UNIVERSITATEA “LUCIAN BLAGA” din SIBIU

FACULTATEA DE INGINERIE
SPECIALIZAREA ELECTROMECANICĂ

Comportamentul în luarea deciziei

Coordonator: Student:
Prof. univ. dr. ing. Viorel Bucur Anghel Adrian Nicolae

2020
 Comportamentul în luarea deciziei
în cadrul unei organizații

De la decizia personală la cea de management

Din perspectivă pragmatică, managementul se exercită, respectiv se aplică în mod curent în
mai multe planuri la nivelul organizaţiilor de afaceri; unul dintre planurile majore în care regăsim
managementul aplicat la nivel de firmă este dat de activitatea/atributul managerilor de adoptare şi
aplicare a deciziilor (unii autori numesc acest plan sistemul decizional al firmei, sistem ce
funcţionează alături de cel tehnologic, organizatoric, informaţional etc.
Prin însăşi natura ei, decizia, ca alegere raţională între două sau mai multe variante de
urmat, este un act/atribut specific activităţii umane din viaţa de zi cu zi, respectiv specific fiecărui
individ considerat a fi raţional; aşadar, se iau sau se adoptă decizii în mod permanent în viaţa de zi
cu zi pentru a soluţiona diverse probleme ce survin aleatoriu sau în mod repetitiv.
Aşadar, în formularea cea mai generală posibilă, definim decizia ca fiind alegerea raţională
între două sau mai multe variante de urmat pentru a atinge/îndeplini un obiectiv (O i), în anumite
condiţii de resurse alocate. Pe cale de consecinţă, înţelegem că orice proces decizional vizează un
viitor mai apropiat/îndepărtat, că între momentul t0 şi momentul t1 de atingere a obiectivului Oi
propus survine în mod uzual un interval de timp; într-o schematizare grafică, cele invocate se
prezintă astfel:

Decident V1

V2
Oi i

V3

t0 t1
1

Fig. 1 Procesul de alegere a unei decizii

Pentru o bună perioadă de timp managementul a fost considerat o adevărată artă, talent
însușit prin învățarea din încercări și erori. O varietate de stiluri individuale, deseori bazate pe
creativitate, raționament uman, intuiție și experiență au fost folosite în rezolvarea problemelor de
același tip, și această în defavoarea metodelor cantitative și a abordărilor științifice. Complexitatea
afacerilor și a mediului de desfășurare a acestora a crescut însă simțitor în ultimele decenii. Există
câteva cauze majore care au determinat această creștere a complexității - numărul de  soluții
posibile foarte mare; dificultatea prezicerii consecințelor pe termen lung  datorită creșterii gradului
de incertitudine, efectele erorilor în luarea deciziilor pot fi dezastruoase datorită complexității
operațiilor și reacției în lanț pe care o eroare poate să o cauzeze în diverse sectoare ale nivelelor
micro și macroeconomic.
Atunci când ne raportăm la o organizaţie de afaceri sau alt tip de instituţie, prin antiteză cu
problemele personale şi deciziile cu caracter personal asociate acestora, situaţia creşte foarte mult în
complexitate întrucât numărul de participanţi este mai mare, iar mediul de referinţă este cu mult mai
complex. În acest al doilea caz, în teorie se discută de decizii de management sau decizii
manageriale. Aşadar, în cazul unei firme/companii discutăm de decizii de management şi avem în
1
vedere o structură formal organizată de tipul unui grup de lucru/echipă de management: șeful
decide de unul singur, alocă resurse și influențează comportamentalul celorlalți în a atinge
obiectivul, urmând ca grupul să decidă prin vot sau consens direcția ce va fi urmată și să dirijeze
comportamentul în acea direcție.
Prin definiţie, decizia de management reprezintă alegerea raţională între două sau mai multe
variante de urmat, pentru a atinge un obiectiv , în anumite condiţii de resurse, prin care se
influenţează comportamentul/activitatea altei/altor persoane din organizaţie. Adoptarea de decizii
manageriale este determinată de diverşi factori ce influenţează evoluţia curentă a firmei în afaceri;
între astfel de factori ce impun adoptarea de decizii de către firme, teoria discută de două categorii
de factori:
- factorii interni organizaţiei de afaceri, cum ar fi obiectivele propuse, direcţiile stabilite
de stakeholders, calificarea salariaţilor, resursele disponibile etc.;
- factorii externi firmei cum ar fi condiţiile de pe piaţa pe care activează, globalizarea
afacerilor, conjunctura economică, activitatea concurenţilor, restricţiile juridice etc.
Procesul decizional constituie succesiunea etapelor prin care se identifică problema (sau
obiectivul), se stabileşte numărul de variante de urmat, se selectează o variantă din mulţimea
alternativelor de acţiune posibile pentru rezolvarea problemei şi se evaluează rezultatele obţinute.
În orice proces decizional de management se regăsesc următoarele elemente:
1. Decidentul este reprezentat de persoană sau grupul de persoane care urmează să
aleagă varianta optimă din cele posibile. În cazul problemelor complexe  decizia se ia de către un
grup de persoane, iar în cazul deciziilor curente, operative deciziile sunt luate de o singură
persoană. Calitatea deciziei depinde de calitățile, cunoștințele, aptitudinile decidentului.
2. Problema decizională. Decizia se adopta pentru soluționarea unei probleme
decizionale. În absența problemei decizia nu are obiect. 
3. Mulțimea variantelor decizionale poate fi finită sau infinită. Cuprinde totalitatea
posibilităților de soluționare a problemei decizionale. Definirea acestei mulțimi necesită informații
din interiorul și din afară organizației, gândire managerială creatoare, consultarea experților,
efectuarea de cercetări. În momentul identificării problemei decizionale, decidentul conștientizează
existența mai multor cursuri de acțiune posibile. El poate cunoaște aceste alternative prin implicare
directă sau prin intermediul altor persoane. Alegerea variantei optime se face după o serie de
metode corespunzătoare modelului matematic care caracterizează situația decizională.
4. Mulțimea criteriilor decizionale include o serie de caracteristici pe baza cărora se
evaluează și compară variantele decizionale, în vederea adoptării celei mai raționale decizii.
Mulțimea criteriilor decizionale este reprezentată de punctele de vedere ale decidentului care
izolează aspecte ale realității economice în cadrul procesului decizional. Criteriile decizionale se
caracterizează prin mai multe niveluri, corespunzătoare diferitelor variante și/sau stări ale
condițiilor obiective. Luarea în considerare, într-o situație decizională, a mai multor criterii, trebuie
să se facă tinând cont de posibilitatea divizării și grupării criteriilor, precum și de proprietatea de
interdependență a acestora. De exemplu, profitul poate fi divizat pe produse, subunități etc. De
asemenea, profitul și costul pot fi grupate într-un criteriu global reprezentat de rentabilitate. Două
criterii sunt independente dacă fixarea unui obiectiv din punct de vedere al unui criteriu nu
influențează stabilirea unui alt obiectiv, din punct de vedere al celui de-al doilea criteriu. În
managementul firmei pot fi utilizate criterii de tipul: profit, preț, calitate, termen de recuperare a
investiției, durata ciclului de producție, gradul de utilizare a capacității de producție etc.
5. Mediul ambiant (condițiile obiective) este reprezentat de ansamblul condițiilor
interne și externe care sunt influențate și influențează decizia. În mediul  ambiant  se  pot manifestă,
pentru o anumită situație decizională, mai multe stări ale condițiilor obiective. Mediul ambiant se
caracterizează printr-o  mobilitate deosebită. În cadrul condițiilor interne se observă o perfecționare
a pregătirii personalului, perfecționare a sistemului informațional, iar în ceea ce privește condițiile
externe, se înregistreaza modificări în legislația țării, modificări în relațiile firmei cu diverse
organisme. Evoluția mediului ambiant se manifestă uneori contradictoriu în ceea ce privește
influență asupra procesului de elaborare a deciziilor în cadrul firmei. Astfel, creșterea complexității
2
activității firmei influențează în mod nefavorabil fundamentarea deciziilor, în timp ce ridicarea
nivelului de pregătire profesională și în domeniul managementului are efecte favorabile asupra
luării deciziilor.
6. Mulțimea consecințelor cuprinde ansamblul rezultatelor ce s-ar obține conform
fiecărui criteriu decizional și fiecărei stări a condițiilor obiective prin aplicarea variantelor
decizionale. Stabilirea consecințelor este o activitate care nu se realizează întotdeauna cu exactitate
deoarece nu se cunosc cu certitudine cauzele ce ar determina producerea lor. Consecințele pot fi în
formă cantitativă sau calitativă.
7. Obiectivele deciziei sunt nivelele propuse de către decident pentru a fi atinse în urmă
implementării variantei decizionale alese.
8. Utilitatea  fiecărei consecințe a diferitelor variante se exprimă în aceeași unitate de
măsură care variază între 0 și 1, utilitatea reprezentând folosul așteptat de decident în urmă faptului
că o anumită consecință se realizează.

Decizia în context organizaţional

În cazul organizaţiilor de afaceri problemele apar atunci când se înregistrează o deviaţie de
la rezultatele dorite (de exemplu: scade cota de piaţă, rezultă un număr de produse cu defecte de
calitate, se pierde un litigiu cu un furnizor, se înregistrează o pierdere financiară pe semestrul trecut
etc.). Atunci când problemele sunt repetitive, de exemplu: evaluarea subordonaţilor în anul anterior,
întocmirea unor situaţii financiare, atenţionarea unui furnizor ce încalcă frecvent contractul etc. Pot
fi luate aceleaşi decizii, înţelegând că este vorba de decizii similare, de către manager; se poate
spune că avem de-a face cu decizii repetitive, bazate pe rutină; această categorie presupune
reeditarea unor decizii luate în trecut în probleme/condiţii asemănătoare şi au un rol pozitiv
incontestabil. Unii autori numesc aceste decizii acte decizionale, deoarece situaţiile decizionale sunt
de complexitate redusă, iar variabilele implicate sunt bine cunoscute de decident.
Alte decizii utilizează învăţarea continuă şi sunt preferate de către acei decidenţi/manageri
care, pe baza experienţei acumulate, adaptează în permanenţă metodele utilizate cu succes în trecut
la noile probleme apărute; survine în acest caz un anumit risc legat de necesitatea de training
permanent al managerilor, în schimb se asigură decidenţilor/ managerilor o anumită provocare şi
şansa de a recurge la intuiţie/imaginaţie.
Deciziile paradigmatice sunt componente ale unor procese decizionale organizate/
desfăşurate în manieră exemplară, cu rezultate eficiente, comunicate public, care reprezintă un
model de succes deja cunoscut. Putem spune că ele devin un model pentru alţi decidenţi care se
confruntă cu probleme similare, că ele devin un tip de precedent pentru contexte decizionale
similare (de exemplu: decizia unei instanţe de judecată de nivel superior, prin care se instituie un
precedent pentru un anumit tip de litigiu comercial; un succes/eşec în lansarea unui produs nou pe
un anumit trend demografic, un succes într-un program de reengineering etc.)
Tabelul nr.1 De la decizia personală la cea de management.
DECIZIA PERSONALĂ DECIZIA MANAGERIALĂ

3
  vizează un obiectiv
 este relativ simplă
 admite Vi variante de urmat
 nu se influenţează
comportamentul altora
 competenţe/responsabilităţi
personale
 vizează un obiectiv
 este relativ complexă
 admite Vi variante de urmat
 se influenţează
comportamentul altora
 competenţe/responsabilităţi în
relaţia cu grupul
 se referă la o structură
formală de tipul:

Este oportun să remarcăm că în tot ceea ce fac managerii, respectiv în munca de zi cu zi,
implică şi adoptarea diferitelor decizii; aşadar procesele decizionale şi deciziile asociate se regăsesc
pe structura tuturor celor cinci funcţii ale managementului, aşa cum este sugerat în figura de mai
jos:

Fig. 2 Decizia şi ansamblul procesului de management

În teoria managementului, ca şi în practica afacerilor, soluţionarea unui context decizional

mai complex impune parcurgerea unor etape distincte, respectiv soluţionarea unei probleme
(complexe) are la bază o succesiune formalizată; între astfel de etape includem:
E1. Pregătirea şi definirea problemei constituie etapa în care se defineşte problema, se
identifică criteriul de decizie şi se dezvoltă scenarii/alternative. Scenariile se dezvoltă pentru fiecare
variantă de urmat, ţinând seama de avantajele/dezavantajele asociate ipotetic; această etapă
reprezintă un element important de care depinde reuşita procesului decizional; majoritatea acţiunilor
viitoare vor depinde de formularea corectă a problemei; în cazul în care există o descriere eronată a
problemei, iar factorii care determină problema nu sunt binecunoscuţi/înţeleşi, atunci aplicarea
deciziei va conduce la efecte negative.
Identificarea setului de criterii de decizie, după care se vor ordona/ierarhiza variantele V 1 –
Vn de urmat, se realizează de către analişti/decidenţi şi presupune determinarea a ceea ce este
important în luarea deciziei; uzual se recurge la un set de criterii de decizie şi nu doar un singur
criteriu. Setarea criteriilor este un proces obiectiv, dar cu puternice amprente subiective, deoarece
ceea ce este important pentru un decident poate fi mai puţin important pentru altul. Asocierea unor
coeficienţi de importanţă duce la ierarhizarea acestora, ceea ce înseamnă că un criteriu extrem de
important va avea asigurat un coeficient mai mare, iar un criteriu mai puţin important, un coeficient
mai mic.
E2. Formularea unor precizări suplimentare cu privire la obiectivul propus a fi atins şi/sau
la soluţionarea problemei de rezolvat; este etapa în care managerul încă mai poate interveni în
reformularea problemei, simplificarea criteriilor de decizie şi/sau obţinerea unor informaţii
suplimentare privind contextul decizional în care el se află. Tot în această etapă, decidentul ţine
4
seama de faptul că timpul este o resursă critică în afaceri şi că majoritatea deciziilor se adoptă
contra cronometru (adesea este preferabilă o decizie parţial fundamentată, faţă de ceea ce spune
manualul şi faţă de situaţia concretă a firmei, dacă decizia este adoptată la timp). Obţinerea unor
informaţii suplimentare privitor la problema necesită timp şi costuri suplimentare, iar unii factori
rămân oricum noncontrolabili în orice acţiune viitoare; teoretic, gradul de incertitudine în
cunoaşterea unui proces economic scade pe măsură ce creşte volumul de informaţii privind acel
proces, însă ulterior tendinţa se inversează rapid întrucât informaţiile în exces înseamnă
confuzie/haos; experienţa şi imaginaţia decidentului rămân componente certe ce vor influenţa orice
proces de decizie din economia reală.
E3. Dezvoltarea scenariilor sau alternativelor de urmat pentru a atinge obiectivul O i sau
soluţiona problema Pi; este vorba de a identifica toate variantele de la V1 – Vn ce pot să fie teoretic
urmate în demersul propus. De regulă, numărul alternativelor trebuie să fie suficient de mare pentru
ca decidentul să poată evalua opţiunile. Opţiunea pentru una dintre variantele decizionale este strâns
legată de modul în care a fost făcută descrierea problemei decizionale; Drucker spune că orice
decizie eficientă va avea la bază, cel puţin iniţial, un dezacord şi/sau o confruntare între toate părţile
implicate; pentru a nu deveni prizonierul unor concluzii preconcepute, orice decident eficient va
genera/induce dezacordul; acest lucru este valabil indiferent dacă decidentul este preşedintele unei
ţări sau un tânăr inginer ce se ocupă de modificarea unui proiect.
Decidenţii individuali apelează la metode bazate pe rutină, pe instruire, pe experienţa de
care dispun la un moment dat; uneori, decidenţii se sprijină în demersul lor pe experienţă, intuiţie şi
imaginaţie în a atinge un obiectiv Oi. Există situaţii în practică în care managerii/decideţii recurg la
metode non-raţionale; aceştia consideră mai utilă formularea unei opţiuni pe baza propriei inspiraţii,
ţinând seama de ceea ce am numi „flerul” în afaceri, ignorând explicit recomandările teoretice.
Decidenţii colectivi (sau de grup) vor apela la metode complexe de structurare a procesului
decizional şi vor conferi un statut oficial problemei decizionale; activităţile care au loc în acest
context sunt următoarele: schimbul de opinii între decidenţi; adoptarea unei formule
instituţionalizate prin care se atribuie problemei decizionale un statut formal cvasidefinit; existenţa
unei organizări adecvate cu scopul de a asigura desfăşurarea, în continuare, a procesului decizional.
Generarea soluţiilor alternative necesită o abordare divergentă, pe bază de argumente pro şi
contra prezentate de fiecare membru al grupului; se consideră că decizia de grup poate genera mai
bine diverse soluţiile alternative la o problemă P i. Tehnicile de creativitate şi brainstorming-ul sunt
cele două instrumente care pot fi utilizate pentru găsirea celei mai bune alternative. Astfel, vor fi
analizate punctele forte şi punctele slabe ale fiecărei alternative/scenariu de la V 1 la Vn , iar
conducătorul grupului va fi în măsură să judece fiecare alternativă în parte şi efectele acestora
asupra obiectivelor de atins.
În funcţie de informaţia disponibilă la un moment dat, decizia poate fi:
- decizia în condiţii de certitudine, ce presupune existenţa unui singur rezultat pentru
fiecare alternativă Vi în parte şi presupune cunoştinţe complete referitoare la acest rezultat;
- decizia în condiţii de risc, ce presupune mai multe rezultate posibile pentru fiecare
alternativă Vi, fiecăreia fiindu-i ataşată o valoare şi o probabilitate de atingere a rezultatului;
informaţiile disponibile acoperă doar parţial descrierea P i ; oricare ar fi varianta Vi preferată de
decident, adoptarea deciziei înseamnă şi asumarea unui coeficient de risc (Cr);
- decizia în condiţii de incertitudine presupune luarea deciziei în condiţiile în care nu
sunt cunoscute numărul rezultatelor posibile, valorile şi probabilităţile corespunzătoare; informaţiile
cu privire la descrierea Pi sunt incerte sau vagi; oricare ar fi varianta Vi preferată de decident,
adoptarea deciziei înseamnă şi asumarea unui coeficient mare de risc (Cmr).
E4. Adoptarea deciziei, respectiv alegerea celei mai convenabile variante Vi de urmat,
variantă considerată a fi soluţia optimă între toate variantele posibile; în urma aplicării deciziei
alese, ar trebui să rezulte efecte favorabile maxime asupra organizaţiei de afaceri; reprezintă etapa
în care se adoptă decizia propriu-zisă, cu efecte eficiente din punctul de vedere al
avantajelor/dezavantajelor.

5
 Decidentul trebuie să facă acea alegere în funcţie de factorul timp, deoarece explicit sau nu,
el este condiţionat de această resursă aflată la dispoziţia firmei; o eventuală întârziere a alegerii între
variante, pe considerentul că era necesară o mai bună formalizare a deciziei, poate avea efecte
catastrofale în perioada de aplicare a ei. Uneori, decidentul se va vedea nevoit a face o mixtură între
alegerea/opţiunea individuală şi cea de grup; această mixtură între diverse opţiuni poate însemna
frecvent un compromis necesar în procesul decizional de grup, pentru a obţine consensul şi a
favoriza ulterior efectul de sinergie al grupului/echipei.
Teoretic, se poate discuta de două tipuri de situaţii cu privire la câştigul potenţial al
individului/grupului/companiei ce doreşte a fundamenta o decizie:
- situaţia de tip win-win: decizia în cadrul grupului se ia prin consens, atunci când
soluţia este acceptată de toţi membrii grupului şi nu de o majoritate; consensul va conduce la efectul
de sinergie, prin grup înţelegem Consiliul de Administraţie, Comitetul de Direcţie, Echipa de
Proiect, alte tipuri de grupuri decizionale;
- situaţii de tip win-lose: se întâlneşte frecvent în deciziile individuale, când şeful
decide de unul singur pentru grupul/echipa condusă; în cazul deciziilor de grup, atunci când nu se
reuşeşte consensul se ajunge la votare, mediere, compromis sau negociere; toţi membrii acceptă
soluţia la care s-a ajuns, chiar dacă unii dintre ei nu sunt convinşi de un efect optim în momentul
aplicării deciziei; în astfel de cazuri, va fi dificil de obţinut sprijinul în aplicare al membrilor ce nu
au agreat soluţia.
E5. Aplicarea în practică a deciziei presupune, în mod obişnuit, transmiterea formală a
deciziei spre executare, crearea unei stări de spirit favorabile în vederea implementării deciziei în
toate departamentele/direcţiile/serviciile ce vor concura împreună la aplicarea cu succes a deciziei
respective; în unele situaţii aplicarea deciziei include şi un experiment (crearea unui
produs/serviciu prototip); tot în etapa de aplicare a deciziei, managerul îşi rezervă dreptul de a
aduce mici corecturi/adaptări ale decizie în succesiunea paşilor de implementare; în final, are loc
evaluarea efectelor deciziei şi stabilirea gradului în care obiectivul Oi (Pi) a fost îndeplinit.
Teoretic, se discută şi de o subetapă de motivare în aplicarea deciziei când decidentul
comunică planul de implementare către toţi cei direct/indirect implicaţi şi afectaţi; se vizează a
explica ce efecte va avea decizia luată, a crea un climat favorabil direcţiei urmate de firmă şi a
diminua rezistenţa la implementare; ideal este ca departamentele/direcţiile ce urmează să aplice
decizia să acţioneze ca un tot unitar pe parcursul aplicării ei, acesta necesitând un climat care să
motiveze toţi salariaţii/grupurile ce vor contribui la aplicarea cu succes a deciziei.
E6. Evaluarea sau controlul este etapa finală în structura unui proces decizional obişnuit,
când are loc analiza şi compararea efectelor rezultate din aplicarea deciziei cu efectele scontate în
etapa de obţinere a soluţiilor alternative; în esenţă se evaluează gradul de îndeplinire a obiectivului
sau de soluţionare a problemei . În raport de natura obiectivului şi/sau problemei propuse, evaluarea
efectelor unei decizii poate lua diverse forme (descriptiv, cantitativ, financiar, numeric etc.). În
general, feedback-ul şi rapoartele realizate sunt necesare, întrucât activităţile din această etapă pot
necesita diverse corecţii/adaptări, ce vor fi introduse pe parcurs; uneori se poate ajunge la
necesitatea declanşării a noi procese decizionale, ce vor fi tangente/mixate cu procesul decizional
anterior.
Aşadar, drept concluzie parţială la cele invocate anterior înţelegem că un proces de decizie
obişnuit se partajează în mai multe etape/momente; în descrierea noastră am invocat şase etape
distincte, respectiv E1 – E6, între care doar o singură etapă/moment este cea în care se adoptă
decizia propriu – zisă; în descrierea noastră este vorba de etapa E4 (adoptarea decizie); este deci
nevoie să distingem explicit între proces decizional şi decizie.
În diverse alte lucrări, cât şi în situaţii reale din lumea afacerilor, vom întâlni diferite
modalităţi de structurare a etapelor unui proces decizional; cel mai adesea vom întâlni între 5 şi 7

6
etape în care este partajat procesul decizional; orientativ amintim în continuare o cronologie diferită
a procesului decizional:
E.1. stabilirea obiectivului Oi;
E.2. elaborarea strategiilor de urmat;
E.3. culegerea/ prelucrarea informaţiilor;
E.4. alegerea variantei optime de decizie;
E.5. transmiterea spre aplicare a deciziei;
E.6. aplicarea deciziei;
E.7. evaluarea rezultatelor
Pentru a distinge explicit între un proces decizional şi decizia asociată acestuia, în figura ce
urmează arătăm că alegerea variantei decizionale între n variante posibile constituie doar o singură
etapă (adică E.4.) din 7 etape în care a fost structurat procesul decizional.

Fig. 3 Decizia și procesul decizional

În abordarea clasică, un proces decizional este presupus a fi raţional; atunci când abordarea
se bazează exclusiv pe raţionalitatea proceselor de decizie poartă denumirea de abordare normativă
sau prescriptivă. Aceasta presupune ca modelele decizionale utilizate să fie bine structurate şi
definite, să se bazeze pe cunoaşterea perfectă a factorilor implicaţi în decizia respectivă astfel încât

7
să poată fi selectată cea mai bună opţiune. Această abordare este posibilă atunci când procesul
decizional se desfăşoară în condiţii de certitudine sau în condiţii de risc. Folosirea modelelor
prescriptive este strâns legată de stabilirea unui obiectiv unic, de exemplu, maximizarea
rezultatelor; teoria normativă constă în utilizarea tehnicilor de optimizare a deciziilor, ca efect al
acestor tehnici vizându-se obţinerea unei utilităţi maxime; ca exemple de tehnici de optimizare a
deciziilor putem aminti: programarea liniară, analiza statistică, analiza cost-volum-profit, tehnici de
analiză a investiţiilor etc.
Pe lângă abordarea normativă/prescriptivă, în practică sunt utilizate modelele descriptive;
acestea constituie o reprezentare fidelă a realităţii şi pot fi asimilate şi modelelor comportamentale,
care ţin cont de imperfecţiunile în cunoştinţele deţinute sau în comportamentul celor implicaţi în
procesul decizional. Procesul decizional în astfel de cazuri este mai puţin structurat şi nu este
complet raţional.
Inclusiv analişti precum Simon (1977) a descris comportamentul decidenţilor ca fiind
„satisfăcător” şi nu „optimal”, atunci când aceştia acţionează într-un mediu complex şi doar parţial
cunoscut. Astfel, acesta demonstrează că managerii, respectiv decidenţii, nu pot identifica totalitatea
variantelor posibile de strategie de acţiune şi nici totalitatea rezultatelor scenariilor considerate.
Limitarea se datorează imperfecţiunilor informaţionale şi capabilităţilor decidenţilor de a percepe
aceste alternative şi rezultate.
Competiția a devenit o problema curentă și dificilă pentru orice organizație. Apare astfel
necesitatea obținerii de către firme a unor avantaje competitive. O modalitate o constituie utilizarea
tehnologiei informației potrivite, această fiind sarcina sistemelor informatice pentru managementul
de vârf. Tehnologia calculatoarelor și de comunicare a datelor modifică parametrii în care se
desfășoară competiția în toate domeniile de activitate. Dacă în trecut tehnologia informației era
orientată spre stocarea datelor, în lumea modernă ea trebuie să asigure o viziune dinamică asupra
organizației, facilitând adaptarea firmei la schimbările din mediu și asigurându-i astfel
competitivitatea. În acest mod, tehnologia informației devine o armă competițională extrem de
eficientă în atingerea obiectivelor organizației. În plus, ea este aplicabilă în orice domeniu de
activitate și indiferent de mărimea organizației.
Nu se poate obține avantaj competitiv real fără a crește productivitatea lucrătorilor. În cazul
sistemelor informatice pentru asistarea managementului, lucrătorii sunt reprezentați de manageri.
Până nu demult, toate discuțiile referitoare la productivitate au ignorat problema productivității
managementului, ele concentrându-se asupra productivității muncitorilor de la nivelele de jos ale
unei organizații. Privită dintr-o perspectiva strict financiară, productivitatea muncii și a muncitorilor
reprezintă, însa, doar o parte din productivitatea organizației. De exemplu, dacă managementul
decide să lanseze un nou produs pe care clienții nu-l vor cumpără, este irelevant dacă muncitorii
care realizează produsul lucrează eficient sau nu. A avea produsul bun la timpul potrivit are un
impact mai mare asupra organizației decât îmbunătățirea productivității muncii la nivelul
muncitorilor. Unul dintre motivele pentru care nu s-a acordat o importantă deosebită până în prezent
productivității managementului este și acela că managerul, prin deciziile pe care le ia, nu realizează
un produs de sine stătător. Astfel, este greu de măsurat productivitatea să prin metodele clasice
(cantitate de produse realizate/timpul necesar, etc.). Productivitatea managementului trebuie să fie
măsurată prin calitatea deciziei și timpul necesar pentru luarea ei. Acestea depind în cea mai mare
măsură de calitatea și periodicitatea informațiilor, aspecte care au fost tratate mai sus.
Tehnicile de luare a deciziilor s-au dezvoltat, în general, că urmare a necesității obținerii
unor decizii bune. Fiecare manager are la dispoziție un set de unelte (tehnici/metode) care îl asista
în procesul de luare a deciziilor. Fiecare organizație, fie că este guvernamentală sau privată, non-
profit sau plătitoare de impozit pe profit și-a dezvoltat un tip de proces decizional pe baza cărui
funcționează și de care, în final ajunge să depindă. Din acest motiv adoptarea unei  tehnici/metode
8
noi este, de cele mai multe ori, o schimbare dificilă pentru manageri care ajung să apeleze la această
opțiune doar în cazuri extreme, în care utilizarea vechilor metode a condus la o eroare de decizie cu
consecințe grave asupra organizației.
Pentru  rezolvarea problemelor decizionale s-au dezvoltat, de-a lungul timpului, o serie
de tehnici.
Tehnică de definire corectă a problemelor pornește de la premiza că majoritatea erorilor
apărute în rezolvarea problemelor se datorează definirii incorecte a lor. Pentru a ajută la definirea
corectă a problemelor reale se recomandă utilizarea unei diagrame a cauzelor și efectelor și a unei
proceduri de diagramizare a problemei. Primul pas pentru folosirea corectă a acestei tehnici constă
în listarea tuturor problemelor, a simptomelor și a problemelor adiacente cu problema în cauza și
desemnarea legăturilor cauzale care există între acestea.
Tehnică de redefinire  se bazează pe faptul că, de multe ori soluția unei probleme depinde de
modul în care este pusă problema. Redefinirea problemei într-un context mai larg poate facilita
rezolvarea ei. În cea mai mare parte a cazurilor problemele nu au soluții predefinite, iar managerii
trebuie să găsească rapid soluția. Din acest motiv este utilă elaborarea unui tabel de definire a
problemelor înainte de a se încerca să se găsească răspunsul la ele.
Tehnică reversal  presupune abordarea problemei de la coadă la cap, permitând managerului
să privească problema din alt punct de vedere decât cel clasic. Există o serie de alte tehnici,  dintre
care amintim: paginile de verificare - urmăresc să separe sferele de influență în cadrul unei perioade
de timp; graficul Pareto - permite identificarea problemelor mai grave; histogramă  permite
rezolvări grafice; cu diagrame scatter se identifica locurile care prezintă defecte în
activitate; graficele de control - monitorizează procesul de producție.
În cadrul acestei abordări se utilizează două metode de rezolvare a problemelor:
A. Metoda orientată cantitativ
Metoda derivă din metoda științifică formulată de Bacon și este constituită din următoarele etape:
1. Observația - constă în observarea atentă a fenomenului care definește problema: fapte,
opinii, simptoame, etc. În acest pas are loc identificarea problemei.
2. Definirea problemei reale - se realizează printr-o analiză atentă a tuturor factorilor și a
tuturor părților implicate în problema respectivă.
3. Dezvoltarea de soluții alternative - se dezvoltă diferite evoluții ale acțiunii sau diferite soluții
pentru problema reală. Utilizând calculatorul se pot dezvoltă modele cantitative.
4.  Selectarea soluției optime - se evaluează diferitele modele cantitative/soluții până se găsește
una optimă. Există modele standard care realizează acest lucru. Dacă relațiile matematice sunt prea
complexe se poate dezvoltă un model propriu pentru alegerea soluției optime sau se pot realiza
analize de senzitivitate.
5. Verificarea solutiei optime - presupune determinarea unei populatii tinta si implementarea
solutiei pe aceasta populatie.
6. Stabilirea controalelor adecvate - o soluție rămâne optimă atâta timp cât între factori se
păstrează relațiile inițiale. Pentru un control efectiv al soluției se poate stabili un sistem de
monitorizare care va permite feedback-ul diferiților manageri.
Această metodă se aplică în cazul problemelor bine structurate și se pot utiliza modelul
programării liniare că model standard în cazul, de exemplu, al unei probleme de alocare a resurselor
de producție pentru o firma pe baza unui cost de baza minim, sau modelul de transport în cazul unei
probleme de alocare a mașinilor pentru o firma de transport.
Dezavantajul acestei metode constă în faptul că, de mult ori, pot lipsi informații importante
care afectează decizia, iar în lipsa lor optimizarea nu este posibilă. Aceste limitări restricționează
procesul decizional și conduc la găsirea doar a unei soluții satisfăcătoare, iar nu optime.

9
 B. Metoda orientata spre decizii
Această metodă conduce la soluții satisfăcătoare, și nu optime, din acest motiv se aplică, de
obicei,  în cazul în care prima metodă nu este utilizabilă. Alegerea acestei metode în cadrul
procesului decizional nu presupune faptul că managerii renunță la ideea de a găsi rezultatul optim,
ci doar că ei admit că de la un anumit nivel, această optimizare este prea scumpă, consumă prea
mult timp și este foarte dificilă obținerea informațiilor necesare pentru a încerca să se analizeze
problema din punct de vedere al optimului. În aceste situații este mai practic să se găsească doar un
rezultat minim acceptabil, decât să se încerce, de exemplu, maximizarea profitului obținut. Metodă
poate fi aplicată cu succes, de exemplu pentru analiză creditelor nerentabile acordate de o instituție
bancară.
Etapele care trebuie parcurse pentru rezolvarea problemelor sunt următoarele:
1. Inteligență - presupune căutarea în mediu a condițiilor care impun decizia sau, cu alte
cuvinte, recunoașterea problemei. Constă, în principal în colectarea de către manager a datelor care
să-i permită definirea clară a problemei și oferirea a câtorva idei asupra soluțiilor posibile.
2. Proiectarea - cuprinde inventarea, dezvoltarea și analizarea diferitelor cursuri de acțiune
posibile. Presupune manipularea datelor obținute pentru a dezvoltă diferitele soluții alternative ale
problemei.
3. Alegerea - constă în evaluarea alternativelor și selectarea celor mai bune dintre cele
dezvoltate în faza de proiectare. Alegerea se face din perspectiva unei soluții satisfăcătoare versus
soluție optimă. Se poate utiliza analiză de senzitivitate.
4. Implementarea - presupune punerea soluției în practică.
5. Controlul - constă în monitorizarea rezultatelor și realizarea eventualelor ajustări necesare.
Această metodă merge dincolo de analizarea problemelor curente ale organizației și pune
accentul pe identificarea problemelor viitoare și a impactului lor asupra organizației. Astfel,
managementul de vârf trebuie să identifice problemele și oportunitățile viitoare.
Tehnică de gândire și abordare creativă determina managerul să descopere noi alternative,
cu rezultate neașteptate în rezolvarea problemelor decizionale. În această abordare executivul
trebuie să facă dovadă nu doar a unei gândiri analitice, ci mai ales a uneia imaginative și creative.
Tehnică brainstorming  este, probabil, cea mai bună tehnică creativă utilizată pâna în
prezent. Ideea de baza constă în îmbunătățirea analizei  problemelor prin descoperirea cât mai
multor soluții posibile și a unor abordări neobișnuite.
Sinteză (syntetics) pornește de la presupunerea fundamentală că aptitudinea creativă poate fi
descrisă și învatata. Scopul sau constă în creșterea calității rezultatului creativ prin desemnarea unei
echipe sintetice. Această tehnică utilizează mecanismele de analogie personală, analogie directă,
analogie simbolică și analogie fantezistă.
Battele-Bildmappen-Brainwriting combină elemente ale tehnicilor de mai sus rezultând într-
o abordare brainwriting, adică fiecare individ își scrie ideile stimulate de imagini.
Există două metode esențiale utilizate în această abordare: metodă centrată pe probleme,
respectiv metodă centrată pe oportunități.

A. Metoda orientată spre probleme

Această metodă se concentrează pe examinarea mediului, pentru a explora problemele
viitoare care vor avea impact asupra organizației. Etapele execuției metodei sunt descrise în
continuare.
1. Generarea - presupune abordarea problemelor importante pentru organizație. Analiză este
forward-looking în procesul de căutare a viitoarelor probleme, iar apoi este backward-looking
deoarece este necesară evaluarea relațiilor cauza-efect pentru fiecare problema.

10
 2. Evaluarea - se examinează problema din punctul de vedere al interesului managerilor. Se pot
efectua analize cost-beneficiu pentru a determina impactul soluției asupra aspectelor financiare ale
organizației.
3. Validarea - în această etapă au fost deja selectate problemele care sunt demne de atenția
managerilor. Executivul se întâlneste pentru a le valida și pentru a stabili ordinea în care aceste
probleme selectate trebuie rezolvate.
4. Stabilirea limitelor - se stabilește domeniul de acțiune pentru fiecare problema.
5. Stabilirea soluțiilor - se poate realiza în două moduri: găsirea soluției optime printr-o
abordare cantitativă sau abordarea centrată pe decizii. Alegerea se face funcție de tipul problemei ce
trebuie rezolvată.
6. Implementarea - transformarea în practică a soluției.

B. Metodă orientată spre oportunități

Accentul principal se pune pe identificarea oportunităților pentru organizație. Etapele sunt
următoarele:
1. Explorarea - constă în identificarea problemei și a oportunităților pentru îmbunătățirea
operațiilor firmei.
2. Selectarea - odată ce oportunitățile au fost identificate, trebuie determinat care dintre ele
trebuie explorate de managementul de vârf. Această trebuie să se constituie în factori critici de
succes ai firmei, iar pentru analiză lor poate fi utilizată analiză cost-beneficii.
3. Examinarea granițelor - presupune observarea mediului pentru a identifica oportunitățile
care pot apărea și stabilirea granițelor corespunzătoare pentru elaborarea și implementarea soluției.
4. Soluțiile - managementul trebuie să aleagă oportunitatea cea mai bună dintr-un set de
oportunități fezabile.
5. Implementarea - oportunitatea aleasă trebuie monitorizată și implementată facându-se
eventual ajustările necesare.

În concluzie, în procesul de rezolvare a problemelor, managerii trebuie să fie capabili să

rezolve orice tip de problema, atât pe termen scurt cât și pe termen lung (abordare micro sau
reactivă) În procesul de găsire a problemelor, managerul trebuie să rezolve prin percepție
problemele semi- sau nestructurate, în general, pe termen lung (abordare macro sau proactivă).
Procesul decizional se bazează pe informații. Informația este necesară pentru a defini și structura
problema, pentru a explora și alege între soluțiile alternative și pentru a revedea efectele pe care le
produce alegerea implementată.

Bibliografie:
1. Ștefan Nițchi - Sisteme suport de decizie, curs universitar, 1999
2. O. Nicolescu - Management, Editura Economică, Bucureşti, 1995
3. Efraim Turban - Decision Support and Expert Systems, Mc Pub. Company, New York, 1993
4. P. Nica - Managementul firmei, Editura Condor, Chişinău, 1994;
5. C. Raţiu Suciu - Modelarea şi simularea proceselor economice, Editura Economică, Bucureşti,
2001
6. http://www.geocities.ws/sanda_berar/procesuldecizional.htm#_Toc25657631
7. https://biblioteca.regielive.ro/referate/management/sistemul-decizional-al-firmei-2303.html
8. https://www.academia.edu/9957400/CAP_8
9. http://asecib.ase.ro/Nica/MO/Cap6.pdf
10. https://vdocuments.mx/sistemul-decizional-al-firmei.html
11
12