Dezvoltarea Strategică

DEZVOLTAREA STRATEGICĂ
A RESURSELOR UMANE
Conf.dr.EDIT LUKÀCS
AGENDA
1.RESURSELE UMANE – RESURSE STRATEGICE ALE ORGANIZAŢIEI

2. CONCEPTUL DE DEZVOLTARE ŞI ASPECTELE SALE STRATEGICE
3. CE SĂ DEZVOLTĂM ŞI PE CINE?
4. RESPONSABILITATEA DEZVOLTĂRII RESURSELOR UMANE
5. PROCESUL DEZVOLTĂRII RESURSELOR UMANE
5.1. Evaluarea nevoilor de training şi dezvoltare
5.2. Proiectarea şi implementare programelor de training şi
dezvoltare
5.4. Evaluarea programelor de training şi dezvoltare
6. METODE DE TRAINING SI DEZVOLTARE
Edit Lukacs - Dezvoltarea

2 strategica a resurselor umane
1. RESURSELE UMANE – RESURSE
STRATEGICE ALE ORGANIZAŢIEI
Resursele umane sunt unice:

– Au potenţial de creştere şi dezvoltare
– Capacitate de a-şi cunoaşte şi învinge propriile
limite
– Singurele resurse capabile să producă şi să
reproducă toate celelalte resurse
– Reprezintă un domeniu în care investiţiile nu
numai că se justifică, dar devin condiţia esenţială
a menţinerii competitivităţii oricărei organizaţii.

Florin Ştefănescu Goangă- despre necesitatea
valorificării superioare a resurselor umane
“Noi nu ne putem permite luxul

de a lăsa în întuneric,
neîntrebuinţate talentele şi
energiile umane superioare,
ce zac necunoscute în
rezervorul imens al naţiunii
noastre, nici nu putem rămâne
indiferenţi la imensa risipă
de forţe sufleteşti ce
rezultă din distribuirea lor
întâmplătoare, de cele mai
multe ori nepotrivită şi
neeconomică”

2. CONCEPTUL DE DEZVOLTARE(1)
 Dezvoltarea resurselor umane

reprezintă setul de activităţi
sistematice, planificate, special
concepute de o organizaţie, în
contextul strategiei sale pe
termen lung, pentru a asigura
membrilor ei cunoştinţele şi
abilităţile necesare pentru a face
faţă cerinţelor prezente şi
viitoare ale posturilor.

Diversitate terminologică:
– Pregătire:
- un proces de instruire, pe parcursul căruia participanţii
dobândesc cunoştinţe teoretice şi practice necesare
desfăşurării activităţii lor prezente.
– Perfecţionare: îmbunătăţirea capacităţii existente
– Formare: dezvoltarea unor capacităţi noi
– Învăţare:o schimbare relativ permanentă în cunoaştere şi
comportament, ce rezulta din interacţiunea individului cu
mediul său
– Training: termen englezesc cu sensuri de instruire,
formare, pregătire, exersare Edit Lukacs - Dezvoltarea
 Dezvoltare: serie de etape prin care trece

fiinta vie spre a-si atinge deplina realizare de
sine

Aspecte strategice ale dezvoltării
Presupune luarea în considerare a următoarelor

probleme:
– Care sunt acele competenţe-cheie de care organizaţia are
nevoie
– Cum intenţionăm să evaluăm nivelul curent al acestor
competenţe?
– În ce măsură competenţele pot fi dezvoltate în cadrul
organizaţiei?
– Care dintre metodele de dezvoltare vor fi cele mai eficace
– Ce investiţii sunt necesare?
– Cum vom evalua eficienţa strategiei?
Moment de reflectie
 Intr-un clasament european pe anul 2009, Romania si
Bulgaria se aflau pe ultimele locuri in ceea ce priveste
invatarea pe tot parcusul vietii;
 Doar 1,5% din romanii cu varste intre 25 si 64 de ani
participasera la un program de training, sau un curs de
orice fel;
 Pe primele locuri ale topului se aflau tarile scandinave,
Finlanda si Suedia, cu peste 22% din adultii peste 25 de ani
angrenati intr-o forma de invatare si Danemarca, unde
31,6%, din adulti urmasera cel putin un curs dupa
terminarea studiilor.
(Codul muncii pe intelesul tuturor 2011, Editura Adevarul Holding)

CE SĂ DEZVOLTĂM?(1)
 Dezvoltarea resurselor umane se poate

direcţiona spre lărgirea diferitelor laturi ale
competenţei:
 cunoştinţele;
 abilităţile;
 comportamentele.

 Nevoia dezvoltării resurselor umane poate

apărea în următoarele două situaţii:
– atunci când lipsesc competenţele necesare
ocupării posturilor existente (deci există un deficit
de competenţă şi în prezent);
– atunci când lipsesc competenţele necesare
desfăşurării muncii în posturi ce vor apărea în
viitor, drept consecinţă a strategiei organizaţiei
(nevoia de dezvoltare se manifestă în raport cu
viitorul).
Putem deosebi:
– competenţă executivă
- se referă la cunoştinţele, şi experienţa necesare
executării precise şi eficace a sarcinilor dintr-un
post dat;
– competenţă creativă
- presupune posesia unor cunoştinţe şi abilităţi ce
permit imaginarea, elaborarea şi aplicarea de noi
metode şi mijloace de acţiune.

A fi competent intr-o ocupatie presupune:

– A aplica cunostiinte tehnice de specialitate
– A analiza si a lua decizii
– A folosi creativitatea
– A lucra impreuna cu altii ca memebru in echipa
– A comunica eficient
– A se adapta la mediul in care se desfasoara munca
respectiva
– A face fata situatiior ne[revazute

Cine să beneficieze de
programele, de dezvoltare?
 Cel mai important criteriu în alegerea

angajaţilor pentru dezvoltare este cel al
aptitudinilor necesare.
 Capacitatea şi dorinţa de a învăţa,
adaptabilitatea la situaţii noi, acceptarea
schimbării sunt criterii în funcţie de care se
desemnează persoanele cele mai potrivite
pentru dezvoltare.
 Criteriile de evaluare trebuie cunoscute de
către toţi angajaţii pentru a asigura motivarea
14 tuturor celor care îşi imaginează propria
strategica a resurselor umane
RESPONSABILITATEA DEZVOLTĂRII
RESURSELOR UMANE
 Responsabilitatea dezvoltării resurselor

umane revine atât compartimentului de
personal cât şi managerilor
 Selecţia angajaţilor care să participe în
programele de dezvoltare se poate realiza
prin diferite metode:
– la propunerea şefului ierarhic
– pe baza concursurilor interne
– în urma evaluărilor psihologice Edit Lukacs - Dezvoltarea
PROCESUL DEZVOLTĂRII RESURSELOR
UMANE
Evaluarea nevoilor
de dezvoltare
Evaluarea Proiectarea
programului programului
Implementarea
programului
Etapele unui program de training şi dezvoltare

Evaluarea nevoilor de training şi dezvoltare
 Constă în identificarea decalajelor între abilităţile existente şi

cele de care organizaţia are nevoie
 este o diagnoză:
– a problemelor curente ale organizaţiei (diferenţele între
performanţa dorită şi performanţa curentă)
– a problemelor potenţiale create de procesul de schimbare
organizaţională (noi factori de performanţă pe post)
– a preferinţelor individuale de dezvoltare

Modelul evaluării nevoilor de training şi
dezvoltare
Evaluarea Descrierea şi Revizuirea/reproiectarea Planuri de dezvoltare

performanţelor specificaţia posturilor posturilor organizaţională
Cunoştinţe şi abilităţi Competenţe necesare

Competenţe necesare
Cunoştinţe şi abilităţi necesare conform conform cerinţelor
deservirii posturilor
disponibile cerinţelor actuale ale viitoare ale posturilor
planificate
posturilor existente existente
Decalaj
Decalaj
Decalaj
Proiectarea şi implementare
programelor de training şi
dezvoltare
Se desfăşoară următoarele activităţi:

– definirea obiectivelor programului;
– selecţia instructorului/trainerului;
– proiectare conţinutului programului;
– selecţia metodelor;
– pregătirea materialelor;
– programarea în timp a acţiunilor

Proiectarea şi implementare
programelor de training şi
dezvoltare
Evaluarea nevoilor de
dezvoltare
Proiectarea
programului:
OBIECTIVE
Selecţia Proiectarea Selecţia Pregătirea Programarea în

trainerilor conţinutului metodelor materialelor timp a acţiunilor
Implementarea
programului de
dezvoltare
Evaluarea
programului Edit Lukacs - Dezvoltarea
Stabilirea obiectivelor
 Obiectivele programelor de training şi dezvoltare pot fi

variate:
– perfecţionarea capacităţii de rezolvare a problemelor,
– îmbunătăţirea abilităţilor pentru executarea unor lucrări specifice,
– îmbunătăţirea capacităţii de comunicare, de rezolvare a
conflictelor,
– întărirea motivaţiei,
– creşterea toleranţei stresului,
– pregătirea unor schimbări etc.
 Obiectivele programelor de training şi de dezvoltare
trebuie să se pună de acord atât cu nevoile organizaţiei cât
şi cu aspiraţiile şi planurile individuale ale angajaţilor.

Selecţia instructorului(1)
 Selecţia instructorului/trainerului înseamnă

pe de o parte, alegerea între organizarea
programului cu forţe proprii sau apelând la o
instituţie de educaţie specializată, iar pe de
altă parte, în cazul celei de a doua variante,
alegerea dintre diferiţii furnizori.
 Criteriile de selecţie sunt disponibilitatea
resurselor materiale, financiare, umane şi de
timp, precum şi avantajele şi dezavantajele
22 diferitelor alternative. strategica a resurselor umane
 avantajele pregătirii cu forţe proprii:

– conţinutul, durata şi perioada programului se pot alinia mai
uşor la cerinţele interne;
– pot fi folosite materialele, mijloacele şi metodele
organizaţiei;
– în măsura în care mai mulţi angajaţi au nevoie de aceeaşi
pregătire, este mai economicoasă dat fiind faptul că
organizaţia dispune de cunoştinţele de specialitate, de
resursele şi de instructorii necesari;
– dacă conţinutul programului se leagă direct de sarcinile de
muncă, transpunerea în practică a celor învăţate este mai
uşoară. Edit Lukacs - Dezvoltarea
 dezavantaje ale pregătirii cu forţe proprii sunt:

– participanţii pot fi mai tentaţi să renunţe la pregătire chiar şi
în ultimul moment, comparativ cu pregătirea în exterior, caz
în care renunţarea ar însemna pierderea taxei de
participare;
– participanţii pot avea reţineri să discute deschis problemele
lor în prezenţa colegilor şi a superiorilor;
– există posibilitatea perpetuării unor practici vechi de
operare;
– participanţii nu întâlnesc angajaţi ai altor organizaţii cu care
să realizeze schimb de opinii.
 Avantajele pregătirii cu forţe externe:

– profesionalismul şi specializarea pregătirii pot fi mai înalte;
– alegerea poate fi făcută pe baza referinţelor, recomandărilor
sau a renumelui instituţiei;
– pot fi folosite materiale şi mijloace ajutătoare de înaltă
calitate şi scumpe, pe care organizaţia nu le posedă
(simulatoare, camere video);
– participanţii se întâlnesc cu angajaţii altor organizaţii cu care
pot discuta despre experienţele şi problemele proprii;
– într-un mediu de învăţare neutru angajaţii au tendinţa să fie
mai sinceri şi mai deschişi în dezbaterea problemelor;
– poate fi mai economicoasă dacă numai un număr mic de
angajaţi au nevoie de pregătire; Edit Lukacs - Dezvoltarea
Dezavantajele pregătirii cu forţe externe:

– conţinutul programului oferit de instituţia de educaţie este
posibil să nu fie exact cel dorit de organizaţie;
– disponibilitatea programului depinde de instituţia furnizoare;
– dacă participanţii din anumite motive trebuie să renunţe la
pregătire nu în toate cazurile vor primi înapoi taxa de
participare plătită în prealabil;
– dacă se iveşte o problemă de producţie, participanţii nu pot fi
rechemaţi la locurile de muncă; acest aspect poate fi
considerat în acelaşi timp şi drept avantaj, dacă ne gândim la
eficienţa şi eficacitatea pregătirii, întreruperea sau chiar
sistarea participării făcând imposibilă atingerea obiectivelor;
– transpunerea în practică a celor învăţate poate fi greoaie.
Proiectarea conţinutului programului
 Proiectarea conţinutului programului se referă

la:
– stabilirea conţinutului tematic şi stabilirea secvenţei
activităţilor;
– alegerea/conceperea surselor de informare;
– selecţia/conceperea suporturilor de curs şi a aplicaţiilor, a
exerciţiilor;
– selecţia metodelor de instruire;
– realizarea bugetului de timp pe fiecare secvenţă/modul de
curs;
– stabilirea criteriilor de evaluare a cursuluiEdit Lukacs - Dezvoltarea
Selecţia metodelor şi tehnicilor de training
 Alegerea metodei sau a mixului de metode de

training se face în funcţie de obiectivele şi
conţinutul programului, de caracteristicile
publicului ţintă, timpul şi banii disponibili.
 autorii H.T.Graham şi R.Bennett grupează a
metodele de training in:
– metode de training al atitudinilor
– metode de training al abilităţilor;
– metode de training pentru îmbogăţirea cunoştinţelor;
– dezvoltarea managementului. Edit Lukacs - Dezvoltarea
Pregătirea materialelor şi programarea în
timp a acţiunilor
 Materialele necesare realizării training-ului

cuprind:
– anunţul programului, prin care se informează publicul - ţintă
despre scopul programului, locul desfăşurării, perioada, condiţiile
de participare;
– sumarul programului, ce trebuie să cuprindă obiectivele cursului,
subiectele ce se vor aborda, materialele necesare, orarul,
aşteptările faţă de participanţi;
– manualul de training ce conţine exerciţii, teste, studii de caz,
precum şi scurte materiale din bibliografia cursului;
– culegerile de texte, ce tratează pe larg subiectele incluse în
program.
29  Programarea în timp a acţiunilor înseamnă
Implementare programelor de training şi
dezvoltare
 Aceasta constă în aranjarea mediului fizic,

adaptarea planului stabilit de instructor la
cerinţele exprimate de cursanţi şi aplicarea
metodelor şi tehnicilor de training selectate
anterior.

Evaluarea programelor de training
şi dezvoltare (1)
 Pentru evaluarea cunoştinţelor şi abilităţilor

însuşite în cadrul programelor de training şi
dezvoltare autorul Kirkpatrick propune un model
în care evaluarea se face la patru niveluri:
– reacţia (ecoul) angajaţilor la program;
– învăţarea - măsura în care cursanţii au însuşit cunoştinţele
predate;
– comportamentul - măsura în care cursanţii aplică pe post ceea
ce au învăţat;
– rezultatele - măsura în care performanţele organizaţiei s-au
îmbunătăţit în urma programului Edit Lukacs - Dezvoltarea
şi dezvoltare (2)
 Evaluarea în termenii de reacţie se referă la nota de mulţumire a

cursanţilor faţă de calitatea cursurilor predate- chestionar feedback
 Pentru evaluarea cunoştinţelor acumulate de angajaţi în cadrul
programului cel mai adesea se folosesc testele de verificare.
Grup Măsurare
Evaluare Instruire
experimental postinstruire
Comparare pre/post Comparare -

Echivalenţă
schimbare diferenţe
Grup de
Evaluare Fără instruire Măsurare
control
şi dezvoltare (3)
 Evaluarea comportamentului este activitatea cea mai dificilă.

In mod normal, participarea la un program de training şi
dezvoltare va determina schimbări în comportamentul de
muncă, cu alte cuvinte angajaţii vor dobândi noi abilităţi, vor
adopta noi stiluri de muncă, de conducere, de comunicare etc.
 Evaluarea comportamentului se poate face prin observarea
comportamentului cursanţilor la locul de muncă sau prin
aprecierea, la trei-patru luni după curs, a efectelor instruirii

şi dezvoltare (4)
 Măsurarea rezultatelor unui program de

training şi dezvoltare se face la nivel
organizaţional. Printre criteriile de evaluare
folosite se includ şi următoarele:
– produse de calitate superioară;
– creşterea numărului persoanelor care îşi realizează norma;
– reducerea timpilor de execuţie;
– scăderea defecţiunilor şi a erorilor;
– diminuarea absenteismului;
– reducerea costului manoperei etc. Edit Lukacs - Dezvoltarea
Memento
 Art.190, alin.1. din Codul Muncii 2011, prevede

ca angajatorii au obligatia de a asigura
participarea la programe de formare
profesionala pentru toti salariatii, dupa cum
urmeaza:
– a) cel putin o data la 2 ani, daca au cel putin 21 de salariati;
– b) cel putin o data la 3 ani, daca au sub 21 de salariati
 Art.191, (1): angajatorul care are mai mult de
20 de salariati elaboreaza anual si aplica
planuri de formare profesionala, cu consultarea
sindicatului sau, dupa caz, a reprezentantilor
35
salariatilor. Edit Lukacs - Dezvoltarea
– (2): Planul de formare profesionala devine anexa la
Trainingul/modelarea atitudinilor
(1)
 O atitudine este o tendinţă

emoţională relativ stabilă în
vederea unui răspuns
consecvent la un obiect,
situaţie, persoană sau
categorie umană specifică.
 Atitudinile implică emoţii
dirijate spre ţinte specifice.
 Atitudinile determină
abordarea generală a
muncii de către un angajat
Trainingul/modelarea
atitudinilor(2)
 O atitudine este formată din trei

componente cu legături puternice între ele:
– o componentă cognitivă, care are de a face cu ideile pe care
o persoană le are despre o altă persoană sau obiect;
– o componentă afectivă, care are de a face cu sentimentele
persoanei faţă de o altă persoană sau obiect;
– o componentă intenţională, prin care se înţelege intenţia de
comportament a persoanei referitor la o persoană sau obiect.

(3)
 Există păreri diferite referitoare la cum se

formează atitudinile:
– abordarea prin prisma temperamentului, consideră că
atitudinile reprezintă predispoziţii relativ stabile ale
indivizilor
– abordarea situaţională: atitudinea apare ca rezultat al
unicităţii unei situaţii date, şi variază în timp, în funcţie de
schimbarea condiţiilor din diferite situaţii
– prelucrarea informaţiilor sociale: această abordare afirmă
că atitudinile rezultă din realităţi construite social, aşa
cum sunt percepute de individ. Edit Lukacs - Dezvoltarea
(4)
 Formarea atitudinilor la
locul de muncă
Observaţii
obiective despre
locul de muncă
Percepţia Atitudini
Observaţiile şi
angajatului
opiniile colegilor
despre locul
de muncă
de muncă Comportament
Observaţii şi
opinii personale
ale angajatului
despre locul de
muncă
atitudinilor(5)
 Dintre multitudinea de
atitudini faţă de muncă
ale angajaţilor
menţionăm următoarele
3:
– implicarea în muncă;
– angajamentul
organizaţional;
– satisfacţia în muncă

atitudinilor(6)
 Implicarea în muncă
– Se referă la măsura în care o
persoană este interesată de
munca ei şi se dedică
sarcinilor desemnate;
– Persoana simte o anumită
responsabilitate pentru
executarea corectă a sarcinii,
dovedind un înalt standard de
competenţă.

atitudinilor(7)
Angajamentul organizaţional - Reprezintă

puterea relativă cu care un individ se implică
în şi se identifică cu organizaţia.
Angajamentul organizaţional poate fi
caracterizat prin următorii trei factori:
 puternică încredere şi acceptare a valorilor şi scopurilor
organizaţiei;
 voinţă accentuată de a depune efort considerabil în folosul
organizaţiei;
 dorinţă puternică de a menţine relaţiile cu membrii
organizaţiei.
atitudinilor(8)
 Satisfacţia în muncă:
– poate fi definită ca o emoţie plăcută,
pozitivă, rezultată din evaluarea
muncii depuse.
– Satisfacţia rezultă din percepţia
individului că munca sa dovedeşte
într-adevăr valoarea sa la locul de
muncă.
– Ca şi alte atitudini, satisfacţia nu
poate fi observată, ci deducem
existenţa ei din comportamentul
angajatului sau din declaraţiile sale
atitudinilor(9)
Se vorbeşte despre două aspecte ale satisfacţiei
 satisfacţia de faţetă:este tendinţa unui angajat de a fi mai mult
sau mai puţin satisfăcut de diferitele faţete ale muncii sale
 cinci faţete ale muncii care duc la satisfacţie:
– munca prin ea însăşi – este măsura în care sarcinile executate de angajat
sunt interesante şi oferă oportunităţi pentru învăţare şi asumare de
responsabilităţi;
– plata sau recompensa – mărimea salariului, echitatea percepută a plăţii,
metodele de plată;
– oportunităţi de promovare – disponibilitatea unor reale oportunităţi de
avansare;
– felul supervizării – se referă la abilităţile manageriale ale supervizorilor de a
arăta consideraţie şi interes faţă de angajaţi;
– colegii de muncă – măsura în care colegii sunt prietenoşi, competenţi şi
constituie un sprijin.
 satisfacţia generala
atitudinilor(10)
Exemple de cazuri în care managementul ar putea

dori schimbarea atitudinilor:
 atitudini faţă de diversitatea forţei de muncă;
 atitudini faţă de practicile de afaceri etice;
 atitudini faţă de introducerea unei noi tehnologii
sau a managementului calităţii totale;
 atitudini faţă de practici sigure de lucru şi
utilizarea echipamentului de protecţie.
atitudinilor(11)
 Cele mai uzuale metode de training pentru

modelarea atitudinilor:
 Experimentarea, la locul de muncă, în
cadrul unui grup de angajaţi care au
atitudinile dorite. Această metodă îşi produce
încet efectul şi eşuează dacă atitudinile
celorlalţi angajaţi nu sunt potrivite.
 Training la locul de muncă prin
încredinţarea angajaţilor de instruit unui
senior (persoană mai în vârstă), care are
atitudinile corespunzătoare precum şi
46 calităţile personale necesare influenţării
atitudinilor(12)
 Metoda jocului de roluri presupune prezentarea de către cursanţi
a unor situaţii problematice, desprinse din activitatea firmei lor şi apoi
încercarea de soluţionare prin interpretarea rolurilor persoanelor
implicate în problemă.
 Acelaşi participant poate juca diferite roluri, improvizând de fiecare
dată comportamente şi dialoguri specifice rolului jucat. Jocul de roluri
creează oportunitatea ca „interpretul” să înţeleagă mai bine atât modul
de gândire şi comportamentul propriu cât şi cel al altor persoane.
 Participanţii pot interpreta, de exemplu, situaţii legate de o reducere de
personal, de o negociere cu un client dificil sau cu uniunile sindicale.
 Această metodă poate produce o implicare emoţională mai bună a
participanţilor. Instructorul poate mobiliza şi cursanţii mai leneşi dându-
le roluri să le joace. Jocul de roluri se-poate înregistra pe casete audio
sau video şi apoi discuta în grup.

atitudinilor(13)
 Grupurile - T reprezintă o metodă de instruire în afara locului

de muncă. Unui grup de participanţi, nu mai mulţi de 12, i se dă
sarcina să discute propriul comportament. După un început
anevoios şi încet, discuţiile grupului devin, în general,
emoţionale şi chiar „încălzite”, în care fiecare membru critică
atitudinile celorlalţi şi se complace în sinceră autocritică.
Grupurile - T au fost concepute pentru ameliorarea muncii în
echipă prin îmbunătăţirea percepţiei sociale corecte în cadrul
acestora. Această metodă se apreciază, câteodată ca
amuzantă, alteori ca neplăcută.

atitudinilor(14)
 Votarea valorilor-
– Conducatorul grupului pregateste o lista de judecati de valoare
– Se plaseaza cartonase, pe pereti sau pe tabla, cu cuvintele “pro”,
“contra” si “abtinere”
– Participantii citesc lista de judecati de valoare, una cate una.
– Pe parcursul prezentarii participantii sunt rugati sa se aseze in
dreptul cartonasului care corespunde opiniei lor
– Doi-trei reprezentani din grup prezinta motivele pentru care sunt
pro, contra sau se abtin
– Participantii sunt intrebati daca doresc sa-si schimbe pozitia dupa
expunerea parerilor

atitudinilor(15)
 Exemple de afirmatii:
– “Controlul sarcinii este in totalitate responsabilitatea femeii”.
– “Femeile nu ar trebui sa detina posturi care au fost detinute
din totdeauna de barbati”.
– “Este in regula ca un barbat sa planga”.
– “Tatii ar trebui sa aiba aceeasi implicare ca si mamele in
cresterea copiilor”.
– “Nu trebuie sa conteze de ce sex este un candidat, ci
abilitatile sale atunci cand doreste sa obtina un post”.
– “Barbatul ar trebui sa gateasca trei zile pe saptamana daca
el si sotia sa lucreaza”.

Training-ul / dezvoltarea abilităţilor(1)
 Abilitatea înseamnă pricepere, îndemânare, dibăcie, iscusinţă

 Sensul operaţional al abilităţii se referă la priceperi dobândite
ce permit realizarea cu mare rapiditate, precizie, facilitate,
eficienţă cantitativă şi calitativă, cu un consum redus de energie
nervoasă şi psihică a unor activităţi
 abilitatea se produce în urma activităţii şi învăţării.
 Abilităţile se descriu ca perceptuale, motorii, manuale,
intelectuale, sociale etc. în funcţie de aspectul cel mai important
al modelului de abilitate.

Training-ul / dezvoltarea
abilităţilor(2)
 Metoda tradiţională de training al abilităţii

este demonstraţia în care angajatul
observă executarea sarcinii de către un
alt angajat experimentat şi apoi „copiază”
modul de execuţie.
 dacă sarcina de muncă conţine elemente
invizibile ce nu pot fi înţelese prin simpla
observare, metoda poate deveni ineficientă
 Ea poate fi îmbunătăţită prin Edit Lukacs - Dezvoltarea
descompunerea sarcinii în elementele sale
abilităţilor(3)
 Se procedează astfel:
1. Supervizorul execută sarcina el însuşi şi o împarte într-un
număr rezonabil de faze, ce pot fi învăţate fiecare în parte
2. Angajatul examinează fiecare fază pentru a identifica şi descrie
punctele - cheie ale acesteia, cum ar fi dificultăţile sau
pericolele.
3. Angajatul se asigură că materialele şi echipamentele necesare
pentru fiecare instruire sunt aranjate corespunzător.
4. Supervizorul discută cu angajatul pentru a afla ce este deja
cunoscut, legat de sarcină, şi stimulează interesul acestuia
pentru învăţare
abilităţilor(4)
5. Supervizorul arată executarea sarcinii în faze, explicând încet şi

cu grijă, cu accent deosebit pe punctele-cheie
6. Angajatul execută sarcina, iar supervizorul observă corectitudinea
executării. Pentru a se convinge că angajatul a înţeles ce
trebuie să facă el poate pune întrebări sau poate repeta
explicaţiile date. Cursantul repetă executarea sarcinii până când
supervizorul este mulţumit de performanţa acestuia.
Un dezavantaj ar fi transmiterea de către instructori de
la o generaţie de muncitori la alta a unor practici de
operare depăşite. Metoda are mare succes în cazul muncilor
„vizibile”, unde se pot observa toate aspectele importante ale
muncii şi unde procesele mentale sunt relativ neimportante.
Metoda descoperirii
 se aplică cu succes deosebit în perfecţionarea angajaţilor mai

în vârstă
 Învăţarea prin descoperire apare atunci când angajatul află el
singur principiile şi metodele corecte de executare a muncii
 Motivaţia angajatului este mai bună decât în alte forme de
instruire datorită provocării de a se descurca singur şi
recompensei în urma găsirii soluţiei
 Pentru a fi eficace, training-ul trebuie să satisfacă următoarele
cerinţe: înţelegerea de către angajat a ceea ce trebuie făcut,
dezvoltarea reflexelor, modelarea aptitudinilor, memorarea şi
învăţarea procedeului de lucru

Rotaţia pe posturi
 Această metodă se poate utiliza în cazul unor

posturi ale căror cerinţe legate de cunoştinţele
ocupanţilor nu diferă substanţial între ele. In
consecinţă, sarcinile postului pot fi îndeplinite
cu ajutorul cunoştinţelor deja deţinute şi
practicând executarea lor. Scopurile rotaţiei pe
posturi pot fi următoarele:
– ameliorarea monotoniei;
– facilitarea înlocuirii colegilor;
– flexibilizarea funcţionării organizaţiei.
– Se poate folosi pentru dezvoltarea abilităţilor atât -ale
Edit Lukacs Dezvoltarea
56 managerilor cât şi cele ale subordonaţilor.
Training-ul/îmbogăţirea
cunoştinţelor
 Uneori cunoştinţele se pot dobândi pe cale

informală, în decursul experienţei, dar de
cele mai multe ori ele se însuşesc mai rapid
şi mai bine în cadrul unei pregătiri formale
 Spre deosebire de atitudini şi abilităţi,
cunoştinţele se pot însuşi pe căi diferite,
multe dintre ele convenabile şi
economicoase:
– Antrenarea/instruirea (coaching
– Participarea la cursuri
57 – Învăţarea programată Edit Lukacs - Dezvoltarea
Antrenarea/instruirea (coaching)
 A antrena înseamnă a pregăti prin exerciţii metodice, tactice,

tehnice, psihologice şi teoretice pentru a obţine cele mai bune
rezultate într-o activitate.
 Antrenarea exprimă acţiunea prin care un manager sau
instructor mobilizează potenţialul angajaţilor în vederea
îmbunătăţirii performanţelor
 Antrenarea poate lua diferite forme, de la instructajele
ocazionale la sesiuni de pregătire sistematică în care un
angajat experimentat, de regulă manager, explică ce este de
făcut, pune întrebări subordonaţilor pentru a le evalua
cunoştinţele şi supervizează activitatea lor pentru a se asigura
de corectitudinea executării.

Participarea la cursuri
 Când în organizaţie există nu număr mai mare de angajaţi de

aceeaşi meserie/profesie, ce au nevoie de aceleaşi cunoştinţe
sau similare, se pot organiza cursuri interne, apelând la
specialiştii sau angajaţii cu experienţă din organizaţie.
 Dacă nu se pot organiza cursuri în interior sau dacă un număr
mai mic de angajaţi au nevoie de perfecţionare, ei pot frecventa
cursuri de formare sau de perfecţionare în instituţii de
învăţământ superior sau centre speciale de perfecţionare. În
general, cunoştinţele tehnice sunt cele care necesită pregătire
exterioară.

Învăţarea programată
 Aceasta constă dintr-o succesiune de teme

sau lecţii ce vor fi învăţate de către angajat
într-o ordine prestabilită. Se bazează pe
studiu individual, în care fiecare angajat
învaţă în ritmul său propriu.
 Cunoştinţele de însuşit sunt prezentate într-o
carte sau pe un monitor conectat la un
calculator care conţine programul de
învăţare.
 Fiecare lecţie conţine un volum de informaţii
ale căror înţelegere şi memorare sunt
60 verificate prin întrebări. Dacă răspunsurile
Dezvoltarea managementului(1)
 Dezvoltarea managementului este un proces sistematic ce
urmăreşte dezvoltarea managerilor la toate nivelurile
organizaţiei.
 Se bazează pe analiza cerinţelor manageriale prezente şi
viitoare, evaluarea abilităţilor existente şi a celor potenţiale,
precum şi imaginarea celor mai potrivite mijloace pentru
dezvoltarea acestor abilităţi
 dezvoltarea managementului include:
– planificarea resurselor umane, pentru evaluarea cererii de
manageri;
– evaluarea abilităţilor prezente ale managerilor, folosind
uneori pentru aceasta programele de management prin
obiective.

 Dezvoltarea competenţelor manageriale se poate realiza în

cadrul organizaţiei sau în exterior
 Pentru dezvoltare abilităţilor de planificare, analiză şi a celor
creative sunt mai potrivite metodele practice, aplicate la locul
de muncă sau simulările ce încearcă să creeze situaţii reale de
muncă
– Participarea la „comitete-junior”
– Metoda de „învăţare din acţiune”
– Studiul de caz

 Participarea la „comitete-junior”
– Este folosită de întreprinderile americane pentru
dezvoltarea abilităţilor tinerilor manageri.
– Acestora li se dă sarcina să investigheze şi să
analizeze probleme de importanţă mai mică ale
organizaţiei.
– În urma cercetărilor, comitele-junior propun unele
soluţii pentru conducerea firmei

 Metoda de „învăţare din acţiune”

– Face parte din categoria studiilor de caz vii.
– Participanţii sunt rugaţi să selecteze o problemă
din organizaţia lor, să scrie un studiu de caz
asupra problemei alese, după care se reunesc în
grup cu ceilalţi participanţi care au probleme
similare şi dezbat problemele concrete ridicate de
fiecare dintre ei.

Studiul de caz(1)
 Este metoda cea mai eficace pentru formarea abilitatilor

manageriale; ea are o istorie de peste un secol;
 A fost utilizat pentru prima data in formarea cadrelor de
conducere la Harvard University si a ramas si astazi cea mai
vie, stimulativa si incitanta metoda de formare profesionala
 Fata de metodele traditionale, nu ignora un element cheie –
interactivitatea.
 Inlesneste transferul de cunostinte pentru ca un lucru invatat si
experimentat anterior de altii, ne poate fi de mare ajutor intr-o
situatie ulterioara
 Apare ca un inlocuitor al realitatii, ceea ce ofera posibilitatea
practicarii unor experimente, care in conditii reale ar conduce la
costuri importante
Studiul de caz(2)
 Elementele esentiale prin care se distinge

studiul de caz:
– Existenta unei situatii problematice care se
preteaza la discutii
– Analize si interpretari conduse de un animator
– Implicarea mai multor participanti si armonizarea
muncii individuale cu cea de grup.

Studiul de caz(3)
 Cazul este o descriere a unei situatii autentice cu care s-a

confruntat un manager adevarat, intr-o organizatie adevarata;
 In masura in care este posibil, cazurile contin date cantitative si
calitative pentru a face scenariul cat mai veridic;
 Cazurile sunt o punte intre prapastia dintre teorie si practica;
 Cazul ajuta la potentarea capacitatii de rezolvare a
problemelor, de a gandi logic si de face rationamente riguroase.
 Cazurile trebuie sa fie: complexe, incitante, semnificative

Studiul de caz(4)
 Un studiu de caz ofera oportunitatea examinarii unor situatii
reale prin intermediul schimbului de idei si a opiniilor diferite;
 Reusita unui studiu de caz este deplina atunci cand, intr-o
atmosfera dinamica si toleranta,participantii pot sa-si
demonstreze potentialul creativ.
 Discutiile pe marginea studiilor de caz creeaza nuclee intre
participanti – cursantii invata nu numai de la formator, ci si de la
colegii lor;
 Nu orice aplicatie poate fi considerata un studiu de caz. O
poveste despre un manager, care nu are profunzime si nu
ridica nicio dilema, nu constituie studiu de caz.
 Invatarea prin studii de caz impune nu numai raspunsuri bune,
ci si intrebari bune.

Studiul de caz(5)
 Studiul de caz formeaza deprinderi cum ar fi:

– De comunicare – prin pregatirea prezentarilor, sustinerea
argumentelor, explicarea ideilor
– De ascultare – prin intelegerea a ceea ce spun ceilalti
– De a lucra in echipa – prin statutul de membru egal cu ceilalti
care fac parte din grupul de dezabatere
– De organizare atimpului – prin lucrul eficace si propunerea
solutiilor la termenul stabilit
– De a rezolva probleme – prin analiza informatiilor, a intelegerii
problemei, a evaluarii situatiei si aplicarii solutiilor
– De organizare a lucrului – prin luarea notitelor, urmarirea unui
plan, stabilirea prioritatilor
– Manageriale – prin antrenarea colegilor pentru a obtine
Edit Lukacs solutia
- Dezvoltarea
69 cea mai buna, evaluarea rezultatelor obtinute.

Dezvoltarea Strategică - Ru

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Dezvoltarea Strategică - Ru

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

1.RESURSELE UMANE – RESURSE STRATEGICE ALE ORGANIZAŢIEI

Edit Lukacs - Dezvoltarea

Resursele umane sunt unice:

Edit Lukacs - Dezvoltarea

“Noi nu ne putem permite luxul

Edit Lukacs - Dezvoltarea

 Dezvoltarea resurselor umane

Edit Lukacs - Dezvoltarea

 Dezvoltare: serie de etape prin care trece

Edit Lukacs - Dezvoltarea

Presupune luarea în considerare a următoarelor

(Codul muncii pe intelesul tuturor 2011, Editura Adevarul Holding)

Edit Lukacs - Dezvoltarea

 Dezvoltarea resurselor umane se poate

Edit Lukacs - Dezvoltarea

 Nevoia dezvoltării resurselor umane poate

Edit Lukacs - Dezvoltarea

A fi competent intr-o ocupatie presupune:

Edit Lukacs - Dezvoltarea

 Cel mai important criteriu în alegerea

 Responsabilitatea dezvoltării resurselor

Etapele unui program de training şi dezvoltare

Edit Lukacs - Dezvoltarea

 Constă în identificarea decalajelor între abilităţile existente şi

Edit Lukacs - Dezvoltarea

Evaluarea Descrierea şi Revizuirea/reproiectarea Planuri de dezvoltare

Cunoştinţe şi abilităţi Competenţe necesare

Se desfăşoară următoarele activităţi:

Edit Lukacs - Dezvoltarea

Selecţia Proiectarea Selecţia Pregătirea Programarea în

 Obiectivele programelor de training şi dezvoltare pot fi

Edit Lukacs - Dezvoltarea

 Selecţia instructorului/trainerului înseamnă

 avantajele pregătirii cu forţe proprii:

 dezavantaje ale pregătirii cu forţe proprii sunt:

 Avantajele pregătirii cu forţe externe:

Dezavantajele pregătirii cu forţe externe:

 Proiectarea conţinutului programului se referă

 Alegerea metodei sau a mixului de metode de

 Materialele necesare realizării training-ului

 Aceasta constă în aranjarea mediului fizic,

Edit Lukacs - Dezvoltarea

 Pentru evaluarea cunoştinţelor şi abilităţilor

 Evaluarea în termenii de reacţie se referă la nota de mulţumire a

Comparare pre/post Comparare -

 Evaluarea comportamentului este activitatea cea mai dificilă.

Edit Lukacs - Dezvoltarea

 Măsurarea rezultatelor unui program de

 Art.190, alin.1. din Codul Muncii 2011, prevede

 O atitudine este o tendinţă

 O atitudine este formată din trei

Edit Lukacs - Dezvoltarea

 Există păreri diferite referitoare la cum se

Edit Lukacs - Dezvoltarea

Edit Lukacs - Dezvoltarea

Angajamentul organizaţional - Reprezintă

Exemple de cazuri în care managementul ar putea

 Cele mai uzuale metode de training pentru

Edit Lukacs - Dezvoltarea

 Grupurile - T reprezintă o metodă de instruire în afara locului

Edit Lukacs - Dezvoltarea

Edit Lukacs - Dezvoltarea