Principiile managementului calității

-Funcționarea eficace a proceselor într-o

unitate economică-

Profesor coodonator: Masterand:

Prof. Univ. Dr. Chira Adrian Tudose Cătălina Georgiana

BUCUREȘTI 2020

1
 Termenul management provine din latinescul maneo care inseamna a ramane de
unde a ajuns la termenul francez maison (casa) si la menaj. Apoi de la substantivul latin
manus (mana) s-a format in italiana mannegio (prelucrare manuala). Din franceza sau italiana,
aceste cuvinte au capatat, in engleza, forma verbului to manage cu diverse intelesuri dintre
care si acelea de a administra, a conduce. Englezii au format apoi corespunzator substantivele
manager si management.
Conturarea managementului ca stiinta, care a inceput in primii ani ai actualului secol,
a constat in sedimentarea succesiva a contributiilor unor curente diferite de gandire, ale unor
personalitati stiintifice sau ale vietii practice, in jurul carora s-au constituit scoli si miscari
care au jalonat procesul respectiv.
Desi conducerea a existat, intr-o forma rudimentara, practic de la inceputul vietii
organizate a comunitatii omenesti, aparitia tarzie a interesului deosebit pentru domeniul
managementului si a primelor studii sistematice ale acestuia se explica prin aceea ca doar la
un anumit grad al dezvoltarii industriale si tehnologice a societatii este posibila si necesara
sistematizarea cunostintelor si inchegarea unor teorii specifice.
Inceputurile inceperii managementului ca stiinta se identifica cu miscarea pentru
conducerea stiintifica, aparuta in SUA in primul deceniu al secolului XX, care lupta pentru
ideea existentiala a maximizarii rezultatelor activitatii individuale sau colective cu eforturi
minime.
Termenul calitate provine din limba latina, de la cuvantul qualis, care poate fi tradus
prin expresia fel de a fi. Notiunea de calitate are in constiinta oamenilor o istorie indelungata.
Ne referim, evident, la interpretarea filosofica a acesteia. Astfel, o intalnim in antichitate la
Aristotel, apoi in filosofia clasica germana la Hegel, in lucrarile lui Dimitrie Cantemir care
foloseste expresia feldeinta, probabil o traducere in stil personal a termenului din limba latina
si, bineinteles, la filosofii contemporani.
Odata cu progresele inregistrate in industrie, calitatea nu mai este doar un concept
filosofic, ci si unul economic. Rolul calitatii in economie a crescut considerabil incepand cu
anii ’80, cand datorita reducerii accentuate a resurselor de materii prime, calitatea devine un
factor important de economisire.
Impactul calitatii asupra economiei a avut consecinte de alta natura si amploare decat
in filosofie. In conceptia actuala calitatea a devenit o preocupare generala a tuturor
organizatiilor si se realizeaza prin intermediul managementului.
Conceptul de calitate in economie se bazeaza pe teoria semnificatiei elaborata de
Ioachim Von Uexküll. Corespunzator acestei teorii imaginea unui produs este reprezentata de
caracteristicile acestuia. Caracteristica reprezinta o insusire a produsului care il diferentiaza de
altele si deriva din valoarea sa de intrebuintare, deci din proprietatea produsului de a satisface
o nevoie sociala. Caracteristicile calitative exprima tocmai modul in care se realizeaza
utilitatea, nivelul de satisfactie pe care o resimte utilizatorul produsului. De aceea in
managementul calitatii se urmareste identificarea si masurarea acestora pentru a cunoaste
nivelul la care oferta producatorului se incadreaza in cerintele utilizatorilor. Analiza calitatii
produselor necesita mai intai o impartire a acestora pe clase de calitate, in interiorul carora
produsele au caracteristici tipologice comune. Diferentierea calitativa se face între clase.
De cele mai multe ori, managementul calităţii este asociat cu noţiunea de
performanţă în cadrul întreprinderilor. Alteori se pune semnul egalităţii între managementul
calităţii şi managementul performant. Adevărul este că, prin implementarea unui management
al calităţii în cadrul întreprinderii se poate atinge performanţa, calitatea fiind mijlocul prin
care întreprinderile, de orice fel, reuşesc să îşi îmbunătăţească performanţele şi să satisfacă
cerinţele consumatorilor/utilizatorilor la cel mai înalt nivel.

2
 În vederea atingerii performanţei, pentru ca o organizaţie să poată fi condusă şi să
funcţioneze cu succes, este necesar ca aceasta să fie coordonată şi controlată în mod
sistematic şi transparent. Implementarea şi menţinerea unui sistem de management care să
asigure succesul se va baza pe cele opt principii ale managementului calităţii:

           

1. Orientarea către client

Organizaţiile depind de clienţii lor şi deci trebuie să înţeleagă nevoile prezente şi

viitoare ale acestora, trebuie să le respecte cerinţele şi să încerce chiar să depăşească
aşteptările lor.

Clientul trebuie să fie baza de plecare a tuturor preocupărilor organizaţiei,

satisfacerea cerinţelor acestuia fiind obiectivul major care trebuie îndeplinit. Organizaţiile
trebuie să fie conştiente că supravieţuirea pe termen lung şi scurt este posibilă prin adaptarea
serviciului lor la nevoile clienţilor. O orientare spre client nu este însă o condiţie suficientă a
managementului calităţii. Organizaţiile au nevoie de strategii bine puse la punct pentru a
satisface cerinţele clienţilor. Aplicarea principiului „orientare către client” implică:

– înţelegerea tuturor nevoilor şi aşteptărilor clienţilor cu privire la produse şi servicii,

caracteristicile acestora, preţ etc.;

– transpunerea cerinţelor clienţilor în caracteristici de calitate ale produselor realizate;

– asigurarea unui echilibru între modul de abordare a nevoilor clienţilor şi a celorlalte părţi
interesate (proprietari, personalul organizaţiei, furnizori, comunitatea locală, societatea în
general);

– comunicarea acestor nevoi şi aşteptări în întreaga organizaţie;

– evaluarea satisfacţiei clienţilor pentru îmbunătăţirea continuă a rezultatelor;

– un bun management al relaţiilor cu clienţii.

Identificarea şi satisfacerea cerinţelor clienţilor trebuie să reprezinte punctul de

plecare al tuturor activităţilor din organizaţie. Calitatea trebuie definită în raport cu cerinţele
clienţilor, cerinţe determinate de nevoile, dorinţele şi aşteptările lor. Cerinţele clienţilor sunt
transpuse în specificaţii, pe baza cărora sunt realizate produsele, cu anumite caracteristici de
calitate. Pentru satisfacerea cerinţelor clientului se impune îmbunătăţirea calităţii în toate
domeniile de activitate ale organizaţiei, nu doar în cele implicate în realizarea produselor sau
serviciilor. Numai atunci când toţi angajaţii şi toate compartimentele satisfac aşteptările
clientului, organizaţia va putea câştiga şi menţine încrederea acestuia. Un element de bază al
programului de calitate îl reprezintă internalizarea relaţiei client – furnizor. Fiecare entitate
din întreprindere (compartiment, secţie, angajat etc.) este  în acelaşi timp client şi furnizor
intern pentru celelalte entităţi. Organizaţiile trebuie să înţeleagă nu doar nevoile clientului, dar
şi capacitatea propriei organizaţii de a satisface aceste cerinţe. O comunicare ineficace între

3
diferitele entităţi implicate în proiectarea şi realizarea produselor poate conduce la diferenţe
majore între ceea ce doreşte clientul şi ceea ce primeşte acesta în final.

2. Leadership

Conducerea stabileşte unitatea dintre scopul şi direcţia de acţiune a organizaţiei,

creează şi menţine mediul intern, în care angajaţii devin pe deplin implicaţi în atingerea
obiectivelor organizaţiei.

Conducerea face posibilă evaluarea activităţii, alinierea şi implementarea unui mod

unic de acţiune, minimizarea lipsei de comunicare între nivelurile organizaţiei. De asemenea,
sunt luate în considerare toate părţile interesate, clienţi, furnizori, angajaţi etc., sunt stabilite
scopurile şi obiectivele. Conducerea trebuie să aibă o viziune clară asupra viitorului
organizaţiei, să stabilească încrederea şi să elimine frica la toate nivelurile, să asigure
angajaţilor resursele necesare, să încurajeze şi să recunoască contribuţiile personale şi
libertatea de acţiune cu responsabilităţile corespunzătoare. Leaderii asigură concordanţa dintre
scopul organizaţiei şi mediul intern al acesteia. Ei trebuie să creeze un asemenea mediu în
care angajaţii se pot implica total pentru realizarea obiectivelor organizaţiei. Aplicarea acestui
principiu presupune:

– atitudine proactivă şi conducere prin exemplu personal;

– înţelegerea schimbărilor intervenite în mediul extern şi răspunsul la aceste schimbări;

– luarea în consideraţie a cerinţelor părţilor interesate: clienţi, furnizori, comunitatea locală şi

societatea în ansamblu;

– stabilirea unei viziuni clare privind viitorul organizaţiei;

– stabilirea sistemului de valori şi a normelor etice care să fie respectate la toate nivelurile
organizaţiei;

– asigurarea unui climat de încredere, eliminând teama angajaţilor;

– asigurarea resurselor şi a libertăţii de acţiune necesare pentru întregul personal, astfel încât
acesta să-şi desfăşoare activitatea cu responsabilitate;

– promovarea unei comunicări deschise şi oneste;

– încurajarea şi recunoaşterea contribuţiei angajaţilor;

– educarea, instruirea şi antrenarea întregului personal;

– stabilirea obiectivelor organizaţiei;

– implementarea strategiei necesare pentru realizarea acestor obiective.

4
 În opinia lui John Kotter, leadershipul desemnează „un proces de orientare a unui
grup (sau grupuri) de persoane prin mijloace în principal necoercitive, pentru realizarea unor
obiective definite”. Aşadar, leadershipul implică cel puţin următoarele elemente:

– existenţa unor persoane care acceptă o direcţionare, orientare din partea leaderului;

– distribuţie inegală a puterii între membrii grupului condus şi leader, în favoarea acestuia din
urmă;

– abilitatea de a utiliza diferite forme de exercitare a puterii pentru a influenţa membrii

grupului în comportamentul lor şi în desfăşurarea activităţilor.

Pentru un leadership eficient sunt necesare următoarele condiţii:

– declararea misiunii şi a obiectivelor organizaţiei;

– dezvoltarea de strategii eficiente şi clare şi a planurilor de sprijin pentru realizarea misiunii

şi a obiectivelor;

– identificarea factorilor critici de succes şi a proceselor critice;

– analiza structurii manageriale;

– împuternicirea – încurajarea participării angajaţilor în luarea deciziilor.

3. Implicarea personalului

Personalul de la toate nivelurile reprezintă esenţa unei organizaţii, iar implicarea lui totală
în activităţile întreprinderii dă posibilitatea ca toate abilităţile lui să poată fi folosite în
beneficiul organizaţiei.

Implicarea întregului personal, inovarea şi creativitatea conduc la atingerea

obiectivelor organizaţiei. Angajaţii trebuie să fie responsabili de performanţele proprii şi
dornici să participe şi să contribuie la îmbunătăţirea continuă a activităţii şi rezultatelor. În
unele ţări precum Japonia, există chiar sentimentul de mândrie de a face parte din organizaţie.
Personalul trebuie să accepte problemele şi să îşi asume responsabilitatea rezolvării lor, să îşi
evalueze performanţele proprii, să îşi împartă între ei cunoştinţele şi experienţa în domeniu, să
caute oportunităţi de creştere a competenţei, a nivelului de cunoştinţe şi a experienţei, să
discute deschis problemele şi soluţiile întâlnite. Aplicarea acestui principiu presupune:

– implicarea activă în identificarea oportunităţilor de îmbunătăţire;

– asumarea răspunderii pentru rezolvarea problemelor;

– punerea în valoare a competenţelor, cunoştinţelor şi experienţei;

5
– promovarea lucrului în echipă;

– împărtăşirea cunoştinţelor şi a experienţei în cadrul echipelor şi grupurilor de lucru;

– punerea pe primul plan a satisfacerii nevoilor clienţilor;

– dezvoltarea unui spirit creativ în definirea viitoarelor obiective ale organizaţiei;

– mai bună reprezentare a organizaţiei în relaţia cu clienţii, comunitatea locală şi societatea în

general;

– obţinerea de satisfacţii în urma muncii desfăşurate;

– promovarea pozitivă a personalului

– dezvoltarea sentimentului de mândrie de a face parte din organizaţie.

4. Abordarea bazată pe proces

Rezultatul dorit este obţinut mai repede şi mai eficient, atunci când activităţile şi
resursele sunt tratate ca un proces.

Organizaţia însăşi este un sistem complex şi trebuie considerată ca atare. Fiecare

sistem are intrări şi ieşiri şi implică resurse financiare, materiale şi umane. Procesul este, sau
ar trebui să fie, o transformare care adaugă valoare. Intrările şi ieşirile sunt fie produsele
(materii prime, produse/servicii intermediare şi finite), fie informaţiile (cerinţe referitoare la
produs/serviciu, informaţii privind caracteristicile şi starea produsului, feedbackul
informaţional referitor la nevoi şi la utilizarea produsului/serviciului). Abordarea procesuală
conduce la reducerea costurilor, a timpilor de utilizare efectivă a resurselor, la creşterea
consecvenţei şi predictibilităţii rezultatelor, la o mai bună observare şi exploatare a
oportunităţilor de îmbunătăţire. Aplicarea acestui principiu presupune:

– definirea tuturor proceselor pentru obţinerea rezultatului dorit;

– identificarea şi evaluarea datelor de intrare şi de ieşire ale proceselor;

– identificarea interfeţelor proceselor cu entităţile funcţionale ale organizaţiei;

– evaluarea tuturor riscurilor posibile, a consecinţelor şi impactului proceselor asupra

clienţilor, furnizorilor şi a altor părţi interesate, cu privire la procesele respective;

– stabilirea clară a responsabilităţilor şi autorităţilor privind managementul proceselor;

– identificarea clienţilor interni şi externi, a furnizorilor şi altor părţi interesate cu privire la

procesele respective;

6
– în proiectarea procesului vor fi luate în considerare: succesiunea etapelor acestuia,
activităţile, succesiunea acestora, măsurile de ţinere sub control, nevoile de instruire a
personalului, echipamentele, metodele, informaţiile, materialele şi alte resurse necesare pentru
obţinerea rezultatelor dorite.

5. Abordarea managementului ca sistem

Identificarea, înţelegerea şi dirijarea proceselor ca un sistem, contribuie la

creşterea eficienţei activităţilor în atingerea scopurilor organizaţiei.

Abordarea sistemică a managementului calităţii face posibilă integrarea şi alinierea

proceselor ce contribuie major la obţinerea rezultatelor, îndreptarea atenţiei spre procesele şi
activităţile cheie din sistem, furnizarea încrederii părţilor interesate în consecvenţa şi eficienţa
organizaţiei. Pentru respectarea acestui principiu trebuie în primul rând înţelese
interdependenţele dintre procesel, armonizate şi integrate într-un sistem, în scopul atingerii
obiectivelor organizaţiei în cel mai eficient mod. Aplicarea acestui principiu presupune:

 definirea sistemului de procese, prin identificarea sau dezvoltarea proceselor cu impact

asupra realizării obiectivelor definite;
 structurarea sistemului de proces pentru a realiza obiective în modul cel mai eficient;
 îmbunătăţirea continuă a sistemului de procese, luând în considerare rezultatele
măsurătorilor şi evaluărilor cu privire la acest sistem;
 stabilirea resurselor critice pentru desfăşurarea activităţilor.

În viziunea standardului ISO 9000:2001 o importanţă deosebită trebuie acordată

abordării sistemice a „reţelei de procese” a organizaţiei, prin integrarea proceselor care
intervin în relaţia cu clienţii şi celelalte părţi interesate, cu cele corespunzătoare activităţilor
din interiorul organizaţiei, începând cu definirea cerinţelor referitoare la conducere,
identificarea resurselor necesare, realizarea produselor, până la evaluarea şi analiza
rezultatelor.

Această analiză este efectuată de către conducerea organizaţiei, în scopul identificării

posibilităţilor de îmbunătăţire a sistemului de managementul calităţii, astfel încât cerinţele
clientului şi ale altor părţi interesate să fie mai bine satisfăcute. Prin implicarea conducerii în
implementarea îmbunătăţirilor preconizate se reia ciclul, asigurând astfel premisele
îmbunătăţirii continue a sistemului de managementul calităţii.

Potrivit principiului „abordarea sistemică”, managementul calităţii cuprinde toate

elementele de sistem şi procesele unei organizaţii. Acestea sunt definite de conceptul „Key
Quality Checkpoints”. Sunt considerate „puncte cheie” acele puncte din sistemul unei
organizaţii în care pot fi puşi în evidenţă factorii relevanţi pentru calitate:

– Sistemele de intrare (Q1) cuprind organizaţiile şi persoanele, interne şi externe, de la care

o anumită organizaţie primeşte produse şi informaţii. Acestea pot fi: furnizori, comercianţi şi
cumpărători. Scopul urmărit în acest „punct” îl reprezintă selecţionarea şi coordonarea mai
bună a sistemelor menţionate.

7
– Intrările (Q2) sunt reprezentate de acele resurse (materiale, umane, financiare,
informaţionale etc.) care sunt necesare pentru obţinerea rezultatelor dorite. În acest „punct –
cheie” se urmăreşte satisfacerea cerinţelor privind cantitatea, calitatea, costurile resurselor şi
termenele de livrare.

– Procesele de transformare a „intrărilor” în „ieşiri” (Q3) trebuie să fie eficiente şi eficace

şi să asigure realizarea cerinţelor calităţii, care li se impun.

– Ieşirile (Q4) sunt reprezentate de produsele şi serviciile pe care le obţine organizaţia. În

acest punct cheie se verifică satisfacerea cerinţelor specificate ale calităţii, prin inspecţia
finală.

– Sistemele de ieşire (Q5) cuprind organizaţiile şi persoanele care primesc produsele şi

serviciile. Scopul urmărit este acela de a asigura satisfacerea „totală” a nevoilor, dorinţelor şi
aşteptărilor clienţilor.

Funcţionarea corectă a întregului sistem depinde de om, el fiind considerat punctul

central al proceselor de realizare a calităţii. Angajatul trebuie să fie în primul rând competent,
aceasta realizându-se prin programe de pregătire continuă. El trebuie, de asemenea, să fie
dispus să-şi pună în valoare întreaga capacitate şi să aibă spirit de echipă, deci să fie de acord
să colaboreze, pentru realizarea obiectivelor organizaţiei.

6. Îmbunătăţirea continuă

Obiectivul permanent al organizaţiei trebuie să fie îmbunătăţirea continuă a

performanţelor totale ale acesteia.

Beneficiile majore ale acestui principiu sunt: creşterea performanţelor prin

îmbunătăţirea capacităţilor organizaţionale, alinierea activităţilor de îmbunătăţire la toate
nivelele în vederea atingerii scopului strategic al organizaţiei, flexibilitatea de a reacţiona
rapid la oportunităţi. Personalul trebuie pregătit pentru utilizarea metodelor şi instrumentelor
utilizate. Obiectivul fiecărui individ trebuie să fie îmbunătăţirea continuă a produselor,
proceselor şi sistemelor. De asemenea, trebuie stabilit ca scop, ghidarea şi măsurarea
îmbunătăţirii. Aceasta trebuie recunoscută şi admisă. Aplicarea principiului îmbunătăţirii
continue presupune:

– îmbunătăţirea continuă a proceselor şi produselor, aceasta reprezentând o preocupare

constantă pentru fiecare persoană din cadrul organizaţiei;

– aplicarea principiilor de bază ale îmbunătăţirii continue pentru a asigura îmbunătăţiri

substanţiale;

– evaluarea periodică a criteriilor de excelenţă stabilite pentru a identifica zonele care necesită
îmbunătăţiri, în perspectivă;

– îmbunătăţirea continuă a eficacităţii şi eficienţei tuturor proceselor organizaţiei;

8
– activităţile din cadrul organizaţiei să se bazeze pe prevenire;

– educarea şi instruirea fiecărui angajat, astfel încât să poată utiliza tehnicile şi instrumentele
specifice îmbunătăţirii continue, cum ar fi: ciclul Deming (planificare – execuţie – verificare –
acţiune), tehnicile şi instrumentele managementului calităţii, reengineeringul proceselor,
tehnici de inovare a proceselor etc.;

– stabilirea obiectivelor referitoare la îmbunătăţire şi a măsurilor necesare pentru realizarea

acestora;

– recunoaşterea rezultatelor obţinute de personalul organizaţiei în ceea ce priveşte

îmbunătăţirea continuă a proceselor.

Îmbunătăţirea continuă a produselor şi serviciilor oferite de organizaţie este posibilă

numai prin îmbunătăţirea continuă a proceselor organizaţiei, din fiecare etapă a ciclului de
viaţă al produsului, începând cu studiile de marketing pentru identificarea cerinţelor clienţilor
şi până la asigurarea utilizării corespunzătoare a produselor sau chiar în perioada postconsum.
Rolul esenţial revine, în acest sens, angajaţilor, care trebuie să se preocupe permanent de
îmbunătăţirea activităţilor pe care le desfăşoară.

7. Argumentarea cu date şi informaţii a deciziilor

Deciziile efective sunt bazate pe analiza datelor şi informaţiilor

Prin decizii bazate pe fapte creşte abilitatea demonstrării eficienţei deciziilor

anterioare, prin referinţă la faptele înregistrate şi posibilităţile de revizuire şi schimbare a
opiniilor şi deciziilor. Aplicarea acestui principiu presupune:

 colectarea datelor şi informaţiilor relevante cu privire la obiectivele stabilite;

 luarea măsurilor necesare pentru ca datele şi informaţiile să fie suficient de clare,
disponibile şi accesibile;
 analiza datelor şi informaţiilor utilizând metode corespunzătoare;
 înţelegerea rolului metodelor statistice în analiza datelor şi informaţiilor;
 luarea deciziilor şi întreprinderea măsurilor necesare atât pe baza unor analize logic
argumentate, cât şi pe baza experienţei şi intuiţiei.

Se recomandă ca înainte de a fi utilizate pentru rezolvarea problemelor şi luarea unor

decizii, datele să fie verificate în mod riguros. Datele şi informaţiile sunt necesare începând cu
etapa identificării clienţilor şi a cerinţelor acestora şi până la evaluarea satisfacţiei clienţilor.
Aceste date trebuie preluate şi prelucrate şi reactualizate în mod continuu. Analiza datelor şi
informaţiilor trebuie să se realizeze cu ajutorul unor metode valide, iar deciziile trebuie luate
în conformitate cu faptele petrecute anterior, cu experienţa acumulată şi cu intuiţia.

9
 8. Relaţii reciproc avantajoase cu furnizorii

O organizaţie este direct dependentă de furnizorii ei; evident, şi reciproca este

valabilă. 

Stabilirea unei relaţii avantajoase între cele două părţi nu poate decât să influenţeze
în sens pozitiv capacitatea lor de a satisface cerinţele clienţilor.

Abilitatea crescută de creare a valorii de ambele părţi, flexibilitatea şi rapiditatea

răspunsului la schimburile pieţei sau ale nevoilor şi aşteptărilor clienţilor, optimizarea
costurilor şi rezultatelor, sunt doar câteva dintre beneficiile unei relaţii benefice cu furnizorii.

Pentru aceasta trebuie stabilite relaţii ce echilibrează câştigul pe termen scurt cu

considerentele pe termen lung. Trebuie să existe o comunicare clară şi deschisă cu furnizorii,
să fie discutate informaţiile şi planurile de viitor, stabilite activităţile de îmbunătăţire şi
dezvoltare în comun. Furnizorii trebuie să inspire, să încurajeze şi să recunoască
îmbunătăţirile şi realizările organizaţiei. Aplicarea acestui principiu presupune:

 identificarea şi selectarea furnizorilor principali;

 stabilirea unor asemenea relaţii cu furnizorii, care să armonizeze obţinerea unui câştig
pe termen scurt cu necesitatea asigurării de avantaje pe termen lung pentru organizaţie
şi pentru societate în general;
 asigurarea unui sistem deschis şi clar de comunicare între organizaţie şi furnizorii
acesteia;
 înţelegerea clară a nevoilor clienţilor, în relaţia cu furnizorii;
 comunicarea planurilor viitoare ale organizaţiei, furnizorilor acesteia;
 recunoaşterea rezultatelor şi a progreselor înregistrate de

Prin politica sa în domeniul calităţii, organizaţia trebuie să definească „principiile

coordonatoare” pe care la promovează în relaţia cu clienţii, furnizorii cu celelalte părţi
interesate de activităţile pe care le desfăşoară. O organizaţie şi furnizorii săi sunt
interdependenţi şi o relaţie reciproc benefică sporeşte capacitatea ambilor de a crea valoare.

Aceste opt principii ale managementului calităţii reprezintă „filozofia” îmbunătăţirii

continue. Utilizarea eficientă a acestor opt principii de management de către o organizație va
asigura avantaje cum sunt: beneficii financiare mai mari, crearea de valoare, o stabilitate mai
mare. Suportul practic pentru a realiza acest lucru trebuie să provină din existenţa unui sistem
care prin cerinţele sale specifice să permită punerea în practică a acestor principii.

10
 Bibliografie

1. https://ro.wikipedia.org/wiki/Sistem_de_management_al_calit%C4%83%C8%9Bii

2. SR E NISO 900:2001 – Sisteme de management al calităţii. Principii fundamentale şi

vocabular, pp. 7-8

3. Kotter, John P., Management Versus Leadership, Leading Change. Boston: Harvard
Business School P, 25-30.

4. Olaru, M., Managementul calităţii, editura Economică, Bucureşti, 1995;

5. SR EN ISO 9004:2001 – Sisteme de management al calității. Linii directoare pentru

îmbunătățirea performanțelor

11