Man - Internat Mru 1 3

MANAGEMENTUL
INTERNAŢIONAL AL
RESURSELOR UMANE
Conf.dr. EDIT LUKACS

Cap.1.Privire de ansamblu asupra
Managementului Internaţional al
Resurselor Umane
Cuprins:
1.1.Consideraţii generale
1.2. Abordări ale managemenului internaţional al
resurselor umane
1.3.Caracteristici ale managementului
internaţional al resurselor umane
1.4.Modele de organizare a afacerilor
internaţionale
1.5. Rolul managerului în cadrul afacerilor
internaţionale
Edit Lukacs - Managementul
2
international al resurselor umane
1.1.Consideraţii generale
 Managementul Internaţional al Resurselor Umane se
referă la asigurarea, repartizarea şi utilizarea eficientă a
resurselor umane în companiile multinaţionale
 Managerii de resurse umane din compartimentele
internaţionale se confruntă cu obiective strtegice
conflictuale:
1. Sa integreze politici şi practici de resurse umane de-a
lungul unui număr de filiale din diferite ţări, astfel încât
obiectivele generale ale companiei să poată fi atinse;
2. Politica de RU trebuie să fie suficient de flexibilă din
punc de vedere cultural

3
Un manager internaţional al resurselor
umane are de-a face cu...
 variate probleme privind taxele internationale,
 servicii administrative pentru expatriaţi,
 selecţia, instruirea şi evaluarea personalului
local şi internaţional,
 managementul relaţiilor cu tările gazdă, etc
 diferite sisteme de plată în diferite ţări, unde
variaţia cursurilor valutare poate detrmina
schimbări în valoarea relativă a plăţii de la o
perioada la alta.

4
Alte probleme cu care se confruntă
managementul internaţional al resurselor
umane sunt:
 coordonarea activităţii echipelor de lucru
alcătuite din oameni de diferite naţionalităţi,
provenite din diferite medii culturale;
 la nivel de filială se constată cerșterea
implicării managementului resurselor umane
în viaţa personală a angajaţilor, mai ales în
cazul în care o parte a personalului este
expatriat: rezolvarea problemelor de cazare,
transport, servicii de sănătate și recreere
pentru personalul expatriat și familiile
acestora.

5
1.2. Abordări ale managemenului
A. Etnocentrică:
 companiile internaţionale exportă politicile și
practicile resurselor umane utilizate în ţara
mamă, la filialele localizate în străinătate.
 Conducerea filialelor este asigurată de
manageri expatriaţi din ţara mamă, iar cartierul
general al companiei internaţionale menţine un
control strâns asupra politicilor din filiale

6
B.policentrică:
 filialele sunt fundamental independente de
sediul central.
 Politicile de resurse umane sunt adaptate
pentru a satisface circumstanţele din fiecare
filială străină.
 Se angajează manageri locali pentru
coordonarea activităţilor de resurse umane.

7
C.geocentrică:
 sunt dezvoltate politici de resurse umane care

să corespundă obiectivelor reţelei globale;
Aceasta poate include politici aplicate de-a
lungul tuturor filialelor, dar și politici adaptate la
nevoile individuale locale, în funcţie de ce este
mai bine pentru maximizarea rezultatelor
globale.
 Se încearcă identificarea celor mai bune
practici de resurse umane atât din ţara mamă
cât și din filiale și aplicarea lor într-o manieră
integratoare peste tot unde se dovedesc
corespunzătoare.

8
Aspecteorgani Etnocentrică Policentrică Geocentrică
zatorice
Strategia de Omogenă pentru Diverse de-a Globale pentru
resurse umane toate unităţile lungul unităţilor probleme cheie
ale corporaţiei
Componenţa Manageri din ţara Manageri din ţara Managerii cei mai
conducerii mamă gazdă buni indiferent de
ţara de
provenienţă
Criterii pentru Stabilite de Stabilite de Standarde și
evaluarea cartierul general managerii locali control
competenţelor din ţara mamă din filiale deopotrivă
profesionale globale și locale
Dezvoltarea Managerii din Parcurgerea unor Manageri de
carierei ţara mamă, etape de carieră oriunde, pregătiţi
pregătiţi să în totalitate în să lucreze
lucreze oriunde cadrul filialei oriunde
Scopul procesului Obţinerea Obţinerea Obţinerea
de socializare loialităţii și loialităţii și loialităţii și
angajamentului angajamentului înţelegerea
faţă de cartierul faţă de filială întregii firme cu
general diversele sale
Edit Lukacs - Managementul unităţi 9
1. Cosmopolitismul – oamenii tind să fie ori
membrii ai unei elite pretenţioase și
plurilingve, care se ocupă de coordonare la
nivel înalt și se află permanent în mișcare, ori
angajaţi în străinătate care sunt uneori
obligaţi să plece în altă parte după perioade
câţiva ani și pot întâmpina probleme serioase
la repatriere.
2. Cultura – mari diferenţe în materie de
provenienţă culturală.
3. Remunerarea – cerinţe speciale pentru
determinarea salariilor și facilităţilor salariale
ale personalului detașat în străinătate și ale
cetăţenilor ţării gazdă

10
4. Comunicarea – întreţinerea unei bune
comunicări între toate părţile componente ale
organizaţiei din toată lumea.
5. Consultanţa – o necesitate sporită de a aduce
experţi care să abordeze cerinţele locale .
6. Competenţa – dezvoltarea unei game mai ample
de competenţe pentru cei care trebuie să
lucreze peste graniţele politice, culturale și
organizaţionale.
7. Coordonarea – proiectarea unor metode
formale și informale care să determine
diversele componente ale activităţii
internaţionale să conlucreze mai străns
împreună

11
1.4.Modele de organizare a afacerilor
internaţionale
1. Compania multinaţională
 descentralizare și autonomie pe plan local a filialelor
componente ale companiei;
 cercetarea și exploatarea oportunităţilor locale
referitoare la producţie, tehnologie și forţă de muncă;
 dezvoltarea și utilizarea cunoștinţelor din cadrul
fiecărei subunităţi teritoriale.
Acest model de organizaţie multinaţională asigură
întreprinderilor o mare adaptabilitate la particularităţile
pieţei locale și la exigenţele politicilor naţionale din ţările în
care funcţionează filiala.

12
2. Compania internaţională
 centralizarea competenţelor fundamentale și

descentralizarea celorlalte;
 adaptarea și exploatarea competenţelor
societăţii mamă;
 dezvoltarea cunoștinţelor la centru și transferul
acestora în cadrul filialelor
In cadrul companiei internaţionale intensitatea

coordonării și controlului de la centru este mult
mai mare.

13
3. Compania mondială
 Are un nucleu central care controlează
bunurile, resursele și responsabilităţile, în timp
ce activităţile din străinătate au menirea de a
lansa produsele pe pieţele externe.
 filialele din străinătate se caracterizează în
principal prin activitatea de vânzare și de
service, postvanzare și uneori și activităţi de
montaj ale produselor din componentele venite
din ţara mamă.
 filialele au o libertate mai redusă pentru crearea
de noi produse, elaborarea de noi strategii

14
4. Compania transnaţională
 este formată din subunităţi structurale foarte
diferite, specializate, amplasate în diferite ţări
legate între ele printr-o reţea de operaţii care să
le permită realizarea obiectivelor strategice
multidimensionale, de flexibilitate, inovaţie și
eficienţă.
 unele decizii, adesea cele referitoare la
priorităţile din domeniul cercetării sau la
problemele financiare, se vor lua la nivel central
pe baza unor probleme globale, iar altele
(referitoare la vânzări, service și relaţii umane),
vor fi de competenţa managerilor locali.
15
1.5.Rolul managerului în cadrul
afacerilor internaţionale
Managerul de afaceri internaţionale trebuie să se adapteze
unui mediu dinamic,international, national si
organizational, fiecare situaţie nou creată necesitând
calităţi de care el trebuie să dispună.
 Managerii implicaţi în afaceri internaţionale trebuie să
soluţioneze cel puţin două tipuri de probleme:
 să rezolve structurarea filialelor astfel încât să se asigure
o bună colaborare între acestea, indiferent în care mediu
naţional funcţionează;
 să organizeze activitatea din cadrul unei filiale în funcţie
de modul specific de a face afaceri al oamenilor, din
mediul naţional în care funcţionează filiala respectivă.

16
Motivarea resurselor umane în
context internaţional(1)
 În orice organizaţie, oamenii muncesc
pentru a-şi satisface două mari categorii
de nevoi:
– confort
– socializare,
– sau ambele.
 Eforturile depuse de angajaţi se datorează
unei anumite motivări.
 Pentru a înţelege ce anume îl motivează pe om
trebuie să luăm în discuţie două concepte
majore: munca şi persoana.
 Acestea sunt văzute foarte diferit în diverse
culturi.

17
Motivarea resurselor umane în
context internaţional(2)
 Munca a fost şi este privită fie ca ceva
nedemn, umilitor la o extremă, fie ca
ceva onorabil şi demn de recunoaştere
la cealaltă extremă.
 Majoritatea oamenilor privesc munca,
ca pe un rău necesar.
 Un exemplu elocvent este cultura
occidentală, în care munca este privită
ca pe o activitate nu întotdeauna
plăcută, dar care aduce avere şi
dezvoltare
18
Influenţa culturii în motivare(3)
 Doi cercetători americani definesc astfel atitudinea lor
faţă de muncă: „Poate că din cauza eticii noastre
puritane în ceea ce priveşte munca şi a credinţei
esenţiale în cauză şi efect, suntem atât de mândri de
munca noastră. Munca ne dă o identitate. Deseori ne
definim pe noi şi pe alţii prin ceea ce facem”.
 La japonezi, spre deosebire de occidentali, motivarea lor
nu este dată de câştigurile materiale, acestea fiind doar o
consecinţă a muncii, ci de apartenenţă de grup. În
ambele cazuri însă, munca le dă oamenilor o identitate.
 Diferenţa de concepţie se poate rezolva prin modul de
prezentare. Occidentalul se prezintă după meseria sa
(după nume, meseria), iar un japonez prin apartenenţa sa
(după nume, compania).

19
 În America de Sud, munca are grad de
acceptare. Un absolvent de Universitate nu va
accepta să efectueze o muncă sub pregătirea
lui, chiar dacă aceasta i-ar aduce bani mai
mulţi; în acelaşi timp i-ar aduce şi dispreţul
colegilor. Aceasta s-a constatat şi în câteva ţări
ale Orientului Mijlociu.
 În urma unui studiu privind importanţa muncii
în cadrul diferitelor culturi, s-a constatat că
Japonia e pe primul loc cu o mare importanţă
acordată muncii urmată de Israel, de fosta
Iugoslavie, cu un nivel mediu apăreau SUA şi
Belgia şi pe ultimul loc Marea Britanie (studiul a
fost efectuat asupra a zece ţări).

20
 În cadrul unui studiu efectuat de CEMAT pentru
investigarea unor valori fundamentale în spaţiul
românesc (autor Cezar Mereuţă), la întrebarea
privind modul în care este percepută munca,
persoanele intervievate au răspuns astfel:
– 27% considerau munca un contract;
– 20% considerau că trebuie să munceşti cât poţi de
bine, indiferent de plată;
– 21% considerau că nu ar munci dacă nu ar trebui;
– 22% considerau că muncesc cu plăcere dar asta nu le
afectează restul vieţii;
– 10% considerau că munca e cel mai important lucru
din viaţă.

21
 Motivarea în cadrul organizaţiilor se poate
realiza prin salarii, prime, cadouri, facilităţi
oferite de firme.
 Există însă şi oameni care şi-au organizat
acest confort pentru câteva generaţii, si cu
toate acestea ei continuă să muncească.
 Pentru ei, munca înseamnă o provocare, face
parte din viaţa lor. Pe de altă parte le oferă
posibilitatea socializării, a interacţiunii cu alţi
oameni. Ei nu mai pot fi motivaţi cu bani;
motivarea lor are la bază posibilitatea realizării
unor munci cât mai interesante, cât mai variate
sau prin recompense sociale, prin
recunoaşterea publică a acestora sau prin
acceptarea lor în diverse cluburi.
22
Persoana
Fiecare individ are trei faţete:
– un EU fizic: aşa cum este perceput de cei din jur
– un EU interior: gândurile, visele, sentimentele
şi speranţele fiecăruia; este un EU privat, care nu
poate fi cunoscut în mod direct de către ceilalţi
– un EU public:este determinat de interacţiunea cu
cei din jur şi reprezintă modul în care individul vrea să
apară în ochii celorlalţi. Din acest punct de vedere el
poate apărea ca o persoană independentă sau o
persoană dependentă de societatea în mijlocul căreia
trăieşte..

23
 Toate faţetele sunt determinate de mediul
cultural căruia îi aparţine individul.
 În scopul motivării individului ceea ce se
analizează este EU-l public.
 În culturile individualiste, EU-l public va fi unul
de independenţă.
 Acest lucru presupune că individul are o serie
de atribute personale şi concrete pe care şi le
va exercita indiferent de mediul în care
acţionează.
 Mediul este doar instrumentul prin care
individul urmăreşte să-şi atingă scopurile
personale, relaţiile cu cei din jur având loc doar
cu cei care îl pot ajuta pentru aceasta.

24
 Indivizii aparţinând unor culturi colectiviste
sunt foarte influenţaţi de mediul din care face
parte, acest lucru având ca efect EU-ri
interioare foarte asemănătoare.
 În acelaşi timp, aceste EU-ri nu se pot
manifesta decât în strânsă legătură cu ceilalţi.
 Visele şi speranţele fiecăruia sunt legate de cei
din jur. În aceste condiţii, o acţiune motivatoare
aplicată unui individ poate reuşi doar dacă,
comportamentul indus nu implică o ieşire din
cadrul colectivităţii.

25
Există o serie de factori
motivaţionali specifici culturii
colective:
evitarea blamării;
afilierea;
nevoia de a-şi urma superiorii;
nevoia de imitare;
nevoia de a-i ajuta pe cei din jur;
nevoia de a fi ajutat.
26
Aplicabilitatea teoriilor motivationale in mediul
intercultural(1)
Teoria ierarhiei nevoilor – Maslow

 După Maslow, fiinţele umane au 5 seturi de
nevoi care sunt aranjate într-o ierarhie a
căror ordine de satisfacere este: nevoi
fiziologice, de securitate, de apartenenţă,
de stimă şi de autorealizare.
 Această teorie
sugerează că oamenii trec printr-o etapă
socială de apartenenţă sau relaţii în calea
lor spre dezvoltare personală şi
autoîmplinire, care reprezintă nevoile
superioare ale individului.

27
intercultural(2)
 În societăţile individualiste (SUA, Canada, Marea Britanie)
oamenii tind să aprecieze iniţiativa individuală,
intimitatea şi autoprotejarea.
 În societăţile mai colectiviste (China, Mexic, Pakistan) se
observă legături sociale mai strânse, în care de la
membrii unui grup se aşteaptă a avea grijă unii de alţii, în
schimbul unei puternice loialităţi.
 Aceasta sugerează că în culturile colective, nevoia de
autorealizare nu are un caracter superior din punct de
vedere al motivaţiei.
 În anumite cazuri, apelarea la loialitatea angajaţilor se
poate dovedi mai motivaţională decât ocazia de se
autoexprima deoarece ea se leagă de nevoile puternice
de apartenenţă care provin din valorile culturale.

28
intercultural(3)
 Într-un studiu comparativ realizat asupra
culturilor chineză şi americană, cercetătorul
Nevis a constatat că în societatea chineză sunt
luate în considerare doar patru categorii de
nevoi:
– nevoile sociale;
– nevoile fiziologice;
– nevoi de securitate;
– nevoi de autoperfecţionare.
 După cum se poate observa, spre deosebire de
piramida lui Maslow, în piramida chineză
nevoile sociale au luat locul celor fiziologice ca
nevoi de bază.

29
intercultural(4)
 Pe de altă parte se poate constata

dispariţia nevoii de recunoaştere a
meritelor proprii. Nevoia de
autoperfecţionare este văzută nu prin
prisma individului ci prin prisma
grupului sau societăţii din care face
parte individul.
 După cum a remarcat un interpret al unui
grup de vizitatori americani în China,
ideea „urmăririi interesului personal” nu
se poate traduce în chineză.

30
intercultural(5)
 Teoria realizării nevoilor – McClelland
 McClelland consideră nevoia de realizare cel
mai puternic factor motivator, oamenii cu grad
ridicat al acestei nevoi având o mare dorinţă de
succes şi o mare teamă de eşec.
 El a ajuns la concluzia că la nivel naţional cu
cât nevoia de realizare este mai mare, cu atât
nivelul de dezvoltare este mai mare.
 În urma studiilor s-a ajuns la concluzia că
această corelaţie nu este universal valabilă.
Oricât de puternică ar fi motivarea, lipsa
mijloacelor necesare pentru satisfacerea ei face
acest lucru imposibil.
31
Aplicabilitatea teoriilor motivationale in
mediul intercultural(6)
 Teoria factorilor duali – F. Hertzberg
 Spre deosebire de concepţia tradiţională care consideră
că fiecare factor al activităţilor profesionale poate
determina satisfacţii sau insatisfacţii, teoria factorilor
duali susţine că satisfacţia în muncă este determinată
numai de un anumit tip de factori (demotivare) iar
insatisfacţia este determinată de un alt tip de factori de
igienă (de mentenanţă).
 Factori de igienă:
– salariul;
– relaţiile interpersonale;
– condiţiile de muncă;
– politicile companiei.
 În opinia lui Hertzberg aceştia nu sunt factori motivatori,
însă absenţa lor poate duce la nemulţumirea angajaţilor.

32
 Grupa de factori motivatori este legată de
conţinutul muncii şi include:
– munca în sine;
– realizările;
– recunoaşterea;
– responsabilităţile;
– promovarea.
 Aceste două categorii de factori pot fi explicate
prin existenţa a două categorii fundamentale de
nevoi:
– nevoi legate de evitarea disconfortului ce poate fi
produs de condiţiile de mediu;
– nevoi generate de tendinţa omului de a se realiza, de a
se dezvolta.
33
 Criticile aduse acestei teorii se referă la faptul
că s-a constatat în urma studiilor realizate că în
funcţie de cultura şi gradul de dezvoltare al
unei ţări, unii factori consideraţi de igienă devin
factori motivatori. De exemplu în culturile
colectiviste, condiţiile de lucru şi relaţiile
interpersonale devin factori motivatori. În ţările
cu distanţă mare faţă de putere, dependenţa
angajaţilor de oamenii puternici sau de şefi este
o nevoie fundamentală care poate fi un
motivator real. Din acest motiv, ca şi în cazul
piramidei lui Maslow, Teoria lui Hertzberg
trebuie privită doar ca un model teoretic care
trebuie adoptată particularităţilor fiecărei culturi
în care se încearcă aplicarea sa.

34
 Teoria echităţii – S. Adams, J. Weich
 Un factor important în motivare îl constituie modul în
care individul percepe valoarea recompensei ca fiind
corectă. Această percepere are loc prin comparaţia
subiectivă pe care o face un individ între recompensa
primită pentru activitatea sa şi recompensa primită
pentru aceeaşi activitate depusă de un terţ.
 O stare de echitate există atunci când raportul
recompenselor şi eforturilor unei persoane este egal cu
raportul recompenselor şi eforturilor unei alte persoane.
 În conformitate cu această teorie, cei care produc mai
mult este probabil să se aştepte să primească
recompense superioare celor care produc mai puţin.

35
 Această modalitate de alocare a recompenselor
este doar una din căile posibile şi probabil va fi
preferată în societăţile individualiste. În
societăţile colectiviste există tendinţa de
distribuire a recompenselor pe baza principiului
egalităţii, în favoarea principiului echităţii.
Fiecare va primi aceleaşi recompense, în ciuda
diferenţelor individuale privind productivitatea.
 Încercarea unui manager internaţional de a
motiva angajaţii cu un set de recompense ar
putea avea efecte contrare, dacă pentru
manageri corectitudinea înseamnă echitate, iar
pentru angajaţi înseamnă egalitate.

36
 Teoria aşteptărilor – Victor Vroom
 Ideea centrală este aceea că motivaţia unei persoane de a
depune un anumit efort depinde de încrederea acesteia
că respectivul act comportamental va duce la rezultatul
dorit.
 Aşteptările persoanei pot fi legate pe de o parte de
performanţa muncii sale în urma efortului, iar pe de altă
parte de recompensele pe care speră să le primească
pentru acea performanţă.
 De exemplu un angajat poate crede că lucrând orele
peste program va realiza un nivel mai mare peste
producţie, ceea ce va duce la creşterea salariului, dar,
acelaşi angajat poate crede că performanţele crescute
vor duce la modificarea normelor de producţie sau la o
perioadă de şomaj.

37
 Aşteptările angajatului sunt influenţate
de o serie de factori: autoestimarea,
experienţele anterioare în situaţii
similare, perceperea actualei situaţii. În
acelaşi timp, motivaţia individului
depinde şi de valoarea pe care acesta o
atribuie recompenselor aşteptate. Dacă
angajaţii nu preţuiesc recompensele, ei
vor fi motivaţi în creşterea
performanţelor.
 M = (E → P) x (P → R) x V

38
 În ceea ce priveşte aplicabilitatea teoriei
aşteptărilor, părerile sunt împărţite. O parte o
consideră flexibilă şi aplicabilă transcultural
pentru că teoria acceptă faptul că rezultatele
muncii pot avea valori diferite în diferite culturi.
 Alţii spun că teoria bazându-se pe aşteptările
individului, nu poate fi aplicată în culturile
bazate pe credinţa în destin. În momentul în
care un individ are credinţa că orice ar face,
destinul e cel care hotărăşte, aşteptările sale
vor fi nule. Cu toate acestea el va munci,
motivarea venind din inducerea ideii că destinul
său este să muncească.

39

Man - Internat Mru 1 3

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Man - Internat Mru 1 3

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

MANAGEMENTUL

Conf.dr. EDIT LUKACS

Edit Lukacs - Managementul

Edit Lukacs - Managementul

Edit Lukacs - Managementul

Edit Lukacs - Managementul

Edit Lukacs - Managementul

 sunt dezvoltate politici de resurse umane care

Edit Lukacs - Managementul

Edit Lukacs - Managementul

Edit Lukacs - Managementul

Edit Lukacs - Managementul

 centralizarea competenţelor fundamentale și

In cadrul companiei internaţionale intensitatea

Edit Lukacs - Managementul

Edit Lukacs - Managementul

Edit Lukacs - Managementul

Edit Lukacs - Managementul

Edit Lukacs - Managementul

Edit Lukacs - Managementul

Edit Lukacs - Managementul

Edit Lukacs - Managementul

Edit Lukacs - Managementul

Edit Lukacs - Managementul

Teoria ierarhiei nevoilor – Maslow

Edit Lukacs - Managementul

Edit Lukacs - Managementul

Edit Lukacs - Managementul

 Pe de altă parte se poate constata

Edit Lukacs - Managementul

Edit Lukacs - Managementul

Edit Lukacs - Managementul

Edit Lukacs - Managementul

Edit Lukacs - Managementul

Edit Lukacs - Managementul

Edit Lukacs - Managementul

Edit Lukacs - Managementul

S-ar putea să vă placă și