul apariției de
întârzieri în implementarea proiectului, cauzat de indisponibilitatea temporară a
personalului
▪ Asigură un sistem eficient de motivare și stimulare a personalului competitiv
încadrat la nivelul organizației
II Tipologia structurilor organizatorice
II.3 Organizarea matriceală
II.3.6 Dezavantaje ale organizării matriceale

□ Încălcarea principiului unității de decizie și acțiune, cu

generarea de situații contradictorii în ceea ce privește
îndeplinirea sarcinilor de serviciu

□ Limitarea autorității managerului de proiect asupra

personalului, ca urmare a faptului că membrii echipei de proiect
sunt simultan subordonați și unui manager funcțional

□ Riscul pronunțat de apariție a lipsei de confidențialitate, ca

urmare a faptului să este încurajată consultarea cu specialiști din
cadrul compartimentului funcțional din care face parte membrii
echipei de proiect
□ Dificultatea de stabilirii unor relații de lucru permanente
între membrii echipelor de proiect, ca urmare a frecventelor
înlocuiri ale acestora, de la proiect la proiect

□ Numirea membrilor în cadrul echipelor de proiect nu este realizată, de regulă, de către

managerul de proiect, ci de către managerul funcțional, fapt ce crează stabilirea unor relații de
lucru preferențiale

□ Nedegrevarea completă a membrilor echipei de proiect de sarcinile, competențele și

responsabilitățile ce le revin în calitate de angajați încadrați la nivelul compartimentelor
funcționale de care aceștia aparțin, motiv pentru care timpul de muncă este fragmentat
II Tipologia structurilor organizatorice
II.3 Organizarea matriceală
II.3.7 Structurarea relatiilor de management în organizarea matriceală

Director
General

Director Sef Santier/ Sef Santier/ Sef Santier/ Sef Santier/ Resurse
Productie PL PL PL PL umane

Formație Subordonare
lucru pe proiect Repartizare,
(relatii de normare,
stat major) evaluare
Formație
(relații de
lucru Subordonare
control)
(relatii
ierarhice)
Formație
lucru

Formație
lucru

Ex.: Firmă de construcții

II Tipologia structurilor organizatorice
II.4 Organizarea în echipe a proiectelor
II.4.1 Caracteristici generale
• Se aplică în general companiilor care au la bază structuri organizatorice
funcționale sau matriceale, pentru care trecerea la forma de organizare
orientată pe proiecte este dificil de implementat

• Presupune constituirea de echipe de proiect sub forma unor structuri formale

coordonate de manageri de proiect, care funcționează în paralel cu structura de
tip ierarhic-funcțional a organizației

• Poate fi aplicată cu succes și în organizațiile în care nu există un flux

constant de proiecte, dar pentru care se simte o nevoie acută de asigurare a unui
control riguros asupra implementării (ex.: proiecte finanțate din fonduri europene)
 II Tipologia structurilor organizatorice
II.4 Organizarea în echipe a proiectelor
II.4.2 Structură

Procentul personalului
Timpul de lucru al
Autoritatea al cărui timp de muncă Rolul managerului de Titulatura managerului
membrilor echipei de
managerului de proiect este alocat complet proiect de proiect
proiect
proiectului
Part – Time Part – Time
Ridicată 50-95% Manager de proiect
Full - Time Full - Time
II Tipologia structurilor organizatorice
II.4 Organizarea în echipe a proiectelor
II.4.3 Avantaje ale organizării în echipe a proiectelor

▪ Conferă autoritate maximă managerului de proiect și îi conferă în

exclusivitate prerogativele de monitorizare și evaluare, dar și pe cele de
previziune, organizare, coordonare, motivare și control
▪ Asigură o motivare superioară personalului prin crearea unui spirit de echipă
şi prin concentrarea eforturilor membrilor echipei de proiect exclusiv în direcția
îndeplinirii obiectivelor proiectului

▪ Asigură sporirea gradului de autonomie organizatorică și decizională a

echipelor, acestea putând dispune de resurse proprii

▪ Asigură implicarea membrilor echipei de proiect pe termen mediu și lung în

implementarea proiectelor desfășurate
▪ Organizarea în echipe conferă o garanție asupra nivelului de calificare și
profesionalism al fiecărui membru al echipei de proiect
II Tipologia structurilor organizatorice
II.4 Organizarea în echipe a proiectelor
II.4.4 Dezavantaje ale organizării în echipe a proiectelor

□ Echipele de dimensiuni reduse nu favorizează flexibilitatea resurselor

□ Echipele acționează adeseori sub forma unor structuri informale, cu cultură

organizatorică proprie și tind să respingă orice persoană externă care
aspiră la statutul de membru al colectivului, chiar dacă nevoia de personal
suplimentar calificat este în unele cazuri stringentă

□ Organizarea nu implică personal de substituție pentru membrii echipei care

sunt total sau parțial indisponibili, motiv pentru care pot apărea în mod recurent
întârzieri ale calendarului activităților și ale indicatorilor de performanță stabiliți
cu beneficiarul

□ Organizarea nu este motivantă pentru membrii echipelor de proiect care își

doresc securitate ocupațională, întrucât echipa de proiect reprezintă o
structură ierarhică temporară, al cărei eșec în a implementa proiectul este
suficient pentru a determina înlocuirea sau disponibilizarea persoanelor aflate în
culpă