Manegementul Proiectelor IMIT / IMAPA / IEA 2019-2020

Curs 1. Introducere în Managementul Proiectelor

(text extras din Dumitraş, 2013, Managementul proiectelor, Ed.AcademicPres)

1. Conceptul de proiect
Pentru a înţelege conceptul de proiect, se redau în continuare câteva definiţii
considerate reprezentative din punct de vedere al domeniului ‘management de proiect’,
datorită instituţiei care le-a elaborat. Astfel, prin proiect se înţelege:
- “un scop bine definit, care este prevăzut a fi realizat într-o perioadă determinată
şi în limitele resurselor alocate şi căruia îi este ataşat un set de reguli, obiective şi
activităţi” (O.G.nr.8/1997)
- “un efort temporar realizat pentru a crea un produs, serviciu sau rezultat unic”
(PMI, 2013) - definiţie prezentată în Ghidul cunoștințelor în managementul
proiectelor (PMBoK1)
- “o serie de activități care vizează îndeplinirea obiectivelor clar specificate într-
o perioadă de timp definită și cu un buget definit” (Comisia Europeană, 2004) –
definiţie prezentată în ghidul Managementul ciclului de viaţă al proiectului
(PCM2)
- “un proces unic constând dintr-un set de activități coordonate și controlate cu
date de început și de sfârșit, întreprinse pentru a îndeplini un obiectiv în
conformitate cu cerințe specifice, inclusiv constrângeri de timp, cost și resurse”
(ISO 10006:2003) – definiţie prezentată în Directivele pentru calitate în
managementul proiectelor

1.1.1 Caracteristicile unui proiect

Potrivit lui Schwalbe (2009), un proiect poate fi definit cu ajutorul următoarelor

elemente:
- scop unic
- timp şi spaţiu limitat
- elaborare progresivă
- resurse
- incertitudine şi risc
Proiectele sunt inovative şi nu sunt o muncă de rutină. Chiar dacă unele activităţi pot
avea o structură repetitivă, rezultatul obţinut în urma derulării proiectului prezintă
caracteristici noi. Astfel, se poate spune că orice proiect trebuie să aibă un scop unic, definit şi
formulat clar. De asemenea, proiectul este limitat în timp şi spaţiu, adică are o perioadă de
timp determinată (un început şi un final) şi se derulează într-un loc bine delimitat. Elaborarea
proiectului este considerată a fi progresivă datorită faptului că are loc în mai multe faze sau

1
Guide to the Project Management Body of Knowledge (lb. engl.)
2
Project Cycle Management Guidelines (lb. engl.)
1
Manegementul Proiectelor IMIT / IMAPA / IEA 2019-2020

etape.
Pentru atingerea scopului unui proiect este nevoie de resurse. Acestea pot fi materiale,
umane, financiare, informaţii etc. Este important a urmări modul de utilizare a resurselor
pentru a asigura derularea în condiţii optime a tuturor activităţilor derulate în cadrul
proiectului, şi, în final, pentru a îndeplini scopul stabilit. Unicitatea şi complexitatea
proiectelor conferă oricărui proiect un anumit nivel de nesiguranţă privind realizarea, fiind
cauzată atât de factori interni cât şi externi. Ca urmare, incertitudinea şi riscurile asociate
unui proiect trebuie să fie explicit gestionate ca parte integrantă din procesul de management
al proiectului.
Pentru a crea o imagine cât mai clară şi corectă a ceea ce este şi presupune derularea
unui proiect, la cele aminte mai sus, pot fi adăugate şi următoarele elemente caracteristice
unui proiect:
- activităţi specifice
- buget
- calitate
Atingerea scopului unui proiect poate fi realizată doar prin derularea unor activităţi
specifice domeniului, după un calendar optim care trebuie respectat. Desigur, acestea implică
întregistrarea unor costuri, asemenea resurselor implicate în atingerea scopului stabilit, toate
regăsindu-se în bugetul proiectului. Un proiect poate fi caracterizat şi prin prisma calităţii
produselor/serviciilor/rezultatelor obţinute, calitatea fiind influenţată de modul în care sunt
gestionate celelalte elemente definitorii ale proiectului.

1.1.2 Ciclul de viaţă al proiectului

În concepţia modernă, ciclul de viaţă al proiectului este perceput ca un proces care

transformă intrările în ieşiri, prin antrenarea tuturor resurselor necesare în obţinerea
rezultatelor aşteptate. Astfel, ciclul de viaţă al proiectului descrie toate activităţile care se
desfăşoară pe durata vieţii unui proiect, indiferent de natura acestora. Este influenţat de
mediul în care este implementat proiectul, de instrumentele şi tehnicile utilizate şi de calitatea
resurselor folosite.
Ciclul de viaţă al proiectului cuprinde următoarele faze (Kanabar, 2008) (Fig. 1.1):
1. Faza de iniţiere a proiectului
2. Faza de planificare a proiectului
3. Faza de implementare a proiectului
4. Faza de finalizare a proiectului
În faza de iniţiere a proiectului are loc identificarea nevoilor la nivelul organizaţiei
care inteţionează să elaboreze proiectul şi a nevoilor părţilor interesate (parteneri, finanţator,
beneficiari etc.) pentru a putea fi antrenate ulterior în realizarea proiectului. Acest proces

2
Manegementul Proiectelor IMIT / IMAPA / IEA 2019-2020

presupune identificarea problemelor care necesită a fi rezolvate, unele fiind mai urgente decât
altele. Prin urmare, după o analiză clară a problemelor identificate, se formulează problema
principală, pe baza căreia se defineşte scopul proiectului. Ulterior se stabilesc obiectivele care
ajută la atingerea scopului definit. Totodată, se analizează factorii interni şi externi ai
mediului în care se implementează proiectul.
Efort

Iniţiere Planificare Implementare Finalizare Timp

Fig. 1.1 Ciclul de viaţă al proiectului
Sursă: După Kanabar (2008)

În faza de planificare a proiectului atenţia este îndreptată spre invetarierea activităţilor

necesare a se derula pentru a atinge scopul. Activităţile sunt planificate în timp, în funcţie de
resursele materiale, umane şi financiare necesare şi disponibile. O etapă critică, în acest sens,
este elaborarea bugetului astfel încât să reflecte cât mai fidel realitatea. De asemenea, se
identifică riscurile ce pot să apară în timp şi se caută căi de depăşire a situaţiilor nefavorabile.
În această fază se stabilesc şi indicatorii de evaluare a rezultatelor, obiectivelor şi scopului.
Faza de implementare a proiectului presupune mobilizarea resurselor necesare
(materiale, umane, financiare etc.) derulării activităţilor planificate pe perioada de timp
stabilită, în vederea atingerii obiectivelor şi scopului proiectului. Monitorizarea şi controlul au
loc pe toată durata proiectului cu scopul de a stabili şi realiza corecţiile necesare. Această fază
se încheie odată cu obţinerea rezultatelor aşteptate şi livrarea acestora către beneficiari.
În faza de finalizare a proiectului are loc evaluarea modului în care au fost derulate
activităţile şi evaluarea rezultatelor obţinute şi a gradului de îndeplinire a obiectivelor şi a
scopului. Se întocmeşte documentaţia de finalizare pentru a certifica îndeplinirea scopului
stabilit. Totodată, procesul de finalizare poate conduce la identificarea unor noi idei de
proiecte, care pot fi concretizate în viitor.
Ciclul de viaţă al proiectului este continuu, în primul rând datorită faptului că
rezultatele intermediare obţinute până la finalul unei faze constituie elemente necesare
derulării fazei următoare (Fig. 1.2). Trecerea de la o fază la alta se recomandă a se face după
un punct de control, în care să se evalueze modul în care au fost derulate activităţile fazei
anterioare şi dacă rezultatele intermediare sunt satisfăcătoare sau nu (Kanabar, 2008).

3
Manegementul Proiectelor IMIT / IMAPA / IEA 2019-2020

Desigur, o evaluare intermediară pozitivă permite derularea în condiţii optime a fazelor

următoare şi, în final, va conduce la finalizarea cu succes a proiectului.
Continuarea derulării proiectului în condiţiile în care evaluarea unei faze a fost
negativă poate conduce la pierderi financiare şi la rezultate finale necorespunzătoare, deci la
insuccesul proiectului. În acest caz, se recomandă identificarea cauzelor care au condus la o
asemenea situaţie şi căutarea de soluţii de rectificare. Uneori, însă, încetarea oricărei activităţi
poate fi mai benefică din punct de vedere financiar decât continuarea proiectului. Se poate
spune, aşadar, că fazele ciclului de viaţă depind una de alta.

2. Conceptul de management de proiect

Literatura de specialitate prezintă multe definiţii ale managementului de proiect, astfel
că nu se poate spune că există o singură definiţie unanim acceptată. În cele ce urmează sunt
redate câteva definiţii de referinţă, care ajută la înţelegerea misiunii şi importanţei acestui
domeniu în activitatea oricărei organizaţii.
Ghidul PMBoK, defineşte managementul de proiect prin “aplicarea cunoștințelor,
abilităților, instrumentelor și tehnicilor asupra activităţilor proiectului pentru a îndeplini
cerințele proiectului” (PMI, 2013). Managementul de proiect poate fi definit şi ca fiind
“managementul unor serii de activităţi cu date de începere şi finalizare stabilite, conceput
pentru a atinge un obiectiv comun şi unanim acceptat” (Dobie, 2007). Blokdijk (2007)
accentuează constrângerile unui proiect în definirea managementului de proiect, acesta fiind
considerat “actul prin care sunt organizate şi administrate resursele în mod disciplinat, în aşa
fel încât un proiect să fie finalizat ţinând cont de constrângerile scop, calitate, timp şi cost”.
Managementul de proiect creează o bază solidă necesară planificării activităţilor,
programării resurselor, luării deciziilor şi revizuirii planului proiectului. La nivelul unei
organizaţii, este important a derula proiecte care nu se află în competiţie din punct de vedere
al scopului, timpului şi/sau a costului, asigurând în acest fel un mediu optim de derulare a
proiectului fără a frâna asigurarea resurselor necesare, derularea activităţilor şi/sau obţinerea
rezultatelor aşteptate.

3. Constrângeri ale managementului proiectelor

Orice proiect este constrâns în diferite moduri de trei elemente: scop, timp şi cost
(Schwalbe, 2009, Kanabar, 2008). Acestea constituie, de fapt, aşa numitul triunghi al
constrângerilor, care ar trebui să capteze atenţia oricărui manager de proiect pe toată durata
de derulare a proiectului. Constrângerile pot fi percepute drept factori care pot conduce la
insuccesul proiectului atunci când managerul nu reuşeşte să găsească un echilibru între cei trei
factori. Stabilirea unui echilibru între cele trei constrângeri reprezintă desigur o provocare
pentru managerul de proiect, deoarece aceste elemente sunt interdependente (Knapp, 2009).

Proiectul poate fi restricţionat prin modificarea scopului. În cazul în care noul scop

4
Manegementul Proiectelor IMIT / IMAPA / IEA 2019-2020

este mai complex, atunci vor fi necesare resurse suplimentare (se modifică costul), iar
perioada de derulare a activităţilor poate fi mai îndelungată (se modifică timpul). În cazul în
care noul scop este mai puţin complex decât cel stabilit iniţial, atunci vor fi necesare resurse
mai puţine (se modifică costul) şi o perioadă de timp mai scurtă (se modifică timpul).
Proiectul poate fi influenţat şi prin modificarea timpului alocat derulării acestuia.
Consecinţe ale reducerii perioadei de timp alocate derulării activităţilor pot fi incapacitatea de
obţinere a rezultatelor aşteptate (se modifică scopul), dar şi necesitatea de angrenare a mai
multor resurse decât cele planificate în speranţa că în timpul rămas se va atinge scopul stabilit
(se modifică costul). Există situaţii, însă, în care scopul proiectului nu mai poate fi îndeplinit
în timpul rămas, indiferent de cost.
Proiectul poate fi constrâns şi prin modificarea costului. Reducerea bugetului alocat
iniţial poate conduce la întârzieri ale activităţilor cauzate de lipsa resurselor necesare (se
modifică timpul), dar şi la incapacitatea de obţinere a rezultatelor aşteptate (se modifică
scopul).
În ultimul timp, experienţa a demonstrat necesitatea de a mai avea în vedere un
element foarte important, care interrelaţionează cu cele trei constrângeri ale proiectului, şi
anume calitatea proiectului. Calitatea unui proiect fiind determiantă prin echilibrarea celor trei
factori: scop, timp şi cost (Kanabar, 2008). Calitatea poate fi “poziţionată” în mijlocul
triunghiului constrângerilor, accentuând astfel relaţia de interdependenţă dintre aceste
elemente. Orice modificare a scopului, timpului şi/sau a costului va avea consecinţe atât
asupra calităţii rezultatelor obţinute cât şi asupra proiectului.

1.1.3 Scurt istoric al managementului proiectelor

Principiile managementului de proiect sunt utilizate de către oameni de mii de ani,

chiar dacă noţiunea de management de proiect este întâlnită pentru prima dată abia în anii
1950. Construirea Marelui Zid Chinezesc şi a Piramidelor din Egipt sunt cele mai populare
exemple amintite în literatura de specialitate, datorită complexităţii acestora pentru perioada
în care au fost ridicate (Lock, 2007, Dobie, 2007). Adesea ne întrebăm cum au fost realizate
aceste construcţii, cum a fost asigurat fluxul continuu al muncii, cum au fost asigurate
resursele materiale. Este evident că fără existenţa unui plan bine conceput, realizarea acestor
construcţii ar fi fost practic imposibilă.
Câteva repere istorice sunt prezentate pe scurt în Tabelul 1.1, cu scopul de a crea o
imagine a evoluţiei în timp a managementului de proiect şi de a înţelege importanţa acestui
domeniu.
De remarcat absenţa instrumentelor de planificare standardizate până în anii 1900,
când Henry Gantt (1861–1919) propune primul instrument de programare a muncii (Diagrama
Gantt). Acesta a studiat ordinea operaţiilor în muncă şi a propus întocmirea unui grafic pentru
planificarea şi controlul muncii, precum și înregistrarea progresului unui proiect. Astăzi,

5
Manegementul Proiectelor IMIT / IMAPA / IEA 2019-2020

diagrama Gantt este cel mai popular instrument de management de proiect. Henri Gantt este
considerat întemeietorul managementului de proiect, fiind numit şi părintele planificării şi a
tehnicilor de control.
Mai târziu, în anul 1957, cercetători de la compania DuPont dezvoltă Metoda
Drumului Critic3 în colaborare cu Remington Rand Corporation (SUA) pentru coordonarea
proiectelor de întreţinere a uzinelor. Astăzi, metoda drumului critic se aplică în managementul
producţiei, în cazul în care activităţile sunt repetitive, iar timpii de execuţie pot fi estimaţi cu
un grad de certitudine ridicat pe baza experienţei anterioare.
În anul 1958, firma de consultanţă în management Booz Allen Hamilton propune
metoda probabilistică PERT4(Tehnica Evaluării și Revizuirii Programului) fiind folosită
pentru Marina Militară a Statelor Unite ale Americii în vederea reducerii timpului de execuţie.
Astăzi, metoda PERT se aplică în managementul proiectelor, în cazul în care activităţile sunt
nerepetitive, iar estimarea timpului şi a costului este incertă. Această metodă este des utilizată
în proiectele de cercetare-dezvoltare.
În anul 1967 îşi începe activitatea Institutul de Management de Proiect (PMI5) în
SUA. Este o organizaţie non-profit care promovează domeniul management de proiect prin
standarde şi certificări recunoscute la nivel internaţional, o colaborare unitară, un program de
cercetare extensiv şi oportunităţi de dezvoltare profesională. Este susţinută ideea că tehnicile
şi instrumentele utilizate în managementul de proiect sunt aceleaşi indiferent de industria în
cadrul căreia sunt aplicate.
Tot la sfârşitul anilor 1970, apare Metoda Cadrului Logic6 utilizată în planificarea
activităţilor de dezvoltare desfăşurate peste ocean de către USAID (U.S. Agency for
International Development7).
Tabel 3.1
Evoluţia în timp a managementului de proiect
Perioada de timp Caracteristici
Înainte de 1900 - S-au realizat proiecte complexe, construcţii impresionante
- Forţa de muncă a fost ieftină
- Nu existau oameni de ştiinţă în domeniul ‘management’
- Nu exista profesia de manager de proiect
1900-1949 - A apărut știința managementului
- A început studierea şi analiza procesului de muncă și a
oamenilor la locul de muncă
- Henry Gantt a propus graficul de planificare a muncii
1950-1969 - DuPont a dezvoltat Metoda Drumului Critic
- Booz-Allen şi Hamilton au propus metoda PERT
- S-a înfiinţat Institutul de Management de Proiect (PMI)

3
Critical Path Method (lb. engl.)
4
Program Evaluation and Review Technique (lb. engl.)
5
Project Management Institute
6
Logical Framework Approach (lb. engl.)
7
Agenţia Statelor Unite ale Americii pentru Dezvoltare Internaţională
6
Manegementul Proiectelor IMIT / IMAPA / IEA 2019-2020

- A apărut Metoda Cadrului Logic pentru proiecte de

dezvoltare internaţională
- A început să fie recunoscută profesia de manager de proiect
- A început să se acorde mai mult interes faţă de oameni la
locul de muncă
1970-1979 - Managementul de proiect a fost tratat ca având 2 ramuri:
industrie şi tehnologia informaţiei (IT)
- Au apărut mai multe aplicaţii informatice de management
de proiect
- Au apărut asociaţii profesionale de management de proiect
1980-1989 - A apărut prima ediţie a Ghidului PMBoK
- A crescut capacitatea de utilizare a aplicaţiilor informatice
de management de proiect
- Managerii au devenit mai puțin dependenţi de experții IT
1990-1999 - Managementul de proiect a început să fie încorporat în
strategiile de management ale organizaţiilor
- Aplicațiile informatice au fost îmbunătăţite
- S-a manifestat mai mult interes faţă de riscul asociat
implementării unui proiect
- Comisia Europeană a adoptat Metoda Cadrului Logic
- A apărut prima ediţie a Ghidului PCM
- S-a pus accentul şi pe respectarea standardelor calităţii
2000-prezent - Computerele sunt compatibile cu toate aplicațiile
informatice de management de proiect
- Managementul de proiect este considerat un domeniu cheie
în strategiile de dezvoltare ale organizaţiilor
- Managementul de proiect industrial şi cel IT nu mai sunt
tratate ca ramuri diferite
- Managerul de proiect este o profesie respectată
Sursă: Prelucrare după Dobie (2007) şi Lock (2007)

Metoda Cadrului Logic este adoptată de către Comisia Europeană, începând cu anul
1992, drept metodologie de bază în elaborarea proiectelor de dezvoltare internaţională. De
asemenea, Metoda Cadrului Logic a fost adoptată imediat de către multe agenţii de
dezvoltare, astăzi fiind utilizată la scară largă.
Se remarcă publicarea de manuale şi ghiduri de aplicare a principiilor şi conceptelor
managementului de proiect, care vin în ajutorul tuturor celor implicaţi în derularea unui
proiect.
În anul 1981, PMI publică prima ediţie a Ghidului cunoștințelor în managementul
proiectelor (PMBoK8), care oferă linii directoare pentru gestionarea proiectelor individuale,
definește noțiuni specifice managementului de proiect, descrie ciclul de viață al
managementului de proiect și procesele sale conexe. De asemenea, conţine şi standardele
managementului de proiect, care sunt recunoscute la nivel internaţional. Ghidul a fost
permanent îmbunătăţit pentru a putea fi utilizat în orice domeniu, ajungându-se astăzi la ediţia
a V-a, publicată în anul 2013.

8
Guide to the Project Management Body of Knowledge (lb. engl.)
7
Manegementul Proiectelor IMIT / IMAPA / IEA 2019-2020

Pentru a facilita şi standardiza activitatea de management de proiect, în anul 1993,

Comisia Europeană publică prima ediţie a ghidului Managementul ciclului de viaţă al
proiectului (PCM9). Manualul serveşte drept ghid de elaborare a unui proiect, în care se pune
accentul pe parcurgerea unor etape clar definite, determinate de ciclul de viaţă al proiectului:
programare, identificare, formulare, implementare şi evaluare. Şi acest ghid a fost permanent
îmbunătăţit pentru a putea fi utilizat în orice domeniu, ultima ediţie fiind din anul 2004.
Pentru a consilia şi susţine acest domeniu, în anul 1981, s-a înfiinţat Asociaţia
Internaţională pentru Management de proiect (IPMA10), a cărei misiuni este de a dezvolta și
promova profesia de manager de proiect. În anul 2000, îşi începe activitatea şi Asociaţia
Română pentru Managementul Proiectelor (ARMP), care promovează proiectul ca instrument
de lucru în orice organizaţie şi importanţa colaborării cu mediul internaţional. Totodată,
dezvoltă şi promovează respectarea standardelor profesionale în domeniul managementului
proiectelor.
Analizând evoluţia în timp a managementului de proiect, se poate afirma că progresul
acestui domeniu a fost relativ rapid, iar rezultatele cele mai semnificative sunt:
- recunoaşterea managementului de proiect ca parte integrantă a strategiilor de
dezvoltare ale organizaţiilor
- recunoaşterea profesiei de manager de proiect
- dezvoltarea şi îmbunătăţirea instrumentelor şi tehnicilor de management de
proiect cu aplicabilitate în orice domeniu
- impunerea respectării standardelor de calitate în managementul de proiect

9
Project Cycle Management Guidelines (lb. engl.)
10
The International Project Management Association
8