Universitatea din Petroşani

Facultatea de Ştiinţe

MANAGEMENTUL RESURSELOR
UMANE

DISERTAŢIE

Coordonator
Şef lucrări dr., ec. Băleanu Virginia
Absolvent

Petroşani
2012
 Universitatea din Petroşani
Facultatea de Ştiinţe

MANAGEMENTUL RESURSELOR
UMANE

STUDIU PRIVIND ROLUL

COMUNICĂRII ÎN MOTIVAREA
ANGAJAŢILOR

Coordonator
Şef lucrări dr., ec. Băleanu Virginia
Absolvent

Petroşani
1
 2012
Cuprins

Introducere..................................................................................................................3

Capitolul 1. Abordări conceptuale şi preocupări de cercetare recente privind

motivarea....................................................................................................................5
1.1. Motivaţie şi motivare. Teorii ale motivaţiei........................................................5
1.2. Tipologia motivării profesionale; abordări practice şi cercetări recente privind
motivarea angajaţilor................................................................................................12

Capitolul 2. Abordări conceptuale privind comunicarea organizaţională,

managerială şi aspectele asociate motivării angajaţilor...........................................17
2.1. Comunicarea în cadrul organizaţiei. Rolul comunicării manageriale în
motivarea angajaţilor................................................................................................17
2.2. Bariere ale comunicării, legăturile dintre stilul de comunicare şi stilul de
management..............................................................................................................19
2.3. Principii, reguli şi tehnici ale comunicării manageriale eficiente.....................22

Capitolul 3. Cercetarea comunicării şi motivării angajaţilor din cadrul unor

organizaţii româneşti................................................................................................26
3.1. Metodologia cercetarii.......................................................................................26
3.2. Rezultatele studiului...........................................................................................28

Concluzii şi propuneri..............................................................................................44

Bibliografie...............................................................................................................49

2
 Introducere

“Nimic nu este mai greu în lume decât a înţelege pe altul, şi iarăşi,

fără a-l înţelege, este peste putinţă să-l convingi. “
Titu Liviu Maiorescu

Ce anume îi determină pe oameni să ajungă în anumite posturi sau funcţii în cadrul

organizaţiilor şi, odată ajunşi, să-si desfăşoare activitatea într-un fel sau altul?
Nu sunt necesare experienţe de laborator pentru a dovedi adevărul că nimic nu intră
în conştiinţă dacă aceasta nu este mobilizată de un oarecare interes, dacă lipseşte motivaţia.
Actele de conduită nu se produc niciodată mecanic, gratuit.
Motivaţia exprimă faptul că la baza condiţiei umane se află întotdeauna un
ansamblu de mobiluri - nevoi, interese, intenţii, tendinţe, idealuri - care susţin realizarea
anumitor acţiuni, fapte, atitudini, aceasta fiind o lege fundamentală în psihologie.
Managerii nu-şi pot exercita eficient funcţia fără a cunoaşte în mod serios cauzele
ce susţin atitudinile şi comportamentul oamenilor cu care lucrează, personalitatea lor.
Toate acţiunile managerului trebuie să aibă la bază cunoaşterea efectivă a felului în care
oamenii se comportă şi se schimbă realmente şi nu a modului în care ar dori el ca ei să se
comporte.
Este mai mult decât evident că toate activităţile organizate de oameni îşi au izvorul
în comunicare. Toate relaţiile interumane reprezintă interacţiuni comunicaţionale care
includ o dimensiune simbolică. Fără transmiterea de simboluri care au ataşate înţelesuri,
relaţionarea dintre oameni nu ar fi posibilă. Însăşi existenţa, funcţionarea şi organizarea
societăţii ar fi de neconceput în absenţa comunicării. Existăm unii pentru alţii şi
interacţionăm unii cu alţii în măsura în care comunicăm între noi: transmitem şi primim
semnale, codificăm şi decodificăm mesaje.
Pe plan managerial, comunicarea este un instrument cu ajutorul căruia managerul
transmite şi primeşte informaţii şi decizii, acceptă sau respinge anumite soluţii, planifică,
organizează, antrenează, controlează, pregăteşte şi implementează schimbarea.
Comunicarea poate fi un instrument eficient de stimulare a motivaţiei angajaţilor şi
de dezvoltare a oportunităţilor pentru atingerea obiectivelor companiei.
Corelarea strânsă dintre comunicarea eficace şi eficientă şi performanţa

3
organizaţională se datorează faptului că, în organizaţiile de astăzi, tot ceea ce este
important pentru această performanţă (moralul angajaţilor, satisfacţia în muncă, relaţiile de
muncă, schimbul de informaţie corectă, relevantă şi la timp cu mediul de funcţionare,
imaginea organizaţiei, capacitatea de schimbare, etc.) este afectat, în mod direct sau
indirect, de procesul de comunicare.
Efectul comunicării manageriale asupra caracterelor şi moralului subordonaţilor
este benefic atunci când fiecare angajat are convingerea că aduce o contribuţie importantă
succesului instituţiei, fiind atras de un ţel şi având sentimentul că face parte dintr-o
organizaţie de succes. Atitudinile şi motivaţiile oamenilor care lucrează într-o organizaţie
au la bază nevoia ca ei să se simtă implicaţi, informaţi şi pregătiţi să participe la deciziile
care îi afectează. Cu cât complexitatea sarcinilor este mai mare, cu atât nevoia de integrare
şi coordonare este mai mare şi sistemul de comunicare managerială al unei organizaţii este
un mecanism cheie pentru realizarea acestei integrări şi coordonări.
În contextul expus, ideile de bază care au constituit punctul de plecare în abordarea
prezentei teme de cercetare au fost următoarele:
- comunicarea managerială contribuie la stabilirea unor relaţii corecte şi eficiente,
de înţelegere şi acceptare reciprocă între şefi şi subordonaţi, colegi şi persoane din
interiorul organizaţiei ;
- comunicarea managerială poate fi un instrument eficient de stimulare a motivaţiei
angajaţilor şi de dezvoltare a oportunităţilor pentru atingerea obiectivelor companiei ;
- comunicarea managerială poate fi un instrument eficient de îmbunătăţire a
performanţelor atât individuale cât şi a întregii organizaţii.
Ca atare, obiectivele lucrării sunt de a evidenţia rolul comunicării manageriale în
procesul de motivare a angajaţilor, de a identifica măsura în care comunicarea managerială
este utilizată ca instrument de motivare, şi de a releva posibilităţile de îmbunătăţire a
motivării angajaţilor cu ajutorul comunicării manageriale.

4
 1. ABORDĂRI CONCEPTUALE ŞI PREOCUPĂRI DE CERCETARE
RECENTE PRIVIND MOTIVAREA

1.1. Motivaţie si motivare. Teorii ale motivaţiei

Esenţa acţiunilor umane nu poate fi dezvăluită fără cunoaşterea motivelor /
mobilurilor care le-au generat. Acest adevăr justifică frecvenţa mare cu care apare
întrebarea „de ce?”, legată de comportamentul uman. Dacă ne gândim şi la faptul că,
realizând acelaşi tip de activitate, oamenii acţionează extrem de diferit, cu efecte diferite
asupra performanţelor, vom înţelege mai bine complexitatea şi totodată dificultatea
procesului de motivare. Tocmai de aceea se şi consideră că „dintre toate problemele cu
care se confruntă conducerea, motivaţia trebuie cu siguranţă evaluată ca fiind una din
cele mai insolubile” 1.
M. Vlăsceanu (în Dicţionar de sociologie, 1998) defineşte motivaţia ca „ansamblu
de factori sau imbolduri (trebuinţe, interese, tendinţe, scopuri etc.) care declanşează,
energizează, menţin (sau întrerup) şi direcţionează acţiunile sau comportamentele unei
persoane.”2
Derivând din cuvântul latin “movere” (mişcare), motivaţia este o stare interioară ce
energizează, activează sau pune în mişcare un individ, canalizând, orientând
comportamentul său în direcţia unui ţel, unui obiectiv. În figura nr. 1.1 este prezentat grafic
procesul de motivare. Nevoile generează impulsuri de a realiza obiective.

NEVOI IMPULSURI OBIECTIVE

(Privaţiuni) (Privaţiuni cu adresă) (Reducere a impulsurilor)
Figura nr. 1.1
Procesul de bază al motivaţiei
(sursă: Ursachi, 20013)

Motivarea se bazează pe conţinutul motivaţiei, pe cunoaşterea factorilor,

efectelor, tipurilor de motivaţii, este latura practică a problematicii motivaţiei. Motivarea
este declanşatorul, stimulatorul fenomenului motivaţiei (când aceasta este necesară)
prin strategiile pe care le propune.
1
Vlăsceanu M., Psihosociologia organizaţiilor şi conducerii, Editura Paideia, Bucureşti, 1993.
2
Zamfir C., Vlăsceanu L. (coord), Dicţionar de sociologie, Editura Babel, Bucureşti, 1998.
3
Ursachi, I., Management, Editura ASE, Bucureşti, 2001

5
 A motiva angajaţii (motivaţia, având semnificaţia voinţei de a realiza), este una
dintre cele mai importante sarcini cu care se confruntă un manager.
Pentru găsirea celor mai bune mijloace de motivare trebuie căutat răspunsul la
întrebarea „de ce muncesc oamenii?”. Această întrebare cuprinde în fapt, trei aspecte sau
întrebări relativ distincte4: De ce oamenii hotărăsc să muncească în general? / De ce
oamenii muncesc atât cât muncesc, unii mai mult, alţii mai puţin? (aspectul cantitativ) / De
ce oamenii muncesc aşa cum muncesc, unii mai bine, alţii mai rău? (aspectul calitativ).
Desigur, pentru fiecare caz/întrebare, motivaţia poate fi relativ diferită.5
Motivarea reprezintă o componentă majoră a managementului şi un subiect dintre
cele mai frecvent tratate în literatura de specialitate. Ca urmare, se înregistrează o mare
varietate de abordări, nu rareori contradictorii. Pentru a-i mobiliza pe oameni nu există
mijloace formale; este necesară încredere, bunăvoinţă şi înţelegere faţă de cerinţele şi
dezideratele lor. Cei care pot şi doresc să lucreze mai bine trebuie ajutaţi, mizând pe
pornirea lor lăuntrică de a-şi satisface nevoile prin munca lor, adică trebuie motivaţi.
Un manager de succes creează un climat în care salariaţii au voinţa de a creşte
productivitatea şi performanţele lor. Această concepţie a fost exprimată de preşedintele
unei mari companii americane astfel: “Poţi cumpăra timpul cuiva; poţi cumpăra prezenţa
fizică a unui om la un anumit loc; poţi cumpăra chiar şi un anumit număr de mişcări
musculare abile într-un interval de timp dat, dar nu poţi cumpăra loialitatea, nu poţi
cumpăra devotamentul, mintea şi sufletul. Trebuie să câştigi toate acestea.”6
Fără îndoială întrebarea “Cum îi pot motiva pe oamenii mei?” a fost pusă în toate
epocile şi în toate limbile, atât în sens filosofic, cât şi în sens practic.
Numeroasele teorii care au apărut din strădania de a găsi răspuns la această
întrebare pot fi grupate în două categorii: teorii ce privesc conţinutul motivaţiei şi teorii ce
abordează procesul de motivare. În prima categorie sunt incluse teoriile ce prezintă şi
ierarhizează nevoile umane, teorii preocupate de ceea ce îi motivează pe oameni. Teoriile
de conţinut încearcă să evidenţieze CE îi motivează pe oameni şi DE CE aceştia se
comportă într-un anumit fel. Motivaţia ar fi prin urmare forţa care rezultă din dorinţa
individului de a-şi satisface nevoile fizice şi psihice. În cea de-a doua categorie se
încadrează conceptele care se referă la aşteptarile, speranţele, sentimentele de echitate, la
stimularea şi întărirea unui anumit comportament şi îşi propun să releve modul cum sunt

4
Zamfir,C., Sociologie industriala, Institutul Politehnic din Bucuresti, 1982
5
Pârvulescu,I., Ridzi,R., Pleşa, R, Motivarea şi recompensarea resurselor umane, Suport curs(format
electronic) program master MRU , Universitatea din Petroşani, 2006
6
Ursachi, I., Management, Editura ASE, Bucureşti, 2001

6
motivaţi oamenii. Teoriile procesuale încearcă să răspundă la întrebarea „CUM apare
motivaţia?”. Includem aici modelul aşteptărilor al lui Vroom şi teoria echităţii propusă de
Adams7.
Teoriile motivaţiei bazate pe nevoi
Ierarhia trebuinţelor – Abraham Maslow
Maslow propune o ierarhie a trebuinţelor umane, pe mai multe niveluri, în funcţie
de importanţa lor.
Nevoia de autoactualizare
Nevoi de stimă şi statut
Nevoi de apartenenţă
Nevoi de securitate
Nevoi fiziologice
Figura nr. 1.2
Ierarhia nevoilor propusă de Maslow
(sursa: Drugaş,20118)

Nevoile de la baza piramidei trebuie satisfăcute măcar într-o anumită proporţie

pentru ca cele din vârf să îşi manifeste valoarea motivaţională. Un tip de nevoie nu trebuie
să fie complet satisfăcută pentru ca nevoia superioară ei să apară. Important este că nevoile
nu acţionează simultan; la un moment dat, doar o nevoie este dominantă, iar activarea ei
depinde de gradul de satisfacere al celorlalte 9.
Factorii organizaţionali care ar putea satisface nevoile fiziologice includ un salariu
minim şi condiţii ale muncii care să permită existenţa. Nevoile de siguranţă sunt
îndeplinite de condiţii de lucru sigure, reguli şi regulamente corecte şi realiste, siguranţa
postului, programe de pensii şi asigurări. Nevoile de apartenenţă cuprind posibilitatea de a
interacţiona cu alţii la locul de muncă, şansa de a lucra în echipă. Nevoia de stimă este
îndeplinită de oportunitatea de a realiza sarcini care conduc la sentimente de realizare şi
responsabilitate. Premiile şi promovările pot satisface aceste nevoi când sunt resimţite ca
deplin meritate. Nevoile de autoactualizare ar putea fi satisfăcute de posturi cu un mare
potenţial de creativitate şi relaxare a structurii.

Teoria ERD – Clayton Alderfer

7
Bogathy,Z , Manual de psihologia muncii si organizationala, Editura Polirom, Iasi, 2004
8
Drugaş, M., Psihologie organizaţional-managerială. Concepte fundamentale şi aplicaţii. Editura
Universităţii din Oradea, 2011
9
A.H. Maslow, A Theory of Human Motivation, Psychological Review, 1943

7
 Numele ERD provine din comprimarea sistemului format din cinci categorii propus
de Maslow într-unul cu trei categorii: nevoi de existenţă, relaţionale şi de dezvoltare.
Nevoile existenţiale sunt cele a căror satisfacere permite păstrarea integrităţii
organismului. Ele corespund nevoilor fiziologice ale lui Maslow, dar şi celor de siguranţă
care sunt satisfăcute de către condiţiile materiale.
Nevoile relaţionale implică relaţii formale şi mai ales informale, fiind satisfăcute de
interacţiunile deschise şi sincere cu ceilalţi mai degrabă decât de lucruri plăcute dar
necritice. Această categorie de nevoi corespunde nevoilor de apartenenţă ale lui Maslow şi
celor de stimă şi statut care implică feed-back de la ceilalţi.
Nevoile de dezvoltare se referă la creşterea şi dezvoltarea personalităţii, împlinirea
potenţialului. Ele cuprind utilizarea completă a abilităţilor şi dezvoltarea unora noi.
Corespund nevoilor de autoactualizare ale lui Maslow şi acelor aspecte din nevoile de
stimă care implică realizare şi responsabilitate.10
Modelul propus de Alderfer este mai flexibil decât cel al lui Maslow. Teoria ERD
nu presupune că o necesitate de rang inferior trebuie satisfăcută înainte ca o necesitate mai
puţin concretă să devină operaţională, iar indivizii pot căuta satisfacerea nevoilor de
dezvoltare chiar dacă nevoile lor relaţionale nu au fost satisfăcute. Mai multe nevoi pot fi
activate simultan, iar deplasarea între niveluri este posibilă în ambele sensuri. Mai exact,
dacă o nevoie de un nivel mai înalt nu poate fi satisfăcută, persoana va insista asupra uneia
inferioare. De exemplu, dacă persoana nu reuşeşte să obţină promovarea şi recunoaşterea
meritelor, atunci va insista pentru a i se acorda salarii mai mari.
Teoria necesităţilor –David McClelland
Modelul a fost dezvoltat de McClelland pornind de la ierarhia motivelor propusă de
Maslow şi autorul a insistat mai ales asupra nevoilor de ordin superior; prin urmare,
comportamentul individului va fi orientat mai ales de către una dintre următoarele nevoi:
afiliere, putere sau realizare. Contrar lui Maslow sau Alderfer, McClelland nu a fost
interesat de stabilirea unei ierarhii a nevoilor, fiind mai degrabă interesat de efectele
comportamentale ale necesităţilor.
Persoanele cu nevoie ridicată de afiliere sunt motivate de relaţii interpersonale, cu
cât mai apropiate şi de mai lungă durată cu atât mai bine. Învaţă repede reţelele sociale şi
au abilităţi de comunicare bine dezvoltate.
Nevoia ridicată de putere presupune dorinţa persoanei de a controla mediul
înconjurător şi mai ales ceilalţi indivizi cu care intră în contact. Persoanele cu o nevoie

10
Johns, G., Comportament organizaţional, Ed. Economică, Bucureşti,1998

8
ridicată de putere manifestă o intensă preocupare pentru prestigiul personal şi se pot angaja
în activităţi cu un grad crescut de risc.
Persoanele cu un nivel ridicat al nevoii de realizare doresc mai ales să facă dovada
competenţei lor, să execute bine sarcini provocatoare. Banii pot constitui un puternic
motivator pentru aceste persoane, în măsura în care simbolizează atingerea obiectivelor
stabilite. Sarcinile căutate de aceste persoane au un grad mediu de dificultate şi permit
asumarea responsabilităţii pentru îndeplinirea lor. Obiectivele stabilite au de obicei o
dificultate medie, presupunând asumarea unor riscuri calculate.
Cu toate că McClelland a fost interesat de efectele pe plan comportamental ale
acestor nevoi, el sublinia că între nevoi şi comportament nu există o corespondenţă de unu
la unu, în determinarea comportamentului intervenind pe lângă necesităţi şi alte variabile,
precum valorile personale, abilităţile sau oportunităţile de acţiune.
Tabelul nr. 1.1.
Comparaţie între modelele motivaţionale ale lui Maslow, Alderfer şi McClelland
Maslow Alderfer McClelland
Autoactualizare Nevoi de dezvoltare Realizare
Stimă şi statut Putere
Nevoi relaţionale
Apartenenţă şi dragoste Afiliere
Securitate
Nevoi existenţiale
Nevoi fiziologice
(sursa: Drugaş,201111)

Abordarea lui Mc.Gregor

Pornind de la teoria elaborată de Maslow, McGregor a evidenţiat existenţa a două
supoziţii referitoare la natura umană şi la comportamentul în muncă. Teoria X şi teoria Y
se bazează pe două seturi de afirmaţii dispuse la polii opuşi ale
continuumului comportamental12. Deşi sunt bazate pe comportamente extreme şi
foarte simplificate, teoriile elaborate de McGregor pot fi identificate în atitudinea
managerilor faţă de angajaţi. În practică, aceste atitudini sunt influenţate de
particularităţile situaţionale; ca şi managerii, salariaţii se pot regăsi într-una din cele
două teorii. Combinaţiile posibile (manageri şi subordonaţi) pot conduce la situaţii
comportamentale interesante.

11
Drugaş, M., Psihologie organizaţional-managerială. Concepte fundamentale şi aplicaţii. Editura
Universităţii din Oradea, 2011
12
Nicolescu, O.; Verboncu, I. , Fundamentele managementului organizaţiei, Ed. Tribuna Economică,
Bucureşti, 2001

9
 Abordarea colectivistă îi aparţine lui Ouchi; el propune modelul japonez
concretizat în teoria Z. Sintetic, afirmaţiile corespunzătoare celor trei teorii
sunt prezentate în tabelul nr. 1.2.
Tabelul nr. 1.2.
Teoriile X, Y, Z
Teoria X Teoria Y Teoria Z
(D. McGREGOR) (D. McGREGOR) (OUCHI )
 oamenilor nu le place munca  oamenii nu sunt leneşi  performanţa
 oamenii evită să muncească,  oamenilor nu le displace salariaţilor este
dacă este posibil să muncească dependentă de
 oamenii sunt puţin ambiţioşi  oamenii au capacitatea de satisfacţia muncii
 oamenii preferă să fie a se automotiva  oamenii preferă
conduşi, dirijaţi  oamenii sunt stimulaţi de să lucreze în
 oamenii sunt egoişti şi responsabilităţi grupuri
indiferenţi la necesităţile  oamenii se implică în autonome
organizaţiei din care fac parte schimbare, având  oamenii preferă
oamenii nu îşi asumă capacitatea de a imagina să ia deciziile
responsabilităţi şi de a crea prin consens
 oamenii sunt preocupaţi de  oamenilor nu le place să  oamenii
securitatea lor în procesele de fie supravegheaţi acceptă
muncă  oamenilor nu le place să managementul
oamenii se opun fie controlaţi participativ
schimbărilor  pe lângă nevoile primare  oamenii preferă
 oamenii trebuie controlaţi şi, şi de securitate, indivizii asocierile
după caz, pedepsiţi au şi nevoie de informale
oamenii doresc să maximizeze autoperfecţionare şi de
doar avantajele materiale, autodepăşire
 efortul fizic şi efortul
neglijând nevoile psiho-sociale
intelectual în muncă sunt
pentru atingerea obiectivelor
tot atât de necesare ca şi
organizaţiei trebuie utilizată odihnă şi distracţia
constrângerea

F. Herzberg este autorul teoriei bifactoriale asupra motivaţiei sau, altfel spus, a
13
teoriei motivaţie-igienă. Conform acesteia, fiecare dintre indivizi este supus
nevoilor fizice şi nevoilor de natură psihologică, existând două categorii de factori
motivaţionali: factorii de igienă – necesari, dar care nu conduc la obţinerea satisfacţiei
în muncă şi factorii motivatori - cei care care produc satisfacţie. Factorii de igienă sunt
legaţi de mediul în care se desfăşoară munca, iar factorii motivatori sunt strânşi legaţi de
activitatea profesională propriu-zisă.

13
Stanciu, Şt.; Ionescu, M.A., Comportament organizaţional, suport curs specializare masterat “Comunicare
managerială şi resurse umane”, Facultatea de Comunicare şi Relaţii Publice “David Ogilvy”, S.N.S.P.A.,
Bucureşti, 2004

10
 Teorii procesuale ale motivaţiei în muncă
Teoria aşteptărilor (Victor Vroom)
Porneşte de la asumpţia că individul va depune cu atât mai mult efort într-o
activitate cu cât valoarea recompensei pe care se aşteaptă să o primească este mai mare. Cu
alte cuvinte, omul este interesat de maximizarea câştigului său şi minimizarea pierderilor
(cheltuieli de timp, efort etc.). Teoria se bazează pe o concepţie raţionalist-economică
asupra omului, concepţie care susţine că deciziile sunt luate prin selectarea şi evaluarea
alternativelor dinainte cunoscute.
Modelul lui Vroom, complicat la prima vedere, poate fi rezumat în câteva
propoziţii: „Oamenii vor fi motivaţi să lucreze în acele activităţi pe care le vor găsi
atractive şi pe care au sentimentul că le pot realiza. Atractivitatea diferitelor activităţi
depinde de gradul în care ele conduc la consecinţe personale favorabile.” 14.
Teoria este foarte flexibilă, admiţând variabilitatea interpersonală, faptul că doi
muncitori care prestează aceeaşi muncă o valorizează în mod diferit şi au aşteptări diferite
cu privire la rezultate.
Teoria echităţii – J. Stacey Adams
Compararea performanţelor proprii cu ale altora este o acţiune care se desfăşoară în
toate domeniile vieţii, dar mai ales în viaţa organizaţională. Din acest ultim punct de
vedere, oamenii folosesc ca şi criterii de comparaţie efortul depus la locul de muncă şi
recompensele. Dacă în comparaţia cu alţii se percepe că raportul dintre efortul şi
recompensele proprii şi cele ale altora este echilibrat, atunci se ajunge la o situaţie de
echitate; perceperea inegalităţii duce la apariţia sentimentului de inegalitate.15
Teoria echităţii este una motivaţională, afirmând că indivizii sunt motivaţi să
menţină o relaţie de schimb echitabilă. Perceperea inechităţii în defavoarea propriei
persoane duce la adoptarea anumitor tipare de comportament, îndreptate în direcţia
restabilirii echităţii. Persoanele pot să reducă input-ul (mai puţin efort, mai puţine ore
lucrate, absenteism) sau încearcă să amplifice output-ul (cer mărirea salariului, a
condiţiilor de muncă sau a statutului – toate acestea fără a depune mai mult efort. O
modalitate des folosită pentru reechilibrarea balanţei şi refacerea stimei de sine este
alegerea unei alte persoane sau grup pentru comparaţie („Eu nu câştig foarte mult aici, dar
în comparaţie cu prietenii mei câştig mai mult.”).

14
Johns, G. , Comportament organizaţional, Ed. Economică, Bucureşti, 1998
15
Drugaş, M., Psihologie organizaţional-managerială. Concepte fundamentale şi aplicaţii. Editura
Universităţii din Oradea, 2011

11
 Cea mai directă implicaţie manageriala a acestei teorii este aceea că subretribuirea
percepută va avea o mare varietate de consecinţe motivaţionale pentru organizaţie,
incluzând productivitatea scăzută, furtul, calitatea redusă sau fluctuaţia de personal.

1.2. Tipologia motivării profesionale; abordări practice şi cercetări

recente privind motivarea angajaţilor
Nici o activitate umană şi cu atât mai mult cea mai complexă, care este munca, nu
este motivată unifactorial. Dacă fiecare s-ar gândi la sine şi la ceilalţi, ar putea alcătui o
listă destul de complexă de motive care susţin activitatea de muncă: sentimentul datoriei,
salariul şi alte beneficii materiale, utilitatea muncii prestate, dorinţa de promovare,
prestigiul, plăcerea de a munci, evitarea sancţiunilor, a criticilor, a pierderii prestigiului etc.
În realitate activitatea omului este orientată şi susţinută nu doar de un singur motiv,
ci de mai multe, combinate în proporţii diferite. Avem de-a face nu cu o motivaţie simplă a
muncii, ci cu un complex motivaţional care variază în funcţie de situaţie. Pentru o
structurare a acestei mari varietăţi de motivaţii recurgem la următoarea clasificare :
1. După modul cum se produce (axa cognitiv-afectiv):
Motivare cognitivă - vizează procesele mintale privind „ghidarea”
comportamentului. Generează convingeri şi diferite stări faţă de realitate pe
baza educaţie şi a diferitor instruiri la locul de muncă, de unde şi automotivarea.
Eficienţa depinde de soliditatea argumentării, credibilitatea sursei: persoana,
instituţia, autorul, domeniul.
Motivare afectivă - vizează procesele, cauzele emoţionale în „ghidarea”
comportamentului. Are la bază diferite sentimente, pasiuni, simpatii, frustrări,
plăceri, libertatea de a alege, chiar şi iluzia alegerii.
2. După „conţinutul” muncii (axa intrinsec-extrinsec)16:
Motivare intrinsecă – vizează însăşi conţinutul muncii, satisfacţia
interioară a persoanei respective de a face acel lucru, considerarea muncii ca o
necesitate (ca o trebuinţă). Munca devine a componentă a structurii interioare a
individului, iar odată realizată are efecte de lungă durată. Din acest considerent
trebuie avută în vedere în procesul de selecţie (privind opţiunile personale) şi
promovare printr-o stimulare continuă.
Motivare extrinsecă – vizează factorii externi conţinutului procesului de muncă. Se
regăseşte la locul de muncă sub două forme: recompensele şi pedepsele
16
Sîrbu, J. – Motivaţia, cariera şi recompensa salariaţilor, suport curs specializare masterat “Managementul
societăţilor comerciale şi de credit” (MM2), Universitatea Bogdan-Vodă, Cluj-Napoca

12
 (penalităţile). Sunt concretizate în diverse forme: materiale (de natură salarială sau
altele: timp liber) sau nemateriale (diplome, aprecieri verbale, insigne, gesturi:
prânz cu managerul etc.). Au efecte de scurtă durată şi determină acţiuni care
să le întreţină. Presupun identificarea unor aspecte tangibile, specifice
diferitelor situaţii, activităţi etc. Datorită caracterului de continuitate şi
multitudinea motivărilor extrinseci este nevoie de o structurare a lor într-un
sistem: de recompense, de salarizare, de penalităţi. Trebuie să fie „bine dozate”
altfel pot sa nu aibă efect şi să genereze numai cheltuieli.
Din studii internaţionale, reiese că, în medie, la 10.000 de dolari (6.700 de euro)
cheltuieli cu salarizarea personalului, 3.400 de dolari (2.350 de euro) se pierd din cauza
productivităţii scăzute a angajaţilor lipsiţi de motivaţie.17
European Motivation Index® oferă date valoroase privind satisfacţia angajaţilor,
motivare şi angajament, precum şi alte variabile vitale pentru managementul resurselor
umane. Acest studiu este o iniţiativă a Effectory, lider de piaţă în cercetări şi furnizarea de
informaţii privind resursele umane. Mai jos se pot observa rezultatele din anul 2010,
privind: satisfacţia, angajamentul, motivaţia şi implicarea angajaţilor din firmele europene
( fig. 1.3.).
Fiecare persoană are motivaţii diferite. Motivele pentru care lucrăm sunt
individuale fiecărei persoane în parte. Dar toţi lucrăm pentru a obţine ceva ce avem nevoie
de la locul de muncă. Ceea ce obţinem de la locul de muncă are un impact deosebit asupra
moralului, şi a calităţii vieţii noastre.

Figura nr. 1.3.

The European Motivation Index® 2010
(sursa: http://www.motivation-index.com/indexes18)
Unii oameni lucrează din dragoste pentru ceea ce fac, alţii lucrează pentru
împlinirea personală. Altora le place să realizeze obiectivele şi să simtă că contribuie ei
înşişi, la realizarea a ceva important, mareţ. Unii oameni au misiuni personale pe care le
realizeaza printr-o munca asiduă. Alţii iubesc cu adevărat ceea ce fac sau clienţii pe care-i
deservesc. Unora le place camaraderia şi interacţiunea cu clienţii şi colegii. Alte persoane
17
http://www.kpmg.com
18
http://www.motivation-index.com/indexes

13
vor doar să-şi umple timpul cu activitate. Unora le plac schimbările, provocările, şi
diversele probleme de rezolvat. Motivaţia este individuala şi diversa. Motivaţia nu e
matematică şi nici altă ştiinţă exactă. Efectele ei sunt greu de măsurat. Dar modul cum
evoluează lumea acum nu mai susţine organizaţii care se comporta ca nişte maşini ce
urmăresc scenarii repetitive. Schimbările mediului sunt prea multe şi prea rapide pentru ca
astfel de organizaţii să mai aibă succes.
Majoritatea managerilor români cred că recompensele financiare sunt cel mai
puternic factor motivator, ceea ce este fals. Anchete şi studii datând de la începutul anilor
1980, demonstrează că oamenii doresc mai mult de la locul de muncă decât bani.
Nenumărate studii arată lipsa de eficienţă pe termen lung a sistemelor de motivare
financiară. Primul bonus funcţioneaza ca un “drog”. Are efect pe moment, dar pe o
perioadă mai lungă de timp îi face pe angajaţi să nu mai lucreze decât dacă primesc
bonusuri financiare. De asemenea, pe termen lung, bonusurile financiare îi fac pe angajaţi
să fie nemultumiţi şi să intre într-un soi de competiţie cu colegii lor. Lucrul în echipă
devine astfel de domeniul basmelor.
Mai mult decât orice , angajaţii vor să fie apreciaţi de către şefii lor pentru o treabă
bine facută. Numeroase studii au arătat că lauda şi recunoaşterea din partea acestora îi
motiveaza pe angajaţi să performeze. Cu siguranţă orice angajat este mulţumit atunci când
primeşte un bonus, însa mulţumirea poate fi şi de ordin sufletesc, atunci când aude din gura
şefului un "mulţumesc" sau un "bravo".
În “The Human Capital Edge”, autorii Bruce Pfau şi Ira Kay spun că oamenii
doresc recunoaştere pentru performanţele lor individuale şi să fie platiţi în funcţie de
performanţele lor19. În plus, autorii au constatat că înca există o diferenţă între ceea ce cred
angajatorii că vor oamenii la locul de muncă şi ceea ce oamenii spun ca îşi doresc pentru
motivare. Un studiu realizat de către organizaţia The Public Institute ne arată pe o scară de
la 1 la 10 (1 fiind cel mai puţin şi 10 cel mai mult), ce-i motivează cel mai mult atât pe
angajaţi cât şi pe manageri (fig. 1.4.).
Relaţia dintre angajat şi angajator constituie un factor de maximă motivare pentru
angajat. Nu ne referim aici neapărat la prietenie ci în primul rând la recunoaşterea
meritelor atunci când este cazul. Angajatul vrea să fie apreciat, vrea să vadă că cineva
observă progresele sale, astfel că recunoaşterea, de preferat publică, a meritelor sale
contează enorm. Astfel, angajatul va fi mult mai motivat, mult mai eficient, mult mai
performant.
19
Pfau,B., Kay, I.- The Human Capital Edge: 21 People Management Practices Your Company Must
Implement (or Avoid) to Maximize Shareholder Value , McGraw-Hill, 2002

14
 3
Aprecierea unei munci bine făcute 10

1
Senzaţia de a fi stăpân pe ceea ce faci 9

Ajutor în problemele personale 2

8

9
Securitatea locului de muncă 7

10
Salarii bune 6
Manager
6 Angajaţi
O muncă interesantă 5

Promovarea şi dezvoltarea în cadrul 8

companiei 4

5
Loialitatea fata de angajaţi 3

7
Condiţii bune de muncă 2

Disciplinare cu tact 4
1

Nota

Figura nr. 1.4.

Indexul motivării manager - angajaţi20
(Sursă: http://www.1000ventures.com)
În plus angajatorul poate arăta că-i pasă de un angajat cerându-i părerea în anumite
probleme. Acest lucru este benefic nu numai pentru angajat ci şi pentru angajator, care are
ocazia să privească problema din mai multe punct de vedere. Cerându-i părerea angajatului
sau angajaţilor aceştia vor simţi că fac parte dintr-o comunitate în care au şi ei un cuvânt de
spus contribuind astfel la dezvoltarea companiei.
Steve Penny, in cartea sa „7 Ways To Motivate People That Don't Cost a Penny:
Non-Monetary Rewards” spune că „oamenii sunt motivaţi atunci când”21 :
- sunt trataţi cu respect ;
- sunt lăudaţi pentru ceea ce au facut bine(frecvent demotivaţi când sunt
criticaţi);
- când există o comunicare clară a obiectivelor ;
- când simt că ideile lor sunt apreciate ;
- au mai multă independenţă la locul de muncă ;

20
http://www.1000ventures.com/business_guide/mgmt_motivating_comg.html
21
Penny,S. - 7 Ways To Motivate People That Don't Cost a Penny: Non-Monetary Rewards,
http://hiringthebestpeople.com/7waysmotivate.html

15
 - învaţă lucruri noi ;
- sunt mândri că fac parte din organizaţie.
Recompensa trebuie să fie un lucru dorit de angajaţi. Implicarea angajaţilor în
alcatuirea unor grile/criterii de recompensare va ajuta managerul să ştie cine trebuie
recompensat şi conform căror criterii.
De asemenea, managerul trebuie să încurajeze recunoaşterea nu doar pe verticală, ci
şi pe orizontală (nu doar manager-angajaţi, ci şi angajaţii între ei; de exemplu: biletele de
recunoaştere şi mulţumire între colegi). Acest lucru îi creează angajatului un sentiment de
importanţă (ceea ce face el este important pentru echipă şi pentru companie). O urmare a
conştientizării importanţei lui în companie este responsabilitatea de care acesta va da
dovadă (“Ceea ce fac eu aici este important şi nu pot să greşesc.”; “Ceea ce fac eu în
această companie este deosebit de important pentru mine, echipă şi companie şi trebuie să
am cele mai bune rezultate posibile.”) . Încurajând angajaţii să se motiveze între ei, să îşi
recunoască rezultatele între ei, să îşi mulţumească reciproc pentru ajutor şi să se felicite îţi
poţi face o idee şi despre cine pe cine respectă în companie, care sunt relaţiile dintre
colegi.
Factorii motivatori care ar putea spori valoarea subiectivă a muncii, sunt: aprecierea
reuşitei salariaţilor, informarea permanentă asupra performanţelor organizaţiei, stabilirea
obiectivelor profesionale care să incite, încurajarea iniţiativei, statuarea unui climat de
lucru în echipă, mărirea gradului de autonomie şi de decizie a colectivelor de lucru etc.
Dintre aceşti factori, recunoaşterea reuşitei individuale şi încurajarea comunicării la locul
de muncă sunt determinante în obţinerea participării performante a salariaţilor.
Actuala criza economica a transformat radical mediul de afaceri. În acest context,
multe companii se reorientează şi implementează schimbări, necesare supravieţuirii pe
timp de criză. De cele mai multe ori, angajaţii se tem de necesitatea dezvoltării unui set de
măsuri reformatoare, de schimbarea strategiilor deja familiare, a conducerii, a culturii
organizaţionale. Organizaţiile trebuie să fie mai atente la modul în care îşi menţin
personalul motivat în perioadele dure pentru business. Trebuie să comunice mai mult, iar
managerii trebuie să se implice în stabilirea aşteptărilor pentru fiecare angajat în parte, să
se asigure că fiecare ştie ce are de facut.
2. ABORDĂRI CONCEPTUALE PRIVIND COMUNICAREA
ORGANIZAŢIONALĂ, MANAGERIALĂ ŞI ASPECTELE ASOCIATE
MOTIVĂRII ANGAJAŢILOR

16
 2.1. Comunicarea în cadrul organizaţiei. Rolul comunicării
manageriale în motivarea angajaţilor
Comunicarea organizaţională este un proces, de regulă intenţionat, de schimb de
mesaje între persoane, grupuri şi niveluri organizatorice din cadrul organizaţiei, cu scopul
înfăptuirii atât a obiectivelor individuale, cât şi a celor colective22.
Asigurarea unei comunicări eficace depinde de un complex de factori ce reflectă
atât calitatea managementului (realismul obiectivelor, nivelul de pregătire al managerilor,
stilul de conducere etc.), cât şi a executanţilor (nivelul lor de pregătire generală şi în
domeniul respectiv, interesul faţă de soluţionarea problemelor implicate, receptivitatea la
nou şi schimbare etc). Comunicarea eficientă se realizează atunci când oamenii potriviţi
primesc la timp informaţia potrivită.
Comunicarea îşi justifică rolul esenţial în cadrul organizaţiei prin câteva aspecte:
● Constituie modalitatea prin care se pot uni activităţile şi oamenii organizaţiei
pentru a atinge un ţel comun;
● Integrează funcţiile manageriale, asigurând funcţionarea internă a organizaţiei.
Stabilirea obiectivelor, elaborarea structurii organizatorice, armonizarea acţiunilor cu
obiectivele fixate, eliminarea defecţiunilor, antrenarea personalului, se bazează pe primirea
şi transmiterea mesajelor;
● Leagă organizaţia de mediul său exterior, asigurând informaţii privind preţurile,
concurenţa, tehnologia, finanţele, precum şi despre legislaţie şi hotărârile guvernului.
Aceste informaţii sunt vitale firmelor de afaceri pentru adoptarea deciziilor ce privesc
sortimentul unui produs, loturile în care se fabrică şi calitatea produselor, strategia de
marketing, organizarea producţiei;
● Contribuie la înţelegerea şi acceptarea schimbării ca pe o oportunitate, facilitând
dinamica schimbării şi favorizând acţiunile de modernizare şi dezvoltare a firmei;
● Stabileşte şi menţine relaţiile dintre angajaţi şi compartimente, oferindu-le
informaţiile necesare orientării şi evaluării propriei munci;
● Prin feedback–ul oferit, asigură posibilităţile de îmbunătăţire a performanţelor
individuale şi de ansamblu ale organizaţiei;
● Contribuie la instaurarea unor relaţii corecte, de înţelegere şi acceptare între şefi
şi subordonaţi şi între membrii grupurilor de muncă, determinând un climat organizaţional
favorabil cooperării şi colaborării şi orientând atitudinile, comportamentul şi eforturile spre
performanţe înalte.
22
Cornescu,V., Mihăilescu,I., Stânciu,S. ,Managementul organizaţiei, Editura All Beck, Bucureşti, 2003 .

17
 În cadrul comunicării organizaţionale, rolul de catalizator îl deţine comunicarea
managerială. Complexitatea şi importanţa comunicării pentru orice organizaţie solicită
managerilor capacitatea de a comunica eficace, ca o condiţie de bază a succesului în munca
de conducere. Problema reală a comunicării organizaţionale nu este cât de mult comunică
managerii, ci dacă ei comunică bine. De calitatea comunicării manageriale depinde modul
în care se foloseşte resursa umană a unei organizaţii, deci, în ultimă instanţă, rezultatele
activităţii desfăşurate în cadrul acesteia.
Comunicarea managerială este un proces fundamental de interacţiune reciprocă
bazat pe feedback, în care managerii de la orice nivel transmit idei, sentimente, decizii
subordonaţilor cu posibilitatea verificării manierei de receptare a mesajului de către
aceştia. Ea influenţează şi modifică percepţii, atitudini, comportamente, sentimente, opinii
ale indivizilor şi ale grupurilor şi de aceea constituie o cale prin care oamenii îşi corelează
în mod sinergic eforturile. În acest proces complex şi continuu de comunicare, atât
managerii, cât şi subordonaţii ,,se descoperă şi conversează, se calmează şi se incită, se
contrazic şi cad de acord, se resping sau se acceptă atât în problemele majore, cât şi în cele
curente ale organizaţiei“23.
Comunicarea managerială este o componentă esenţială a comunicării, în general
datorită impactului imediat, direct şi indirect pe care îl are asupra evoluţiei colectivităţii
umane. Ea se află în centrul a tot ceea ce întreprinde organizaţia, este prezentă în toate
activităţile acesteia şi îşi pune amprenta asupra rezultatelor obţinute, determinând atât
succesul, cât şi insuccesul. Este un important instrument de implementare a schimbărilor, a
strategiilor, având implicaţii majore asupra calităţii şi eficienţei managementului.
Numai o comunicare eficace si eficientă permite îndeplinirea cu succes a funcţiilor
manageriale : planificarea şi programarea activităţilor, coordonarea şi controlul, evaluarea
şi autoevaluarea resurselor umane, motivarea, consultarea şi participarea membrilor
organizaţiei la realizarea scopurilor organizaţiei.
Importanţa dexterităţilor în comunicare în general şi pentru un manager în
special, este evidenţiată de ponderea acesteia, precum şi de caracteristicile şi
consecinţele comunicării pentru performanţele organizaţiei.
Odată cu modernizarea organizaţiilor şi creşterea gradului de intervenţie, iniţiativă
şi creativitate ale membrilor organizaţiei, s-a accentuat interacţiunea reciprocă bazată pe
feedback, ceea ce a stimulat introducerea unor mijloace de comunicare prin care managerii
de la toate nivelurile să poată verifica maniera de receptare a mesajelor transmise în scopul

23
Cândea,R., Cândea,D. , Comunicarea managerială aplicată, Editura Expert, Bucureşti, 1998.

18
flexibilizării şi adaptării deciziilor în funcţie de feedback-ul primit. Prin această
caracteristică, comunicarea managerială, pe lângă faptul că este indispensabilă, prin
impactul său asupra desfăşurării activităţii organizaţiei, reprezintă şi un instrument
important în realizarea motivării angajaţilor.

2.2. Bariere ale comunicării, legăturile dintre stilul de comunicare

şi stilul de management
În buna realizare a comunicării organizaţionale pot apărea obstacole, rezultat fie a
unor blocaje de comunicare în general, fie a unor factori specifici procesului managerial.
Cele mai frecvente obstacole sunt 24:
- personale – fiecare individ are o personalitate unică care îi conferă o
manieră proprie de comunicare;
- fizice – legate de caracteristicile individului, starea lui fizică, dar şi de
mediul în care se desfăşoară comunicarea;
- sociale – referitoare la obiceiuri, tradiţii, model social, religie, statut social;
- culturale – ce vizează nivelul de pregătire, limbajul, vocabularul;
- semantice – apariţia unor neînţelegeri generate de folosirea unor sensuri
conotative, a limbajului tehnic, jargonului, etc.;
- cognitive – apariţia conflictelor generate de informaţii incompatibile cu
sistemul de valori al individului sau care sunt în contradicţie cu unele decizii anterioare;
- psihologice – legate de particularităţi ale comportamentului uman:
emotivitate, timiditate, agresivitate, afectivitate. Percepţia fiecărui individ este considerată
cea mai importantă barieră în interpretarea mesajului primit, pentru că oamenii folosesc
propriile repere şi concepte în judecarea altora;
- ambientale – contextul în care are loc comunicarea, zgomotul, condiţiile
spaţiale, etc.;
- manageriale – obstacolele sunt generate atât de manageri cât şi de
subordonaţi şi sunt generate de capacitatea insuficientă de transmitere a informaţiilor, de
ascultarea deficitară de către superiori, de rezerva subordonaţilor de a-şi exprima părerile,
de neconcordanţa dintre cerinţe şi posibilităţile de răspuns ale subordonaţilor şi de
schimbările dese în modalităţile de comunicare;
- organizatorice – ca o consecinţă a deficienţelor în circuitul ierarhic.

24
Cornescu,V., Mihăilescu,I., Stânciu,S. , Managementul organizaţiei, Editura All Beck, Bucureşti, 2003 .

19
 Între abilitatea de a comunica şi cea de a conduce există o strânsă legătură. Modul
de a comunica al managerului îi atrage sau îi respinge pe oameni, le dă energie în scopul
aderării la o viziune sau din contră. Conducătorii competenţi sunt aceia care reuşesc să
comunice angajaţilor această fuziune dintre muncă şi plăcere.
Diferitele stiluri de conducere ale managerilor implică şi diferite modalităţi de
comunicare. Modul în care comunică managerul este influenţat de stilul managerial pe care
îl practică . Pentru a evidenţia acest lucru ne vom apleca atenţia asupra principalelor stiluri
de conducere : autocratic, democratic, permisiv 25.
Conducătorul autocratic porneşte de la ideea că oamenilor nu le place să muncească
şi că nu sunt în măsură să-şi asume responsabilităţi. Pentru a obţine rezultate de la aceşti
oameni, ei trebuie să fie supravegheaţi direct şi să li se traseze doar sarcini limitate. Ei nu
au nevoie de privirea de ansamblu asupra rolului muncii lor în cadrul obiectivelor
organizaţiei. Angajaţii trebuie verificaţi în permanenţă prin sisteme stricte de evaluare.
Pentru a-i constrânge să muncească, managerul autocratic foloseşte frecvent pedepsele şi
mai rar recompensele.
Comunicarea manager-subordonat are loc predominant de sus în jos. În luarea
deciziilor, nivelul informaţiilor care vin de la subordonaţi este minim. Managerul decide
singur şi îşi impune punctul de vedere. Puterea şi autoritatea sunt impuse prin măsuri
represive, coercitive, nu prin comunicare cu scop de convingere. Comunicarea are caracter
de dispoziţie, este critică şi este orientată spre găsirea greşelilor, spre blamare şi acuzare. În
comunicarea interpersonală, managerul autocrat accentuează distanţa superior- subordonat
şi aminteşte în mod frecvent poziţia şi autoritatea sa.
Conducătorul democratic se află la extrema cealaltă a stilurilor de conducere.
Pleacă de la ipoteza că oamenilor le place atât să muncească, cât şi să-şi asume
responsabilităţi. Delegarea autorităţii, formularea clară a ceea ce se aşteaptă de la ei,
stabilirea de standarde înalte de performanţă, minimizarea numărului de dispoziţii directe,
solicitarea ideilor sunt caracteristici ale acestui manager.
Stilul de comunicare al managerului democratic este caracterizat prin:
• managerul ia deciziile în urma unor discuţii cu subordonaţii, în cadrul cărora ţine
cont de părerea acestora;
• foloseşte feed-back-ul pentru aprecierea imediată a muncii bine făcute;
• apelează la comunicarea suportivă pentru sprijinirea angajaţilor în îndeplinirea

25
Niculae,T., Gherghiţa,I., Gherghiţa,D., Comunicarea organizaţională şi managementul situaţiilor de criză,
Editura MAI, Bucureşti, 2006.

20
muncii lor;
• îi menţine pe angajaţi informaţi asupra problemelor organizaţiei prin şedinţe şi
întâlniri frecvente;
• foloseşte tehnici de comunicare pentru întărirea spiritului de echipă;
• prin modul de comunicare, stimulează creativitatea grupului.
La extrema opusă a scării continue, unde stilul de conducere este „centrat pe
subordonat”, managerul este implicat în luarea deciziilor, ceea ce defineşte caracterul
democratic al stilului de conducere. Pornind din această extremă spre mijlocul scării
comportamentului de conducere, managerul şi subordonaţii iau decizii împreună, în
limitele stabilite de constrângerile organizaţionale; managerul defineşte limitele şi solicită
grupului să ia deciziile.
Stilul permisiv (laissez-faire) are ca termen cheie structura prestabilită. În cadrul
unor direcţii generale de acţiune stabilite de managementul superior, se dă libertate de
acţiune foarte mare subordonaţilor, controlul fiind aproape nul.
Liderul are rol de reprezentare în exterior a organizaţiei şi de simbol al organizaţiei
pe plan intern. El se mărgineşte în a furniza materialele informative angajaţilor şi a anunţa
momentul de început şi de sfârşit al unei sarcini (ciclu productiv). Acest stil de conducere
poate funcţiona pe o organigramă clară, cu poziţii, modalităţi de realizare a sarcinilor,
sistem de sancţiuni şi recompense foarte clar.
Comunicarea managerială este predominant de jos în sus şi intermitentă, iar între
angajaţi nu poate fi stabilit un profil clar al comunicării (depinde exclusiv de sociabilitatea
acestora).
Oamenii, implicit managerii au moduri diferite de a comunica, cu atitudini şi
experienţe diferite, cu puncte forte şi slăbiciuni diferite. Managerul trebuie să-şi dezvolte
stilul de comunicare potrivit propriilor aptitudini şi puncte forte, inclusiv cele ale propriei
culturi.
Stilul de comunicare managerială poate fi definit ca modul în care comunică un
manager, într-un anumit context. La fel ca şi conţinutul şi forma mesajului, stilul de
comunicare managerială trebuie să fie adecvat scopului şi obiectivelor comunicării,
destinatarului ei, situaţiei şi contextului comunicării şi chiar şi canalului de comunicare
folosit.

2.3. Principii, reguli şi tehnici ale comunicării manageriale eficiente

21
 Preocupările şi studiile privind îmbunătăţirea comunicării au identificat o serie de
principii şi reguli de bază pentru o comunicare eficientă. Cunoaşterea acestora este
necesară, dar nu este suficientă pentru a asigura o bună comunicare. Este nevoie, în plus, şi
de practică îndelungată, multă voinţă şi autodisciplină pentru a le putea aplica şi valorifica.
Principiile de bază, care stau la baza comunicării, sunt considerate următoarele:
luciditatea (claritatea în gândire), dorinţa reală de comunicare, transparenţa, simplitatea,
rapiditatea, durata, tenacitatea, realismul, adaptarea, angajarea clară în comunicare,
seducerea (captarea atenţiei), anticiparea.
Studii speciale au identificat o mulţime de reguli pentru o comunicare eficientă.26
Exprimate sintetic acestea sunt următoarele:
- Regula cantităţii. În mesajul transmis, emitenţii trebuie să ofere cantitatea de
informaţii necesară, nici mai mult, nici mai puţin.
- Regula relaţiei. Mesajul vehiculat să fie corelat cu scopul comunicării.
- Regula semnificaţiei. Informaţia transmisă trebuie să fie semnificativă.
- Regula stilului. Stilul comunicării trebuie să fie clar, coerent, concis şi
comprehensibil. Pentru aceasta, emitentul trebuie să-şi clarifice ideile şi să le sistematizeze,
înainte să le comunice.
- Regula receptivităţii. Emitenţii trebuie să-şi adapteze mesajele la caracteristicile
receptorilor şi la cunoştinţele acestora, pentru a putea fi receptaţi corect.
- Regula sesizării nuanţelor. Emitentul trebuie să fie atent, în timpul comunicării, la
înţelesul de bază al mesajului cât şi la nuanţe. Pe lângă înţelesul transmis de cuvinte, tonul
vocii, expresia feţei, gesturile, privirea pot avea un impact puternic asupra receptorului.
- Regula empatiei. Când transmite o decizie, când deleagă o sarcină sau rezolvă un
conflict, managerul (aflat în postura de emitent) trebuie să aibă capacitatea de a se
transpune în situaţia celuilalt.
- Regula feed-back-ului. În timpul comunicării, participanţii trebuie să pună
întrebări pentru ca mesajul să fie corect perceput. Emitentul trebuie să urmărească primirea
feed-back-ului pentru că prin aceasta se completează înţelegerea.
- Regula persuasiunii. Emitentul trebuie să fie persuasiv. Pentru a convinge, este
nevoie ca între cuvintele emise şi atitudinile şi faptele proprii să fie o deplină concordanţă.
- Regula ascultării. Emitentul şi receptorul trebuie să înţeleagă şi să se facă înţeleşi.
Pentru aceasta ei trebuie să fie buni ascultători. Ascultarea este una din cele mai importante

26
Niculae,T., Gherghiţa,I., Gherghiţa,D., Comunicarea organizaţională şi managementul situaţiilor de criză,
Editura MAI, Bucureşti, 2006.

22
condiţii ale comunicării. Ea cere concentrare şi atenţie pentru perceperea cuvintelor cât şi a
mesajelor nonverbale, care de cele mai multe ori sunt mai semnificative decât mesajul de
bază.
Îmbunătăţirea comunicării se poate face apelând la tehnici de perfecţionare. Dintre
acestea, cel mai des recomandate sunt : ascultarea activă, tehnicile de feedback şi
comunicarea mobilă.
O problemă importantă în comunicarea orală este incapacitatea de a asculta. Puţini
sunt cei care ştiu să asculte. A asculta este mai mult decât a auzi. Ascultarea nu e o simplă
şi pasivă descifrarea de sunete. Ascultarea este un act conştient, pozitiv, care cere voinţă,
atenţie totală şi autodisciplină. Ascultarea este o condiţie esenţială a unei comunicări
eficace.
Ascultarea activă27 a fost promovată iniţial ca un concept teoretic de psihologul
american Carl Rogers, iar apoi s-a transformat într-o tehnică de perfecţionare a comunicării
organizaţionale. „Când am fost ascultat şi înţeles, am devenit capabil să privesc cu alţi ochi
lumea mea interioară şi să pot merge mai departe. Este surprinzător să constaţi că
sentimente care erau de-a dreptul înspăimântătoare devin suportabile de îndată ce ne
asculta cineva. Este stupefiant să vezi că probleme care păreau imposibil de rezolvat îşi
găsesc soluţia atunci când cineva ne înţelege”.
Tehnica ascultării active constă în receptarea, decodificarea şi verificarea mesajului
prin dialog imediat cu emitentul. În acest fel, emitentul constată că este ascultat, iar
receptorul îşi clarifică şi confirmă impresiile.
Pe lângă receptarea cuvintelor, în ascultarea activă receptorul trebuie să se
concentreze asupra sentimentelor, atitudinilor şi încărcăturii afective care însoţesc mesajul.
Se încurajează partenerii să-şi exprime deschis gândurile, opiniile şi sentimentele,
comunicarea devenind mai sinceră şi mai profundă.
Bazată mai ales pe încurajarea laturii afective, ascultarea activă ajută la diminuarea
barierelor de statut, de percepţie, de cultură.
Ascultarea activă înseamnă „a auzi ceea ce oamenii spun de fapt”, impunând
anumite caracteristici personale (numite de Rogers „consideraţii pozitive absolute”),
respectiv:
- comportarea caldă (dovedind aprecierea demnităţii şi respectul faţă de
interlocutor);

27
Kloprogge, E. (2005), Communication, Mind Gliding Ltd. (www.mind-gliding.co.uk)

23
 - atitudinea deschisă (care reflectă sinceritatea, interesul, receptivitatea faţă de
mesajul transmis);
- empatia (capacitatea de a te transpune în situaţia celuilalt) implică atât
analiza reacţiilor interlocutorului, cât şi a propriilor reacţii în situaţii similare. „Întrebările
mentale: „ce simte acum interlocutorul”, „cum m-aş simţi în locul lui”, „ce mesaj încearcă
să-mi transmită”, „cât de importantă este pentru el rezolvarea acestei probleme”, „ce efecte
ar putea avea pentru el un răspuns pozitiv? Dar negativ?” şi altele similare adresate
eului, dar mai ales laturilor ascunse ale personalităţii, pot favoriza creşterea capacităţii
empatice” 28.
Tehnicile de feedback sunt considerate extrem de utile în îmbunătăţirea comunicării
interpersonale în cadrul grupurilor/echipelor de muncă, permiţând urmărirea reacţiilor
pe care le are interlocutorul şi răspunsul adecvat la acestea, respectiv comunicarea „pe
aceeaşi lungime de undă”.
În accepţiunea sa simplă, feedback-ul desemnează reacţia pe care receptorul o are
faţă de un mesaj şi pe care o transmite emiţătorului. Totuşi, vorbim de feedback şi
atunci când receptorul se asigură că a înţeles mesajul emiţătorului, dar şi atunci când
acesta din urmă se asigură că a fost înţeles corect de primul. Prin urmare, ambii sunt
importanţi pentru valoarea feedback-ului care constă, în esenţă, tocmai în răspunsul
rezultat prin complementaritatea acestora.
De aici se poate deduce că feedback-ul, ca tehnică de îmbunătăţire a comunicării:
- trebuie să se bazeze pe încrederea dintre emiţător şi receptor, să ia în considerare
nevoile amândurora şi să fie exprimat în termeni relevanţi pentru cel care îl primeşte;
- trebuie să fie concret, direct, clar şi mai degrabă specific decât general;
- trebuie oferit la momentul oportun, atunci când este solicitat;
- trebuie verificat cu privire la ceea ce receptorului i se pare a fi valid;
- trebuie să includă aspecte pe care receptorul poate să le înţeleagă şi să le
transpună în fapte;
- trebuie să redea adevăratele sentimente sau judecăţi referitoare la
comportamentele în discuţie, să lămurească şi nu să creeze o altă confuzie.
În contextul comunicării neformale, o tehnică managerială consacrată la nivel
internaţional este cea denumită Management by Walking Around (MBWA), tradusă în

28
Niculae,T., Gherghiţa,I., Gherghiţa,D. - Comunicarea organizaţională şi managementul situaţiilor de criză,
Editura MAI, Bucureşti, 2006.

24
unele materiale în limba română ca „management prin plimbări la locul de muncă” sau
“comunicare mobilă”29.
Comunicarea mobilă are drept scop contactul frecvent cu oamenii. Dacă stă mai
mult în birou, managerul nu va avea acces la bunul cel mai de preţ : oamenii. Managerul
trebuie să meargă prin întreprindere, să privească, să observe, să asculte şi să comunice
oamenilor ideile sale.
Cheia comunicării mobile o constituie atitudinea adoptată. Managerul trebuie să
ştie să fie un partener în comunicare, nu un comandant. Parteneriatul nu înseamnă o
abdicare de la autoritate, ci mai curând un instrument al productivităţii; în general,
managerii descoperă că muncitorul din linia întâi este cel care ştie cel mai bine cum să-şi
rezolve problemele productivităţii.
Comunicarea mobilă înseamnă, de asemenea, încurajarea reciprocităţii: şeful
comunică subordonaţilor ideile şi părerile sale şi, reciproc, ascultă părerea subalternilor cu
privire la locul de muncă, la întreprindere, la regulamente, etc.
Comunicarea managerială are un rol important în întărirea spiritului de
echipă, a sentimentului de apartenenţă la organizaţie, în perfecţionarea deprinderilor
angajaţilor. Prin comunicare se pot identifica şi dezvolta talentele angajaţilor şi chiar
spiritul antreprenorial, se poate sprijini dorinţa de perfecţionare şi autodezvoltare a
acestora.

3. CERCETAREA COMUNICĂRII ŞI MOTIVĂRII

ANGAJAŢILOR DIN CADRUL UNOR ORGANIZAŢII ROMÂNEŞTI

3.1. Metodologia cercetarii

Pentru realizarea cercetării, s-a folosit metoda anchetei, utilizând ca instrument de
cercetare chestionarul standardizat al Asociaţiei Internaţionale de Comunicare – ICA Audit
29
Ursachi, I., Management, Editura ASE, Bucureşti, 2001

25
– instrument validat ştiinţific, frecvent utilizat şi des citat de-a lungul timpului în
cercetările internaţionale şi literatura de specialitate (de ex. Greenbaum ş.a., 1988; Scott
ş.a., 1999; Hargie şi Tourish, 2000; Jones, 2006) 30. Este considerat drept unul dintre cele
şase instrumente comprehensive de bază pentru cercetarea comunicării organizaţionale 31,
acoperind practic toate aspectele importante ale acesteia, inclusiv pe componenta motivării.
Alături de aceste argumente, în alegerea chestionarului s-a ţinut cont de faptul că structura
sa este adecvată culegerii datelor necesare pentru atingerea obiectivelor prezentei cercetări,
putând fi adaptată pentru grupul ţintă de organizaţii româneşti vizate.
În consecinţă, chestionarul a fost tradus şi adaptat în limba română într-o formă
simplificată, regrupându-se cele opt secţiuni din varianta originală pe patru secţiuni (prin
reformularea întrebării de bază a perechilor de secţiuni complementare) dar menţinându-se
conţinutul lor în itemi. Astfel, chestionarul adaptat a înglobat trei secţiuni cu 80 de itemi -
întrebări închise, cu raspuns multiplu pe scală Lickert, de la 1 la 5 (1 – foarte puţin; 2 –
puţin; 3 – aşa şi aşa; 4 – mult; 5 – foarte mult), precum şi o secţiune finală de date
personale suplimentare (12 itemi). Prin aceasta s-a urmărit facilitarea completării mai
rapide a chestionarului (cu avantajul economiei de timp şi reducerii probabilităţii de
apariţie a dezinteresului subiecţilor).
Având în vedere faptul că răspunsurile reprezintă opinii şi păreri personale, pentru
ca acurateţea informaţiilor obţinute să nu fie influenţată, s-a subliniat încă de la început
păstrarea confidenţialităţii asupra identităţii respondentului.
Aria de cercetare a inclus un număr de 25 de organizaţii din judeţul Hunedoara, atât
societăţi comerciale private (19) cât şi instituţii publice (6), la care s-au trimis 250 de
chestionare adresate unor angajaţi ai acestora în funcţii de management şi de execuţie.
Repartiţia celor 25 de organizaţii după profilul lor de activitate este următoarea:
producţie – 12 (48%) ; servicii – 8 (32%); administraţie publică – 4 (16%); învăţământ – 1
(4%). Din cele 250 de chestionare au fost returnate completate 110 (rată de răspuns de
44%) şi validate 100. Eşantionul aleator constituit astfel (N = 100) a inclus 20 de manageri
şi 80 de angajaţi pe posturi de execuţie.

30
Greenbaum, H. Clampitt, P., Willhnganz, S., Organizational communication: An examination of four
instruments, Management Communication Quarterly, vol. 2, no. 2, 1988, pp. 245-282
Hargie, O., Tourish, D., Handbook of communication audits for organisations. Routledge: New York, 2000
Jones, C.T., In Search of Communication Satisfaction at the State Bar of Georgia, Communication Theses,
Paper 8, Georgia State University, 2006 (http://digitalarchive.gsu.edu/)
Scott, R. S., Shaw, S. P., Timmerman, C. E., Frank, V., Quinn, L., Using communication audits to teach
organizational communication students and employees, Business Communication Quarterly, vol. 62, no. 4,
1999, pp. 53-70
31
Rubin, R.; Palmgreen, P.; Sypher, H., Communication research measures: A sourcebook. LEA: Mahwah,
New Jersey, 2004, p. 61

26
 Răspunsurile au fost grupate, prelucrate statistic şi interpretate în conformitate cu
indicaţiile aferente chestionarului original, pe următoarele componente majore ale
comunicării organizaţionale/manageriale:
A. volumul informaţiilor primite şi respectiv transmise în legătură cu
principalele aspecte privind organizaţia în general şi propria muncă în
particular (măsura în care volumul de informaţii corespunde nevoilor
personale ale fiecărui angajat de a fi informat, respectiv de a-i informa pe
ceilalţi angajaţi);
B. calitatea informaţiilor primite din diferite surse şi a reacţiilor de răspuns ale
destinatarilor informaţiilor transmise (măsura în care acestea sunt relevante,
oportune şi suficiente pentru realizarea în bune condiţii a propriilor sarcini
de muncă);
C. relaţiile interpersonale (interacţiunile de comunicare aferente diferitelor
relaţii de muncă) şi aspectele determinante ale motivării (măsura în care
acestea motivează şi satisfac nevoile/aşteptările personale).
De asemenea, au fost realizate grupări şi prelucrări statistice ale datelor personale
ale respondenţilor (răspunsurile din secţiunea D), incluzând pe lângă informaţiile
demografice uzuale (sex, vârstă, nivel de studii), o serie de informaţii de interes în
managementul resurselor umane (forma de plată, regimul de lucru, poziţia deţinută şi
vechimea în organizaţie, vechimea pe post, categoria de venituri, experienţa anterioară de
lucru cu alte organizaţii şi intenţia curentă de a rămâne, sau nu, în cadrul organizaţiei).
Prin urmare, conţinutul chestionarului a vizat ca principale aspecte:
- măsura în care angajaţii sunt mulţumiţi de modul în care se comunică la ora
actuală în organizaţia din care fac parte, atât din punct de vedere cantitativ (ca
volum de informaţii primite/transmise), cât şi calitativ (ca oportunitate şi
relevanţă a informaţiilor şi a feedback-ului aferent);
- măsura în care angajaţii sunt mulţumiţi şi motivaţi la locul de muncă, din punct
de vedere al postului ocupat, al muncii lor, al climatului organizaţional general
şi al celui de comunicare specific asociat relaţiilor cu superiorii şi colegii;
- eventualele „puncte critice” comune, în care sunt necesare şi posibile intervenţii
pentru îmbunătăţirea comunicării, intervenţii care ar putea să conducă la o mai
bună motivare a angajaţilor pe viitor (să-i determine să fie mai mulţumiţi, să
lucreze cu mai multă plăcere şi să aibă rezultate mai bune decât în prezent).

27
 Principalele rezultate obţinute în urma prelucrării statistice a datelor obţinute prin
aplicarea chestionarului sunt prezentate în secţiunea următoare.

3.2. Rezultatele studiului

Din cei 100 de respondenţi, un număr de 53 sunt femei şi 47 sunt bărbaţi.
Majoritatea respondenţilor (76%), sunt angajaţi pe perioadă nedeterminată, cu normă
întreagă, o parte pe perioadă nedeterminată cu normă parţială (12%), pe perioadă
determinată, cu normă întreagă (7%) şi pe perioadă determinată cu normă parţială (5 %).
Referitor la vechimea pe care o au în organizaţia din care fac parte, 39% dintre
respondenţi au o vechime cuprinsă între 6 şi 10 ani, 21% au o vechime cuprinsă între 1 şi 5
ani, 18% între 11 şi 15 ani, 12% au o vechime mai mare de 15 ani, şi 10% mai puţin de 1
an . Cei mai mulţi (36%) , au o vechime în postul actual cuprinsă între 1 şi 5 ani, o bună
parte (32%) lucrează pe acelaşi post de o perioadă cuprinsă între 6 şi 10 ani, mai puţini cu
vechime mai mică de 1 an (14%), cu vechime pe post între 11 şi 15 ani (11%), şi cel mai
mic procent (7%) cu o vechime mai mare de 15 ani.
Ca şi poziţie în organizaţie, 80 de persoane ocupă posturi de execuţie, 10 persoane
sunt manageri de prim nivel (şefi formaţii de lucru), 9 persoane ocupă funcţii de
management de nivel mediu (şef/director/manager de secţie/departament – birou, serviciu)
şi 1 persoana este manager superior .
Nivelul de studii al respondenţilor este dupa cum urmează: fără studii liceale 7
persoane, cu studii liceale 49 de persoane, cu studii superioare de licenţă 31 de persoane,
cu studii superioare de masterat 12 persoane, şi cu studii superioare de doctorat 1 persoana.

90 83 80
80
70
60 53
50
47
40
30
20
17
10 9
10 1
0
Femei Bărbaţi Angajaţi Angajaţi Executanţi Manageri Manageri Manageri
cu norma cu norma de prim de nivel superiori
intreagă parţială nivel mediu

Figura nr. 3.1.

28
 Date demografice şi personale
Majoritatea respondenţilor au vârste cuprinse între 31-40 ani (41%), între 41-50 ani
(23%), între 21-30 ani (22%), mai mult de 50 ani (12%), mai puţin de 20 de ani (2%).
(fig.3.2.)

Vechime mai mare de 15 ani 7

Vechime 11-15 ani 11
Vechime 6-10 ani 39
Vechime 1-5 ani 21
Mai mult de 50 de ani 12
Între 41 şi 50 de ani 23
Între 31 şi 40 de ani 41
Între 21 şi 30 de ani 22
Sub 20 de ani 2
Studii superioare de doctorat 1
Studii superioare de masterat 12
Studii superioare de licenţă 31
Studii liceale 49
Fără studii liceale 7
0 10 20 30 40 50 60 70

Figura nr. 3.2.

Date demografice şi personale

Întrebaţi daca au făcut vreo pregătire pentru îmbunătăţirea abilităţilor de

comunicare, 69% au răspuns că nu au făcut nici o pregătire, 16% au participat la câteva
seminarii/cursuri de formare/programe de instruire, 14% au participat doar la un
seminar/workshop/curs de formare/program de instruire, şi o persoană are pregatire
extensivă, aprofundată.
Cea mai mare parte din cei chestionaţi, îşi primesc veniturile sub forma salariului în
regie (72%) , o mică parte cu salariu în acord (14%), în funcţie de orele lucrate (12%) şi
sub formă de comision (2%).
Privind nivelul veniturilor nete, 61 dintre respondenţi au venituri cuprinse între
700-1400 lei, 17 respondenţi primesc un venit net cuprins între 1401-2100 lei, 9 persoane
au venituri sub 700 de lei, 7 persoane au venituri cuprinse între 2101-2700 lei, 3 persoane

29
au venituri cuprinse între 2701-3400 lei, 2 persoane cu venituri între 3401-4100 lei si o
persoană are venituri peste 4100 de lei.
Legat de numărul de organizaţii în care au mai lucrat în ultimii 10 ani, 45% au mai
lucrat într-o altă organizaţie, 27% nu au mai lucrat în alte organizaţii , 15% au mai lucrat şi
în alte două organizaţii, 9% au mai lucrat în alte trei organizaţii şi 4% în mai mult de trei
organizaţii. Întrebaţi daca în prezent îşi caută un loc de muncă într-o altă organizaţie, 76%
din respondenţi au dat un răspuns negativ, iar 24% au răspuns afirmativ.
Indiferent de organizaţia/firma în care suntem angajaţi şi de postul ocupat, primim
şi transmitem informaţii despre diverse aspecte legate de munca noastră, care sunt necesare
pentru a ne realiza cât mai bine sarcinile de serviciu.
În prima sectiune a chestionarului, am încercat să aflăm cât de mulţumiţi sunt
respondenţii de volumul de informaţii pe care le primesc la locul de muncă, pentru
realizarea sarcinilor de serviciu.
Cel mai mare procent (59%) din totalul de respondenţi, apreciază că volumul
informaţiilor pe care le primesc în prezent corespunde nevoii lor de a fi informaţi despre
cât de bine muncesc, 10 % sunt puţin mulţumiţi şi foarte puţin mulţumiţi, şi un procent de
31% spun că sunt potrivit de mulţumiţi.
Deasemenea o mare parte (44%) , consideră că primesc suficiente informaţii
privind sarcinile, atribuţiile şi responsabilităţile pe care le au, procentul celor care sunt mai
puţin mulţumiţi fiind de 10 % din respondenţi.
Privind informaţiile despre plăţi şi alte beneficii acordate angajaţilor, 36 de
persoane au răspuns că sunt parţial mulţumite de volumul de informaţii pe care le primesc,
35 sunt mulţumite şi foarte mulţumite, iar de cealaltă parte avem 29 de persoane care sunt
mai puţin mulţumite.
Volumul de informaţii privind modul în care schimbările tehnologice afectează
munca angajaţilor corespunde puţin şi foarte puţin cu nevoia a 39% din angajaţi. Un
procent de 29% sunt potrivit de mulţumiţi, cei mulţumiţi şi foarte mulţumiţi însumând un
procent de 32%.
Informaţiile privind greşelile şi nerealizările organizaţiei ajung la 36% dintre
respondenţi, 37% sunt parţial multumiţi de volumul de informaţii privind acest aspect şi
27% sunt puţin şi foarte puţin satisfăcuţi. Rezultatele obţinute prin investigarea aspectelor
prezentate mai sus sunt reprezentate grafic în figura 3.3.

30
 O parte din respondenţi (26%) cred că ar trebui să primească mai multe informaţii
despre modul în care sunt evaluaţi. Majoritatea (37%) afirmă că sunt potrivit de mulţumiţi
şi un procent apropiat (36%) sunt mulţumiţi şi foarte mulţumiţi din acest punct de vedere.

Masura în care volumul informaţiilor primite corespund nevoilor angajaţilor de a fi

informaţi despre :

greşelile şi nerealizările organizaţiei din care fac parte 11 16 37 25 11

modul în care schimbările tehnologice le afectează munca 24 15 29 17 15

plăţi şi alte beneficii acordate 13 16 36 18 17

politicile organizaţiei/firmei 4 13 42 25 16

sarcinile, atribuţiile şi responsabilităţile pe care le au 2 8 32 44 14

cât de bine muncesc 3 7 31 36 23

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

FOARTE PUŢIN PUŢIN AŞA ŞI AŞA MULT FOARTE MULT

Figura nr. 3.3.

Gradul de satisfacţie al angajaţilor privind informaţiile primite

Informaţiile primite privind modul în care sunt tratate sau rezolvate problemele
legate de munca angajaţilor, satisfac nevoia de informare a 44% din respondenţi, în timp ce
21% sunt puţin şi foarte puţin satisfăcuţi. 35% sunt parţial mulţumiţi în acest sens.
Cei mai mulţi dintre respondenţi (44%) sunt multumiţi şi foarte mulţumiţi de
volumul de informaţii primite privind modul în care sunt luate deciziile care le afectează
munca. Cei mai puţin mulţumiţi sunt în procent de 24%, iar 32% sunt parţial mulţumiţi.
Oamenii au nevoia de a şti ce oportunităţi de promovare/avansare au în cadrul
organizaţiei. Privind acest aspect 33% sunt potrivit de mulţumiţi de volumul de informaţii
pe care le primesc, 27 % sunt mulţumiţi şi foarte mulţumiţi , în timp ce 40% sunt puţin şi
foarte puţin mulţumiţi.
Informarea permanentă asupra performanţelor organizaţiei , realizările importante
ale organizaţiei privind dezvoltarea de noi produse, servicii, programe, este un factor
motivator foarte important pentru angajaţi. Investigarea satisfacţiei angajaţilor privind
volumul de informaţii pe care-l primesc în acest sens a scos la iveală faptul că 35% sunt

31
puţin şi foarte puţin satisfăcuţi, acelaşi procent sunt potrivit de mulţumiţi, iar 30% sunt
mulţumiţi şi foarte mulţumiţi . Deasemenea angajaţii au nevoie să fie informaţi privind
modul în care munca fiecaruia are legătură cu funcţionarea de ansamblu a organizaţiei .
Cea mai mare parte a respondenţilor (40%) sunt multumiţi şi foarte mulţumiţi de acest
aspect, la polul opus situandu-se 20%, iar 32% sunt potrivit de mulţumiţi.
Un alt aspect investigat a fost măsura în care angajaţii sunt informaţi asupra
problemelor specifice cu care se confruntă managementul organizaţiei. Raspunsurile au
scos în evidenţă că un mare procent (37%) din numărul angajaţilor sunt puţin şi foarte
puţin mulţumiţi de volumul de informaţii pe care le primesc în acest sens. Numai 28% sunt
mulţumiţi şi foarte mulţumiţi , iar 35% sunt satisfăcuţi pe jumătate. Rezultatele obţinute
prin investigarea aspectelor prezentate mai sus sunt reprezentate grafic in figura 3.4.
A doua secţiune a chestionarului a investigat măsura în care angajaţii apreciază că
volumul informaţiilor pe care le transmit în prezent corespunde nevoii acestora de a-i
informa pe ceilalţi privind diferite aspecte legate de munca lor.
Privind volumul de informaţii pe care le transmit angajaţii, în legatură cu ceea ce
fac la locul de muncă (informări/rapoarte privind realizarea sarcinilor), respondenţii sunt în
mare majoritate (60%) mulţumiţi şi foarte mulţumiţi, în timp ce doar 14% sunt mai puţin
mulţumiţi.
Aproape aceleaşi procente au fost înregistrate, privind volumul de informaţii pe
care le transmit angajaţii în legatură cu ceea ce cred că li se cere să faca la locul de munca
(cum înţeleg cerinţele postului) . 66% sunt mulţumiţi şi foarte mulţumiţi, 23% sunt parţial
mulţumiţi şi 11% sunt puţin şi foarte puţin mulţumiţi.

32
 Măsura în care volumul informaţiilor primite corespund nevoilor angajaţilor de a fi
informaţi despre :

greşelile şi nerealizările organizaţiei din care fac parte 11 16 37 25 11

modul în care schimbările tehnologice le afectează munca 24 15 29 17 15

plăţi şi alte beneficii acordate 13 16 36 18 17

politicile organizaţiei/firmei 4 13 42 25 16

sarcinile, atribuţiile şi responsabilităţile pe care le au 2 8 32 44 14

cât de bine muncesc 3 7 31 36 23

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

FOARTE PUŢIN PUŢIN AŞA ŞI AŞA MULT FOARTE MULT

Figura nr. 3.4.

Gradul de satisfacţie al angajaţilor privind informaţiile primite

Problemele legate de munca angajaţilor (informări/rapoarte privind greutăţile cu

care se confruntă aceştia în realizarea sarcinilor), este deasemenea un aspect foarte
important pe care l-am investigat. Cei mai mulţi respondenţi(46%) sunt mulţumiţi şi foarte
mulţumiţi de volumul de informaţii pe care-l transmit privind acest aspect. 33% se declară
parţial satisfăcuţi iar 21 % sunt mai puţin mulţumiţi.
Atunci când avem nemulţumiri în legătură cu munca pe care o facem şi/sau
condiţiile de muncă, încercăm să transmitem informaţii despre aceste aspecte. 39% din
respondenţi afirmă că sunt mulţumiţi şi foarte mulţumiţi de volumul de informaţii pe care
reuşesc să le transmită în acest sens. 32% sunt parţial mulţumiţi, iar 29% sunt puţin şi
foarte puţin mulţumiţi.
Deasemenea , pentru relizarea sarcinilor avem nevoie de diverse informaţii. Un
procent important dintre angajaţi (56%) sunt satisfăcuţi şi foarte satisfăcuţi de volumul de
informaţii pe care-l transmit în legătură cu nevoia de informaţii necesare pentru realizarea
sarcinilor, 26% sunt parţial satisfăcuţi, iar 18% sunt puţin şi foarte puţin satisfăcuţi ( afirmă
că posibilitatea de a transmite asemenea informaţii este limitată) .
Instrucţiunile de lucru de care avem nevoie la locul de muncă sunt indispensabile
pentru realizarea sarcinilor . Volumul de informaţii transmise privind solicitarea acestora ,

33
satisface 55% dintre angajati, 26% fiind partial satisfacuti, iar 19% sunt puţin şi foarte
puţin satisfăcuţi.
Un alt aspect pe care l-am investigat în cercetarea noastră este posibilitatea
angajaţilor de a transmite informaţii privind performanţa şefului direct, adică dacă li se
oferă ocazia să evalueze performanţele acestuia. Răspunsurile obţinute sunt foarte clare şi
nu foarte favorabile. 70% dintre respondenţi afirmă că sunt puţin şi foarte puţin mulţumiţi
de acest aspect (aproape nu există această posibilitate), 11% spun că sunt parţial mulţumiţi
şi 19% afirmă că sunt mulţumiţi şi foarte mulţumiţi. Rezultatele obţinute sunt prezentate
grafic în figură 3.5.

Măsura în care apreciaţi că volumul informaţiilor pe care le trimiteţi în prezent

corespunde nevoii dvs. de a-i informa pe ceilalţi despre:

16
Ceea ce faceţi (informări/rapoarte privind 44
realizarea sarcinilor)
26
10
4
20
Ceea ce credeţi că vi se cere să faceţi (cum 46
înţelegeţi cerinţele postului)
23
9
2
Problemele legate de munca dvs. 14
32 FOARTE MULT
(informări/rapoarte privind greutăţile cu care vă 33
confruntaţi în realizarea sarcinilor) 16 MULT
5
AŞA ŞI AŞA
9 PUŢIN
Nemulţumirile pe care le aveţi în legătură cu 30
munca dvs. şi/sau condiţiile de muncă
32 FOARTE PUŢIN
20
9
18
Informaţiile care vă sunt necesare pentru a vă 38
26
realiza sarcinile 16
2
9
Performanţa şefului direct (vi se cere să evaluaţi 10
performanţele acestuia?)
11
16
54
19
Solicitările dvs. de a avea instrucţiuni clare de 36
26
lucru 11
8

0 10 20 30 40 50 60

Figura nr. 3.5.

Gradul de satisfacţie al angajaţilor privind informaţiile transmise

Informaţiile pe care le transmitem pot avea diferiţi destinatari în organizaţie, aşa

cum cele pe care le primim pot avea diferite surse. Normal, ar trebui ca informaţiile
transmise să fie urmate de acţiuni corespunzătoare (reacţii de răspuns ale destinatarilor), iar
cele primite să fie adecvate şi oportune (să fie suficiente în raport cu sursa din care provin,
să ne parvină la timp şi în modalităţi potrivite).

34
 În următoarea secţiune a chestionarului am investigat măsura în care se realizează
în prezent acţiunile care cred respondenţii că ar fi necesare, în urma informaţiilor pe care le
transmit către: subordonaţi, colegi, şefi direcţi, manageri de compartimente, manageri
generali.
Cea mai mare parte a managerilor (9), afirmă că sunt foarte mulţumiţi de realizarea
acţiunilor de către subordonaţi, 6 sunt mulţumiţi, 2 sunt parţial mulţumiţi, iar 3 sunt mai
puţin mulţumiţi. 53% dintre respondenţi sunt foarte satisfăcuţi de realizarea acţiunilor de
către colegii de muncă, 31% sunt parţial satisfăcuţi şi numai 16% sunt mai puţin mulţumiţi.
Şefii direcţi sunt apreciaţi din acest punct de vedere, 45% dintre respondenţi afirmând că
sunt foarte mulţumiţi de acţiunile care se realizează, 33% parţial mulţumiţi şi numai 22%
fiind mai puţin mulţumiţi. Managerii de nivel mediu sunt apreciaţi aproape la fel ca şi cei
de nivel superior, din acest punct de vedere; 36% -39% dintre angajaţi sunt mulţumiţi şi
foarte mulţumiţi, 29%-30% sunt parţial mulţumiţi, şi între 31%-35% dintre angajaţi sunt
mai puţin mulţumiţi (fig. 3.6.).

Măsura în care se realizează în prezent acţiunile care credeţi că ar fi

necesare, în urma informaţiilor pe care le transmiteţi către:

Managementul de
nivel superior
10 21 30 28 11

Managementul de
nivel mediu
13 22 29 27 9
FOARTE PUŢIN
PUŢIN
Şef/coordonator
direct
8 14 33 24 21 AŞA ŞI AŞA
MULT
FOARTE MULT

Colegi 1 15 31 35 18

Subordonaţi 1 2 2 6 9

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Figura nr. 3.6.

Gradul de satisfacţie al angajaţilor privind realizarea acţiunilor
în urma transmiterii informaţiilor

35
 Următorul aspect investigat a fost măsura în care se primesc suficiente informaţii
(atâtea câte sunt necesare pentru realizarea sarcinilor) de la subordonaţi, colegi de echipă,
colegi din alte echipe, şeful direct, din şedinţele la nivel de echipă/secţie/departament,
manageri de compartimente, din prezentările oficiale (formale) organizate de management,
de la managerii generali, din surse neoficiale (reţeaua informală, de zvonuri). Potrivit
respondentilor şefii/coordonatorii direcţi sunt cei mai apreciaţi din acest punct de vedere. O
altă sursă foarte apreciată sunt şedinţele la nivel de echipă/secţie/departament. Managerii
de departamente, managerii superiori, prezentările oficiale (formale) organizate de
management sunt deasemenea surse apreciate de către angajaţi. 54% dintre angajaţi sunt
puţin şi foarte puţin mulţumiţi de măsura în care primesc suficiente informaţii din surse
neoficiale (fig. 3.7.).

Măsura în care primiţi suficiente informaţii (atâtea câte aţi avea nevoie pentru a vă realiza sarcinile)
de la :

100
15 12
90 17
24
80

70 22 36
33
60 FOARTE MULT
39 MULT
50 AŞA ŞI AŞA
30
PUŢIN
40
FOARTE PUŢIN
37 34
30
24
20 3 22
6 10
10 4 8 7
3 7 9 8
4 6
0
De la subordonaţi De la colegii din alte Din şedinţele la nivel de
echipe/secţii/departamente echipă/secţie/departament

Figura nr. 3.7.

Gradul de satisfacţie al angajaţilor privind măsura
în care primesc suficiente informaţii pentru realizarea sarcinilor din diferite surse

Am încercat să aflăm dacă informaţiile necesare pentru realizarea sarcinilor sunt

primite la timp, vizând diferitele surse (subordonaţi, colegi, şefi direcţi, manageri de
compartimente, manageri generali, din surse neoficiale). 59% dintre respondenţi sunt
foarte mulţumiţi de faptul că primesc informaţiile la timp de la şefii/coordonatorii direcţi,
43% de la colegi, 35% de la managerii de departamente şi 33% de la managerii superiori.
Deasemenea 54% sunt foarte puţin mulţumiţi în acest sens de informaţiile pe care le
primesc din surse neoficiale (fig. 3.8.).

36
 Măsura în care, de obicei, primiţi informaţii la timp (atunci când aveţi nevoie – nici
mai devreme, nici mai târziu):

10
De la 23
şefii/directorii/managerii 31
cei mai mari în rang 28
8

10
De la 25
şefi/directori/manageri de 40
secţii/departamente 17
8

19 FOARTE MULT
40 MULT
De la şeful/coordonatorul
29 AŞA ŞI AŞA
direct 8 PUŢIN
4 FOARTE PUŢIN

16
37
De la colegi 31
12
4

4
9
De la subordonaţi 4
2
1

0 5 10 15 20 25 30 35 40 45

Figura nr. 3.8.

Gradul de satisfacţie al angajaţilor privind
măsura în care primesc informaţii la timp de la diferiţi emitenţi

Privind canalele de comunicare prin care primesc cel mai mult informaţiile
necesare, 53% dintre respondenţi afirmă că prin discuţii directe în grup (cu mai multe
persoane), prin documente scrise de uz curent (adrese, notificări, informări, etc.), inclusiv
prin e-mail (48%), prin telefon (47%), prin discuţii directe „între patru ochi” (44%). Cel
mai puţin se primesc informaţii prin mijloace audio-video interne (64% din respondenţi
afirma acest lucru) şi prin mijloace mass-media (sunt de părere 59%). Reprezentarea
grafică a informaţiilor obţinute se poate vedea în figura nr. 3.9.

37
 Măsura în care primiţi suficiente informaţii (câte aveţi nevoie):

Prin buletine (rapoarte

26 24 23 17 10
periodice) oficiale

Prin documente scrise

de uz curent (adrese,
notificări, informări, 14 13 27 29 19
etc.), inclusiv prin e-
mail

FOARTE PUŢIN
PUŢIN
Prin telefon 4 14 35 33 14 AŞA ŞI AŞA
MULT
FOARTE MULT

Prin discuţii directe în

grup (cu mai multe 5 16 26 36 17
persoane)

Prin discuţii directe

13 19 24 34 10
„între patru ochi”

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

Figura nr. 3.9.

Canale de comunicare în organizaţii

Relaţiile interumane care se formează prin comunicare în cadrul organizaţiei pot fi

şi ele diferite, în funcţie de relaţiile oficiale de muncă pe care le avem. Pentru oricine
contează cât de mulţumit e acolo unde lucrează, atât din punctul de vedere al postului
ocupat şi muncii sale, cât şi din cel al colegilor, şefilor şi organizaţiei în ansamblu.
În următoarea secţiune a chestionarului am investigat măsura în care: angajaţii au
încredere în colegi/ şefii direcţi/ managerii superiori, dacă relaţia cu colegii/ şefii direcţi/
managerii superiori este satisfăcătoare, dacă şefii direcţi sunt cinstiţi cu angajaţii, îi ascultă
pe angajaţi, permit angajaţilor să-şi exprime punctul de vedere prin comunicare de jos în
sus, sunt prietenoşi cu angajaţii, oferă laude angajatului pentru o muncă bine făcută, dacă
organizaţia încurajează diferenţa de opinii, dacă angajaţii percep că au un rol în realizarea
obiectivelor organizaţiei.
Un procent semnificativ (49%) din totalul respondenţilor, afirmă că au încredere în
colegii lor, 34% au dat răspunsuri de mijloc (aşa şi aşa), iar 17% au puţin şi foarte puţin

38
încredere în colegi. Procentele sunt apropiate în aprecierea respondenţilor privind
înţelegerea între colegi, 49% afirmând despre colegii lor că se înţeleg bine şi foarte bine,
31% aşa şi aşa, iar 21% sunt mai nemulţumiţi de acest aspect.
Întrebaţi dacă relaţia cu colegii este satisfăcătoare, 60% dintre cei chestionaţi au
răspuns că satisfăcuţi şi foarte satisfăcuţi, 33% sunt parţial satisfăcuţi, şi numai 7 % sunt
nemulţumiţi de relaţia cu colegii.
Privind relaţia cu superiorul direct, 54% dintre angajaţi afirmă că au încredere în
şefii lor direcţi, acelaşi procent spun deasemenea că superiorul direct este cinstit în relaţia
cu angajaţii. Din acest punct de vedere cei parţial mulţumiţi sunt în procent de 25%
respectiv 26%. Cei mai puţin mulţumiţi sunt în procent de 20%. O bună parte din totalul de
respondenţi (43%) spun că sunt ascultaţi de superiorii direcţi, 37% sunt parţial satisfăcuţi,
iar 20% sunt mai puţin satisfăcuţi. Figura nr. 3.10. reprezintă grafic rezultatele obţinute.
„Când lucrurile merg rău, îmi permit să-i spun şefului (superiorului) meu direct” –
50% dintre angajaţi spun că este adevărata afirmaţia, 31% aşa şi aşa, iar 19% puţin şi foarte
puţin.
Privind laudele pe care le primesc din partea superiorilor direcţi pentru un lucru
bine făcut, 40 % dintre cei chestionaţi afirmă că primesc laude puţin şi foarte puţin, 36%
sunt parţial mulţumiţi şi numai 24% sunt mulţumiţi şi foarte mulţumiţi de aprecierile
şefilor.
Atitudinea şefilor faţă de subordonaţi este un factor de motivare sau de demotivare.
37% dintre angajaţi afirmă că superiorii lor sunt puţin şi foarte puţin prietenoşi, 34% spun
că această afirmaţie este adevărată doar pe jumătate, şi numai 29% spun că şefii lor sunt
prietenoşi cu subordonaţii.
De înţelegerea nevoilor de muncă din partea şefilor, se bucură numai 24% dintre
respondenţi, 34% fiind pe jumătate satisfăcuţi de acest aspect, iar 32% sunt puţin şi foarte
puţin mulţumiţi.
„Relaţia mea cu şeful (superiorul) meu direct este satisfăcătoare” – este o afirmaţie
la care 39% dintre angajaţi au răspuns că este puţin şi foarte puţin adevărată, 33% spun că
este parţial adevărată şi numai 28% sunt mulţumiţi şi foarte mulţumiţi.
Numai 29% dintre respondenţi afirmă că au încredere în managerii superiori. La
polul opus se situează 39% dintre angajaţi, în timp ce 32% au parţial încredere. Cel mai
mare procent (42%) cred că managerii superiori sunt puţin şi foarte puţin sinceri, în
eforturile lor de a comunica cu angajaţii, 28% cred că sunt parţial sinceri şi 30% cred că
sunt sinceri şi foarte sinceri.

39
 Măsura în care următoarele afirmaţii sunt adevărate în cazul dvs :

45

41 41
40
37 37

35 34
33 33
31
30 30
30

26
25
25 FOARTE PUŢIN
PUŢIN
21 AŞA ŞI AŞA
MULT
20 19 19 FOARTE MULT

15
15 14 14
13
12 12
11 11
10 9
8
6 6
5
5 4
3

0
Am încredere Colegii mei se Relaţia mea Am încredere Şeful Şeful
în colegii mei înţeleg unii cu cu colegii este în şeful (superiorul) (superiorul)
alţii satisfăcătoare (superiorul) meu direct meu direct mă
meu direct este cinstit cu ascultă
mine

Figura nr. 3.10.

Relaţiile interumane din organizaţii

Invitaţi să aprecieze cât de satisfăcătoare este relaţia lor cu managerii superiori,

43% dintre angajaţi spun că puţin şi foarte puţin, 31% dau un răspuns de mijloc şi numai
26% afirmă că această relaţie îi satisface mult şi foarte mult (fig. 3.11.).
Privind încurajarea diferenţelor de opinii de către organizaţie, 38% afirmă că sunt
încurajaţi puţin şi foarte puţin, 31% spun că diferenţele de opinie sunt încurajate parţial, iar
28% sunt satisfăcuţi din acest punct de vedere.
În legătură cu deciziile care le afectează munca, 40% dintre respondenţi afirmă că
au mai puţin un cuvânt de spus, 34% au răspuns parţial afirmativ, iar 26% spun că sunt
implicaţi în luarea acestor decizii.
Părerile sunt foarte împărţite atunci când vine vorba de influenţarea
echipei/departamentului din care fac parte angajaţii. 33% spun că influenţa lor este mică,

40
32% au dat un răspuns de mijloc (aşa şi aşa) şi 32% spun că influenţează mult şi foarte
mult.

Măsura în care următoarele afirmaţii sunt adevărate în cazul dvs :

Relaţia mea cu managerii

10 33 31 12 14
superiori este satisfăcătoare

Managerii superiori sunt

sinceri în eforturile lor de a 11 31 28 13 17
comunica cu angajaţii
FOARTE
PUŢIN
Am încredere în managerii
14 25 32 15 14
superiori

Relaţia mea cu şeful PUŢIN

(superiorul) meu direct este 11 28 33 16 12
satisfăcătoare

Şeful (superiorul) meu direct

12 30 34 14 10
îmi înţelege nevoile de muncă AŞA ŞI
AŞA
Şeful (superiorul) meu direct
e prietenos cu subordonaţii 17 20 34 23 6
săi
MULT

Şeful (superiorul) meu direct

19 21 36 14 10
mă laudă când fac ceva bine

Când lucrurile merg rău, îmi FOARTE

permit să-i spun şefului 7 12 31 37 13 MULT
(superiorului) meu direct

Îmi permit să nu fiu de acord

cu şeful (superiorul) meu 12 14 31 30 13
direct

Figura nr. 3.11.

Relaţia cu managementul organizaţiei

Din punct de vedere al rolului pe care îl au în realizarea obiectivelor

organizaţionale, 52% dintre angajaţi îşi asuma acest rol, 32% afirma că rolul lor este
parţial, iar 16% spun că rolul lor este mai puţin important.
Mai mult de jumătate dintre respondenţi (54%), sunt mulţumiţi şi motivaţi de
munca pe care o fac, 28% sunt parţial mulţumiţi, iar 18% sunt mai puţin mulţumiţi.
Conform răspunsurilor primite privind măsura în care angajaţii sunt mulţumiţi şi
motivaţi de plată pe care o primesc, 46% dintre angajaţi sunt puţin şi foarte puţin mulţumiţi
şi motivaţi, 37% aşa şi aşa, şi numai 20% sunt mulţumiţi şi foarte mulţumiţi de beneficiile
salariale.
Privind progresul în organizaţie până la această dată, 42% dintre angajaţi sunt mai
puţin mulţumiţi şi motivaţi de acest aspect, 28% sunt parţial mulţumiţi, iar 30% sunt
mulţumiţi şi foarte mulţumiţi.

41
 Măsura în care următoarele afirmaţii sunt adevărate în cazul dvs :

17
FOARTE MULT 13
8
11

35 Am un rol în realizarea
20 obiectivelor organizaţiei mele.
MULT 18
19
Influenţez funcţionarea
32 echipei/departamentului în care
34 lucrez
AŞA ŞI AŞA 34 Am un cuvânt de spus în
32
deciziile care-mi afectează
munca
10
PUŢIN 19 Organizaţia mea încurajează
23 diferenţa de opinii
27

6
FOARTE PUŢIN 14
17
11

0 5 10 15 20 25 30 35 40

Figura nr. 3.12.

Rol în organizaţie

În privinţa şanselor de avansare pe care le au în cadrul organizaţiei, 50% dintre

respondenţi sunt puţin şi foarte puţin mulţumiţi şi motivaţi de perspectiva avansării, 29%
aşa şi aşa, şi numai 21% sunt mulţumiţi şi foarte mulţumiţi.
48% dintre respondenţi sunt puţin şi foarte puţin motivaţi de posibilitatea care li se
oferă de „a face o diferenţă” – de a contribui la succesul de ansamblu al organizaţiei lor. În
acest sens 28% sunt parţial mulţumiţi şi numai 24% sunt mulţumiţi şi motivaţi de acest
aspect.
O mare parte dintre respondenţi (42%), sunt deasemenea mai puţin mulţumiţi şi
motivaţi de sistemul de recunoaştere şi recompensare a performanţelor deosebite din cadrul
organizaţiei din care fac parte. 39% au răspuns că sunt parţial mulţumiţi iar 19% sunt
motivaţi şi mulţumiţi în acest sens.
De preocuparea organizaţiei pentru bunăstarea membrilor săi, sunt satisfăcuţi şi
motivaţi 29% dintre angajaţi, 35% fiind parţial motivaţi, iar 36% puţin şi foarte puţin
mulţumiţi.
Invitaţi să aprecieze măsura în care se simt mulţumiţi şi motivaţi de eforturile
generale de comunicare din organizaţie, 37% au răspuns că sunt mai puţin motivaţi, 36%
aşa şi aşa, şi numai 27% sunt cei mulţumiţi şi foarte mulţumiţi.

42
 Faptul că muncesc în organizaţia lor, îi motivează şi mulţumeşte pe 21% din
angajaţi, 36% sunt parţial mulţumiţi, în timp ce 43% spun că sunt mai puţin mulţumiţi şi
motivaţi.
Deasemenea, 36% sunt mai puţin mulţumiţi şi motivaţi de situaţia organizaţiei din
care fac parte, comparativ cu alte organizaţii asemănătoare, 37% sunt parţial mulţumiţi şi
numai 27% spun că-i motivează acest aspect.
Privind eficienţa operaţională (de funcţionare) de ansamblu a organizaţiei din care
fac parte, 30% dintre respondenţi sunt mulţumiţi şi motivaţi, 34% se situează la polul opus,
iar 36% au dat rapunsul de mijloc (aşa şi aşa).
Calitatea generală a produselor/serviciilor organizaţiei din care fac parte,
mulţumeşte şi motivează 52% dintre respondenţi, 28% sunt parţial mulţumiţi iar 20% mai
puţin mulţumiţi.
Modul în care organizaţia din care fac parte îşi realizează obiectivele generale şi
specifice, satisface 36% dintre angajaţii chestionaţi, 33% fiind parţial mulţumiţi, şi 31%
mai puţin mulţumiţi şi motivaţi de acest aspect.

Măsura în care mă simt mulţumit(ă) şi motivat(ă) de:

Realizarea obiectivelor generale şi specifice 4 27 33 17 19

FOARTE
Calitatea generală a produselor/serviciilor 9 11 28 40 12 PUŢIN

Eficienţa operaţională a organizaţiei 8 26 36 16 14

Situaţia organizaţiei mele comparativ cu alte organizaţii asemănătoare 8 28 37 14 13

PUŢIN
Faptul că muncesc în organizaţia mea 9 34 36 11 10

Eforturile generale de comunicare din organizaţia mea 8 29 36 21 6

Preocuparea organizaţiei pentru bunăstarea membrilor săi 11 25 35 20 9 AŞA ŞI AŞA

Sistemul de recunoaştere şi recompensare a performanţelor deosebite 8 34 39 13 6

Posibilitatea care mi se oferă de a contribui la succesul de ansamblu al
organizaţiei mele 14 34 28 14 10
MULT
Şansele de avansare pe care le am în cadrul organizaţiei 29 21 29 13 8

Progresul meu în organizaţie până la această dată 13 29 28 17 13

Plata pe care o primesc 20 23 37 14 6

FOARTE MULT

Munca pe care o fac 4 14 28 38 16

0% 10 20 30 40 50 60 70 80 90 10
% % % % % % % % % 0%

Figura nr. 3.13.

Gradul de motivare al angajaţilor

43
 CONCLUZII ŞI PROPUNERI

Conform literaturii de specialitate, a numeroaselor studii şi cercetări efectuate până

în prezent, comunicarea reprezintă una dintre cele mai importante activităţi dintr-o
organizaţie. În mod fundamental, relaţiile se dezvoltă în urma comunicării, iar funcţionarea
şi supravieţuirea organizaţiilor se bazează pe relaţii eficiente între indivizi şi grupuri.
Perioada dificilă prin care trec astăzi multe dintre firmele româneşti face ca
preocuparea managerilor să se concentreze mai mult asupra supravieţuirii organizaţiei la
confruntările mediului extern, asupra obţinerii profitului, şi, mai rar asupra unor aspecte
mai puţin evidente, cum este şi influenţa comunicării asupra motivării angajaţilor.
Frecvent, managerii nu consideră comunicarea ca fiind un factor important care poate
afecta performanţa personalului.
Ca urmare a rezultatelor obţinute, am constatat în primul rând, că volumul de
informaţii pe care-l primesc angajaţii în legătură cu modul în care schimbările tehnologice
le afectează munca, satisface puţin şi foarte puţin nevoia acestora de a fi informaţi (39%
afirma acest lucru). Nimic nu dăunează mai mult unui colectiv decât schimbarea
neaşteptată şi neexplicată a regulilor de bază, cu deosebire a celor ce afectează salariile şi
siguranţa locului de muncă. Oamenii trebuie să fie informaţi înaintea oricăror schimbări
importante, menţionându-se cui aparţine decizia, explicând modul cum s-a ajuns la ea,
raţiunile şi efectele ei. Trebuie acordată o mare atenţie la reacţiile subalternilor faţă de o
asemenea decizie, întrucât acestea pot fi cu totul diferite de cele anticipate de manageri.
Un procent de 40% reclamă că sunt puţin şi foarte puţin informaţi în legătura cu
oportunităţile de promovare/avansare în cadrul organizaţiei. Puncte critice comune am
descoperit şi ca urmare a răspunsurilor primite la ultima secţiune a chestionarului, deoarece
procente cuprinse între 42% şi 50% dintre angajaţi afirmă că se simt mai puţin motivaţi şi
mulţumiţi de şansele de avansare pe care le au în cadrul organizaţiei, de progresul lor în
organizaţie pâna în prezent, şi de sistemul de recunoaştere şi recompensare a
performanţelor deosebite.
Indivizii sunt mult mai motivaţi într-o organizaţie care răspunde aspiraţiilor lor şi
pot la rândul lor dezvolta, schimba şi descoperi noi direcţii de acţiune dacă le sunt arătate
cât mai exact oportunităţile sau dacă sunt încurajaţi şi îndrumaţi.
Managerii au datoria de a-i informa pe angajaţi care sunt oportunităţile de
promovare/avansare în cadrul organizaţiei, pentru ca fiecare să-şi identifice calea proprie şi
drumul optim în evoluţia profesională.

44
 Oamenii vor să ştie ce realizări importante are organizaţia din care fac parte, ei au
nevoia să cunoască care este finalitatea muncii lor, să conştientizeze importanţa lor pentru
companie. Din acest punct de vedere 35% dintre respondenţi sunt mai puţin mulţumiţi de
volumul de informaţii primite, iar 35% sunt indecişi. Angajaţii sunt mai motivaţi atunci
când sunt mândri că fac parte din organizaţie. Un punct critic comun este procentul de 43%
dintre respondenţi, care afirma că-i motivează mai puţin faptul că muncesc în organizaţia
lor.
Angajaţii au nevoie deasemenea, să cunoască şi problemele specifice cu care se
confruntă managementul organizaţiei. 37% dintre respondenţi afirmă că primesc mai puţin
informaţii în acest sens, iar între 35% şi 48% afirmă că sunt mai puţin motivaţi de
posibilitatea care li se oferă de a contribui la succesul de ansamblu al organizaţiei lor.
Managerii pot arăta că acordă importanţă părerilor angajaţilor cerându-le părerea în
anumite probleme. Acest lucru este benefic nu numai pentru angajaţi ci şi pentru manageri,
care au ocazia să privească problema din mai multe puncte de vedere. Cerându-le părerea
angajaţilor, aceştia vor simţi că fac parte dintr-o comunitate în care au şi ei un cuvânt de
spus contribuind astfel la dezvoltarea companiei.
Un aspect de care sunt majoritatea respondenţilor nemulţumiţi (70%), este
posibilitatea acestora de a transmite informaţii privind performanţa şefului direct, de a
evalua performanţele acestuia. Evaluarea de către subordonaţii direcţi, cunoscută şi sub
denumirea de evaluare ascendentă, poate furniza date şi informaţii valoroase, relevante,
corecte şi detaliate privind comportamentul managerilor. Acest tip de evaluare are
următoarele avantaje: atribuie subordonaţilor o anumită autoritate, permite îmbunătăţirea
performanţelor în muncă şi a potenţialului managerial, îi determină pe manageri să acorde
atenţia cuvenită relaţiilor cu subordonaţii, evidenţiază situaţiile conflictuale şi identifică
punctele slabe ale managerilor mai puţin competenţi.
Privind realizarea acţiunilor în urma informaţiilor transmise, o mare parte din
respondenţi (31% - 35% ), sunt mai puţin mulţumiţi de managementul de nivel mediu şi
superior. Acestă situaţie poate să apară fie ca urmare a faptului că managerii ignoră
informaţiile angajaţilor aflaţi pe treapte joase a ierarhiei, chiar dacă acestea sunt reale şi
corecte, fie că aceste informaţii nu ajung la cei la care trebuie să ajungă pentru că nu este
facilitată comunicarea ascendentă. 40% afirmă că nu au un cuvânt de spus în deciziile care
le afectează munca, iar 33% consideră că nu influenţează funcţionarea echipei din care fac
parte.

45
 O metodă bună de a rezolva aceste deficienţe este aceea ca managerul să se afle în
mijlocul salariaţilor, să observe cum îşi îndeplinesc sarcinile şi să le asculte părerile.
Managerul trebuie să ştie să fie un partener în comunicare, nu un comandant. Parteneriatul
nu înseamnă o abdicare de la autoritate, ci mai curând un instrument al productivităţii; în
general, managerii descoperă că muncitorul din linia întâi este cel care ştie cel mai bine
cum să-şi rezolve problemele productivităţii. Încurajarea comunicării subordonat -
manager, ascultarea ideilor şi opiniilor subordonaţilor, chiar dacă nu sunt de acord cu
aceştia, poate fi un instrument eficient de motivare.
O mare parte dintre respondenţi (67%), sunt mai puţin mulţumiţi privind măsura în
care primesc suficiente informaţii, atunci când au nevoie de ele, din surse neoficiale
(reţeaua informală, de zvonuri). Comunicările informale sunt de obicei interpersonale şi se
desfăşoară pe orizontală, iar angajaţii le consideră a fi mai sincere decât cele formale. Tipul
de comunicare neoficială se asociază cu acea politică managerială care sprijină iniţiativa şi
autonomia. Promovarea comunicării neoficiale reduce riscurile legate de conflictele de
muncă, de fenomene de tipul contraputerii, care sunt generate de excesul de formalism.
Pentru o mai bună funcţionare a organizaţiei, comunicarea formală şi cea informală
trebuie să existe, şi să se completeze. O promovare exclusivă a comunicării formale va
genera dezordine, dezorganizare, imposibilitatea formulării obiectivelor pe termen lung.
Privind feedback-ul pozitiv, 40% dintre angajaţi sunt mai puţin mulţumiţi de
feedback-ul oferit de manageri pentru o treabă bine facută. Angajatul vrea să fie apreciat,
vrea să vadă că cineva observă progresele sale, astfel că recunoaşterea, de preferat publică,
a meritelor sale contează enorm. Cu siguranţă orice angajat este mulţumit atunci când
primeşte un bonus, însă mulţumirea poate fi şi de ordin sufletesc, atunci când aude din gura
şefului un "mulţumesc" sau un "bravo". Astfel, angajatul va fi mult mai motivat, mult mai
eficient, mult mai performant.
Relaţia dintre angajat şi angajator constituie un factor de maximă motivare pentru
angajat. Un procent important din totalul respondenţilor (39% - 42%), sunt mai puţin
mulţumiţi de atitudinea superiorilor, de cum le înţeleg aceştia nevoile de muncă, de relaţia
pe care o au cu managerii de nivel mediu şi superior. Ca şi punct critic comun , 36% dintre
respondenţi spun că sunt mai puţin motivaţi de preocuparea organizaţiei pentru bunăstarea
membrilor săi.
După cum menţionam în prima parte a lucrării, stilul de conducere şi de comunicare
al managerului influenţează într-o mare măsură climatul de comunicare în cadrul
organizaţiei. Managerii ar trebui să construiască un climat de cooperare, să încurajeze

46
cooperarea şi lucrul în echipă, în defavoarea competiţiei. Deasemenea managerii trebuie să
încurajeze recunoaşterea nu doar pe verticală, ci şi pe orizontală, nu doar manager-angajaţi,
ci şi angajaţii între ei. Acest lucru îi creează angajatului un sentiment de importanţă. O
urmare a conştientizării importanţei lui în companie este responsabilitatea de care acesta va
da dovadă.
Un procent de 39% dintre angajaţi afirmă că nu au încredere în managerii superiori.
Încrederea reciprocă este un element cheie în raportul dintre conducător şi subalterni. Dacă
cere subalternilor onestitate, managerul trebuie mai întâi să-şi construiască reputaţia de om
onest. Dacă situaţia este nesigură, acesta trebuie să recunoască greutăţile şi defectele ce
trebuie depăşite. Dacă situaţia se clarifică, va enunţa deschis ce urmăreaza să întreprindă,
care îi sunt intenţiile şi ce trebuie să facă fiecare pentru că acţiunile să reuşească. Trebuie
mai ales, să existe concordanţă între ceea ce comunica şi ceea ce fac managerii.
“Managerii superiori sunt sinceri în eforturile lor de a comunica cu angajaţii”- este
o afirmaţie pe care 42% dintre angajaţi o consideră mai puţin adevărată. În primul rând
trebuie să existe dorinţa reală de a comunica din partea acestora, aceasta fiind un principiu
de bază al comunicării. Un punct critic comun este faptul că 37% dintre respondenţi sunt
mai puţin motivaţi de eforturile generale de comunicare din organizaţia lor.
Comunicarea ajută indivizii şi grupurile să îşi coordoneze activităţile în vederea
îndeplinirii scopurilor şi este vitală în procesele de socializare, luare a deciziilor, rezolvarea
problemelor şi schimbări ale managementului.
Concluzionând, organizaţiile ar trebui să întreprindă următoarele acţiuni în vederea
utilizării eficiente a comunicării ca instrument de motivare al angajaţilor:
- înţelegerea de către managementul organizaţiei a rolului important pe care îl are
comunicarea cu angajaţii, precum şi faptul că cele mai simple greşeli de
comunicare duc la demotivarea acestora;
- realizarea transparenţei procesului de decizie, a unei comunicări de informare
mai active şi mai eficiente;
- menţinerea căilor de comunicare permanent deschise şi asigurarea unui proces
de continuă şi reciprocă informare cu subalternii. Stilul de comunicare al
managerilor trebuie să invite la discuţii deschise, continue şi transparente astfel
încât oamenii să se simtă încurajaţi să-şi exprime opiniile şi sugestiile ;
- informarea angajaţilor privind oportunităţile de promovare/avansare în cadrul
organizaţiei, crearea şi promovarea unor sisteme de recunoaştere şi
recompensare a performanţelor deosebite ;

47
 - utilizarea evaluării ascendente, pentru a crea angajaţilor posibilitatea de a
transmite informaţii privind performanţa şefilor direcţi;
- încurajarea participării angajaţilor la luarea deciziilor organizaţionale fapt ce va
duce la câştigarea loialităţii şi devotamentului acestora şi îmbunătăţirea
climatului general al organizaţiei;
- crearea de cadre formale de comunicare cât mai flexibile, astfel încât
comunicarea formală şi cea informală să existe, şi să se completeze;
- utilizarea feedbackului pozitiv atunci când este meritat. Lauda şi recunoaşterea
din partea şefilor îi motivează pe angajaţi să performeze;
- construirea unui climat de cooperare, sublinierea şi încurajarea cooperării şi a
lucrului în echipă, în defavoarea competiţiei;
- existenţa concordanţei între ceea ce comunica şi ceea ce fac managerii. Acest
lucru este strâns legat de credibilitate şi de gradul de încredere, angajament şi
devotament pe care le manifesta angajaţii faţă de superiorii lor;
- încurajarea recunoaşterii nu doar pe verticală, ci şi pe orizontală, nu doar
manager-angajaţi, ci şi angajaţii între ei.
Comunicarea poate contribui la motivarea angajaţilor, consolidarea încrederii,
crearea unei identităţi comune sau poate mări implicarea personală. Ea oferă indivizilor un
mod de a-şi exprima sentimentele, de a împărtăşi speranţele şi ambiţiile şi de a celebra şi
rememora realizările.

„Ori de câte ori facem acest efort de înţelegere a Celuilalt, deschidem larg uşa
soluţiilor creative, descoperim o a treia alternativă. Diferenţele dintre noi nu mai sunt
pietre de poticnire în calea comunicării şi a progresului. Dimpotrivă, devin trepte,
conducând la o conlucrare sinergică.
Căutaţi mai întâi să înţelegeţi şi numai apoi să fiţi înţeleşi.”

Stephen Covey

48
 Bibliografie

1. Băleanu, V., Managementul comunicării, Material de sinteză suport de curs (format

electronic), program master MRU, Universitatea din Petroşani, 2010/2011
2. Băleanu, V., Irimie, S., Comportament organizaţional şi leadership în formarea
managerială, Ed. Agir, Bucureşti, 2007
3. Bogathy, Z., Manual de psihologia muncii şi organizaţională, Editura Polirom,
Iaşi, 2004
4. Chiriacescu, A., Comunicare interumană. Comunicare în afaceri. Negociere, Ed.
ASE, Bucureşti, 2003 (Cursuri în format digital, http://www.biblioteca-
digitala.ase.ro/.)
5. Cândea,R., Cândea,D., Comunicare manageriala: Concepte, deprinderi, strategie,
Editura Expert, Bucureşti, 1996
6. Cândea,R., Cândea,D., Comunicarea managerială aplicată, Editura Expert,
Bucureşti, 1998
7. Constantin,T., Macovei,E., Orzan,A., Nechita, V., Implicarea motivaţională;
operaţionalizare şi primele studii de validare a unei scale standardizate, Analele
ştiinţifice ale Universităţii „Alexandru Ioan Cuza” din Iaşi, Psihologie, Tomul XVII
2008
8. Cornescu,V., Mihăilescu,I., Stânciu,S., Managementul organizaţiei, Editura All
Beck, Bucureşti, 2003
9. Covey, S., Eficienţa în şapte trepte sau un abecedar al înţelepciunii, Editura
ALLFA, Bucureşti, 2002
10. Drugaş, M., Psihologie organizaţional-managerială. Concepte fundamentale şi
aplicaţii, Editura Universităţii din Oradea, 2011
11. Dura, C., Managementul schimbării, Suport de curs (format electronic), program
master MRU, Universitatea din Petroşani, 2011
12. Greenbaum, H. Clampitt, P., Willhnganz, S., Organizational communication: An
examination of four instruments, Management Communication Quarterly, vol. 2,
no. 2, 1988
13. Hansen, H., Communicating in the Workplace - The 5 C's of Becoming an Effective
Communicator, 2008, January 11 (http://ezinearticles.com/)
14. Hargie, O., Tourish, D., Handbook of communication audits for organisations,
Routledge, New York, 2000

49
15. Hodor, P., Politici de recrutare a resurselor umane, Suport de curs (format
electronic), program master MRU, Universitatea din Petroşani, 2010
16. Irimie, S., Managementul carierei, Suport de curs (format electronic), program
master MRU, Universitatea din Petroşani, 2011
17. Jones, C.T., In Search of Communication Satisfaction at the State Bar of Georgia,
Communication Theses, Paper 8, Georgia State University, 2006
(http://digitalarchive.gsu.edu/)
18. Johns, G., Comportament organizaţional, Ed. Economică, Bucureşti,1998
19. Kloprogge, E. (2005), Communication, Mind Gliding Ltd. (www.mind-
gliding.co.uk)
20. Locke, E., Latham, G., What should we do about motivation theory? Six
recommendations for the twenty-first century, University of Maryland, 2004
21. Maslow, A.H., A Theory of Human Motivation, Psychological Review, 1943
22. Nicolescu, O., Verboncu, I., Fundamentele managementului organizaţiei, Editura
Tribuna Economică, Bucureşti, 2001
23. Niculae,T., Gherghiţa,I., Gherghiţa,D., Comunicarea organizaţională şi
managementul situaţiilor de criză, Editura MAI, Bucureşti, 2006
24. Niţă, D., Ocuparea forţei de munca, Material de sinteză suport de curs (format
electronic), program master MRU, Universitatea din Petroşani, 2010
25. Pfau,B., Kay, I., The Human Capital Edge: 21 People Management Practices Your
Company Must Implement (or Avoid) to Maximize Shareholder Value , McGraw-
Hill, 2002
26. Pârvulescu,I., Ridzi,R., Pleşa, R., Motivarea şi recompensarea resurselor umane,
Suport curs(format electronic) program master MRU , Universitatea din Petroşani,
2006
27. Rubin, R., Palmgreen, P., Sypher, H., Communication research measures: A
sourcebook., LEA: Mahwah, New Jersey, 2004
28. Scott, R. S., Shaw, S. P., Timmerman, C. E., Frank, V., Quinn, L., Using
communication audits to teach organizational communication students and
employees, Business Communication Quarterly, vol. 62, no. 4, 1999
29. Sîrbu, J., Motivaţia, cariera şi recompensa salariaţilor, suport curs specializare
masterat “Managementul societăţilor comerciale şi de credit” (MM2), Universitatea
Bogdan-Vodă, Cluj-Napoca

50
30. Stanciu, Ş., Ionescu, M.A., Comportament organizaţional, suport curs specializare
masterat “Comunicare managerială şi resurse umane”, Facultatea de Comunicare
şi Relaţii Publice “David Ogilvy”, S.N.S.P.A., Bucureşti, 2004
31. Ursachi, I., Management, Editura ASE, Bucureşti, 2001
32. Vlăsceanu M., Psihosociologia organizaţiilor şi conducerii, Editura Paideia,
Bucureşti, 1993
33. Wilbers, S., Communication skills are key to good managers, first published
by the Minneapolis Star Tribune on October, 20, 1995 (http://www.wilbers.com/)
34. Zamfir,C., Sociologie industriala, Institutul Politehnic din Bucuresti, 1982
35. Zamfir C., Vlăsceanu L. (coord), Dicţionar de sociologie, Editura Babel, Bucureşti,
1998.
36. http://www.1000ventures.com/business_guide/mgmt_motivating_comg.html
37. http://hiringthebestpeople.com/7waysmotivate.html
38. http://www.kpmg.com
39. www.mind-gliding.co.uk
40. http://www.motivation-index.com/indexes

51