MANAGEMENTUL STRATEGIC AL

RESURSELOR UMANE

Conf.dr. EDIT LUKACS

 CUPRINS
1.1.Conceptul de strategie
1.2. Consideraţii generale privind managementul
strategic
1.1.1.Concepte si definiţii
1.1.2.Un model de management strategic
1.1.3.Niveluri şi variante strategice
1.3. Managementul strategic al resurselor umane
1.2.1.Strategia de afaceri şi managementul resurselor umane
1.2.2.Modele de management strategic al resurselor umane
1.4.Caracteristicile managementului strategic al
resurselor umane
 Conceptul de strategie
Conceptul de strategie – Definitii:
 Conceptul de strategie provine din Grecia antica “Strategos”
→ se referea la rolul generalului care comanda o armata
 Pe timpul lui Alexandru Macedon (330 i.e.n.) → implica
abilitatea de a desfasura fortele pentru a coplesi dusmanul si
de a crea un sistem unitar de guvernare globala
 Dictionarul Larousse: strategia este “arta de a dirija
mijloacele in vederea victoriei”
 M.Porter afirma ca strategia este “arta de a construi
avantaje concurentiale ce pot fi aparate pe o perioada
lunga de timp”
 Conceptul de strategie
Desi formularile sunt diferite, cateva elemente se regasesc in majoritatea
definitiilor:
 Existenta unor obiective ale organizatiei ce marcheaza sensul devenirii
acesteia
 Termenul lung asociat obiectivelor
 Un proces de alocare a resurselor pentru realizarea obiectivelor
Misiunea
 Expresia generala a ratiunii de a exista a unei organizatii
 Viziunea managerilor privind ceea ce firma intentioneaza sa faca si sa
devina pe termen lung
O misiune corect formulata trebuie sa raspunda la urmatoarele intrebari:
Despre ce firma este vorba?
Ce obiect de activitate are?
Incotro se indreapta?
 1.1. Consideraţii generale privind
managementul strategic
1.1.1.Concepte de definiţii
“Managementul strategic este procesul examinării simultane a
prezentului şi viitorului mediului înconjurător, al formulării
obiectivelor organizaţiei şi al luării, implementării şi controlării
deciziilor focalizate asupra acestor obiective în mediul
înconjurător actual şi viitor” (J. Higgins: Organizational Policy and Strategic
Management; Texts and Cases, Dryden Press, 1983)
“Managementul strategic este arta şi ştiinţa formulării, implementării şi
evaluării deciziilor funcţionale corelate care permit unei organizaţii să-şi
atingă obiectivele” (F.R. David: Strategic management, Mervill, 1989)
Managementul strategic reprezintă o treaptă distinctă a dezvoltării
calitative a managementului, treaptă ce reflectă modificările
actuale ale concepţiei holistice privind relaţia mediu-organizaţie şi
a influenţei acesteia asupra teoriei managementului.
 1.1.2.Un model de management
strategic
În procesul managementului strategic se pot distinge
următoarele 5 etape:
1.Declararea misiunii şi obiectivelor organizaţionale;
 Filozofia managementului
 Valori
2.Analiza mediului;
 Scanarea mediului intern
 Scanarea mediului extern
3.Formularea strategiei;
 Alegerea variantei strategice
 Nivel organizaţional
 Nivelul Afacerii
 Nivel funcţional
 1.1.2.Un model de management
strategic- continuare

4.Implementarea strategiei
 Leadership
 Structură
 Sisteme de control
 Resurse umane
5. Evaluarea strategiei
 Performanţa operaţională
 Performanţa financiară
 1.1.3.Niveluri şi variante strategice

Practica şi teoria ce s-au conturat în domeniu

identifică trei niveluri la care se pot referi
strategiile:
 nivelul organizaţional,
 nivelul afacerii
 nivelul funcţional
 Relaţiile între strategiile organizaţiei

Cele trei niveluri ale strategiilor formează o ierarhie în cadrul unei

organizaţii, ierarhie redată schematic mai jos
STRATEGIA În ce domenii de afaceri
ORGANIZAŢIEI acţionăm?
Cum concurează
STRATEGII DE AFACERI produsele/serviciile
noastre pe piaţa de
referinţă?
STRATEGII FUNCŢIONALE Cum
Cercetare- Resurse susţine
Marketing Producţie Finanţe funcţia
dezvoltare umane
strategia
de
afaceri?
PLAN DE RESURSE
UMANE

PLANUL PLAN DE PLAN DE PROGRAME DE

NECESARULUI DEZVOLTARE A MOTIVARE/ ELIBERARE/
DE RU RU RECOMPENSARE PENSIONARE
 Strategia la nivel organizaţional

 descrie orientarea de ansamblu a organizaţiei în

termenii filozofiei sale generale privind managementul
diferitelor unităţi de afaceri;
 vizează modul de gestionare a portofoliului de afaceri,
 trasează traiectoria de evoluţie a firmei pentru o
perioadă relativ îndelungată.
 asigură salariaţilor o direcţonare raţională a
eforturilor;
 asigură consistenţa şi consecvenţa în timp a deciziilor şi
acţiunilor;
 are rolul de a construi şi dezvolta avantajul competitiv
al acesteia.
 Avantajul strategic …
….rezultă de obicei din resursele unice şi dificil de imitat
pe care le posedă întreprinderea şi care pot lua una din
formele următoare:
 avantaje fizice: reţea de distribuţie, sistem de informaţii, piaţă
naţională protejată, acces privilegiat la materii prime, resurse
financiare, tehnologie de fabricaţie;
 personal deosebit de înzestrat, experimentat sau motivat;
 competenţe organizaţionale distinctive în materie de conducere şi
guvernare, producţie, planificare, remunerare, control şi
coordonare;
 un puternic capital social de reciprocitate, încredere şi angajament
al membrilor organizaţiei
 Strategiile la nivel de afaceri

 Apar în cazul unei structuri organizatorice divizionale şi

sunt asociate unei divizii sau grup de divizii.
 Obiectivul principal al strategiilor la acest nivel este eficientizarea
şi eficacizarea afacerii astfel încât unitatea organizatorică
respectivă să fie cât mai competitivă pe piaţă.

 Deşi strategia de afaceri este ghidată pe linie descendentă de

strategia la nivel organizaţional, managementul diviziei respective
trebuie să formuleze o strategie ce ţine seama de şi este potrivită
pentru situaţia specifică în care operează divizia.
 Michael Porter
În lucrarea sa “Competitive Strategy”el a creat un
cadru conceptual ce descrie trei tipuri de strategii
competitive:
 strategia liderului prin costuri scăzute- avantaj
competiţional prin reducerea costurilor sub cele ale
concurenţilor
 strategia de diferenţiere - crearea unui produs sau
serviciu ce este perceput de către consumatori ca fiind
unic,
 strategia de focalizare - constă în alegerea unui
segment competiţional îngust în interiorul unei
industrii şi adaptarea produsului la acest segment în
ideea excluderii concurenţilor.
 R.Miles şi C.Snow

Identifică patru tipuri de orientări strategice:

 defensivă - o poziţie relativ modestă în cadrul pieţei;firma
realizează o gamă redusă de produse
 prospectivă - presupune focalizarea pe inovarea de produse şi
exploatarea noilor oportunităţi de piaţă
 analitică - este caracteristică acelor organizaţii care operează în
cel puţin două pieţe diferite de produse, una stabilă şi cealaltă
variabilă. În această situaţie, managementul superior pune accent
pe eficienţă în zona de piaţă stabilă şi pe inovare în zona variabilă.
 reactivă - este cazul când în organizaţie lipseşte o strategie
consecventă cu structura şi cultura acesteia. În orientarea reactivă
managementul superior îşi propune să răspundă schimbărilor de
mediu.
 Strategiile de nivel funcţional

 Aparţin diferitelor funcţii majore în cadrul unităţii de afaceri,

incluzând cercetarea-dezvoltarea, marketingul, producţia, finanţele şi
resursele umane.
 acest nivel strategic se preocupă cu maximizarea productivităţii
resurselor şi caută răspunsuri la întrebarea: “Cum susţinem noi
strategia competitivă a afacerii ?”
 La nivel funcţional strategiile au un caracter limitat mai accentuat
datorită faptului că trebuie să se coreleze între ele şi să fie corelate cu
strategia la nivelul afacerii.
 Acestă condiţionare nu este necesară între nivelul organizaţional şi
nivelul afacerii. O strategie de creştere a organizaţiei nu impune o
anumită strategie la nivelul afacerii, dar o strategie de diferenţiere a
produsului va impune anumite strategii la nivel funcţional privind
cercetarea-dezvoltarea, marketingul, operaţiile, finanţarea şi
contabilizarea cheltuielilor şi încadrarea personalului
 1.2. Managementul strategic al
resurselor umane
1.2.1.Strategia de afaceri şi managementul resurselor
umane
 La nivel funcţional, strategia managementului resurselor umane
este implementată pentru a susţine obiectivele strategice ale
afacerii.
 O strategie de resurse umane poate fi definită astfel: “Un model
ce apare dintr-un flux de decizii importante privind managementul
resurselor umane, în special din acele decizii care indică
obiectivele majore ale managementului şi mijloacele care sunt sau
vor fi folosite pentru a urmări obiectivele”
(P. Dyer: Studying Human Resource Strategy: An Approach and
An Agenda, Industrial Relations, 1984/23)
 S-au conturat două concepţii diferite privind legătură dintre
strategia managementului resurselor umane şi strategia
afacerii:orientarea proactivă si orientarea reactivă.
 Ce sustin acestea?

 Orientarea proactivă, susţine că profesioniştii şi

managerii de resurse umane se angajează în mod
efectiv în formularea strategiei afacerii.
 Orientarea reactivă, consideră că funcţia de
management al resurselor umane este cu totul
subordonată atât strategiei organizaţiei cât şi celei
de afaceri, şi că acestea din urmă sunt cele care
determină în fond politicile şi practicile de
management al resurselor umane.
 1.2.2.Modele de management
strategic al resurselor umane
 Ataşarea adjectivului “strategic” la managementul resurselor
umane a avut loc în anii ’80, datorită interesului crescut pentru
integrarea strategiilor funcţionale în strategiile de afaceri.
 Noţiunea de integrare strategică, desemnează o relaţie strânsă în
dublu sens, sau potrivire, între strategia de afaceri, orientată
spre exterior şi elementele strategiei interne de resurse umane
 Conceptul de integrare are trei aspecte:
1. integrarea sau coeziunea diferitelor politici şi practici de resurse
umane, astfel încât acestea să fie complementare şi împreună să
contribuie la atingerea scopurilor strategice;
2. internalizarea importanţei resurselor umane de partea
managerilor de linie;
3. integrarea tuturor angajaţilor în afacere pentru a întări
angajamentul acestora faţă de organizaţie.
 Modelul adaptării managementului
strategic al resurselor umane la
strategia de afaceri
 Premiza de bază a acestui model este aceea că fiecare strategie
competitivă porteriană implică un set unic de răspunsuri din partea
angajaţilor şi o anumită strategie a managementului resurselor
umane, menită să genereze şi să consolideze modelul de
comportament solicitat de strategie.
 Aceasta înseamnă că practica managementului strategic al resurselor
umane se concentrează pe integrarea filozofiei, politicilor,
programelor, practicilor şi proceselor într-un mod care să stimuleze
şi să consolideze comportamentele angajaţilor, corespunzătoare
strategiilor respective
 În modelul adaptării relaţia între strategia de afaceri şi strategia
managementului resurselor umane este cea “reactivă”, în sensul că
strategia resurselor umane este subordonată logicii pieţei de produse
şi strategiei organizaţionale.
 Modelul managementului strategic al
resurselor umane bazat pe resurse
 Acest model atrage atenţia asupra valorii strategice a resurselor
umane şi a învăţării la locul de muncă
 Raportat la termenii analizei SWOT, modelul adaptării accentuează
importanţa strategică a oportunităţilor şi ameninţărilor externe, în
timp ce modelul bazat pe resurse consideră mai importante din punct
de vedere strategic forţele şi slăbiciunile interne.
 În concepţia lui Barney, pentru susţinerea avantajului competitiv sunt
importante patru caracteristici ale resurselor: valoarea, raritatea,
inimitabilitatea şi nesubstituibilitatea.
 Din această perspectivă, învăţarea colectivă la locul de muncă de către
manageri şi non-manageri, în special modul de coordonare a diferitelor
cunoştinţe şi abilităţi ale angajaţilor, integrarea diverselor tehnologii
ale informaţiei, constituie un bun strategic dificil de copiat de către
competitori.
 1.3.Caracteristicile managementului
strategic al resurselor umane
Autorii C.D. Fisher, L.F. Schoenfeldt, J. B. Shaw, prezintă
şase caracteristici distinctive ale managementului
strategic al resurselor umane :
1. transformarea internă a personalului şi a structurii de
resurse umane;
2. mărirea eficienţei administrative;
3. integrarea resurselor umane în procesul de planificare
strategică;
4. legarea practicilor de resurse umane între ele şi la
strategia afacerii;
5. dezvoltarea unui parteneriat cu managementul de linie;
6. focalizarea pe impactul produs de practicile de resurse
umane la nivelul de bază şi măsurarea acelui impact.
 1.3.1.Transformarea internă a personalului şi
a structurii aparţinând funcţiei de
resurse umane
 Transformarea se referă la dobândirea de noi abilităţi de către
indivizii ce au rolurile funcţiei de resurse umane, necesare pentru a
crea o cultură organizaţională puternică şi a intări angajamentul
salariaţilor.
 Rolul tradiţional al membrilor departamentului de personal este cel
de specialist în anumite domenii ale funcţiunii şi se cere perfecţionare
într-un domeniu îngust.
 În contrast cu aceasta, în orientarea strategică staff-ul funcţiunii de
resurse umane se implică în managementul schimbării. Ei au nevoie
de abilităţi diverse pentru constituirea echipelor de lucru,
îmbunătăţirea calităţii, managementul conflictelor, training-ul
angajaţilor, cunoştinţe de finanţe şi marketing, cu alte cuvinte,
capacitatea de a avea o viziune globală.
 Transformarea internă a personalului şi a
structurii aparţinând funcţiei de resurse
umane - continuare
Exemple de metode folosite pentru transformarea staff-ul de resurse
umane din specialişti tradiţionali în generalişti strategici:
 Centrul Medical al Universităţii Nebraska – si-a concediat toţi
angajaţii săi din departamentul de resurse umane, si apoi le-a permis
să se reangajeze. La selecţia pentru reangajare candidaţii au fost
evaluaţi în funcţie de o serie de noi criterii privind abilităţile strategice
de resurse umane

Compania Colgate, ca parte a programului de transformare a
resurselor sale umane a decis să angajeze doar acei absolvenţi
universitari ce au rezultate bune şi ceva experienţă practică şi apoi să-
i rotească prin diferite domenii funcţionale ale firmei şi variate posturi
aparţinând funcţiei de resurse umane
 Transformarea internă a personalului şi a
structurii aparţinând funcţiei de resurse
umane - continuare
 Transformarea personalului tradiţional în managementul
strategic al resurselor umane atrage după sine şi
transformarea structurii corespunzătoare funcţiei de
resurse umane.
 problema de bază este care dintre activităţile funcţiei pot fi
centralizate şi care descentralizate.
 . J. Walker sugerează că se pot forma cel puţin trei tipuri
diferite de unităţi de resurse umane:
1. echipe descentralizate de servicii, ce se focalizează pe definirea şi
managementul activităţilor necesare în diferitele unităţi de afaceri;
2. servicii de resurse umane adresate executivilor, care răspund nevoilor
de dezvoltare a talentelor manageriale;
3. servicii centralizate de resurse umane folosite pentru obţinerea
eficienţei activităţilor de bază cum ar fi recompensarea, recrutarea şi
administrarea sistemului de informaţii al resurselor umane.
 1.3.2. Îmbunătăţirea eficienţei
administrative

 Obiectivul urmărit aici este creşterea eficienţei serviciilor de resurse

umane şi economisirea de bani.
 Pentru sporirea eficienţei unităţii de resurse umane sunt necesare
câteva procese:
- analiza proceselor curente ale departamentului, prin examinarea
decalajelor existente între “ceea ce este” şi “ceea ce ar putea fi”
sistemul de resurse umane.
- După identificarea decalajelor, se dezvoltă programe pentru a le
reduce
- Implementarea programelor pe cuprinsul întregii organizaţii şi
măsurarea efectelor produse.
- Constituirea unei “echipe nucleu” de experţi în variatele domenii
ale funcţiei de resurse umane, care să joace rol de consultanţi
 1.3.3.Integrarea resurselor umane în
planificarea strategică

 Integrarea resurselor umane în planificarea strategică nu

înseamnă pur şi simplu permisiunea ca managerii de
resurse umane să participe la elaborarea deciziilor
strategice prin furnizarea informaţiilor din domeniu.
 Managerii de resurse umane trebuie să aibă abilitatea de
a influenţa atât dezvoltarea şi selecţia informaţiilor
folosite în elaborarea deciziilor cât şi decizia însăşi.
 Schimbarea poziţiei ierarhice a managerului de resurse
umane în vice-presedinte sau membru de comitet
executiv, poziţie care permite acestuia să se asigure că
problemele privind resursele umane au fost încorporate
în procesul de planificare strategică.
 1.3.4.Corelarea practicilor de resurse
umane între ele şi cu strategia
generală a afacerii
 Corelarea are două aspecte: internă şi externă.
 Corelarea internă se referă la consecvenţa diferitelor practici de
resurse umane, unele cu altele, în cadrul firmei
 Corelarea externă este măsura în care practicile de resurse umane sunt
consecvente cu strategia generală a afacerii
 De exemplu, organizaţia decide să recruteze în principal din interior
pentru a ocupa posturi vacante, această alternativă va determina
necesitatea creării oportunităţilor de training şi dezvoltare pentru
angajaţii actuali. De asemenea, dacă procedura de selecţie a firmei se
focalizează pe candidaţi cu abilităţi inovative şi care îşi asumă riscuri,
atunci sistemele de evaluare şi recompensare trebuie să includă
inovarea şi riscul drept crizerii de operare.
 1.3.5.Parteneriat strategic în
organizaţie
Pentru a deveni partener de afaceri, departamentul de
resurse umane trebuie:
1) să înveţe pe cât posibil de mult despre afacerile
firmei;
2) să fie mai disponibil şi mai conştient de nevoile şi
orientarea firmei;
3) să se distanţeze de funcţiile tradiţionale ale
departamentului;
4) să se implice mai mult în relaţii de colaborare şi
sprijin cu managerii de pe tot cuprinsul organizaţiei;
5) să demonstreze cât sunt de importante resursele
umane pentru succesul afacerilor
 Pentru stabilirea relaţiilor de parteneriat,
personalului funcţiei de resurse umane se
recomandă următoarele:
 Pentru început, căutarea unui manager care are nevoie de
asistenţă şi sprijinirea acestuia
 Iniţierea unor întâlniri între departamentele principale ale
firmei
 Acţionarea ca mediator la şedinţele managerilor ierarhici
 Câştigarea credibilităţii prin corelarea cunoştinţelor de
specialitate cu scopurile managerilor ierarhici;
 Câştigarea de experienţă şi în alte domenii funcţionale;
 Acţionarea ca o persoană responsabilă de mersul afacerii;
 Ţinerea promisiunilor.
 1.3.6.Evaluarea managementului
resurselor umane

Pentru a măsura contribuţia serviciilor de resurse umane la

succesul general al afacerii prima cerinţă este identificarea unor
măsuri ale performanţei. Autorii în domeniu au sugerat diferite
tipologii de măsurare:

 Care este reacţia şi aprecierea beneficiarilor acestor servicii ?

 Au avut, în realitate, impactul aşteptat serviciile de resurse umane
?
 Au serviciile de resurse umane un rezultat măsurabil în valori
monetare la nivelul organizaţiei de bază ?
 Cum se compară activităţile de resurse umane ale organizaţiei cu
practicile acestei funcţii la altă organizaţie ? Această comparaţie –
denumită în literatura de specialitate benchmarking-ul resurselor
umane - se poate face în termenii reacţiei beneficiarilor, ai
impactului aşteptat sau cei ai rezultatelor monetare obţinute la
nivelul de bază.
 Reacţia beneficiarilor

 Implică identificarea tuturor acelor persoane care într-un

fel sau altul sunt utilizatorii sau beneficiarii serviciilor
prestate de departamentul de resurse umane: managerii,
uniunile sindicale, clienţii, angajaţii, furnizorii şi chiar
acţionarii firmei
 Pentru a evalua percepţia acestora privind calitatea
serviciilor de resurse umane se procedează la anchetarea
lor periodică.
 se urmăreşte evidenţierea nivelului de satisfacţie referitor
la diferitele acţiuni, cum ar fi evidenţa statelor de plată,
programele de training, facilităţile acordate etc
 Impactul serviciilor de resurse umane

 Se urmăreşte măsura în care acţiunile departamentului

de resurse umane reuşesc să aibă impactul aşteptat.
 De exemplu, selecţia unor cercetători şi oameni de
ştiinţă, capabili să creeze cu regularitate noi produse
poate fi o activitate cheie a departamentului de resurse
umane, necesară atingerii obiectivelor de piaţă.
 În consecinţă, specialiştii departamentului de RU pot
ajuta managerii departamentului de cercetare-
dezvoltare în a proiecta un interviu de selecţie
îmbunătăţit, menit să sporească numărul cercetătorilor
capabili ce se angajează în întreprindere
 Valoarea monetară a programelor de
resurse umane

Printre indicatorii folosiţi în acest scop se numără şi

următoarele:

 Profit brut pe angajat = profit de exploatare a grupului

(organizaţiei): numărul angajaţilor permanenţi;
 Raportul cheltuielilor cu salariile şi profitul de
exploatare = profit de exploatare: cheltuieli cu salariile;
 Ponderea cheltuielilor cu managementul resurselor
umane în totalul cheltuielilor = Cheltuieli de operare cu
MRU: cheltuieli totale de exploatare;
 Costul mediu de training al unui angajat non-manager
= Costuri totale de training pentru personalul executiv:
număr de salariaţi executivi.
 O altă modalitate de evaluare a eficienţei serviciilor de RU a
fost propusă de W. Cascio. În opinia acestuia, primul pas îl
constituie determinarea costurilor unor situaţii nedorite ale
resurselor umane, cum ar fi, de exemplu, absenteismul.Cascio
propune o formulă de calcul a costurilor absenteismului,
aceasta fiind următoarea:

 
C ab  Tab xS o  Fo   Ts xS s   C o
Cab = costurile absenteismului;
Tab = timpul pierdut datorită absenteismului, în ore;
So = salariul mediu orar al unui angajat absent;
Fo = sporuri şi alte facilităţi medii pe oră pentru un angajat absent;
Ts = Timpul pierdut de supervizor datorită absenteismului, în ore;
Ss = salariul mediu pe oră al supervizorilor;
Co = alte costuri ocazionale datorate absenteismului, cum ar fi salariile
plătite suplimentar angajaţilor temporari pentru a-i suplini pe cei
absenţi, sau sporurile de salariu plătite angajaţilor actuali pentru orele
de muncă peste program etc.
 Benchmarking-ul practicilor de RU

 Benchmarking-ul este un termen generic

ce poate fi definit ca fiind o comparaţie a
unor activităţi organizaţionale cu
indicatori de performanţă selectaţi de la
diferite organizaţii, în mod tipic în cadrul
aceleiaşi industrii, sau cu organizaţii
considerate cele mai bune în domeniul în
care activează şi firma interesată în
comparaţie
 Standarde americane de benchmarking
pentru MRU
Venit pe un angajat Costul mediu de angajare
Cheltuieli totale pe un angajat Timpul mediu necesar angajării pentru un
post vacant
Ponderea cheltuielilor salariale în venit Rata absenteismului
Ponderea cheltuielilor salariale în
Numărul demisiilor
cheltuieli totale
Cheltuieli aferente departamentului de
Numărul pensionărilor
RU ca procent din cheltuieli totale
Cheltuieli cu serviciile de RU pe un Costuri cu indemnizaţii de pensionare pe
angajat un pensionar
Sporul de salariu pentru supervizori Costuri cu indemnizaţii de pensionare ca
procent din cheltuieli totale.
Ponderea noilor angajaţi în totalul
angajaţilor