7 - MQcap7 - Licenta - Business Si Turism - 2016 - 17 - F PDF

Capitolul 7
MANAGEMENTUL TOTAL AL CALITĂŢII
1. Conceptul de calitate totală
2. Definirea managementului total al calităţii
3. Principiile de bază ale TQM
4. Factorii critici în implementarea TQM
5. Modele de excelenţă bazate pe principiile TQM

Facultatea de Business şi Turism, anul III, sem. I, anul universitar 2016/2017
Managementul calităţii.Capitolul 7 - Managementul total al calităţii
1) Conceptul de calitate totală
• calitatea totală este o politică sau o strategie a organizaţiei în

domeniul calităţii
• calitatea totală este o filozofie
• conceptul de calitate totală şi managementul total al calităţii sunt
echivalente
• calitatea totală reprezintă scopul, iar managementul total al
calităţii mijlocul pentru realizarea ei
• “calitatea totală reprezintă un ansamblu de principii şi de metode

organizate într-o strategie globală, vizând mobilizarea întregii
organizaţii pentru a obţine o mai bună satisfacere a clientului, la un cost
cât mai mic” (AFCEQ)
• calitatea totală reprezintă pentru organizaţie o politică, prin care aceasta
tinde la mobilizarea permanentă a tuturor membrilor săi, pentru a
îmbunătăţi calitatea produselor şi serviciilor pe care le realizează,
precum şi calitatea funcţionării şi obiectivelor sale, în relaţie cu mediul
său. Scopul acestei politici l-ar constitui satisfacerea cerinţelor
clienţilor, în condiţii de rentabilitate pentru organizaţie şi în spiritul
respectului interesului general (al societăţii)
• calitatea totală reprezintă “satisfacerea nevoilor clienţilor în ceea ce
priveşte calitatea produsului sau serviciului (Q), livrarea cantităţii
cerute (V), la momentul (T) şi locul (L) dorite, la un cost (C) cât mai mic
pentru client, în condiţiile unor relaţii agreabile şi eficiente cu acesta şi
ale unui sistem administrativ (A) fără erori, începând cu elaborarea
comenzii şi până la plata facturii” (Kelada J.)
Conceptul "Above Customer Expectation" (sau "Beyond Customer Satisfaction"):

produsul oferit trebuie să-l entuziasmeze pe client, el trebuie să fie încântat de
serviciul care i se oferă
Prof. univ. dr. Marieta Olaru, Lect. univ. dr. Mihaela Maftei, Lect. univ. dr. Irina Maiorescu,
Academia de Studii Economice din Bucureşti
2) Definirea managementului total al calităţii

(Total Quality Management - TQM)
1) TQM este, înainte de toate, o nouă filozofie, un nou model de

cultură a organizaţiei, având scopul de a orienta spre client toate
activităţile şi procesele acesteia şi de a le optimiza, astfel încât să-i
aducă beneficii pe termen lung
• TQM reprezintă “o filozofie în afaceri, bazată pe satisfacerea cerinţelor clienţilor,

prin orientarea spre calitate a întregii organizaţii” (Drummond, H.)
• TQM reprezintă “o modalitate sistematică de conducere a rezultatelor unei

organizaţii. TQM implică strategii noi de management, schimbări dîn cultură şi
infrastructură, instrumente şi tehnici care să determine pe toţi membrii
organizaţiei să colaboreze şi să permită îmbunătăţirea continuă a calităţii, definite
de către client” (Koller, J., K.)
• clientul are prioritate absolută

• munca în echipă şi cooperarea sunt esenţiale
• clientul intern este important
• satisfacerea clientului este mai importantă decât orice indicator
• îmbunătăţirea pe termen lung este preferabilă unei orientări pe
Valorile termen scurt
"culturii • argumentaţi cu date, nu improvizaţi
TQM" • fiţi preocupaţi să găsiţi soluţii şi nu pe cei vinovaţi
• implicaţi întregul personal
• TQM nu reprezintă un program distinct
• TQM est un proces “uman-intensiv” şi nu “capital-intensiv”
• promovaţi spiritul de angajare la nivelul conducerii de vârf
2) TQM reprezintă un concept tridimensional, fiind o filozofie de

management care se bazează pe o anumită logică şi care presupune
utilizarea unor metode şi tehnici specifice
• recunoaşterea rolului primordial al clientului: datorită lui

organizaţia există şi poate progresa
• lucrătorul se află în centrul tuturor proceselor prin care se
realizează calitatea totală
Filozofia TQM • preocuparea pentru rentabilitate este omniprezentă şi
preponderentă
• toţi partenerii organizaţiei din amonte (furnizori de
resurse umane, materiale, financiare) şi din aval
(distribuitori, transportori, detailişti, etc.) participă activ
la realizarea calităţii totale
• nimic nu este perfect, deci totul poate fi îmbunătăţit, cu

participarea întregului personal
• toate compartimentele, toţi lucrătorii organizaţiei au
Logica TQM
importanţă egală în realizarea calităţii totale, fiecare
reprezentând câte un “inel” care poate întări sau slăbi
“lanţul calităţii”
Dimensiunea • pentru implementarea TQM este necesar să utilizăm

tehnică a TQM instrumente şi tehnici specifice (tehnicile de prevenire,
identificare şi soluţionare a problemelor, Quality Function
Deployment, tehnicile de control statistic etc.)
3) TQM reprezintă un sistem de management ("management approach") al

unei organizaţii, centrat pe calitate, bazat pe participarea tuturor membrilor săi,
prin care se urmăreşte asigurarea succesului pe termen lung, prin satisfacerea
clientului şi obţinerea de avantaje pentru toţi membrii organizaţiei şi pentru
societate
• calitatea reprezintă punctul central al tuturor activităţilor organizaţiei

• calitatea se realizează cu participarea întregului personal al organizaţiei
• organizaţia urmăreşte să obţină succese pe termen lung prin:
> satisfacerea clientului
> obţinerea de avantaje pentru întregul personal al organizaţiei
> obţinerea de avantaje pentru societate
Total Quality Management
TOTAL QUALITY MANAGEMENT
Toate activităţile, Satisfacerea cerin- • Calitatea repre-

procesele, produ- ţelor clienţilor prin: zintă o problemă
sele (serviciile) • aplicarea concep- a conducerii
unei organizaţii, tului „zero defec-
din fiecare fază a te” • Antrenarea în-
spiralei calităţii • îmbunătăţirea tregului personal
sunt intercorelate continuă a proce- (iniţiativa şi răs-
şi implicate în selor şi rezultate- punderea lucră-
realizarea şi îmbu- lor acestora torului)
nătăţirea calităţii
Fig. 1 Elemente de definire a TQM
3) Principiile de bază ale TQM

J.M. Juran F. Haist, G. Merli D. Corning G. Stora, J.
H. Fromm Montaigne
orientare spre orientare spre satisfacţia
client client clientului
îmbunătăţire îmbunătăţire îmbunătăţire îmbunătăţire
continuă continuă continuă continuă
îmbunătăţire
a raţională a
calităţii
internalizarea
relaţiei client-
furnizor
accentul pe prevenire şi nu
prevenire detectare
zero defecte zero defecte
calitatea pe
primul plan
implicarea răspunderea adeziunea
întregului fiecărui întregului
personal lucrător personal
angajarea angajarea angajarea
conducerii conducerii conducerii
abordare la
nivelul
întreprinderii
competitivitate măsura o repre-
zintă costurile
referitoare la
calitate
• orientare spre client

• internalizarea relaţiei client-furnizor
• calitatea pe primul plan
• “zero defecte “ şi îmbunătăţire continuă
• viziune sistemică
• argumentare cu date
3.1. Orientare spre client ("market in")
> Punctul de plecare al tuturor activităţilor unei organizaţii îl reprezintă

identificarea cerinţelor clienţilor
Calitatea Calitatea rezultatului

specificaţiilor procesului
Nevoi
Cerinţe Specificaţii
Dorinţe Produs
Aşteptări Calitatea
produsului
Fg. 2 Relaţia dintre calitatea produsului şi calitatea specificaţiilor
Factura Oferta
Instrucţiuni de utilizare Lista de preţuri
Vânzarea mărfurilor Prezentarea produsului
Service Relaţia cu vânzătorul
Convorbiri Client
telefonice Documente informative
Telex Prospect/catalog
Alte comunicări scris e Reclamă
Termen de livrare Ambalajul
Fig. 3 Elementele de legătură ale clientului extern cu organizaţia
3.2. Internalizarea relaţiei client-furnizor

("the next process is your customer")
> Fiecare compartiment (lucrător) trebuie să se considere ca fiind un

“client intern” şi, în acelaşi timp, un “furnizor intern”, în raporturile
sale cu celelalte compartimente, respectiv cu ceilalţi lucrători
Exigenţe
Servicii
Fournizor A Client Fournizor B Client
Produse
Feedback
Fig. 4 Internalizarea relaţiei client-furnizor
3.3 Calitatea pe primul plan ("quality first")
> Scopul întreprinderii îl reprezintă satisfacerea cerinţelor clienţilor

externi, prin produse şi servicii de calitate superioară, în condiţiile
unor costuri avantajoase
Calitatea poate să devină punctul central al tuturor activităţilor prin:

• implicarea puternică şi permanentă a conducerii de vârf ("top-
management")
• intercorelarea tuturor activităţilor, proceselor din fiecare etapă a
cercului (spiralei) calităţii, în realizarea şi îmbunătăţirea acesteia
• implicarea permanentă a tuturor compartimentelor şi a fiecărui lucrător
în asigurarea calităţii
Îmbunătăţirea Creşterea Reducerea

calităţii productivităţii costurilor
Reducerea Creşterea cotei de Consolidarea

preţurilor piaţă poziţiei
Asigurarea de locuri
Recuperarea investiţiei
de muncă
Fig. 5 “Lanţul lui Deming"
• Excelenţa înseamnă asigurarea succesului în competiţie, prin realizarea

unor produse de calitate superioară, în condiţii de eficienţă, care să fie
oferite clienţilor într-un timp cât mai scurt
Calitate
Termene
Preţ
Fig. 6 Elementele de definire a excelenţei
Rolul primordial al oamenilor (personalul organizaţiei):
• conducerea organizaţiei trebuie să se preocupe de creşterea continuă a competenţei

fiecărui lucrător, prin programe corespunzătoare de instruire
• conducerea trebuie să stimuleze, în acelaşi timp, mândria de a aparţine organizaţiei
3.4 "Zero defecte" şi îmbunătăţire continuă
> desfăşurarea “fără erori” a tuturor proceselor organizaţiei ca premisă

pentru realizarea de produse şi servicii conforme cerinţelor
> toate compartimentele, fiecare lucrător trebuie să acţioneze preventiv,
astfel încât să fie exclusă apariţia unor erori pe întreaga traiectorie a
produsului
• îmbunătăţirea continuă a tuturor proceselor, din fiecare etapă a spiralei

calităţii, începând cu studiile de marketing pentru identificarea
cerinţelor, şi până la asigurarea utilizării corespunzătoare a produselor
> lucrătorii trebuie să se preocupe permanent de îmbunătăţirea activităţilor pe care

le desfăşoară
> promovarea muncii în echipă
> introducerea cercurilor calităţii
> abordarea îmbunătăţirii proceselor prin prisma ciclului PEVA
3.5 Viziune sistemică
> TQM cuprinde toate elementele de sistem şi procesele unei organizaţii. Acestea
sunt definite de conceptul “Key Quality Check-points”. Sunt considerate
“puncte cheie”, acele puncte din sistemul unei organizaţii în care pot fi puşi în
evidenţă factorii relevanţi pentru calitate
10
Management
Decizii
Măsuri
Procese de Sisteme
Sisteme
Imputs transformare Outputs beneficiare
ofertante
Q1 Q2 Q3 Q4 Q5
Fig. 7 Key Quality Checkpoints
• Perceperea (înţelegerea) nevoilor clienţilor şi reflectarea lor integrală în calitatea

produselor finite (Q5), trebuie să constituie baza deciziilor şi măsurilor în toate
celelalte puncte ale sistemului (Q1…Q4)
Pentru îndeplinirea corespunzătoare a cerinţelor privind calitatea produselor si

serviciilor, fiecare activitate trebuie abordată procesual, în strânsă legătură cu
celelalte activităţi din amonte şi din aval:
• participanţii la proces trebuie să fie conştienţi de interdependenţe
• asigurarea ceorenţei trinomului “muncitor-metodă-maşină” în relaţie cu mediul
organizaţiei: funcţionarea corectă a “angrenajului” depinde de om, el fiind
considerat punctul central al proceselor de realizare a calităţii
În concepţia TQM, lucrătorul trebuie:

• să fie competent (program de pregătire continuă)
• să fie dispus să-şi pună în valoare întreaga capacitate
• să aibă spirit de echipă (să fie de acord să colaboreze)
3.6 Argumentare cu date

> culegerea, prelucrarea, analiza şi interpretarea datelor sunt deosebit de
importante pentru fundamentarea deciziilor în TQM
11
4) Factorii critici în implementarea TQM

• Definirea clară a politicii calităţii, de către conducerea de vârf, cu integrarea
principiilor de bază ale TQM, în corelaţie cu politica generală a organizaţiei
• Determinarea riguroasă a obiectivelor în domeniul calităţii, pe baza politicii

anterior definite, până la nivelul fiecărui lucrător din cadrul organizaţiei
• Definirea strategiilor şi tacticilor pentru realizarea obiectivelor stabilite:

necesitatea adoptării strategiei îmbunătăţirii continue, ca strategie generală a
întreprinderilor în TQM, este confirmată de practica organizaţiilor
• Asigurarea unei organizări adecvate TQM, care să valorifice întregul potenţial

al resurselor umane
• Coordonarea tuturor activităţilor, prin asigurarea unei comunicări eficiente, în

spiritul principiilor TQM, în cadrul tuturor proceselor organizaţiei, stabilirea unor
relaţii de partenariat cu clienţii şi subcontractanţii, luând în considerare cerinţele
societăţii în ansamblu
• Antrenarea întregului personal are un rol determinant pentru asigurarea

succesului în implementarea principiilor TQM. “Poziţia-cheie” a factorului uman
în cadrul acestui demers este, de fapt, unanim recunoscută, atât în teorie, cât şi în
practica economică
• Ţinerea sub control a tuturor proceselor, ceea ce presupune îndeplinirea unor

premise tehnice, organizatorice şi de personal, care să permită supravegherea
continuă a proceselor şi evaluarea rezultatelor în domeniul calităţii, în fiecare din
etapele traiectoriei produsului, în raport cu obiectivele şi standardele
• Asigurarea calităţii, prin activităţile preventive desfăşurate în mod sistematic,

condiţionează în mare măsură realizarea efectivă a principiului “zero-defecte”
(totul trebuie bine făcut de prima dată şi de fiecare dată)
• Utilizarea unor metode, tehnici şi instrumente corespunzătoare pentru

identificarea cerinţelor clienţilor (Quality Function Deployment), compararea
performanţelor cu cele ale liderilor recunoscuţi ca atare (Benchmarking) şi pentru
identificarea şi rezolvarea problemelor
12
5) Modele de excelenţă bazate pe principiile TQM
Modelele de excelenţă bazate pe principiile TQM, instituite în unele ţări,

începând mai ales cu anii ’80, sub forma premiilor naţionale pentru
calitate în scopul stimulării organizaţiilor în adoptarea „filozofiei TQM”,
oferă acestora un set de criterii pe baza cărora să poată să evalueze:
• dacă îndeplinesc premisele necesare pentru implementarea TQM
• în ce măsură prin mobilizarea factorilor de stimulare a calităţii se asigură
obţinerea unor rezultate favorabile în afaceri
5.1. Modelul japonez de execelenţă
Premiul naţional pentru calitate Deming:

> instituit în 1951 de către Uniunea Oamenilor de Ştiinţă şi Inginerilor din
Japonia (Union of Japonese Scientists and Engineer - JUSE)
> se acordă întreprinderilor care obţin rezultate deosebite în ţinerea sub control a
proceselor, prin utilizarea metodelor de control statistic a calităţii, în cadrul
Company Wide Quality Control
> evaluarea candidaţilor se realizează de către Comitetul Deming (Deming Prize
Committee), condus de preşedintle JUSE
Procedura de evaluare a organizaţiilor
3 categorii de criterii de evaluare:
• examinarea preliminară a cererii 1. Categorii de bază (Basic Categories):

organizaţiei solicitante
2. Activități TQM remarcabile
• examinarea raportului prezentat
(Outstanding TQM Activities)
de organizaţiile acceptate în
prima etapă, privind practicile lor
în domeniul asigurării calităţii şi
3. Rolurile conducerii de varf (Roles of
rezultatele obţinute în afaceri
top management)
• evaluarea la faţa locului a
organizaţiilor care au trecut de
etapa a doua
13
1. Categorii de bază (Basic Categories):

Nr. Criteriile de evaluare aferente categoriilor de bază si ponderea acestora
Crt. in punctajul acordat
1 Politicile de management (20%)
1.1 Politici și strategii (10%)
1.2 Implementarea politicilor (10%)
2 Dezvoltarea de noi produse, inovaţia de proces (20%)
2.1 Entuziasm (10%)
2.2 Rezultate (10%)
3 Mentenanță și îmbunătățire (20%)
3.1 Management operational (10%)
3.2 Îmbunătățire continuă (10%)
4 Sistemul de management (10%)
5 Analiza informaţiilor si utilizarea echipamentelor IT (15%)
6 Dezvoltarea resurselor umane (15%)
2. Activitățile TQM remarcabile:
Se referă la principalele activități privind calitatea ale aplicantului, care pun in valoare idei deosebite
si permit obținerea unor rezultatele favorabile. Astfel de activități pot include categoriile de bază de
la 1 la 6. Organizația aplicantă trebuie să aibă cel puțin o activitate remarcabilă TQM.
Exemple de activități TQM remarcabile:
• viziunea conducerii de varf, strategii de business si leadership;
• creare de valoare pentru clienți;
• imbunătățire remarcabilă a performanței organizației.
4. Rolurile conducerii de varf:
Se refera la activitatile prin care se evalueaza capacitatea conducerii de varf a aplicantului de a

intelege TQM și entuziasmul manifestat in stabilirea și implementarea politicilor si derularea
activităților specifice. Sunt incluse următoarele aspecte:
• ințelegerea de catre conducerea de varf a TQM și entuziasmul pentru TQM;
• evaluarea leadership-ul conducerii de varf, a viziunii, politicilor strategice si a schimbărilor
de mediu;
• capabilitatea organizației (mentenantă si consolidarea tehnologiei de bază, viteza de reactie
si vitalitatea organizatiei);
• dezvoltarea resursei umane;
• responsabilitatea socială a organizației.
14
1. Politicile de
management
(20%)
5. Analiza infor- 2. Dezvoltarea de 3. Mentenanţa 6. Dezvoltarea

maţiilor si utili- noi produse, şi resursei
zarea îmbunătăţire
echipamentelor IT inovaţia de proces umane
(20%) (20%) (15%)
(15%)
4. Sistemul de management (10%)
Centrul sistemului calităţii (50%)
Fig. 8 Criteriile de bază ale modelului japonez Deming şi ponderile acestora

(Sursa: The Union of Japanese Scientists and Engineers (JUSE), The application Guide for The Deming Prize, The Deming
Grand Prize 2016 for companies and organizations overseas, pp.35, http://www.juse.or.jp/deming_en/download/)
Categoriile pentru care se acordă Premiul Deming

Categorie Realizări
Premiul Deming pentru Se acordă persoanelor care au avut contribuţii semnificative privind
persoane fizice studiul sau aplicarea metodelor statistice sau celor care au contribuit
la diseminarea şi promovarea TQM
Premiul Deming pentru Se acordă persoanelor care desfăşoară activităţi în principal în afara
servicii deosebite în Japoniei
vederea promovării Se acordă persoanelor care au contribuţii remarcabile privind
TQM în afara Japoniei diseminarea şi promovarea TQM. Evaluarea se reia la 3-5 ani.
Premiul Deming (The Pentru organizaţii cum ar fi întreprinderi, institute, diviziuni
Deming Prize) organizatorice, unităţi de afaceri şi filiale
Se acordă organizaţiilor care au implementat TQM potrivit propriei
filozofii de management, adaptat tipului şi scopului în afaceri precum
şi mediului de afaceri (premiu acordat anual)
Marele Premiu Deming Este un premiu anual acordat unei organizații (intreprindere, institut,
(The Deming Grand divizie, filiala a unei intreprinderi), care a primit Premiul Deming
Prize, former Japan (inclusiv Deming Application Prize, Deming Application Prize for
Quality Medal) Small Companies, the Deming Application Prize for Divisions and
the Quality Control Award for Operations Business Units) în urmă cu
cel putin trei ani si care a implementat cu consecventa TQM in
activitatile sale de baza si si-a îndeplinit obiectivele în mod constant
si eficient într-un mediu de afaceri în schimbare.
Sursa: Adaptat după The Union of Japanese Scientists and Engineers (JUSE), The Deming Prize Guide
2015 for overseas, https://www.juse.or.jp/deming_en/award/02.html.
15
5.2 Modelul american de excelenţă

Premiul naţional pentru calitate Malcolm Baldrige:
• introdus în SUA, prin lege, în anul 1987, în scopul consolidării competitivităţii

organizaţiilor americane pe piaţa internaţională prin îmbunătăţirea continuă a
calităţii proceselor şi rezultatelor acestora
• se acordă organizaţiilor care se disting prin rezultatele deosebite obţinute în
afaceri, pe seama implementării şi aplicării consecvente a principiilor TQM:
1) întreprinderi producătoare; 2) întreprinderi prestatoare de servicii; 3)
întreprinderi mici (cu maximum 500 de lucrători). În cadrul fiecărei categorii se
acordă cel mult două premii
• răspunderea pentru acordarea premiului revine Institutului Naţional pentru
Standarde şi Tehnologie (National Institute of Standards and Technology-NIST),
unui compartiment (Departement's Technology Administration) din cadrul
Departamentului Comerţului (Department of Commerce). NIST este sprijinit, în
acest sens, de Asociaţia Americană pentru Controlul Calităţii (American Society
for Quality Control - ASQC)
Fig. 9 Schema de organizare a „Malcolm Baldrige National Quality Award”

(Sursa: http://www.nist.gov/baldrige/about/organization_chart.cfm)
16
• Procedura de evaluare
• examinarea şi evaluarea independentă a fiecărui
candidat, de către cinci membri ai Comisiei, pe 7 criterii de evaluare, structu-rate
baza documentaţiei prezentate de aceştia pe patru categorii, fiecare având o
anumită pondere:
• elaborarea unui raport final şi evaluarea prin
consens a firmelor solicitante, care, în prima 1. conducere (11%)
etapă, au întrunit punctajul necesar 2. sistem (36%)
3. scop (8%)
• evaluarea la faţa locului a candidaţilor care au 4. evaluarea progreselor (45%)
reuşit să treacă de etapa anterioară
Cele 7 criterii de bază se subdivid în
• evaluarea finală şi luarea deciziei de acordare a 20 de criterii parţiale
premiului
Evaluarea gradului de îndeplinire a cerinţelor, pentru fiecare criteriu, se realizează pe baza unei
scări cu cinci niveluri (0%, 10-30%, 40-60%, 70-90%, 100%), prin acordare de puncte
Fig. 10 Criteriile de bază ale modelului american de excelenţă Malcolm Baldrige

Sursa: NIST, 2015/2016. Criteria for Performance Excellence, Baldrige National Quality Program,
17
• Criteriile modelului Malcolm Baldridge şi ponderile acestora
Punctaj
No. Criterii de evaluare
maxim
1.0 Leadership/ Leadership 120
1.1 Sistemul de conducere/ Senior Leadership 70
1.2 Guvernanta si responsabilităti societale/ Governance and Societal 50
Responsibilities
2.0 Strategie / Strategy 85
2.1 Dezvoltarea strategiei/ Strategy Development 40
2.2 Implementarea strategiei/ Strategy Implementation 45
3.0 Clienți / Customer 85
3.1 Ascultarea „vocii clientului”/ Voice of the Customer 45
3.2 Implicarea clientului/ Customer Engagement 40
4.0 Măsurarea, analiza şi managementul cunoştinţelor / 90
Measurement, Analysis and Knowledge Management
4.1 Măsurarea, analiza şi îmbunătăţirea performanţei organizaţionale/ 45
Measurement, Analysis and Improvement of Organizational Performance
Managementul informaţiilor, cunoştinţelor şi tehnologiei informaţionale/
4.2 45
Management of Information, Knowledge and Information Technology
5.0 Resursa umană / Workforce 85
5.1 Mediul de lucru al resursei umane/ Workforce Environment 40
5.2 Implicarea resursei umane / Workforce Engagement 45
6.0 Operațiuni / Operations 85
6.1 Sisteme de lucru/ Work Systems 45
6.2 Procese de lucru/ Work Processes 40
7.0 Rezultatele afacerii / Results 450
7.1 Rezultate privind produsele şi procesele/ Product and Process Outcomes 120
7.2 Rezultate privind clientul/ Customer-Focused Outcomes 90
7.3 Rezultate privind resursele umane/ Workforce-Focused Outcomes 80
Rezultate privind guvernanta şi responsabilitatea socială/ Leadership and
7.4 80
Governance Outcomes
Rezultate financiare şi rezultate privind piaţa/ Financial and Market
7.5 80
Outcomes
Sursa: Adaptat după Criteria for performance excellence. The Malcolm Baldrige National Quality Award Program, 2011-2012, pg.3,
http://www.nist.gov/baldrige/publications/business_nonprofit_criteria.cfm.
18
• Caracteristicile principale ale modelului de evaluare a organizaţiilor

pentru acordarea Premiului naţional pentru calitate Malcolm Baldrige:
• poziţia dominantă a criteriului “rezultate în afaceri” (are cea mai mare pondere
- 45%- în evaluare)
• ponderea mare acordată criteriilor “leadership” (deţine o pondere de 12% în evaluare),
“măsurare, analiză şi managementul cunoştinţelor” (cu o pondere de 9% ) în evaluarea
factorilor potenţiali ai TQM.
Întreprinderi care au obţinut Premiul Naţional pentru Calitate “Malcolm Baldrige”:

Motorola INC. Schaumburg, Xerox Business Products and Systems Stamford, CT, IBM Rochester,
MN, Cadillac Motor Car Company Detroit, MI, Federal Express Corp. Memphis, TH, AT&T
Universal Card Service Jacksouville, FI şi The Ritz-Carlton Hotel Company Atlanta, GA etc.
5.3 Modelul european de excelenţă
5.3.1 Consideraţii generale

Fundaţia Europeană pentru Managementul Calităţii (European Foundation for Quality
Management - EFQM), înfiinţată în anul 1988, prin participarea a 14 mari întreprinderi
europene, şi-a propus drept scop principal consolidarea poziţiei industriei europene pe piaţa
mondială, pe seama îmbunătăţirii calităţii produselor, şi serviciilor, prin implementarea
principiilor, metodelor şi tehnicilor TQM (BT Pl.c., Robert Bosch GmbH, Bull S.., Ciba-Geigy
AG, Dasault Aviation, AB Electrolux, Fiat Auto S.p.A., KLM-Royal Dutch Airlines, Nestle
AG, Philips Electronics N.V., Ing. C. Olivetti % C.S.p.A., Renault, Gebr. Sulzer AG,
Volkswagen AG
• Pentru a stimula întreprinderile în atingerea excelenţei organizaţionale prin

implementarea principiilor şi tehnicilor specifice TQM - recunoscută tot mai mult
ca una dintre cele mai eficiente modalităţi de îmbunătăţire continuă a
performanţelor în afaceri - Fundaţia Europeană pentru Managementul Calităţii, cu
sprijinul Organizaţiei Europene pentru Calitate, a introdus, începând cu anul 1991,
modelul european de excelenţă EFQM. Acest model serveşte ca bază pentru
acordarea Premiului European al Caliăţii (European Quality Award – EQA).
19
Modelul european de excelenţă a fost dezvoltat pornind de la premisa că, pentru a

obţine performanţe în afaceri orice organizaţie are nevoie de un sistem performant de
management :
• modelul oferă organizaţiilor un instrument practic, bazat pe evaluarea multicriterială sistematică
a factorilor determinanţi (premiselor) şi a rezultatelor pe care le obţine o organizaţie în afaceri,
ca urmare a promovării cu consecvenţă a unor principii de bază;
• modelul ajută întreprinderile să-şi evalueze performanţele, să înţeleagă unde există probleme,
stimulându-le în continuare să găsească soluţii pentru eliminarea cauzelor acestora.
Iniţial, Premiul European al Calităţii era destinat numai întreprinderilor mari (producătoare sau
prestatoare de servicii). Începând cu anul 1996, acest premiu se acordă şi organizaţiilor din sectorul
public (asistenţă medicală, companii de asigurări) iar din anul 1997 “unităţilor operaţionale” (secţii
de producţie - montaj, compartimente de vânzări, marketing, cercetare-proiectare) şi întreprinderilor
mici şi mijlocii (cu mai puţin de 250 salariaţi).
Modelul EFQM a fost revizuit în anii 2010 si 2013, ca urmare a noilor provocări în cadrul
afacerilor, pe seama orientării tot mai accentuate către sustenabilitate economică si socială. Noua
versiune a modelului se bazează pe opt principii fundamentale ( fig. 9).
Fig. 9 Principiile fundamentale promovate de ediţia din anul 2013 a modelului

EFQM de excelentă (Sursa: http://www.efqm.org/efqm-model/fundamental-concepts, accesat 20.112016
20
Semnificaţia principiilor excelenţei manageriale EFQM 2013,

comparativ cu EFQM 2010
Nr Denumirea Denumirea Semnificaţia principiilor
crt principiilor principiilor modelului EFQM 2013
(Versiunea 2010) (Versiunea 2013)
1. Adăugarea de Adăugarea de Organizaţiile cu activitãţi la nivel de excelenţă
valoare pentru valoare pentru adaugă în mod constant valoare pentru clienţii săi
clienţi clienţi prin înţelegerea, anticiparea şi satisfacerea nevoilor
şi aşteptărilor acestora, fructificând oportunităţile
2. Obţinerea unor Menţinerea Organizaţiile cu activitãţi la nivel de excelenţă
rezultate rezultatelor de obţin în mod constant rezultate de excepţie, care
echilibrate excepţie satisfac atât pe termen scurt, cât şi pe termen lung
nevoile tuturor părţilor interesate, în cadrul mediu-
lui în care acţionează
3. Conducere prin Conducere prin Organizaţiile cu activitãţi la nivel de excelenţă au
viziune, viziune, inspiraţie şi lideri care prefigureazã viitorul şi îl transpun în
inspiraţie integritate realitate, dovedindu-se a fi modele de urmat în
şi integritate privinţa valorilor promovate şi a eticii profesionale.
4. Management Conducere cu Organizaţiile cu activitãţi la nivel de excelenţă sunt
prin procese agilitate larg recunoscute pentru abilitatea lor de a identifica
şi a răspunde în mod eficient şi eficace la
oportunităţi şi ameninţări
5. Reuşita prin Reuşita prin talentul Organizaţiile cu activitãţi la nivel de excelenţă
oameni oamenilor recunosc valoarea angajaţilor şi dezvoltã o cultură
a implicãrii acestora, împuternicindu-i în vederea
atingerii atât a ţelurilor organizaţiei, cât şi a celor
personale
6. Susţinerea Asumarea Organizaţiile generează valoare adaugatã şi nive-
creativităţii şi creativităţii şi luri de performanţă pe baza îmbunătăţirii continue
inovării inovării şi a inovãrii sistematice, prin implicarea activă a
creativităţii părţilor interesate
7. Construirea de Dezvoltarea Organizaţiile cu activitãţi la nivel de excelenţă îşi
parteneriate capabilităţii intensifică aptitudinile de administrare eficientă a
organizaţionale schimbării în interiorul şi exteriorul graniţelor
organizaţionale
8. Asumarea Crearea unui viitor Organizaţiile care desfăşoară activitãţi la nivel de
responsabilităţii sustenabil excelenţă au un impact pozitiv asupra lumii încon-
pentru un viitor jurătoare prin îmbunãtãţirea propriilor performanţe
sustenabil şi crează simultan condiţiile de dezvoltare econo-
mică, socială şi de mediu a comunităţilor cu care
vin în contact direct
Sursa: prelucrare dupa EFQM, Introducing the EFQM Excellence Model 2010 si http://www.efqm.org/efqm-
model/fundamental-concepts, 2013
21
5.3.2 Criteriile modelului european de excelenţă
• Modelul european de excelenţă integrează nouă criterii de bază prin care se

urmăreşte evaluarea tuturor aspectelor care contribuie la obţinerea performanţelor
şi stabilirea unui punctaj, care să reflecte cât mai fidel importanţa fiecărei categorii
de activităţi a organizaţiei şi, în final, performanţa globală a organizaţiei.
Structura modelului (versiunea 2013) s-a păstrat, schimbându-se unele dintre criteriile de bază şi
ponderile corespunzătoare fiecărui criteriu, punctajul stabilindu-se in continuare conform metodei
RADAR. Motivatia schimbării unora dintre denumirile criteriilor a fost următoarea:
• criteriul „Politică şi strategie” a fost redenumit „Strategie”, deoarece în feed-back-ul
înregistrat referitor la acest criteriu s-a identificat o posibilă confuzie si anume, unele
organizatii considerând politica un element definit de către organisme externe;
• criteriul „Procese” a devenit „Procese, Produse sii Servicii”, remarcându-se o puternică
orientare către client;
• criteriul „Performante in afacere” a suferit o modificare mai importantă, punându-se accentul
pe atingerea a ceea ce a fost stabilit prin strategie.
În evaluarea îndeplinirii celor nouă criterii of the EFQM Excellence Model, care stau
la baza acordării Premiului European pentru Calitate, este aplicată metoda RADAR:
• rezultate (Results);
• abordare (Approch);
• implementare (Deployment);
• evaluare şi analiză (Assessment and Review).
Aceste criterii se împart în două categorii „factori determinaţi” (“Enablers”) şi

„rezultate” (“Results”) (fig. 10).
• leadership
Factorii • personal
determinanţi • strategie
• parteneriate si resurse
• procese, produse şi servicii
• Leadership – se referă la modul în care conducerea organizaţiei dezvoltă şi

facilitează realizarea misiunii şi viziunii, asigură orientarea întregului personal
către obţinerea de avantaje pe termen lung, pentru clienţi, pentru personalul
organizaţiei şi pentru societate în ansamblu.
22
• Strategia – se referă la modul în care organizaţia implementează misiunea şi

viziunea prin strategii clar orientate către părţile interesate, susţinute de politici,
planuri, obiective şi procese corespunzătoare.
• Personalul – se referă la modul în care organizaţia conduce, dezvoltă şi transmite

cunoştinţe la nivel individual, de grup şi în întreaga organizaţie, modul în care
asigură dezvoltatea competenţelor necesare pentru implementarea politicilor şi
strategiilor adoptate.
• Parteneriate şi resurse – se referă la modul în care organizaţia dezvoltă relaţii

de parteneriat strategice şi asigură toate resursele necesare a permite realizarea
obiectivelor stabilite şi pentru funcţionarea efectivă a proceselor sale.
• Procese, produse şi servicii – se referă la modul în care organizaţia proiectează,

conduce şi îmbunătăţeşte procesele sale, pentru a susţine politicile şi strategiile şi
pentru a obţine valoare adăugată pentru clienţi şi pentru toate părţile interesate.
Factori determinanţi Rezultate
Leadership Resurse umane Procese, Rezultate Rezultate

10% 10% produse & referitoare la privind
servicii personal perfor--
10% 10% manţele
cheie
Rezultate 15%
Strategii
10% referitoare la
clienţi
15%
Rezultate
Parteneriate referitoare la
şi resurse societate
10% 10%
Invăţare, creativitate şi inovare
Fig. 10 Criteriile de bază ale modelului EFQM de excelenţă şi ponderile acestora

Sursa: Introducing the EFQM Excellence Model 2012, [online]:
http://www.efqm.org/en/PdfResources/EFQMModel_Presentation.pdf, p. 31,
http://www.efqm.org/efqm-model/model-criteria
23
• rezultate referitoare la clienţi

• rezultate referitoare la personal
Rezultate • rezultate referitoare la societate
• rezultate privind performanţele organizaţiei
• Rezultate referitoare la clienţi – se referă la modul în care organizaţia asigură

monitorizarea şi îmbunătăţirea satisfacţiei clienţilor externi.
• Rezultate referitoare la personal - se referă la modul în care organizaţia asigură
monitorizarea şi îmbunătăţirea satisfacţiei personalului – a clienţilor interni.
• Rezultate referitoare la societate - se referă la modul în care organizaţia asigură
managementul relaţiilor sale la nivel local, naţional, regional sau internaţional.
• Rezultate referitoare la performanţe organizaţiei – se referă la rezultatele în
afaceri ale organizaţiei, în ceea ce priveşte performanţele planificate şi la
perspectivele sale de dezvoltare.
În ceea ce priveşte ponderea criteriilor, spre deosebire de versiunea anterioară a

modelului, toate cele cinci criterii corespunzătoare factorilor determinanţi au pondere
egală în evaluare (10%).
În cazul criteriilor referitoare la rezultate s-a egalizat ponderea criteriilor „rezultate

referitoare la clienţii” şi „rezultate privind performanţele cheie” (15%) şi a crescut
ponderea criteriilor „rezultate referitoare la personal” şi la „rezultate referitoare la
societate”(10%).
Evaluarea gradului de îndeplinire a fiecărui criteriu se realizează pe baza unei scări de

evaluare, cu cinci niveluri (0%, 25%, 50%, 75% şi 100%), potrivit metodologiei
stabilite de către Fundaţia Europeană pentru Managementul Calităţii, prin acordare de
puncte. Punctajul maxim, corespunzător îndeplinirii în proporţie de 100% a tuturor
criteriilor, este de 1000 de puncte.
• punctajul final cuantifică rezultatele pentru întreaga organizaţie şi pentru toate

activităţile sale şi reprezintă măsura eficienţei globale a organizaţiei
• determinarea anuală a punctajului conform metodologiei recomandate de către
EFQM permite urmărirea evoluţiei performanţelor organizaţiei.
24
5.3.3 Caracteristicile principale ale modelului european de excelenţă
• evidentierea separată a factorilor de care depinde implementarea principiilor

TQM, respectiv a rezultatelor care pot fi obţinute prin valorizarea tuturor acestor
factori
• poziţia dominantă a criteriului “rezultate referitoare la clienţi” ( 15%)
• importanţa deosebită acordată personalului: resursa umană este evidenţiată distinct
în categoria “factorilor” (10%), iar în evaluarea “rezultatelor” figurează criteriul
“rezultate referitoare la personal” (10%)
• luarea în considerare a răspunderii întreprinderii privind cerinţele societăţii (10%)
• orientarea tuturor eforturilor în direcţia îmbunătăţirii performanţelor cheie ale
întreprinderii (criteriul “performanţe” are aceeaşi pondere (15%), ca şi criteriul
“rezultate referitoare la clienţi”.
Modelul sugerezã, prin urmare cã, satisfacerea cerinţelor clienţilor si ale personalului, abordarea
responsabilã a cerinţelor societãţii, pot fi asigurate printr-o conducere adecvatã, care sã mobilizeze
în acest scop toate resursele, în primul rând pe cele umane, toate procesele întreprinderii, potrivit
politicii şi strategiilor definite, cu integrarea principiilor excelenţei organizaţionale.
Satisfacerea cerinţelor menţionate, dobândirea unei poziţii privilegiate pe piaţã, permit, în

continuare, îmbunatăţirea performanţelor cheie ale organizaţiei.
Versiunea din anul 2013 a modelului EFQM de excelenţă pune un accent deosebit pe asumarea de
către întreprinderi a responsabilităţii pentru un viitor sustenabil, ceea ce implică integrarea în cultura
organizaţiei a unui set de principii etice, valori clare şi cele mai înalte standarde de comportament
organizaţional, toate acestea asigurându-le atingerea unui nivel de sustenabilitate economică, socială
şi ecologică. În viziunea modelului EFQM, acest concept ar trebui să se concentreze acum pe
asumarea activă a responsabilităţii pentru comportamentul organizaţional şi pentru activităţile de
gestionare a impactului acestora asupra comunităţii extinse.
5.3.4 Procesul evaluării îndeplinirii criteriilor modelului european de

excelenţă
• analiza raportului de autoevaluare, prezentat de întreprinderea candidată;

• efectuarea unei noi evaluări, la sediul întreprinderii, întocmindu-se raportul final;
• luarea deciziei privind acordarea premiului, de către juriul constituit în acest scop.
25
AUTO-EVALUAREA CANDIDATULUI POTENŢIAL
AMELIORAREA NU CONDIŢIE DA
PERFORMANŢELOR PREALABILĂ
(>350 PCT)
DEPUNEREA FORMULARULUI DE ÎNSCRIERE
DEPUNEREA DOSARULUI DE CANDIDATURA
EVALUAREA DOSARULUI DE CANDIDATURĂ (DE

CATRE EVALUATORI-ASESORI)
REUNIUNE DE CONSENSUALIZARE
NU DA
DESCALIFICARE PRECALIFICARE
(500PCT?)
VIZITĂ LA FAŢA LOCULUI
ELABORAREA EVALUARE FINALĂ

RAPORTULUI DE DE CĂTRE JURIU
EVALUARE
CALIFICARE?
CLASIFICARE ŞI IERARHIZARE
(PE CATEGORII)
- ORGANIZAŢII CÂŞTIGĂTOARE
- ORGANIZAŢII FINALISTE
- ORGANIZAŢII PRE-FINALISTE
PREZENTARE PUBLICĂ A
ORGANIZAŢIEI CALIFICATE
DECERNARE PREMII
Fig. 11 Diagrama – flux a procesului de evaluare a îndeplinirii

criteriilor modelului european de excelenţă
26
5.4. Modelul românesc de excelenţă

Premiul Român pentru Calitate J.M. Juran
Fundaţia „Premiul Român pentru Calitate J.M. Juran” înfiinţată în anul 1999, are ca obiectiv
stimularea organizaţiilor, a unităţilor de învăţământ şi de cercetare, a diverselor organizaţii din
sectorul public pentru a aplica cele mai potrivite metode de management, în special metodele
managementului calităţii, urmărindu-se validarea nivelurilor de excelenţă managerială pe care
acestea le-au atins.
Acest premiu se acordă, începând cu anul 2000, următoarelor categorii de organizaţii

(http://www.fundatia-juran.ro/model.php):
• întreprinderi mari de producţie (cu peste 250 de angajaţi);
• întreprinderi mari prestatoare de servicii (cu peste 250 de angajaţi) ;
• întreprinderi mici de producţie (cu mai puţin de 250 de angajaţi) ;
• întreprinderi mici prestatoare de servicii (cu mai puţin de 250 de angajaţi) ;
• organizaţii din sectorul public;
• organizaţii neguvernamentale.
Pot participa la această competiţie organizaţiile înregistrate ca persoane juridice în România.
Criteriile Modelului românesc de excelenţă, pe baza căruia se acordă Premiul Român pentru Calitate
J. M. Juran, sunt similare cu cele ale Modelului european EFQM de excelenţă (fig. 14). Există însă o
cerinţă în plus privind implementarea în prealabil a unui sistem de management al calităţii SR EN
ISO 9001.
Fig. 14 Modelul românesc al excelenţei în afaceri

(Sursa: http://www.fundatia-juran.ro/model.php)
27

7 - MQcap7 - Licenta - Business Si Turism - 2016 - 17 - F PDF

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

7 - MQcap7 - Licenta - Business Si Turism - 2016 - 17 - F PDF

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Capitolul 7

MANAGEMENTUL TOTAL AL CALITĂŢII

1. Conceptul de calitate totală

2. Definirea managementului total al calităţii

3. Principiile de bază ale TQM

4. Factorii critici în implementarea TQM

5. Modele de excelenţă bazate pe principiile TQM

1) Conceptul de calitate totală

• calitatea totală este o politică sau o strategie a organizaţiei în

• “calitatea totală reprezintă un ansamblu de principii şi de metode

Conceptul "Above Customer Expectation" (sau "Beyond Customer Satisfaction"):

2) Definirea managementului total al calităţii

1) TQM este, înainte de toate, o nouă filozofie, un nou model de

• TQM reprezintă “o filozofie în afaceri, bazată pe satisfacerea cerinţelor clienţilor,

• TQM reprezintă “o modalitate sistematică de conducere a rezultatelor unei

• clientul are prioritate absolută

2) TQM reprezintă un concept tridimensional, fiind o filozofie de

• recunoaşterea rolului primordial al clientului: datorită lui

• nimic nu este perfect, deci totul poate fi îmbunătăţit, cu

Dimensiunea • pentru implementarea TQM este necesar să utilizăm

3) TQM reprezintă un sistem de management ("management approach") al

• calitatea reprezintă punctul central al tuturor activităţilor organizaţiei

Total Quality Management

TOTAL QUALITY MANAGEMENT

Toate activităţile, Satisfacerea cerin- • Calitatea repre-

Fig. 1 Elemente de definire a TQM

3) Principiile de bază ale TQM

• orientare spre client

3.1. Orientare spre client ("market in")

> Punctul de plecare al tuturor activităţilor unei organizaţii îl reprezintă

Calitatea Calitatea rezultatului

Instrucţiuni de utilizare Lista de preţuri

Vânzarea mărfurilor Prezentarea produsului

Service Relaţia cu vânzătorul

Alte comunicări scris e Reclamă

Termen de livrare Ambalajul

Fig. 3 Elementele de legătură ale clientului extern cu organizaţia

3.2. Internalizarea relaţiei client-furnizor

> Fiecare compartiment (lucrător) trebuie să se considere ca fiind un

Fig. 4 Internalizarea relaţiei client-furnizor

3.3 Calitatea pe primul plan ("quality first")

> Scopul întreprinderii îl reprezintă satisfacerea cerinţelor clienţilor

Calitatea poate să devină punctul central al tuturor activităţilor prin:

Îmbunătăţirea Creşterea Reducerea

Reducerea Creşterea cotei de Consolidarea

Fig. 5 “Lanţul lui Deming"

• Excelenţa înseamnă asigurarea succesului în competiţie, prin realizarea

Fig. 6 Elementele de definire a excelenţei

Rolul primordial al oamenilor (personalul organizaţiei):

• conducerea organizaţiei trebuie să se preocupe de creşterea continuă a competenţei

3.4 "Zero defecte" şi îmbunătăţire continuă

> desfăşurarea “fără erori” a tuturor proceselor organizaţiei ca premisă

• îmbunătăţirea continuă a tuturor proceselor, din fiecare etapă a spiralei

> lucrătorii trebuie să se preocupe permanent de îmbunătăţirea activităţilor pe care

3.5 Viziune sistemică

Fig. 7 Key Quality Checkpoints

• Perceperea (înţelegerea) nevoilor clienţilor şi reflectarea lor integrală în calitatea

Pentru îndeplinirea corespunzătoare a cerinţelor privind calitatea produselor si

În concepţia TQM, lucrătorul trebuie:

3.6 Argumentare cu date

4) Factorii critici în implementarea TQM

• Determinarea riguroasă a obiectivelor în domeniul calităţii, pe baza politicii

• Definirea strategiilor şi tacticilor pentru realizarea obiectivelor stabilite: