UNIVERSITATEA DIN PETROȘANI

FACULTATEA DE ȘTIINȚE

BĂLEANU VIRGINIA

MANAGEMENTUL
APROVIZIONĂRII
ŞI DESFACERII

PETROŞANI
2012
 CUPRINS
Pagina
CUVÂNT ÎNAINTE 4

I. MANAGEMENTUL APROVIZIONĂRII 5

1. Noţiuni generale privind managementul aprovizionării 5

1.1. Procesul de aprovizionare şi formele de realizare ale acestuia 5
1.2. Managementul aprovizionării – concept, obiective, activităţi
specifice 10
Întrebări/teste/exerciţii de autoevaluare rezolvate şi propuse 11

2. Funcţia de previziune în managementul aprovizionării 12

2.1. Identificarea necesităţilor de resurse materiale şi
fundamentarea planurilor/ programelor de aprovizionare 12
2.1.1. Nomenclatorul de materiale şi consumurile specifice
programate 12
2.1.2. Indicatorii de fundamentare a planurilor/programelor de
aprovizionare şi metode uzuale de dimensionare a acestora 14
2.2. Elemente de fundamentare a strategiilor şi politicilor de
aprovizionare 23
2.2.1. Identificarea ofertelor şi alegerea resurselor materiale 23
2.2.2. Evaluarea şi selecţia furnizorilor 27
2.2.3. Fundamentarea relaţiilor cu furnizorii 36
2.3. Gestionarea stocurilor de resurse materiale 40
2.3.1. Stocurile de producţie: accepţiune, modalităţi de exprimare,
tipologie 40
2.3.2. Obiectivele gestionării stocurilor; parametrii stocării; tipuri
de gestiune 43
2.3.3. Metode uzuale de dimensionare a stocurilor şi de optimizare
a gestiunii lor 47
Întrebări/teste/exerciţii de autoevaluare rezolvate şi propuse 58

3. Forme de manifestare a funcţiilor de organizare, coordonare 61

şi antrenare în managementul aprovizionării 61
3.1. Sisteme de organizare internă
3.2. Structura specifică de personal, antrenarea şi coordonarea 65
acestuia
Întrebări/teste/exerciţii de autoevaluare rezolvate şi propuse 66

4. Funcţia de control în managementul aprovizionării – 67

instrumentar analitic şi de evaluare a modului de realizare a
procesului de aprovizionare 67
4.1. Analiza pieţei, a modului de realizare a contractelor, planurilor
şi programelor de aprovizionare 68
4.2. Urmărirea operativă şi analiza stocurilor de producţie
4.3. Analiza/evaluarea modului de utilizare a resurselor materiale 69
Întrebări/teste/exerciţii de autoevaluare rezolvate şi propuse 71
Rezumat partea I 72
Test autoevaluare I 74
2
II. MANAGEMENTUL DESFACERII (VÂNZĂRILOR) 76

5. Noţiuni generale privind managementul desfacerii 76

5.1. Procesul de desfacere şi formele de realizare ale acestuia 76
5.2. Managementul desfacerii – concept, obiective, activităţi
specifice 78
Întrebări/teste/exerciţii de autoevaluare 81

6. Funcţia de previziune în managementul desfacerii 82

6.1. Strategii şi politici de desfacere – elemente de fundamentare 82
6.1.1. Relaţia dintre marketing şi vânzările de produse – strategia
de desfacere şi strategia de marketing 82
6.1.2. Fundamente analitico-metodologice în strategia forţei de
vânzare şi previziunea vânzărilor 83
6.2. Fundamentarea planurilor/programelor de desfacere 93
6.2.1. Portofoliul de produse; metode uzuale de analiză şi
planificare a portofoliului 93
6.2.2. Indicatori specifici planurilor / programelor de desfacere şi
modalităţi de evaluare a acestora 99
Întrebări/teste/exerciţii de autoevaluare 102

7. Particularităţile funcţiilor de organizare, coordonare şi

antrenare în managementul desfacerii 104
7.1. Modalităţi de organizare structurală 104
7.2. Structura specifică de personal, antrenarea şi coordonarea
acestuia 106
Întrebări/teste/exerciţii de autoevaluare 109

8. Funcţia de control în managementul desfacerii –

instrumentar analitic şi de evaluare a modului de realizare a
procesului de desfacere 110
8.1. Analiza pieţei de desfacere şi a vânzărilor 110
8.2. Analiza şi evaluarea programelor de desfacere (vânzări) şi a
contractelor 114
8.3. Evaluarea eficienţei procesului de desfacere 116
Întrebări/teste/exerciţii de autoevaluare 117

Rezumat partea a II a 119

Test autoevaluare II 121

BIBLIOGRAFIE 123

3
 CUVÂNT ÎNAINTE

Prezentul curs se adresează studenţilor Universităţii din Petroşani, Facultatea de

Ştiinţe, specializarea Management, reprezentând suportul de studiu al disciplinei
„Managementul aprovizionării şi desfacerii”. În contextul misiunii de formare a unor
economişti capabili să realizeze diversele activităţi ale organizaţiilor economice într-un
mod care să asigure premisele managementului eficient al acestora, disciplina are un loc
bine definit, acoperind două categorii distincte de asemenea activităţi.
Astfel, cursul sintetizează principalele aspecte privind managementul activităţilor
desfăşurate în stadiul de început şi de sfârşit al circuitului economic productiv, consacrate
în practica din ţara noastră sub denumirea generică de aprovizionare şi respectiv de
desfacere (vânzări). În viziunea tradiţională asupra economiei de piaţă, acestea sunt
tratate ca activităţi secundare, de sprijin (complementare activităţilor primare de
producţie), fiind arondate domeniului comercial al firmei (alături de marketing). Însă,
noile conjuncturi mondiale au favorizat şi au impus aplicarea pe scară largă a principiilor
managementului calităţii în cadrul organizaţiilor contemporane globale, conducând la
revizuirea opticii tradiţionale asupra aprovizionării şi desfacerii. Conform acestor
principii (în particular, cele referitoare la abordarea bazată pe proces şi abordarea
managementului ca sistem), aprovizionarea şi desfacerea sunt tratate ca procese
reprezentând elemente de bază ale sistemului de procese intercorelate ale oricărei
organizaţii. De asemenea, atât managementul aprovizionării, cât şi managementul
vânzărilor sunt abordate ca subsisteme ale sistemului de management al organizaţiei,
aspectele specifice fiecăruia fiind sistematizate pe funcţiile consacrate ale
managementului (previziune, organizare, coordonare, antrenare, control-evaluare).
Prin urmare, acest curs reuneşte concepte, principii, metode, tehnici şi practici
manageriale uzuale în managementul aprovizionării şi în managementul vânzărilor,
structurate astfel încât să redea particularităţile de manifestare a funcţiilor
managementului la nivelul fiecăruia dintre cele două subsisteme. Pentru a evidenţia
distincţia clară a acestora ca domenii de studiu şi de activitate economică, precum şi
caracterul unitar al abordării manageriale adoptate, cursul e structurat ca atare, în două
părți (managementul aprovizionării şi managementul desfacerii/vânzărilor). Fiecare parte
este divizată pe teme de studiu similare, într-un mod care să faciliteze cunoaşterea şi
înţelegerea noţiunilor generale aferente celor două procese şi a particularităţilor funcţiilor
de previziune, organizare, coordonare, antrenare şi control ale managementului acestora.
Mai trebuie precizat şi că, nu întâmplător, se insistă îndeosebi pe funcţia de previziune şi
pe instrumentarul managerial aplicabil (metode şi tehnici de fundamentare a diverselor
decizii specifice practicilor din domeniul aprovizionării şi respectiv vânzărilor). Un prim
argument al acestui mod de structurare a informaţiilor îl constituie nevoia învăţământului
superior din România (oficial recunoscută şi declarată) de a reduce „distanţa” dintre teorie
şi practică. Un al doilea argument este legat de convingerea autorului (decurgând inclusiv
din experienţa personală dobândită pe parcursul activităţii desfăşurate în cadrul unei firme
industriale româneşti, din care opt ani în domeniu) că exercitarea funcţiei de previziune,
ca şi fundamentarea deciziilor printr-un instrumentar analitico-metodologic adecvat şi
aliniat practicilor internaţionale recente, continuă să rămână principalele aspecte
deficitare ale managementului din ţara noastră.
Autorul este conştient de faptul că, în ciuda eforturilor depuse pentru conceperea
unui curs universitar care să răspundă concomitent cerinţelor studenţilor, nevoilor
angajatorilor şi exigenţelor academice, acest material poate şi trebuie să fie îmbunătăţit în
continuare. De aceea, orice observaţii, sugestii şi critici pertinente asupra modului în care
a fost elaborat sunt aşteptate şi acceptate cu încrederea că rezultatul nu poate fi decât
favorabil.

Autorul

4
 PARTEA I. MANAGEMENTUL APROVIZIONĂRII

Teme de studiu:
 Noţiuni generale privind managementul aprovizionării
 Funcţia de previziune în managementul aprovizionării
 Forme de manifestare a funcţiilor de organizare, coordonare şi antrenare în
managementul aprovizionării
 Funcţia de control în managementul aprovizionării – instrumentar analitic
şi de evaluare a modului de realizare a procesului de aprovizionare

Obiective:
 înţelegerea conceptelor fundamentale în managementul aprovizionării
(procesul de aprovizionare, funcţiile şi formele de realizare, obiectivul de
bază şi activităţile specifice managementului acestui proces)
 cunoaşterea elementelor şi a metodelor de fundamentare a deciziilor
aferente funcţiei de previziune a managementului aprovizionării, precum şi
înţelegerea modului de aplicare în practică a acestora
 înțelegerea particularităţilor de exercitare a funcţiilor de organizare,
coordonare şi antrenare în managementul aprovizionării
 cunoaşterea instrumentarului analitic aplicabil în contextul funcţiei de
control a managementului aprovizionării

Bibliografie de bază recomandată:

 Băleanu, V. – Metode şi tehnici în managementul aprovizionării, Ed.
Universitas, Petroşani, 1999
 Băleanu, V. – Managementul aprovizionării şi desfacerii I, Ed. Focus,
Petroşani, 2001
 Băleanu, V. – Managementul aprovizionării şi desfacerii, Universitatea
din Petroşani, 2005
 Băşanu, Gh.; Pricop, M. – Managementul aprovizionării şi desfacerii, ed.
a III a, Ed. Economică, Bucureşti, 2004
 Cârstea, Gh. – Asigurarea şi gestiunea resurselor materiale – marketingul
aprovizionării, Editura Economică, Bucureşti, 2000

1. Noţiuni generale privind managementul aprovizionării

1.1. Procesul de aprovizionare şi formele de realizare ale acestuia

Aprovizionarea poate fi definită ca:

„un proces economic complex prin care orice organizaţie îşi asigură, în condiţii
de piaţă liberă, resursele de materii prime, materiale, echipamente tehnice,
servicii, etc., necesare pentru desfăşurarea neîntreruptă a activităţii, cu cheltuieli
cât mai reduse şi cu un profit cât mai mare” [20].
►De reţinut: Aprovizionarea nu este o simplă activitate, ci un proces
complex care cuprinde o mulţime de activităţi distincte, dar intercorelate şi
realizate succesiv (etapizat).
5
 Aceste activităţi dau conţinut celor trei funcţii de bază pe care
aprovizionarea trebuie să le asigure pentru buna funcţionare a organizaţiei:

1. Fundamentarea necesităţilor de resurse materiale

şi a relaţiilor cu piaţa din amonte (cu furnizorii),
adică stabilirea prin metode şi calcule adecvate a
nevoilor reale de resurse materiale ale organizaţiei şi
ale celor mai potrivite surse şi modalităţi de asigurare
a lor de pe piaţa din amonte (furnizori)

Funcţiile de 2. Aprovizionarea operativă, adică transferul fizic al

bază ale resurselor de la furnizori (în cantităţile necesare
aprovizionării acoperirii consumului curent pentru un anumit interval
al perioadei de gestiune)

3. Gestionarea stocurilor de resurse din momentul

constituirii şi până în momentul trecerii lor în consum,
adică depozitarea cantităţilor (loturilor) aprovizionate,
păstrarea lor în condiţii corespunzătoare şi asigurarea
alimentării continue şi raţionale a consumului curent)

Practica economică a ţărilor dezvoltate dovedeşte că importanţa acordată

aprovizionării este din ce în ce mai mare, îndeosebi în cadrul firmelor
producătoare, deoarece asigură resursele materiale necesare producţiei, a căror
pondere în costurile totale este covârşitoare (ajungând în anumite ramuri să se
situeze între 50% şi 80%). Astfel de implicaţii financiare justifică şi impun
abordarea aprovizionării ca un proces de bază al sistemului de procese
intercorelate ale organizaţiei, precum şi coordonarea acestui proces printr-un
subsistem de management specific, integrat în sistemul de management de
ansamblu. Tendinţele mondiale recente evidenţiază că, în majoritatea companiilor
globale performante, subsistemul de management al aprovizionării a evoluat de la
“faza de participare” (ca sursă de informare strategică asupra pieţei din amonte) la
“faza de integrare” (ca element de bază al strategiei de afaceri a companiei).
Alegerea formei de realizare a procesului de aprovizionare este una din
principalele decizii specifice managementului aprovizionării.
Diferitele alternative care descriu formele de aprovizionare posibile
(modalităţile prin care organizaţia cumpărătoare se poate aproviziona cu o
anumită resursă materială) pot fi delimitate:
(a) după numărul surselor de furnizare: furnizor unic/furnizor multiplu
(aprovizionare de la un singur furnizor, sau de la mai mulţi furnizori)
(b) după modul de formalizare a relaţiilor de aprovizionare: aprovizionare pe
bază de contract/aprovizionare pe bază de comandă
(c) după amplasarea surselor de furnizare: furnizor local/furnizor
intern/furnizor extern (aprovizionare de pe piaţa locală, internă, sau externă)
(d) după gradul de cooperare cu alţi cumpărători ai aceleiaşi resurse:
aprovizionare individuală/aprovizionare în comun
(e) după situarea resursei pe canalul de distribuţie: aprovizionare
directă/aprovizionare intermediată (aprovizionarea de la furnizorul-producător,
sau de la furnizorul-intermediar comercial)
►De reţinut: Luarea deciziei privind alegerea formei de aprovizionare a
unei anumite resurse presupune „cântărirea” alternativelor (punerea în balanţă a

6
avantajelor şi dezavantajelor fiecăreia) şi alegerea celei mai avantajoase. Câteva
aspecte de acest gen privind formele de aprovizionare menţionate sunt discutate în
continuare.

(a) Furnizor unic/Furnizor multiplu

În modelul tradiţional al economiei de piaţă, aprovizionarea de la un singur furnizor

este nerecomandată, deoarece dă o relaţie de “dependenţă totală” faţă de furnizorul unic.
Însă, în practicile contemporane, fie datorită imposibilităţii utilizării formei de
aprovizionare de la mai mulţi furnizori, fie datorită avantajelor pe care le oferă, apar
situaţii în care se optează pentru furnizor unic, de exemplu:
●furnizorul unic deţine monopolul în fabricarea şi vânzarea resursei;
●nivelul comenzilor nu permite eşalonarea raţională a lor la mai mulţi furnizori;
●furnizorul unic oferă condiţii de livrare net superioare celorlalţi (calitate, preţ, service,
modalităţi de plată deosebite, etc);
●se pot obţine reduceri ale costului total al procesului de aprovizionare;
●relaţia cu furnizorul unic permite implementerea unor sisteme moderne de producţie şi
de aprovizionare, precum cele de tip JIT (Just In Time);
●există colaborări anterioare îndelungate (formalizate sau nu prin contracte pe termen
lung) care asigură stabiliriea unor relaţii strategice de parteneriat, reciproc avantajoase.
Evident, dezavantajele majore ale acestei forme de aprovizionare decurg din
imposibilitatea punerii în concurenţă a furnizorilor şi riscul asociat dependenţei de
furnizorul unic (gradul mare de incertitudine în aprovizionare).
Se consideră că acestea pot fi eliminate prin aprovizionarea de la mai mulţi furnizori,
formă care scade gradul de dependenţă faţă de fiecare dintre furnizori, reduce puterea lor
de negociere punându-i permanent în concurenţă şi sporeşte siguranţa aprovizionărilor.
Oportunităţile oferite de furnizorul multiplu se pot materializa în: preţuri mai bune;
stimularea eforturilor de adaptare a furnizorilor la cerinţele cumpărătorului;
aprovizionarea aceleiaşi resurse la diferite niveluri calitative/de preţ, atunci când
produsele finale în care aceasta se înglobează sunt destinate unor segmente de piaţă
diferite. Există şi cazuri în care această formă de aprovizionare poate fi impusă prin
hotărâri legislative care susţin dezvoltarea locală a unor întreprinderi mai mici, care nu
pot acoperi necesarul total al cumpărătorului.

(b) Aprovizionarea pe bază de contract/Aprovizionarea pe bază de comandă

Aprovizionarea pe bază de contract se recomandă în condiţiile unei pieţe cu risc ridicat,

pentru resursele de importanţă economică deosebită pentru cumpărător şi atunci când e
posibilă negocierea eficientă a clauzelor contractuale, în funcţie de conjuncturile pieţei.
Pe de o parte, prin clauzele de obligaţii ale furnizorului, contractul garantează reducerea
riscului de aprovizionare (din punct de vedere cantitativ, calitativ şi al condiţiilor de
livrare). Pe de altă parte, el poate produce efecte negative la cumpărător, atunci când
acesta nu-şi poate respecta obligaţiile asumate, sau când nu poate fructifica apariţia unor
oportunităţi pe piaţă (apariţia unor noi furnizori, mai avantajoşi, reducerile de preţ, etc). O
posibilitate de atenuare a acestor efecte este inserarea unor clauze asiguratorii (ex:
condiţii de modificare a preţului; limite de toleranţă admise la condiţiile de livrare;
rezervarea dreptului de a modifica, în anumite condiţii, cantităţile contractate, etc.).
Aprovizionarea la comandă se recomandă în condiţiile unei pieţe cu risc redus
(concurenţială), pentru resursele de importanţă economică mai mică pentru cumpărător.
Principalul avantaj îl constituie faptul că se pot renegocia condiţiile de aprovizionare în
funcţie de situaţia pieţei la un moment dat. Dezavantajul major apare atunci când
condiţiile se modifică defavorabil şi ele ar fi putut fi contractate în termeni benefici pentru
cumpărător (ex: aprovizionările la termene ulterioare în condiţii contractate în prezent).

7
 (c) Furnizor local/Furnizor intern/Furnizor extern

Furnizorul local este cel amplasat în aceeaşi zonă geografico-administrativă cu

cumpărătorul, alegerea acestei forme de aprovizionare putând fi rezultatul unor acţiuni ale
puterii locale, susţinute legislativ (mai ales în sectorul social şi public) şi orientate către
dezvoltarea locală (regională). Avantajele pentru cumpărător, pot fi date de gradul de
adaptare şi cooperare mai ridicat al furnizorului local, de posibilitatea motivării indirecte,
pe plan social, a propriilor lucrători (prin includerea membrilor familiilor acestora în
activităţile programului de dezvoltare locală, precum şi de facilitarea implementării
sistemului JIT, prin apropierea faţă de sursa de furnizare.
Aprovizionarea de la furnizori interni sau furnizori externi, este strâns legată de natura
specifică a resurselor necesare, de importanţa economică şi strategică a acestora, dar şi de
puterea economică a cumpărătorului. Ea poate să apară ca o opţiune în cazul în care
resursele necesare pot fi acoperite atât de pe piaţa internă, cât şi de pe piaţa externă;
evident, atunci când resursele necesare nu sunt oferite pe piaţa internă, cumpărătorul este
nevoit a apela la furnizorii externi. În ambele cazuri, selecţia furnizorilor trebuie făcută
extrem de riguros, mai ales atunci când resursa necesară este de importanţă vitală.
Criteriile care fundamentează decizia de selecţie sunt, în primul rând de natură
economică, vizând în special costurile aferente aprovizionării, calitatea ofertelor
furnizorilor interni şi a celor externi, dar pot fi şi de natură politică şi socială (cazul
politicilor protecţioniste naţionale).

(d) Aprovizionarea individuală/Aprovizionarea în comun

Alegerea între aceste două forme de aprovizionare este motivată din perspectiva
oportunităţilor oferite de aprovizionarea în comun, respectiv obţinerea unor avantaje
datorită creşterii cantităţii şi valorii aprovizionărilor cumulate: posibilitatea reducerii
preţurilor, a cheltuielilor ocazionate de transportul resurselor, creşterea puterii de
negociere faţă de furnizor. Această formă se poate finaliza prin organizarea unei noi
structuri, comune mai multor firme, care se ocupă exclusiv de aprovizionarea cu resursele
necesare acestora. Practic, noua structură devine o firmă de aprovizionare care se ocupă,
fie de realizarea întregului proces (de la marketingul aprovizionării până la alimentarea
consumului fiecăreia dintre firmele participante), fie numai de o anumită parte a acestuia
(contractare, plăţi, lansarea comenzilor grupate pentru creşterea nivelului comenzii, etc.).

(e) Aprovizionarea directă/Aprovizionarea intermediată

Pentru asigurarea de pe piaţă a unei anumite resurse, organizaţiile cumpărătoare pot

utiliza, în principiu, două canale:
●canalul scurt, sau direct – situaţie în care vânzătorul (furnizorul) este de fapt şi
producătorul resursei, deci aprovizionarea este directă
●cel lung sau intermediat – situaţie în care vânzătorul (furnizorul) este un intermediar
care, la rândul lui, poate cumpăra resursa fie direct de la producător, fie de la un alt
intermediar. În consecinţă, principalul dezavantaj potenţial este cel legat de costurile de
intermediere, care se adaugă preţului producătorului. Această formă de aprovizionare
intermediată, se poate concretiza într-una din următoarele variante:
→tranzit organizat
→tranzit achitat
→aprovizionarea din depozitele intermediarului (angrosist)
→aprovizionarea garantată.
Principalele caracteristici şi elemente de diferenţiere ale formelor de aprovizionare directă
şi intermediată (în variantele menţionate), avantajele şi limitele majore ale acestora, sunt
sintetizate în tabelul nr.1.1.

8
 Tabel 1.1. Caracteristici ale formelor de aprovizionare directă şi intermediată
Forma de Organizarea-concretizarea Livrarea Achitarea Cheltuieli Observaţii
aprovizionare relaţiilor de resurselor resurselor antrenate
vânzare-cumpărare (decontarea
facturilor)
Directă Direct (cumpărător-producător) Direct Direct Contravaloarea necesarului de Se pretează marilor cumpărători, fiind eficientă mai ales pentru
aprovizionat la preţ cantităţi de resurse mari şi foarte mari (vagonabile); Oportunităţi
producător + cheltuieli de de preţuri avantajoase de achiziţie, rabaturi comerciale sau
transport bonificaţii, cheltuieli mai mici de transport.
Prin intermediar comercial, care are Direct Direct Contravaloarea necesarului de Dezavantaje principale: creşterea cheltuielilor de aprovizionare ale
Intermediată: rol activ în faza precontractuală şi aprovizionat la preţ cumpărătorilor şi prelungirea ciclului de realizare a tranzacţiilor
Varianta contractuală; facultativ poate producător + cheltuieli de comerciale (de vânzare-cumpărare).
Tranzit interveni în supravegherea realizării transport + comision Avantaje: scurtează durata de realizare a contactelor producător-
organizat contractului înlesnit. procentual din valoarea cumpărător la unele produse, în speţă din import;
afacerii înlesnite înlesneşte munca producătorilor şi cumpărătorilor în legătură cu
Prin intermediar comercial, care are Direct Prin Contravaloarea necesarului de studiul pieţei, asigurând reducerea efortului acestora de pătrundere
Intermediată: rol activ atât în faza precontractuală intermediar aprovizionat la preţ pe piaţă, succesul negocierilor (prin mai buna cunoaştere a
Varianta cât şi în cea postcontractuală, fiind comercial producător + cheltuieli de caracteristicilor pieţei din amonte), impulsionarea realizării
Tranzit achitat direct cointeresat în îndeplinirea transport + comision contractelor înlesnite.
obligaţiilor asumate de către părţi. procentual din valoarea
contractului
Prin intermediar comercial Prin Prin Contravaloarea necesarului de Se pretează micilor cumpărători, pentru resurse în cantităţi mici,
Intermediată: intermediar intermediar aprovizionat la preţ angrosist care nu permit aprovizionarea directă de la producător. Avantaje:
Varianta comercial comercial (preţ producător + cotă de creşterea gradului de certitudine în aprovizionarea micilor
Din depozitele adaos comercial diferenţiat pe cumpărători; reducerea stocurilor la cumpărători şi implicit
intermediarului categorii de produse şi reducerea imobilizărilor financiare; degrevarea producătorilor de
cantitate) + cheltuieli de clienţii nesemnificativi, dar reali, şi implicit reducerea efortului de
transport desfacere şi promovarea mai rapidă a produselor noi pe piaţă,
pentru producători.
Prin intermediar comercial, care Prin Prin Contravaloarea necesarului de Avantaje: reducerea cheltuielilor de transport pe cumpărător prin
Intermediată: preia integral, sau parţial, procesul intermediar intermediar aprovizionat la preţ angrosist elaborarea rutelor optime de distribuţie; reducerea stocurilor de
Varianta de aprovizionare a structurii de comercial comercial + cheltuieli de transport resurse la cumpărători prin posibilitatea servirii lor la intervale
de resurse necesare unuia sau mai scurte de timp, din depozitele angrosistului, cu implicaţiile pozitive
aprovizionare multor cumpărători din raza proprie aferente; degrevarea managementului cumpărătorilor de procesul
garantată de acţiune, pentru o anumită de aprovizionare şi orientarea acestuia către producţie şi desfacere;
perioadă de gestiune. creşterea vitezei de rotaţie a capitalului circulant.

9
 1. 2. Managementul aprovizionării – concept, obiective, activităţi specifice

În contextul precizărilor din secţiunea anterioară se poate afirma că:

Managementul aprovizionării reprezintă acea componentă a managementului de
ansamblu al firmei (un subsistem al sistemului de management), care asigură
previziunea, organizarea, conducerea-coordonarea, antrenarea, controlul-
evaluarea procesului de aprovizionare, astfel încât să se atingă obiectivele
generale ale firmei în condiţii de eficienţă.
►De reţinut: în particular, managementul aprovizionării vizează
atingerea unui echilibru între necesităţile materiale reale ale firmei (materii
prime, materiale, echipamente tehnice, servicii, etc.) şi disponibilităţile de resurse
(financiare, umane, etc.) ce pot fi mobilizate pentru acoperirea acestor necesităţi.
De aici se poate deduce că:
Obiectivul de bază al managementului aprovizionării îl constituie ●asigurarea
completă şi complexă a resurselor materiale necesare desfăşurării continue a
activităţii firmei, ●la locul, ●la termenele şi ●în condiţiile (cantitative şi calitative)
solicitate, ●cu un cost cât mai redus.
Principalele grupe de activităţi specifice necesare pentru realizarea
acestui obiectiv sunt:
a) identificarea şi specificarea necesităţilor reale de resurse materiale şi
fundamentarea tehnico-economică a planurilor/programelor de
aprovizionare (determinarea structurii şi a volumului de resurse necesare,
stabilirea anticipată a necesarului de aprovizionat pe întreaga perioadă şi
eşalonarea lui pe parcursul acestei perioade, prin calcule şi metode adecvate);
b) studiul pieţei de aprovizionare pentru elaborarea strategiilor şi politicilor de
aprovizionare, alegerea formelor şi surselor de aprovizionare adecvate
(alegerea furnizorilor), în funcţie de caracteristicile cererii de consum şi ale
ofertei pieţei (depistarea ofertelor de resurse şi selectarea celor care corespund
în cea mai mare măsură cererilor de consum, aprecierea furnizorilor potenţiali,
evaluarea şi selecţia celor care au cele mai avantajoase oferte, testarea
credibilităţii acestora, etc.);
c) fundamentarea şi concretizarea relaţiilor cu furnizorii aleşi (negocierea
condiţiilor de livrare, formalizarea rezultatelor negocierii prin
acorduri/contracte/comenzi, organizarea şi realizarea corespunzătoare a livrării
loturilor/comenzilor de aprovizionare);
d) asigurarea condiţiilor necesare primirii-recepţiei resurselor materiale şi
gestionării eficiente a stocurilor (stabilirea anticipată, organizarea raţională şi
dotarea tehnică a spaţiilor de depozitare şi a sistemului de alimentare a
punctelor de consum; dimensionarea pe criterii economice a loturilor de
aprovizionare şi implicit a stocurilor, etc.);
e) organizarea şi coordonarea adecvată a compartimentelor de aprovizionare
(stabilirea posturilor şi sarcinilor necesare, încadrarea, formarea şi
perfecţionarea personalului specific, coordonarea şi antrenarea acestuia);
f) analiza, urmărirea şi controlul modului de realizare a procesului de
aprovizionare (feedback de performanţă/evaluarea rezultatelor privind: stadiul
realizării planului/programelor de aprovizionare şi a comenzilor/contractelor;
performanţele de livrare ale furnizorilor/profitabilitatea relaţiilor cu aceştia;
evoluţia stocurilor efective faţă de limitele prestabilite, considerate normale;
modul de utilizare a resurselor materiale pe ansamblu şi pe destinaţii de
consum).

10
 ÎNTREBĂRI/TESTE/EXERCIŢII DE AUTOEVALUARE

1. Ce este aprovizionarea?

Răspuns:

Aprovizionarea nu este o simplă activitate, ci un proces complex care cuprinde

o mulţime de activităţi distincte, dar intercorelate şi realizate succesiv
(etapizat).

2. Ce reprezintă managementul aprovizionării?

Răspuns:

3. Precizaţi care dintre următoarele forme de aprovizionare sunt delimitate

după amplasarea surselor de furnizare: (a) aprovizionarea de la un singur furnizor
(furnizor unic); (b) aprovizionarea de pe piaţa locală (furnizor local); (c)
aprovizionarea directă; (d) aprovizionarea de pe piaţa internă (furnizor intern); (e)
aprovizionarea de la mai mulţi furnizori (furnizor multiplu); (f) aprovizionarea de
pe piaţa externă (furnizor extern).

Rezolvare: b, d, f.

4. Potriviţi termenii/conceptele din cele două coloane ale tabelului de mai

jos, prin alăturarea numărului asociat celor de pe coloana din stânga cu
litera/literele care le corespund celor de pe coloana din dreapta.

1. funcţie de bază a a. tranzitul organizat

aprovizionării
2. forme de aprovizionare
delimitate după numărul surselor
de furnizare
3. variante ale aprovizionării
intermediate
4. activitate specifică
managementului aprovizionării
b. aprovizionarea operativă
c. aprovizionarea din depozitele intermediarului
(angrosist)
d. furnizorul unic
e. organizarea şi realizarea corespunzătoare a
livrării loturilor/comenzilor de aprovizionare
f. furnizorul multiplu
g. aprovizionarea garantată

Rezolvare: 1 – b; 2 – d, f; 3 – a, c, g; 4 – e.

5. De rezolvat: Funcţiile de bază ale aprovizionării sunt: (a)

aprovizionarea individuală; (b) aprovizionarea în comun; (c) fundamentarea
necesităţilor de resurse materiale şi a relaţiilor cu piaţa din amonte (cu furnizorii);
(d) aprovizionarea directă; (e) aprovizionarea operativă; (f) aprovizionarea
intermediată; (g) gestionarea stocurilor de resurse.

Rezolvare: ?

11
 2. Funcţia de previziune în managementul aprovizionării

Funcţia de previziune a managementului presupune exercitarea proceselor

într-o viziune anticipativă. “Previziunea înseamnă orice schiţare a desfăşurării
acţiunilor viitoare adoptată” şi se poate materializa în diverse forme, incluzând
într-o structură piramidală: misiuni, obiective, strategii, politici, proceduri, reguli,
programe, bugete ş.a.m.d. [41]. Deci, previziunea în managementul aprovizionării
presupune adoptarea unor astfel de forme şi adaptarea lor la specificul
procesului de aprovizionare, astfel încât să se asigure realizarea celor trei funcţii
ale acesteia şi îndeplinirea obiectivului de bază. În această secţiune sunt punctate
câteva dintre principalele elemente de natură previzională referitoare la
fundamentarea planurilor/programelor, a strategiilor şi politicilor de aprovizionare
şi gestionarea stocurilor de resurse materiale.

2.1. Identificarea necesităţilor de resurse materiale

şi fundamentarea planurilor/programelor de aprovizionare

Pentru asigurarea în perspectivă a bazei materiale necesare desfăşurării

neîntrerupte şi în condiţii normale a activităţilor specifice fiecărei firme se
porneşte, în mod logic, de la identificarea necesităţilor de resurse materiale.
Specificarea structurii şi volumului celor anticipate pentru o perioadă de gestiune
viitoare ca necesităţi ce trebuie acoperite din afară, de la furnizori, fundamentează
planurile/programele de aprovizionare aferente respectivei perioade. Elementele
conceptuale specifice, instrumentarul şi metodologiile uzuale prin care se
concretizează aceste acţiuni sunt prezentate sintetic în continuare.

2.1.1. Nomenclatorul de materiale şi consumurile specifice programate

╬ De obicei, structura necesităţilor de resurse este foarte diversă, iar

asigurarea, evidenţa, urmărirea şi controlul lor implică un volum semnificativ de
muncă necesar culegerii şi prelucrării informaţiilor aferente.
Pentru aceasta, un instrument de lucru des utilizat este nomenclatorul de
materiale, care reprezintă:
o listă centralizatoare a tuturor resurselor materiale, ordonate după anumite
criterii şi individualizate prin toţi parametrii fizico-chimici, dimensionali şi de
calitate, precum şi prin sursele de furnizare, condiţiile de livrare şi preţurile de
ofertare cunoscute ale acestora.
►De reţinut: Datele din nomenclator trebuie să asigure vehicularea
informaţiilor şi comunicarea într-un limbaj comun, atât în interiorul cât şi în
exteriorul organizaţiei cumpărătoare.
La elaborarea nomenclatorului de materiale participă, sau sunt antrenate,
aproape toate compartimentele firmei, deoarece specificarea structurii necesităţilor
reale de resurse materiale implică definirea detaliată a fiecărui articol, în baza
informaţiilor disponibile.
Purtătorii de informaţii care stau la baza întocmirii nomenclatorului sunt, în
principal: ●reţetele de fabricaţie; ●documentaţiile de execuţie; ●specificaţiile de
materiale întocmite de compartimentele tehnice; ●necesarele de materiale emise
de compartimentele funcţionale şi de execuţie; ●fişele de magazie; ●cataloagele
de STAS-uri; ●cataloagele de oferte, prospectele tehnice, pliantele furnizorilor.

12
 Pentru prelucrarea automată a datelor, poziţiile cuprinse în nomenclator
trebuie codificate, prin clasificarea şi gruparea resurselor în subdiviziuni distincte
(grupă, subgrupă, familie, clasă, tip, sortiment, dimensiune, marcă).

Practic, elaborarea nomenclatorului de materiale presupune două etape:

1. pregătirea acţiunii, respectiv culegerea datelor (extragerea lor din purtătorii de
informaţii) şi stabilirea formei de realizare a nomenclatorului;
2. întocmirea propriu-zisă, prin parcurgerea următorilor paşi:
→realizarea listei centralizatoare a resurselor;
→structurarea şi rearanjarea articolelor pe subdiviziuni, stabilindu-se
poziţia reală a fiecăruia. Practic, aceasta se realizează prin mai multe iteraţii
succesive de grupare şi regrupare şi prezintă o mare importanţă, operaţiunea fiind
într-un raport de condiţionare reciprocă cu sistemul de codificare ales.
→codificarea (indexarea articolelor) – reprezintă operaţiunea de
atribuire de simboluri pentru substituirea denumirii materialelor (articolelor)
printr-un anumit sistem de indexare. Prin codificare se asigură: denumirea
prescurtată a articolelor din nomenclator, creşterea operativităţii în vehicularea
informaţiilor şi prelucrarea automată a datelor.
→nominalizarea furnizorilor cunoscuţi şi a preţurilor de ofertă.
►De reţinut: Pentru ca un nomenclator de materiale să aibă utilitate
practică reală, trebuie să îndeplinească următoarele cerinţe: ●să fie relativ complet
(adică să cuprindă toate articolele necesare firmei, pe toată perioada de gestiune
considerată); ●să prevadă poziţii de rezervă pentru eventualitatea apariţiei de noi
articole necesare; ●să cuprindă fiecare articol distinct, la o singură poziţie, cu un
singur cod; ●să fie actualizat permanent.

╬ După specificarea structurii generale a necesităţilor de resurse (prin

nomenclatorul de materiale) este necesară o specificare a volumului acestora.
Consumurile specifice programate constituie instrumentul tehnico-economic de
bază folosit în dimensionarea volumului necesităţilor de resurse materiale şi în
fundamentarea planului şi programelor de aprovizionare. Ele sunt, de fapt, acele
consumuri unitare prevăzute prin documentaţiile tehnico-economice de execuţie a
produselor (proiecte, desene de execuţie, devize, reţete de fabricaţie, etc.) care
asigură determinarea necesităţilor reale de resurse. Se stabilesc înaintea perioadei
de timp la care se referă, ca limite maxime de consum care trebuie respectate şi
care se iau ca bază de referinţă nu numai în planificare, ci şi în controlul/evaluarea
modului de utilizare a resurselor materiale de către fiecare firmă. Practic, nivelul
acestui consum trebuie determinat în condiţii de utilizare a capacităţilor de
producţie la parametrii proiectaţi, cu respectarea tehnologiilor de fabricaţie şi
organizarea optimă a proceselor de producţie.
Prin urmare:
Consumul specific programat reprezintă cantitatea maximă de resurse materiale
considerată raţională (din punct de vedere tehnologic şi economic) a se utiliza
pentru executarea unei unităţi de produs finit, în condiţiile date de specificul
activităţii.
►De reţinut: nu trebuie confundat cu consumul specific realizat
(cantitatea de resurse utilizată efectiv pentru obţinerea unităţii de produs finit)
care trebuie să fie mai mic sau cel mult egal cu cel programat. Orice depăşire
reflectă, la prima vedere, un consum iraţional, analiza trebuind aprofundată în
vederea depistării cauzelor reale (care pot fi obiective sau subiective) şi luării
măsurilor care se impun.

13
 Structura materială a consumului specific programat poate cuprinde:
●resurse materiale noi, din afară (aprovizionate) şi/sau produse intern;
●resurse materiale refolosibile, din afară şi/sau rezultate din procesul de
producţie propriu, cu excepţia celor utilizate în cadrul aceleiaşi secţii sau
aceluiaşi proces tehnologic din care rezultă. Motivaţia acestei excepţii este dată
de faptul că resursele care se refolosesc în cadrul aceluiaşi proces au fost odată
aprovizionate şi nu mai este necesară cuprinderea lor în consumul specific
programat, neinfluenţând mărimea necesarului de aprovizionat pentru un volum
de producţie dat.

Se poate deduce următoarea relaţie de calcul a consumului specific programat (csp):

csp = cn + Rt + Pt + Rnt + Pnt

Explicaţii:
cn = consumul net (util), respectiv cantitatea de materie primă sau material prevăzută a fi
încorporată în produsul finit, prin documentaţia de execuţie a acestuia;
Rt = resurse materiale recuperabile în fazele tehnologice, reprezentând cantitatea
maximă de resturi materiale admisă a se obţine în procesul de consum (prelucrare) şi
rezultată, de asemenea, din documentaţia de execuţie şi tehnologia de fabricaţie. Acestea
pot fi valorificate fie prin reutilizare internă, ca atare, sau ca materii prime în procesele de
prelucrare primară, fie prin vânzarea la terţi.(exemple: resturi de prelucrare mecanică-
şpan, talaş-; de forjare-bavuri, şutaje-; de turnare-zgura, maselotele-; de elaborare a
sticlei-spărturi şi cioburi, etc.) Nu se includ materialele returnate la magazia de materiale
pentru a fi utilizate ulterior pentru alte produse.
Pt = pierderile rezultate în fazele tehnologice, respectiv cantitatea maximă admisă de
material care nu se regăseşte în produsul finit şi nu poate fi recuperată în vederea
refolosirii, stabilită în funcţie de natura materialelor utilizate în procesul de
producţie.(exemple: pierderi prin ardere, stropi, evaporări, volatilizări, pulverizări, etc.)
Rnt = resurse materiale recuperabile în fazele netehnologice, reprezintă cantitatea de
material care rezultă ca urmare a comandării şi aprovizionării de materiale la alte
dimensiuni decât cele fixe sau multiple (capete, fâşii); materiale rezultate din fărâmiţarea,
în limite admise, în procesul de aprovizionare-depozitare; materiale şi semifabricate cu
defecte ascunse, apărute la prelucrare; alte materiale, care în afara procesului tehnologic
îşi pierd caracteristicile fizico-chimice şi mecanice impuse de normele de utilizare pe
destinaţiile de consum iniţiale (ex. căderi sub formă de capete, materiale care îşi
micşorează dimensiunile prin uscare, etc.)
Pnt = pierderi rezultate în fazele netehnologice, respectiv cantitatea maximă de materiale
ce pot dispărea în afafra procesului tehnologic, în limitele normale, prestabilite
(evaporări, spargeri, fărâmiţări, pulverizări, ş.a.), care în condiţiile de transport,
manipulare şi depozitare existente nu pot fi evitate sau recuperate. Nu se includ pierderile
produse din neglijenţă, gospodărire necorespunzătoare, etc.

2.1.2. Indicatorii de fundamentare a planurilor/programelor de aprovizionare

şi metode uzuale de dimensionare a acestora

Fundamentarea planurilor şi programelor de aprovizionare pentru o

perioadă de gestiune viitoare presupune definirea cererilor de consum pe categorii
de resurse materiale necesare (a structurii necesităţilor), stabilirea nivelului
(volumului) acestora, precum şi a surselor de acoperire a lor.
Prima componentă, respectiv structura resurselor necesare pe perioada
considerată, este fundamentată cu ajutorul nomenclatorului de materiale. Cea de-a
doua componentă, volumul resurselor materiale necesare, trebuie să fie real şi
judicios dimensionat, pe baza consumurilor specifice programate şi a programelor

14
de producţie, astfel încât să se asigure permanent corelarea, echilibrul, dintre
acestea şi cea de-a treia componentă – sursele de acoperire a necesităţilor.
În acest context, indicatorii de fundamentare a planurilor şi programelor
de aprovizionare se pot împărţi în două mari categorii (vezi schema 2.1.), astfel:
→indicatori care reflectă necesităţile de consum
→indicatori care evidenţiază sursele/potenţialul de acoperire cu resurse
materiale a necesităţilor de consum.

Schema 2.1. Indicatorii de fundamentare a planului/programelor de aprovizionare

Indicatori care reflectă Indicatori care reflectă sursele de acoperire

necesităţile de consum a necesităţilor de consum
╬ Necesar pentru realizarea Din surse interne (proprii):
programelor de producţie ╬ Stoc de resurse materiale de la începutul
(Np) perioadei viitoare de gestiune (Si)
╬ Necesar pentru formarea ╬ Alte resurse/rezerve interne (Ri)
stocului de resurse de la Din surse externe:
sfârşitul perioadei viitoare de ╬ Necesar de aprovizionat (cantitatea totală
gestiune (Sf) de resurse materiale ce trebuie asigurate în
perioada de gestiune viitoare prin cumpărare
de pe piaţă, de la furnizori) (Na)
Condiţia de echilibru: Np + Sf = Si + Ri + Na
►De reţinut: pentru ca obiectivul de bază al managementului
aprovizionării să fie realizat, trebuie să se asigure condiţia de echilibru
(egalitatea) între cele două categorii de indicatori. Adică, resursele materiale
asigurate din surse interne şi externe trebuie să acopere integral necesităţile
Din această condiţie de echilibru rezultă relaţia fundamentală a
aprovizionării, de determinare a necesarului de aprovizionat:

Na = Np + Sf – Si – Ri

Relaţia evidenţiază faptul că fundamentarea planului/programelor de

aprovizionare se traduce, în cele din urmă, prin dimensionarea raţională a
fiecăruia dintre elementele necesarului de aprovizionat.
În continuare sunt prezentate aspectele esenţiale referitoare la aceste
elemente şi la metodele uzuale de dimensionare a lor.

╬ Necesarul pentru realizarea programelor de producţie (Np):

→reprezintă elementul determinant al necesarului de aprovizionat, desemnând

cantitatea totală de resurse materiale (din fiecare categorie în parte) de care este
nevoie pentru a se putea realiza programele de producţie în perioada de gestiune
viitoare.
→dimensionarea se face pentru fiecare tip de resursă necesară şi pentru toate
produsele/componentele/piesele programate a se fabrica şi la realizarea cărora
se utilizează respectiva resursă.

Pentru dimensionarea Np se pot folosi diverse metode, în funcţie de

specificul activităţii, al resurselor necesare, sau de datele avute la dispoziţie în
momentul fundamentării planurilor/programelor de aprovizionare.

15
 Metode uzuale de dimensionare (determinare) a Np

→Metoda de calcul direct

●Această metodă presupune dimensionarea Np pe baza volumului fizic al producţiei
programate şi a consumului specific programat din respectiva resursă pentru realizarea
fiecărei unităţi de produs finit, printr-o relaţie de forma:
n
(2.1.) Np = 
i 1
Qpi x cspi

Qpi = volumul fizic al producţiei programate din produsul/piesa i; cspi = consumul

specific programat pentru realizarea produsului/piesei i.
●În funcţie de conjuncturile concrete, metoda se poate aplica în varianta pe piesă, sau pe
produs – după relaţia (2.1) – precum şi în variante aplicabile în situaţiile în care pot exista
şi stocuri de producţie neterminată, sau în care produsele au un ciclu de fabricaţie lung,
depăşind durata considerată a perioadei de gestiune viitoare, pentru care se determină
necesarul. De exemplu, în cazul în care se anticipează şi existenţa unor stocuri de
producţie neterminată la produsele pentru realizarea cărora se utilizează resursa materială
considerată, relaţia (2.1.) se modifică astfel:
n
(2.2.) Np   Qpi  Sni   cspi
i 1
∆Sni = variaţia stocurilor de producţie neterminată prevăzute în perioada de gestiune
următoare pentru produsul/piesa i (determinată ca diferenţă între stocul prevăzut la
sfârşitul perioadei şi cel de la începutul acesteia).

→Metoda calculului prin analogie

●Este o metodă care se utilizează pentru dimensionarea Np în situaţiile în care apar
comenzi în regim de urgenţă pentru realizarea unui produs nou, la care nu s-a stabilit
consumul specific programat, dar care se aseamănă cu un produs existent în fabricaţia
curentă. Relaţia de calcul este de forma:
(2.3.) Np  Qp  cspe1  k 
Np = necesar de resurse materiale pentru realizarea produsului nou; Qp = volumul fizic al
producţiei programate pentru noul produs; cspe = consumul specific programat pentru
realizarea produsului existent în fabricaţia curentă, asemănător cu cel nou; k = coeficient
de corecţie care reflectă deosebirile dintre produsul nou şi cel existent în fabricaţie.

→Metoda coeficienţilor dinamici

●Metoda presupune dimensionarea Np pornind nu de la consumul specific programat, ci
de la consumul total al respectivei resurse materiale în perioada anterioară, care se
corectează în funcţie de indicele dinamicii producţiei. Acest indice se exprimă printr-un
coeficient obţinut ca raport între producţia programată pentru perioada de gestiune
viitoare (Qp) şi producţia realizată efectiv în perioada anterioară (Qo). Pentru ca
eventualele pierderi nejustificate din perioada anterioară să nu fie extrapolate şi ele în
viitor, metoda introduce şi o corecţie preventivă, de reducere a consumului de material
faţă de perioada anterioară. În aceste condiţii, relaţia de calcul este de forma:
100  pr
(2.4.) Np = Co x IQ x
100
Co = consum total efectiv de material în perioada anterioară; IQ = indicele dinamicii
Qp
producţiei programate în raport cu producţia realizată efectiv (IQ = ); pr = procent de
Qo
reducere a consumului de material faţă de perioada anterioară, preconizat a se obţine în
următoarea perioadă de gestiune prin diferite măsuri tehnice, organizatorice, etc.

16
→Metoda de calcul pe baza sortimentului tip
●Este o metodă care se recomandă mai ales în cazul firmelor cu game largi de produse
executate în mai multe variante, dintre care se alege un sortiment tip, al cărui consum
specific programat se ia ca bază de calcul în determinarea Np pentru întreaga gamă din
care face parte.
●Pentru alegerea sortimentului tip, se calculează media ponderată a consumurilor
specifice programate ale variantelor în raport cu greutatea specifică, sau ponderea
producţiei acestora în producţia totală a gamei. Sortimentul tip este desemnat prin acea
variantă al cărui consum specific programat se apropie cel mai mult de media calculată.
Deci, relaţia cu ajutorul căreia se dimensionează Np în acest caz are forma:
(2.5.) Np = Qp x cspt
Qp = volumul fizic al producţiei programate pe total gamă de produs;
cspt = consum specific de material programat pentru realizarea sortimentului tip; cspt
n

 cspi  gsi
 csp ; (2.6.) csp = i 1
n

 gsi
i 1
cspi = consum specific de material programat pentru realizarea sortimentului/variantei i;
gsi = greutatea specifică (ponderea) producţiei sortimentului/variantei i în totalul gamei.

→Metoda de calcul al necesarului de materiale pentru o şarjă (conform reţetei de

fabricaţie)
●Această metodă se utilizează în cazul firmelor ale căror produse finite rezultă prin
consumarea împreună, concomitent (într-o şarjă), a mai multor resurse materiale (în
industria siderurgică, metalurgică, farmaceutică, alimentară, chimică, etc.). ●Necesarul
din fiecare material j (Npj) se determină etapizat, prin următoarele relaţii:
(2.7.) Gb = i
Qpi x gbi;

Gb
(2.8.) Ns = x100;
k
NsxKj
(2.9.) Npj = ;
100
Gb = greutatea brută (volumul brut de materiale necesar realizării cantităţii de produse
programate); Qpi = volumul fizic al producţiei programate din produsul i;
gbi = greutatea brută a produsului i; Ns = necesarul global de materiale pentru o şarjă; k =
coeficient de obţinere a volumului net din volumul brut (care reflectă proporţia în care
materialele înglobate într-o şarjă se regăsesc în produsele finite)
Kj = coeficient de compoziţie (care reflectă proporţia în care materialul j se regăseşte la
nivelul unei şarje, corespunzător reţetei de fabricaţie).

╬ Stocul de la sfârşitul perioadei de gestiune viitoare (Sf):

→reflectă cantităţile de resurse materiale prevăzute a exista la finele acestei

perioade în depozitele firmei, cu scopul de a asigura continuitatea producţiei.
→se formează pe parcursul întregului interval de timp considerat, ca stoc de
producţie destinat alimentării continue a consumului productiv programat. După
acoperirea integrală a cererilor de consum pe subdiviziunile de timp ale perioadei,
la sfârşitul acesteia trebuie să mai rămână cantităţile iniţial prevăzute (Sf).
►De reţinut: Practic, stocul de la sfârşitul fiecărei perioade curente se
transformă în stoc iniţial pentru perioada următoare (Si), constituind principalul
suport material al acestuia din urmă. Din acest motiv, stocul de la sfârşitul

17
perioadei de gestiune viitoare (Sf) se va prelimina numai pentru resursele al căror
consum se extinde pe perioadele următoare de gestiune.

Dimensionarea Sf se face uzual în funcţie de intervalul de timp pentru care

se estimează necesară acoperirea consumului mediu zilnic:

●Relaţia de dimensionare cantitativă a stocului de la sfârşitul perioadei este:

(2.10.) Sf = cmz x Sz
cmz = consumul mediu zilnic, determinat cu o relaţie de forma:
Np
(2.11.) cmz =

 = durata totală a perioadei de gestiune viitoare considerată
Sz = stocul exprimat în zile (numărul de zile pentru care Sf trebuie să asigure consumul
mediu zilnic).

╬ Stocul de resurse materiale de la începutul următoarei perioade de

gestiune (Si):

→evidenţiază cantitatea de materiale prevăzută a exista în depozitele firmei, în

acel moment, cu rolul de a alimenta consumul pe primele zile ale perioadei.
→stabilirea anticipată a acestuia depinde de natura resursei şi perioada de timp
pentru care este probabilă manifestarea cererii de consum, astfel că:
●nu se prevede şi nu se constituie Si pentru resursele al căror consum începe în
perioada de gestiune următoare (fie că se termină, sau nu, pe parcursul acesteia);
●se prevede constituirea Si, dar fără a se prelimina Sf, la resursele al căror
consum se extinde din perioada curentă în cea următoare, în care şi încetează.

Dimensionarea acestui indicator se poate face cu ajutorul relaţiei:

(2.12.) Si = Se + I – E
Se = stocul efectiv (real) de resurse materiale existent în depozite în momentul
preliminării;
I = intrările (aprovizionările) prevăzute pentru perioada rămasă a anului curent;
E = ieşirile (consumurile) prevăzute pentru aceeaşi perioadă.

╬ Resursele/rezervele interne (Ri):

→reflectă resursele materiale refolosibile rezultate din consumul intern productiv,

din dezmembrarea de mijloace fixe scoase din uz (casări), rebuturi, etc.

Se pot dimensiona cu relaţia:

(2.13) Ri = Np (1-Ku) Kr
Ku = coeficient care reflectă gradul mediu de utilizare a resurselor materiale în procesul
de producţie; Kr = coeficient care exprimă gradul mediu de recuperare şi refolosire a
resurselor materiale în consumul intern productiv.

Pentru edificare asupra utilităţii practice a aspectelor expuse, în continuare

sunt prezentate două exemple care, prin situaţiile date, integrează şi sintetizează
metodele prezentate, reflectând contextul practic concret al sarcinilor atribuite în
mod obişnuit personalului care activează în domeniu în legătură cu fundamentarea
planurilor/programelor de aprovizionare.

18
 Exemplul 1.
În cadrul unei firme producătoare de echipamente industriale şi piese de
schimb, o pondere importantă în consum o deţin două materii prime de bază: tablă
neagră, OL37-2k şi ţeavă, OLT-35. Conform proceselor tehnologice şi
destinaţiilor iniţiale de consum, gradul mediu de utilizare a acestora este de 80%
pentru tablă şi 90% pentru ţeavă, existând posibilităţi de recuperare şi refolosire
numai pentru tablă (în medie de 50%). La data de 01.10.a.c., compartimentul de
aprovizionare al firmei primeşte sarcina să asigure contractarea cantităţilor
necesare din cele două materii prime pentru anul viitor. La această dată,
programul de producţie pentru următorul an (considerat de 360 de zile) include
cinci tipuri de produse (A, B, C, D, E) şi trei tipuri de piese de schimb (P1, P2, P3)
la realizarea cărora se consumă tablă şi ţeavă. Cantităţile programate pe fiecare
poziţie şi situaţia estimată a stocurilor de producţie neterminată pentru produsele
A şi B, la care sunt preliminate astfel de stocuri, sunt prezentate în tabelul 1.
Aceste două produse înglobează doar câte un singur subansamblu pentru care se
consumă cele două materii prime, astfel încât consumul specific programat pe
subansamblu se regăseşte la nivel de produs, după cum urmează:
●pentru produsul A – 24 kg tablă/buc. şi respectiv 0,6 m.l. ţeavă/buc.;
●pentru produsul B – 10 kg tablă/buc. şi respectiv 0,5 m.l. ţeavă/buc.

Tabel 1
Poziţii incluse în programul de producţie pentru anul următor
Specificaţie Produse Piese
A B C D E P1 P2 P3
Cantităţi 90 140 150 100 200 960 1000 450
programate
[bucăţi]
Stocuri de producţie neterminată Stocuri de producţie neterminată
preliminate pentru începutul anului următor preliminate pentru sfârşitul anului următor
10 bucăţi produs A 35 bucăţi produs B 20 bucăţi produs A 15 bucăţi produs B

Celelalte trei produse (C, D şi E) înglobează, în proporţii diferite, mai

multe piese pentru realizarea cărora se consumă ţeavă şi/sau tablă, gradul de
încorporare a pieselor în produse şi consumurile specifice programate pentru
fiecare piesă fiind cele prezentate în tabelul 2. Cunoscând situaţia existentă şi
evoluţia preliminată a stocurilor de tablă şi ţeavă (redate în tabelul 3), să se
precizeze ce cantitate trebuie contractată din fiecare materie primă pentru
următorul an, în condiţiile date.

Tabel 2
Număr de piese necesare pentru realizarea unui
Specificaţie produs, pe tipuri de piese:
P1 P2 P3 P4 P5 P6
Produs C – 2 1 3 – 1
Produs D 2 – 1 – 2 3
Produs E 1 1 – 2 3 –
Consum specific de tablă
programat pentru fiecare piesă 5 2,5 4 3 1,5 2
[kg/buc]
Consum specific de ţeavă
programat pentru fiecare piesă 0,5 – 0,6 0,4 0,3 –
[m.l./buc]

19
 Tabel 3
Materie Stoc existent Intrări Consum Interval pentru care
primă în depozitele prevăzute până prevăzut stocul de tablă şi de ţeavă
firmei la la 31.12.a.c. până de la sfârşitul anului
30.09.a.c. la 31.12. a.c. următor trebuie să
asigure consumul mediu
Tablă 140 kg 1000 kg 500 kg
zilnic = 20 zile
Ţeavă 50 m.l. 250 m.l. 100 m.l.

Rezolvare:
Precizarea cantităţii de contractat pentru anul următor este, de fapt, o
problemă de fundamentare a necesarului de aprovizionat care se poate rezolva
pornind de la relaţia fundamentală a aprovizionării (Na = Np + Sf – Si – Ri).
Evident, aceasta se aplică pentru fiecare dintre cele două materii prime (tablă şi
ţeavă), alegându-se dintre metodele prezentate pentru dimensionarea Np, pe cele
care sunt aplicabile în condiţiile date ale problemei. Astfel, se observă că
informaţiile avute la dispoziţie permit aplicarea metodei de calcul direct, dar în
mod diferenţiat pentru diferitele poziţii ale programului de producţie. Practic, Np
trebuie privit ca o sumă a necesarelor parţiale pe grupe de poziţii care permit
aplicarea aceleiaşi variante de calcul. Sunt trei astfel de grupe: cea a produselor A
şi B, cea a produselor C, D şi E, respectiv cea a pieselor de schimb (P1, P2 şi P3).
Dacă notăm (convenţional) necesarele parţiale aferente celor trei grupe cu NpAB,
NpCDE şi respectiv NpP, atunci se poate scrie că:
Np = NpAB + NpCDE + NpP.
Pentru produsele A şi B, la care consumurile specifice programate sunt
date la nivel de produs şi sunt preliminate stocuri de producţie neterminată, NpAB
n
se determină pe baza relaţiei (2.2.), adică Np   Qpi  Sni   cspi . Deci, pentru
i 1
fiecare materie primă, va fi:
NpAB(tablă) = [90  (20 – 10)x24] + [140  (15 – 35)x10] = (90 + 10)x24 + (140
– 20)x10 = = 2400 + 1200 = 3600 kg.
NpAB(ţeavă) = [90  (20 – 10)x0,6] + [140  (15 – 35)x0,5] = 60 + 60 = 120 m.l.
Pentru produsele C, D şi E, consumurile specifice programate sunt date la
nivel de piesă, astfel încât NpCDE se determină pe baza relaţiei (2.1.), adică Np =
n

i 1
Qpi x cspi, după calcularea prealabilă a consumurilor specifice programate la
nivel de produs. Deci:
cspC(tablă) = 2x2,5 + 1x4 + 3x3 + 1x2 = 20 kg/buc.
cspD(tablă) = 2x5 + 1x4 + 2x1,5 + 3x2 = 23 kg/buc.
cspE(tablă) = 1x5 + 1x2,5 + 2x3 + 3x1,5 = 18 kg/buc.
NpCDE(tablă) = 150x20 + 100x23 + 200x18 = 3000 + 2300 + 3600 = 8900 kg.
cspC(ţeavă) = 1x0,6 + 3x0,4 = 1,8 m.l./buc.
cspD(ţeavă) = 2x0,5 + 1x0,6 + 2x0,3 = 2,2 m.l./buc.
cspE(ţeavă) = 1x0,5 + 2x0,4 + 3x0,3 = 2,2 m.l./buc.
NpCDE(ţeavă) = 150x1,8 + 100x2,2 + 200x2,2 = 270 + 220 + 440 = 930 m.l.
Pentru piesele de schimb incluse ca poziţii în programul de producţie (P1, P2, P3),
NpP se determină cu aceeaşi relaţie (2.1.), dar în mod direct, adică:
NpP(tablă) = 960x5 + 1000x2,5 + 450x4 = 4800 + 2500 + 1800 = 9100 kg.
NpP(ţeavă) = 960x0,5 + 450x0,6 = 480 + 270 = 750 m.l.
Acum se poate determina necesarul total, prin însumare:
Np(tablă) = 3600 + 8900 + 9100 = 21600 kg.
Np(ţeavă) = 120 + 930 + 750 = 1800 m.l.

20
 În continuare, trebuie determinate celelalte elemente ale necesarului de
aprovizionat, aplicându-se relaţiile corespunzătoare de calcul pentru fiecare
materie primă, astfel:
Np
Sf = cmz x Sz ; cmz = (relaţiile 2.10 şi 2.11), adică:

21600
Sf(tablă) = x 20 = 60x20=1200 kg.
360
1800
Sf(ţeavă) = x 20 = 5x20 = 100 m.l.
360
Si = Se + I – E (relaţia 2.12.), deci:
Si(tablă) = 140 + 1000 – 500 = 640 kg.
Si(ţeavă) = 50 + 250 – 100 = 200 m.l.
Ri = Np (1-Ku) Kr (relaţia 2.13). Se determină numai pentru tablă, deoarece la
ţeavă este precizat faptul că nu există posibilităţi de refolosire (deci Kr = 0 şi
implicit Ri = 0)
Ri(tablă) = 21600 (1 – 0,8) 0,5 = 2160 kg.
Prin urmare, necesarul de aprovizionat şi implicit cantităţile de contractat din cele
două materii prime considerate vor fi:
Na(tablă) = 21600 + 1200 – 640 – 2160 = 20000 kg = 20 tone.
Na(ţeavă) = 1800 + 100 – 200 = 1700 m.l.

Exemplul 2.
O firmă cu activitate diversă, are incluse în portofoliu o serie de produse
a căror materie primă de bază este aluminiul, la care gradul mediu de utilizare şi
cel de recuperare-refolosire sunt de 80%, respectiv 40%. Pentru următorul an,
programul de producţie include patru asemenea tipuri de produse, cu specificaţiile
redate în tabelele 1 şi 2.
În momentul fundamentării programului de aprovizionare, în depozitele
firmei mai sunt 50 kg aluminiu, urmând ca până la sfârşitul anului în curs să se
mai aprovizioneze 280 kg şi să se consume 169 kg. Pentru sfârşitul anului următor
s-a estimat că este necesar un stoc care să asigure acoperirea consumului mediu
zilnic de aluminiu pentru 10 zile. În aceste condiţii, cu ce cantitate de aluminiu va
trebui să se aprovizioneze firma în următorul an?

Tabel 1
Produ Cantitate Specificaţii referitoare la produse
s programată
[buc.]
Nu s-a mai executat anterior, dar seamănă cu un altul fabricat
anterior, al cărui consum specific este de 20 kg/buc;
A 50
diferenţa majoră constă în complexitatea sporită a lui A
(procentual, 5%)
În perioada anterioară s-au realizat 80 buc. cu un consum
B 100 total de 1000 kg Al, prevăzut a se reduce în perioada
următoare cu 8%
Se execută în mai multe variante, conform tabelului 2. La
C 400 data fundamentării nu se cunoaşte specificaţia exactă
solicitată de clienţi, pe variante.
Se realizează după o reţetă de fabricaţie care include 30%
D 200 Al; dintr-o şarjă se obţine 75% material bun; greutate brută
D = 30 kg

21
 Tabel 2
Variante sortimentale produs C C1 C2 C3 C4 C5 C6
Consum specific aluminiu
5 8 4 6 10 7
[kg/buc.]
Ponderea producţiei variantei în
producţia totală a produsului C 10 25 10 30 15 10
[%]

Rezolvare:
Schema logică de rezolvare a problemei este aceeaşi ca şi pentru primul
exemplu, pornind de la relaţia fundamentală a aprovizionării, pentru care se
determină, pe rând, elementele necunoscute:
►Necesarul pentru realizarea programului de producţie (Np) se fundamentează
prin metodele care pot fi aplicate în situaţia particulară specificată în tabelele 1 şi
2 pentru fiecare produs, după cum urmează:
 Pentru produsul A se aplică metoda analogiei (relaţia 2.3), astfel :
NpA = QpA x cse (1 + k) = 50 x 20 ( 1 + 0,05 ) = 1050 kg .
 Pentru produsul B, datele avute la dispoziţie impun utilizarea metodei
coeficienţilor dinamici (relaţia 2.4):
100  pr 100 100  8
NpB = Co x IQ x = 1000 x x = 1150 kg .
100 80 100
 Pentru produsul C, se utilizează metoda sortimentului tip (relaţiile 2.5 şi 2.6):
6

 csixgsi
i 1 5x10  8x25  4 x10  6x30  10x15  7 x10
cs = 6 = = 6,9 kg / buc.
100
 gsi
i 1
Se alege ca sortiment tip C6 , al cărui consum specific este cel mai
apropiat de media ponderată, respectiv 7 kg / buc. Rezultă că:
NpC = QpC x csC6 = 400 x 7 = 2800 kg .
 Pentru produsul D metoda de calcul este cea a reţetei de fabricaţie (relaţiile 2.7
– 2.9), adică:
Gb = QpD x gbD = 200 x 30 = 6000 kg.
Gb 6000
Ns = x 100 = x 100 = 8000 kg.
k 75
NsxKD 8000x30
NpD = = = 2400 kg.
100 100
Deci, necesarul total de aluminiu pentru realizarea programului de
producţie va fi:
Np = NpA + NpB + NpC + NpD = 1050 + 1150 + 2800 + 2400 = 7400 kg .
►Stocul preliminat pentru sfârşitul perioadei se determină cu relaţiile (2.10) şi
(2.11), cu precizarea că nefiind specificată durata anului următor, aceasta se
consideră de 365 zile:
Sf = (7400/365) 10= 203 kg.
►Stocul preliminat pentru începutul perioadei (rel. 2.12):
Si = 50 + 280 – 169 = 161 kg.
►Rezervele interne se determină conform relaţiei (2.13), adică:
Ri = 7400 (1 – 0,8) 0,4 = 592 kg.
Prin urmare, cantitatea de aluminiu care trebuie aprovizionată pentru anul
următor este:
Na = 7400 + 203 – 161 – 592 = 6850 kg.

22
 2.2. Elemente de fundamentare a strategiilor şi politicilor de aprovizionare

La modul general, prin strategia aprovizionării cu resurse materiale

cumpărătorul organizaţional trebuie să-şi elaboreze o poziţie de participare
activă pe piaţa din amonte, prin care să fructifice oportunităţile şi avantajele şi să
neutralizeze ameninţările posibile ale concurenţei specifice acestei pieţe.
Mutaţiile intervenite în ultima perioadă în evoluţia pieţei din amonte
imprimă creşterea gradului de complexitate şi dificultate a procesului de
aprovizionare, impunând elaborarea unor strategii viabile, flexibile, adaptate
specificului fiecărei firme şi mediului în care aceasta îşi desfăşoară operaţiunile.
Practica şi literatura de referinţă în domeniu [5], [13],[28], [37], relevă
existenţa unor principii de bază urmărite în elaborarea strategiei de aprovizionare:
●principiul analizei raportului de putere furnizor-cumpărător;
●principiul de elaborare “pas cu pas”, respectiv flexibilizarea elementelor strategice,
stabilirea unor obiective şi tactici adaptabile “din mers” la mutaţiile ce pot surveni pe
piaţa de aprovizionare;
●principiul grupării strategice a furnizorilor. Conceptul de “grup strategic” este definit
de M. Porter în modelul său concurenţial [37], ca fiind acel segment de furnizori care se
caracterizează prin atuuri şi căi de acţiune asemănătoare. O astfel de grupare permite
identificarea mai uşoară a ameninţărilor şi oportunităţilor pe fiecare segment, precum şi
conturarea unei poziţii adecvate a cumpărătorului faţă de respectivul grup strategic;
●principiul utilizării marketingului aprovizionării, respectiv acţiunea reală, activă a
cumpărătorului pe piaţă, în paralel cu furnizorii;
●principiul identificării şi eliminării verigilor suplimentare generatoare de costuri
ilogice pe canalele de distribuţie;
●principiul evaluării comportamentului managerial al furnizorului, care influenţează
strategia acestuia pe piaţă, imprimându-i caracter penetrant, cooperant, competiţional sau
permisiv, în funcţie de stilul de conducere practicat.

Elaborarea strategiei de aprovizionare implică o serie întreagă de evaluări

şi analize ale propriilor necesităţi de resurse materiale, ale ofertelor lansate pe
piaţă pentru aceste resurse şi ale furnizorilor ofertanţi.
Principalele obiective vizate sunt:
→ alegerea furnizorilor cu care se pot stabili cele mai avantajoase relaţii, în
condiţii de siguranţă şi eficienţă a aprovizionărilor, prin identificarea, aprecierea
şi evaluarea ofertelor şi a furnizorilor potenţiali;
→ obţinerea avantajului competitiv în raport cu concurenţa de pe piaţa din
amonte şi cu furnizorii, prin stabilirea orientărilor strategice generale şi a
politicilor adecvate diferitelor categorii de resurse şi furnizori.

2.2.1. Identificarea ofertelor şi alegerea resurselor materiale

Evaluările şi analizele primare care constituie fundamentul elaborării

strategiei de aprovizionare se desfăşoară succesiv, etapizat, după cum urmează:
╬ analiza necesităţilor de consum
╬ analiza pieţei din amonte
╬ analiza corelată a caracteristicilor resurselor necesare
╬ stabilirea politicilor de acţiune aplicabile
Prin parcurgerea acestor etape se identifică ofertele şi se conturează
direcţiile orientative ale comportamentului cumpărătorului pe piaţa din amonte,
punându-se astfel bazele următoarei etape: ╬ alegerea resurselor materiale de
aprovizionat.

23
 ╬ Analiza necesităţilor de consum
●presupune gruparea resurselor necesare (evidenţiate în nomenclatorul de
materiale) după unul sau mai multe criterii. Necesitatea grupării resurselor
materiale este impusă de influenţa diferenţiată a acestora asupra activităţii de
ansamblu a firmei, şi mai ales, asupra operaţiunilor sale de bază.
●principalele criterii de grupare şi analiză sunt:
→importanţa cantitativă, economică, strategică pe care resursele o au în
activitatea cumpărătorului;
→importanţa pieţei de pe care se asigură resursele şi implicit riscul în
aprovizionare, tipul şi potenţialul pieţei.
►De reţinut: practica demonstrează că există un număr relativ mic de
resurse materiale de care depinde covârşitor desfăşurarea normală a procesului de
producţie, în timp ce un număr destul de mare de alte resurse materiale au o
influenţă mai redusă asupra acestuia (principiul Pareto sau regula 20/80).
În practică se utilizează cel mai frecvent gruparea după importanţa
cantitativă şi/sau cea economică a resurselor, prin următoarele două
metode/tehnici:
●conform regulii 20/80 (principiul Pareto), rezultă două grupe de resurse:
1. importante: acele resurse reduse numeric (cca.20% din numărul total de
resurse necesare), care deţin ponderea majoritară în consumul productiv
(cumulează în jur de 80% din consumul cantitativ/valoric total)
2. mai puţin importante: cele rămase necuprinse în cadrul primei grupe,
mult mai numeroase, dar cu consumuri relativ reduse („multe şi mărunte”);
●conform metodei “ABC”, care adaugă ponderii numerice a resurselor ponderea
valorică a acestora în necesarul de aprovizionat, diferenţiindu-se astfel trei grupe:
1. grupa A (cu pondere numerică de 5 – 10% şi valorică de 70 – 80%);
2. grupa B (cu pondere numerică şi valorică de 15 – 20%);
3. grupa C (cu pondere numerică de 70 – 80% şi valorică de 5 – 10%).
Practic, pentru realizarea acestei grupări, se determină valoarea anuală a
consumurilor pentru fiecare resursă şi ponderea deţinută în total, se ierarhizează
apoi în ordinea descrescătoare a acestor valori şi se cumulează succesiv,
determinându-se ponderea valorii cumulate în valoarea totală.

╬ Analiza pieţei din amonte

●urmăreşte reliefarea priorităţilor, avantajelor şi restricţiilor care se manifestă
pe această piaţă şi care trebuie avute în vedere la elaborarea strategiilor de
aprovizionare.
●presupune gruparea surselor de furnizare prezente pe piaţă (furnizorii), adică
segmentarea pieţei din amonte pe grupe de furnizori potenţiali, după diferite
criterii, precum:
→raportul de putere dintre furnizor şi cumpărător;
→ponderea furnizorilor în aprovizionările cumpărătorului;
→concordanţa de interese ale celor două părţi, într-o anumită perioadă.
►De reţinut: această analiză trebuie să ofere soluţii pentru asimilarea
sau eliminarea eventualelor restricţii impuse de mediu, adică pentru adaptarea
“din mers” a obiectivelor iniţiale şi acţiunilor strategice.
→Gruparea după raportul de putere dintre furnizor şi cumpărător se
poate realiza cu ajutorul metodei matriciale, evidenţiind trei grupe de furnizori
(A, B şi C) pentru care se diferenţiază orientarea strategică a procesului de
aprovizionare şi politicile efective de acţiune pe principalele domenii.

24
 →Gruparea furnizorilor după ponderea deţinută în asigurarea
resurselor necesare (adică, în aprovizionările cumpărătorului) se realizează
conform principiului Pareto (20% dintre sursele de furnizare deţin 80% din
valoarea necesarului de aprovizionat), sau prin metoda “ABC”, pentru analiza
ulterioară reţinându-se furnizorii din grupele A şi B (pondere numerică 20%,
respectiv 30% şi pondere valorică 80%, respectiv 15%).
→Gruparea în funcţie de concordanţa dintre interesele furnizorilor şi
cele ale cumpărătorului urmăreşte depistarea acelor furnizori cu care se poate
colabora în viitor pe baza unor relaţii reciproc avantajoase.

╬ Analiza corelată a caracteristicilor resurselor necesare

●se realizează pe două direcţii: în funcţie de structura ofertei furnizorilor şi în
funcţie de destinaţiile de consum ale resurselor
●pe prima direcţie, analiza urmăreşte ca toate caracteristicile resursei (calitate,
sortotipodimensiune, înlocuitori posibili) să poată fi corelate cu structura ofertei
de pe piaţa din amonte, astfel încât să se aprecieze:
→oportunitatea utilizării unei surse unice, sau cea a multiplicării surselor de
aprovizionare şi condiţiile în care se poate realiza aceasta;
→varianta optimă de aprovizionare a unei game sortimentale de resurse, respectiv
utilizarea unei singure surse pentru întreaga gamă, sau utilizarea de surse diferite
pentru sortotipodimensiuni diferite ale aceleiaşi game;
→oportunitatea diversificării surselor de aprovizionare, în condiţiile asigurării
unor nivele de calitate diferite, dar care corespund solicitărilor clienţilor, etc.
●pe cea de-a doua direcţie, resursele se analizează în raport cu cerinţele la care
trebuie să răspundă produsele finite în care sunt înglobate, astfel încât
obiectivele strategiei de aprovizionare să fie diferenţiate, în funcţie de ciclul de
viaţă al produsului finit.

╬ Stabilirea politicilor de acţiune aplicabile

Politicile aplicabile în strategia de aprovizionare, principalele aspecte şi
elemente urmărite pentru depistarea unor soluţii adecvate contextului acestora
sunt prezentate sintetic în tabelul 2.1.

╬ Alegerea resurselor materiale de aprovizionat

●presupune stabilirea concretă a fiecărei resurse materiale care se va
aproviziona dintre toate resursele de acelaşi tip existente pe piaţă şi oferite de
unul sau mai mulţi furnizori.
●este o etapă cu un pronunţat caracter decizional (implică alegerea resurselor
care corespund în cea mai mare măsură cerinţelor cumpărătorului)
●principalele criterii [5] în funcţie de care se poate face alegerea sunt:
→sfera de utilităţi şi gradul în care resursa răspunde caracteristicilor cererii
→calitatea şi preţul resursei materiale
→ elementele asociate calităţii produsului
→ ofertele de înlocuitori

☼Comentarii privind aplicarea criteriilor:

→Sfera de utilităţi şi gradul în care resursa răspunde caracteristicilor
cererii: conform acestui criteriu va avea prioritate resursa materială care
corespunde cel mai bine utilităţilor aşteptate şi cerinţelor solicitate de cumpărător,
în ordinea de priorităţi stabilită de acesta.

25
 Tabel 2.1. Principalele aspecte urmărite în stabilirea politicilor de acţiune
Politici Aspecte principale
aplicabile în urmărite
strategia de
aprovizionare
Informarea corectă asupra
preţului pieţei (pe bază de
Politica de cataloage, oferte pliante,
preţ prospecte, prin burse de
mărfuri, târguri, etc.) şi
cunoaşterea preţului limită
accesibil
Facilităţi de plată acordate
Politica de de furnizorii potenţiali:
credit- -durata creditului acordat;
furnizor -suma;
-rabatul şi condiţiile de
acordare
Gama de servicii oferite:
-servicii înainte de
Politica de cumpărare;
servicii -servicii în timpul actului
de cumpărare;
-servicii post-cumpărare;
-servicii complementare
cumpărării;
-Relaţii de înţelegere
Politica reciprocă;
relaţiilor cu -Relaţii de colaborare
furnizorii amiabilă, mutuală;
-Extindere relaţii de
colaborare pe plan tehnic,
financiar, managerial
Politica de Obiective comune ale
parteneriat strategiilor proprii de
strategic dezvoltare a afacerilor
Depistare soluţii privind:
-Sisteme de preţ practicate şi
aplicabile eficient în cadrul firmei;
-Rabaturi acordate în funcţie de
cantităţile comandate;
-Fundamentarea reală a preţului de
ofertă şi profitului posibil de obţinut;
-Evitarea acceptării de facilităţi care
pot crea o dependenţă ulterioară (de
aceşti furnizori);
-Stabilirea anticipată a limitelor
acceptării de facilităţi;
-Sistem de facilităţi în alegerea
resurselor, acceptat de furnizor şi
avantajos ambelor părţi;
-Informarea corectă şi în timp (de
către furnizori) pentru satisfacerea
cerinţelor fiecărui consumator;
-Sisteme de asistenţă tehnică, garanţii,
service de complexitate sporită;
Crearea unui cadru relaţional
fundamentat din punct de vedere
economic, tehnic, financiar şi
managerial, obiectiv şi benefic
ambelor părţi
Relaţii de colaborare pe termen lung,
bazate pe încredere şi eforturi comune
în vederea realizării obiectivelor
propuse

→Calitatea şi preţul resursei materiale: deoarece între preţul produsului

şi calitatea lui există o condiţionare reciprocă, în alegerea resursei materiale de
aprovizionat, cumpărătorul are practic trei opţiuni:
(1) să aleagă resursa cu preţul cel mai mic: în această situaţie poate obţine o
cantitate mai mare de resurse şi implicit un spor de produse, dar de o calitate mai
slabă. Aceasta poate avea consecinţe nefavorabile pe termen lung (ex: riscul
rămânerii produselor în stoc, fără vânzare, reducerea continuă a preţului,
deteriorarea imaginii firmei producătoare);
(2) să aleagă resursa cu preţul cel mai ridicat şi de calitatea cea mai bună:
corespunzător, cantitatea de resurse cumpărate va fi mai mică, produsele obţinute
vor fi de calitate superioară şi cu un preţ mai ridicat, dar susţinut prin calitate. Se
poate obţine un spor de profit şi o vânzare mai rapidă a produsului pe piaţă, cu
riscul că în cazul apariţiei unor produse similare calitativ preţul s-ar putea reduce
până la un nivel care să permită absorbţia volumului sporit de produse pe piaţă.
(3) să aleagă o resursă de calitate medie şi cu un nivel al preţului corespunzător
(mediu), situându-se pe o poziţie intermediară între cele două anterioare.

26
 →Elementele asociate calităţii produsului, pot fi: designul, culoarea,
modernitatea, fiabilitatea, mentenabilitatea, garanţiile, etc. Alegerea resurselor
materiale de aprovizionat prin luarea în considerare a cel puţin două dintre acestea
se poate face conform teoriei economice tradiţionale, astfel încât să se atingă
echilibrul consumatorului (alegerea resursei care asigură cel mai înalt nivel de
utilitate, ţinând cont de potenţialul financiar al cumpărătorului).
→ Ofertele de înlocuitori pot prezenta avantaje pentru firma cumpărătoare,
legate de preţul de achiziţie, costurile de aprovizionare, cele de producţie, şi nu în
ultimul rând, de posibilitatea asigurării în timp util a resurselor în cazul în care
cele prevăzute iniţial au un caracter deficitar.
Necesitatea şi importanţa etapei de alegere a resurselor materiale de
aprovizionat decurg din faptul că ea asigură implicit şi o preselecţie a furnizorilor
existenţi pe piaţă. Eliminând furnizorii neviabili din punct de vedere al cerinţelor
cumpărătorului referitoare la caracteristicile resurselor, se limitează numărul
furnizorilor potenţiali pentru care este necesară evaluarea în vederea selecţiei.

2.2.2. Evaluarea şi selecţia furnizorilor

Evaluarea preliminară constă în aprecieri ale furnizorilor potenţiali prin:

calitatea de producători de resurse, oferta de resurse lansată pe piaţă, oferta de
facilităţi în comercializare şi natura managementului [5].

╬ Principalele criterii şi aspecte urmărite în aprecierea furnizorilor prin

calitatea de producători şi oferta de resurse sunt sintetizate în tabelele 2.2. şi 2.3.

Tabel 2.2. Aprecierea furnizorilor prin calitatea de producători de resurse

Criterii de Aspecte principale Surse de date necesare
apreciere urmărite analizei/Observaţii
A.Capacitatea ▪Grad de modernizare, Oferte de vânzare, cataloage, pliante
tehnică (de dotare tehnică, tehnologii ale furnizorilor; contacte directe în
concepţie, utilizate cadru organizat (târguri, expoziţii)
cercetare, dez- ▪Grad de înnoire şi sau la sediul furnizorilor; evoluţia în
voltare, modernizare a structurii de timp a capitalului investit pentru
proiectare şi fabricaţie şi de îmbunătăţire modernizare, dezvoltare,
fabricaţie) calitativă a producţiei retehnologizare; solicitare de
mostre; emitere comenzi de probă
B.Curba de ▪Evoluţia ecartului dintre Date statistice privind preţul
experienţă costul de producţie şi preţul practicat de furnizori; date puse la
exprimată pe de vânzare – situaţii dispoziţie de către furnizori (în
baza relaţiei* : posibile: a) ecartul ră-mâne special în situaţia relaţiilor de
p i  p o  Q i constant; b) ecartul are parteneriat). Se urmăreşte corelaţia
tendinţă de creştere (se pot dintre reducerea preţului resursei şi
practica preţuri sub costul cea a costului de obţinere a ei la
de producţie în vederea producător, întrucât reprezentarea
penetrării pe piaţă); c) grafică a curbei de experienţă arată
ecartul are tendinţă de că dacă producţia se dublează costul
scădere. scade cu o mărime fixă.
C.Poziţia ▪Curba de experienţă Idem B.
furnizorului pe ▪Segmentul de piaţă deţinut Se completează cu studii de piaţă
piaţă ▪Avantajul concurenţial al ale firmelor specializate şi prin
furnizorului colaborarea cu alţi cumpărători
* p i =preţul (costul) producţiei Qi; p o = preţul (costul) primei unităţi de produs obţinut;
 = coeficientul de reducere a preţului pe măsura creşterii producţiei fabricate

27
 Tabel 2.3. Aprecierea furnizorilor prin oferta de resurse
Criterii de Aspecte urmărite Raport de putere; comportament
apreciere furnizor
1 2 3
A. 1.Sfera de utilităţi acoperite: Raport de putere favorabil furnizorului
Specificitate ceea ce pentru cumpărător înseamnă:
resursă a.Caracteristici specifice, sau dependenţă faţă de furnizor;
arie redusă de utilizare dezavantaj concurenţial;
(resurse specializate) preţ de cumpărare mai mare
b.Caracteristici normale, Concurenţă între furnizori conducând
standard, arie largă de utilizare la posibil avantaj concurenţial al
(resurse de uz general) cumpărătorului şi posibilităţi mai mari
de acţiune
2.Calitatea resursei şi gradul în Vezi rezultatele analizei pentru
care satisface cerinţele alegerea resurselor materiale
cumpărătorului
B. Stadiul 1.Lansare Furnizorul este dispus să accepte
(faza) în sugestiile cumpărătorului pentru
care se află perfecţionarea produsului, dar datorită
resursa în necesităţilor financiare mari tinde
cadrul către preţuri mai mari, acordă destul
propriului de greu facilităţi la livrare, iar
ciclu de negocierile pentru aprovizionarea
viaţă resursei sunt destul de dificile
2.Dezvoltare Furnizorul este dispus să accepte
sugestiile cumpărătorilor, chiar dacă
produsul este considerat definitivat
(tehnic şi calitativ), iar nevoile
financiare sunt în continuare mari.
Siguranţa furnizorului privind
potenţialul de calitate şi de producţie
constituie premisa iniţierii unor relaţii
de parteneriat cu cumpărătorii
3.Maturitate Furnizorul urmăreşte relevarea
punctelor forte ale produsului
(resursei) care este deja competitiv,
realizat în condiţii de experienţă şi
concurenţă reală. Ca atare rezultă
posibile avantaje pentru cumpărători,
mai ales în domeniul preţurilor, care
sunt “sănătoase”, fiind susţinute prin
calitate.
4.Declin Furnizorul are necesităţi financiare
mari pentru relansarea sau înlocuirea
resursei în declin, dar este dispus să
acorde facilităţi la livrare şi preţuri
mici. Pentru consumator aceste resurse
sunt recomandabile numai pe termen
scurt, sau dacă există şi alte surse de
aprovizionare

28
 Tabel 2.3. – continuare
1 2 3
C. Poziţia 1.Segmentul Vaci de muls Care aduc vânzări mari, la costuri
pe piaţă a de piaţă pe (de lapte) reduse de capital şi de marketing
resursei care îl ocupă C rp 1 rezultând preţuri accesibile
(BCG)* (cota relativă cumpărătorului, ale cărui riscuri sunt
rcp 10% limitate, iar negocierile lejere
de piaţă) C rp
Vedete Vânzări şi profit mari, în creştere; cotă
C rp 1 majoritară pe piaţă; mari necesităţi
financiare (investiţii în producţie,
rcp 10% personal, marketing), deci preţuri mari
de vânzare. Ca atare, posibilităţi
limitate pentru cumpărători, cu
negocieri anevoioase
2.Dinamica Dileme (copii Experienţa de producţie este slabă,
pieţei pe care cu probleme) concurenţii sunt majoritari pe piaţă,
se vinde (rata C rp 1 costul de producţie şi preţul sunt mari;
de creştere a de aici negocieri dificile, riscuri
rcp 10% potenţiale mari pentru cumpărător,
pieţei) rcp
care poate obţine anumite avantaje
comerciale legat de receptivitatea
furnizorului faţă de sugestiile făcute
Pietre de Consumă resurse dar nu participă
moară (căţei, semnificativ la profituri, devenind o
balast) reală problemă pentru furnizori;
C rp 1 rezultă posibile reduceri de preţuri, dar
care pot fi însoţite de noncalitate;
rcp 10% riscuri foarte mari pentru procesul de
aprovizionare cu asemenea resurse
(excepţie – pe termen foarte scurt);
negocieri atipice, comportamentul
furnizorului fiind foarte greu de
controlat
*conform modelului propus de Boston Consulting Group (model recunoscut ca matricea BCG, sau
căsuţele Boston), descris în continuare (☼Comentarii).

☼Comentarii
Boston Consulting Group, este un grup de consultanţă care a propus un model de
analiză matriceală a poziţiei pe care produsele o pot deţine la un moment dat pe propria
piaţă de desfacere (matricea BCG), în funcţie de dinamica pieţei (rata de creştere) şi cota
din aceasta corespunzătoare respectivelor produse (cota relativă de piaţă). Conform
modelului, redat în figura 2.1., produsele sunt împărţite în patru categorii: vaci de lapte
(de muls); vedete; dileme (copii cu probleme) şi pietre de moară (nonprofit).
Deoarece aceste produse apar ca resurse materiale oferite de producători/furnizori
pe piaţa din amonte a cumpărătorului, modelul poate fi analizat şi interpretat din punctul
de vedere al acestuia din urmă.
Astfel, pentru cumpărător, “vacile de lapte” ale furnizorilor sunt resurse aflate
spre sfârşitul fazei de dezvoltare sau în plină maturitate, iar “vedetele” sunt resurse aflate
în plină ascensiune şi expansiune (dezvoltare-maturitate). “Dilemele” producătorilor
corespund, la utilizator, resurselor aflate în faza de lansare, nefiind sigur că va urma faza
de creştere, “pietrele de moară” devenind resurse aflate în faza de declin cu rate de
creştere şi cote relative ale pieţei scăzute. Corespunzător fiecărei poziţii, Brigitte
Blackburne [citată în 5] identifică anumite trăsături specifice care caracterizează
comportamentul furnizorilor pe piaţă, permiţând cumpărătorilor să-şi contureze modalităţi
de acţiune corespunzătoare (vezi col.3, tabel 2.3.).

29
 Fig. 2.1. Matricea BCG (Matricea creştere-cotă relativă de piaţă) [5]

╬ Aprecierea furnizorilor prin oferta de facilităţi în comercializare

În condiţiile în care resursele oferite sunt asemănătoare calitativ şi ca
utilitate, aceste facilităţi au rolul de a stimula vânzarea produsului oferit de un
furnizor în raport cu alţii, reflectându-se în politicile lor de distribuţie, de servicii,
de preţ, de modalităţi de plată/creditare. Ca atare, această apreciere implică:
●aprecierea politicii de distribuţie, în principal prin:
→structura canalelor de distribuţie utilizate de către furnizor;
→tipul de distribuţie utilizat;
→distribuţia fizică (facilităţi de livrare şi de transport).
●aprecierea politicii de servicii, prin evaluarea diversităţii, complexităţii şi
calităţii serviciilor oferite, precum:
→instalarea sistemelor complexe;
→instruirea personalului operator şi asigurarea asistenţei tehnice;
→asigurarea de componente de rezervă/piese de schimb;
→repararea şi întreţinerea produselor;
→garantarea performanţelor produselor în termenul de garanţie;
→servicii de consultanţă, etc.
●aprecierea politicii de preţ , în special prin:
→nivelul preţului;
→sistemul de preţ (modul de calcul utilizat în stabilirea preţului);
→reducerile de preţ şi condiţiile de acordare a acestora. Reducerile de preţ pe care
le poate acorda furnizorul se împart în două mari categorii (rabat de preţ pe
cantitate şi bonificaţie) şi trebuie analizate corelat cu condiţiile în care sunt
acordate şi cu implicaţiile pe care le au pe termen scurt, mediu şi lung, asupra
cumpărătorului (vezi tabel 2.4.).
●aprecierea politicii de creditare a cumpărătorului de către furnizor (credit-
furnizor), prin:
→suma acordată drept credit,
→durata creditului acordat;
→alte facilităţi (ex: deschiderea de conturi de clienţi la furnizor, cu efectuarea
eşalonată a plăţilor; plata în regim de consignaţie, pe măsura consumării şi
valorificării resurselor aprovizionate; leasingul, etc.).

30
 Tabel 2.4. Aspecte privind reducerile de preţ
Categoria de Caracteristici
reducere
Rabat de Se acordă pentru cumpărarea,
preţ pentru la o comandă, a unei cantităţi
întreaga mai mari decât o anumită
cantitate limită stabilită de furnizor,
livrată la o întreaga cantitate fiind
comandă evaluată cu un preţ mai mic
Se acordă doar pentru
cantităţile care depăşesc
Rabat limite succesive stabilite de
progresiv furnizor, reducerile de preţ
fiind cu atât mai mari cu cât
limitele sunt mai mari
Bonificaţia Se acordă de regulă pentru
(Escomptul) plăţi rapide sau anticipate
Implicaţii
Reducerea costului efectiv de
achiziţie şi posibilitatea obţinerii unui
profit suplimentar. Există însă
posibilitatea anulării economiei
realizate la cumpărare prin creşterea
costurilor de stocare/imobilizare. De
aceea, calculul trebuie efectuat
înaintea luării deciziei de
aprovizionare, astfel încât să existe
certitudinea că prima componentă de
cost o acoperă pe a doua şi generează
o economie reală (reduce costul total).
Posibile economii la cumpărare, dar
care trebuie comparate cu cheltuielile
suplimentare (ca şi în cazul rabatului).
Este indicat a se urmări care sunt
scopurile reale ale furnizorului la
acordarea bonificaţiei şi dacă acestea
se justifică în raport cu efortul
cumpărătorului.

╬ Aprecierea furnizorilor prin natura managementului promovat în

acţiunea pe piaţă urmăreşte în principal analiza şi interpretarea corelată a trei
categorii de probleme, respectiv:
●capacitatea de a utiliza eficient resursele disponibile, analizată prin:
→evoluţia preţurilor;
→evoluţia productivităţii muncii;
→potenţialul financiar.
●capacitatea de a înţelege şi rezolva eventualele probleme care pot să apară în
relaţiile cu clienţii, apreciată prin disponibilitatea pentru:
→acceptarea, în anumite situaţii, a plăţilor cu întârziere, fără percepere de
penalităţi;
→efectuarea unor livrări anticipate, la cerere, şi reprogramarea livrărilor ulterioare
la termenele solicitate de clienţi;
→acceptarea sistării livrărilor la anumite produse contractate, în condiţii motivate
obiectiv, fără penalizări;
→identificarea unor soluţii de colaborare noi şi eficiente, promptitudine în
rezolvarea solicitărilor clienţilor, chiar a celor care presupun modificarea
condiţiilor iniţial convenite.
●natura relaţiilor cu clienţii, caracterizată prin aspecte precum:
→corectitudinea în îndeplinirea obligaţiilor asumate;
→respectarea poziţiei clienţilor în susţinerea intereselor proprii;
→evitarea impunerii unor condiţii restrictive;
→promovarea unor relaţii personale, amiabile, de respect, etc.

►De reţinut: volumul semnificativ de muncă aferent aprecierilor preliminare

înainte descrise face dificilă evaluarea cu exigenţă maximă a tuturor furnizorilor
potenţiali, astfel încât se recomandă a se realiza doar pentru furnizorii resurselor
materiale importante (rezultate prin gruparea după importanţa lor economică sau
strategică, conform regulii 20/80 sau metodei ABC).

31
Evaluarea în vederea luării deciziei finale de selecţie fructifică rezultatele
aprecierilor preliminare, urmărind notarea şi ierarhizarea furnizorilor
potenţiali pe baza mai multor criterii considerate relevante de către cumpărător
şi a importanţei pe care el o acordă fiecărui criteriu.
►De reţinut: evaluarea este multicriterială, adică trebuie să ia în calcul
mai multe criterii care pot fi obiective şi subiective, ori diferite ca importanţă. De
aceea, este necesară utilizarea unor metode adecvate (care să permită notarea
furnizorilor ţinând cont de toate criteriile considerate şi de importanţa atribuită
acestora de către cumpărător).

╬ Câteva exemple de criterii de evaluare a furnizorilor, grupate după

caracterul (obiectiv/subiectiv) şi importanţa lor [5] sunt prezentate în tabelul 2.5.

Tabel 2.5. Exemple de criterii uzuale de evaluare a furnizorilor

Criterii de evaluare Gruparea criteriilor în
Obiective Subiective funcţie de importanţă*
1.Modul de derulare a livrărilor 1.Nivelul şi calitatea 1.Foarte importante (ex:
anterioare, cuantificat prin asistenţei tehnice şi a calitatea; preţul)
coeficientul de respectare a celorlalte servicii 2.De importanţă mare (ex:
livrărilor programate: acordate timpul de satisfacere a
L pr 2.Dinamismul comenzilor; potenţialul de
K lp  relaţiilor de livrare; potenţialul
L tp colaborare financiar)
L pr = număr livrări în termen 3.Capacitatea tehnică 3.De importanţă medie (ex:
de producţie şi flexibilitatea;
L tp = număr total livrări concepţie adaptabilitatea; reputaţia;
programate 4.Potenţialul competenţa managerială;
2.Modul de respectare a financiar importanţa afacerilor
cantităţii, sortimentaţiei şi 5.Experienţa anterioare)
calităţii prevăzute, potenţialul managerială a 4.De importanţă scăzută
de livrare furnizorului (ex: posibilitatea unor
3.Evoluţia în timp a preţurilor acorduri de reciprocitate)
*Această grupare este tipică modelului tradiţional al relaţiilor cu furnizorii (tranzacţional). Noul
model relaţional (al parteneriatelor cu furnizorii) introduce schimbări în ordinea de importanţă a
criteriilor (vezi, de ex. [19], [24], [31]). Adică, anumite criterii din cele tradiţional considerate de
importanţă medie sau scăzută devin mai importante. Astfel, preţul cel mai scăzut îşi pierde
relevanţa în raport cu aspecte care pot părea mai puţin obiective, dar care atestă că potenţialul
furnizor poate susţine un parteneriat reciproc profitabil (de ex. adaptabilitatea şi competenţa
managerială, disponibilitatea pentru cooperare, comunicare şi angajament pe termen lung).

╬ Metodele de evaluare uzuale sunt aşa-numitele „metode ale acordării

de puncte”. Două dintre cele mai des utilizate în practică sunt prezentate şi
exemplificate în continuare.
→Metoda acordării de puncte, în funcţie de importanţa atribuită de
cumpărător criteriilor şi de gradul de manifestare a lor la furnizori, presupune:
●Stabilirea criteriilor de evaluare: K i ; i=1,2,3…n;
●Notarea criteriilor după importanţa lor pentru cumpărător: note N i , date de la 1 la 10;
●Determinarea gradului de manifestare a fiecărui criteriu la fiecare dintre cei „j” furnizori
 
supuşi evaluării, adică probabilitatea de manifestare a criteriului: p j K i ; j=1,2,3,..n;
●Determinarea punctajului total, pe fiecare furnizor Fj , cu o relaţie de forma:
n
PFj   p j  K i   N i
i 1

32
 ►De reţinut: Decizia de alegere a furnizorului se ia în favoarea aceluia al
cărui punctaj total le surclasează pe celelalte (este mai mare). Dacă este cazul (şi acolo
unde este posibil) se pot reţine mai mulţi furnizori din topul acestei ierarhizări, pentru a
exista mai multe surse alternative şi a se reduce, astfel, riscul în aprovizionare.
Exemplu: Considerăm că datele culese în legătură cu trei furnizori
potenţiali (F1, F2 şi F3), au fost prelucrate pentru evaluare în vederea alegerii
celui mai avantajos dintre aceştia şi sunt cele prezentate în tabelul următor:

Criterii de evaluare stabilite de Note acordate Gradul (probabilitatea) de

cumpărător (Ki) criteriilor în manifestare a criteriului
funcţie de pj(Ki)
importanţă la furnizorul:
(Ni) F1 F2 F3
Fluctuaţia preţurilor pe parcursul 10 0,82 0,70 0.85
derulării contractelor (cât mai mică)
Gradul de asigurare a calităţii solicitate 10 0,90 0,85 0,95
Coeficientul de respectare a livrărilor 9 0,80 0,75 0,70
programate (termene)
Gradul de asigurare a cantităţilor şi 8 0,92 0,80 0,85
sortotipodimensiunilor solicitate
Termenul de satisfacere a comenzilor 7 0,90 0,88 0,80
urgente, în afara contractelor
Sistemul de preţ practicat 9 0,80 0,78 0,94
Politica de credit furnizor 8 0,86 0,80 0,75
Facilităţi acordate la livrare 9 0,76 0,70 0,70
Experienţa pe piaţă 8 0,85 0,88 0,90
Competenţa managerială 8 0,80 0,75 0,92
Posibilitatea unor acorduri de 7 0,75 0,80 0,70
reciprocitate

Punctajul total pentru fiecare furnizor se determină după relaţia

prezentată, astfel:
PF1 = 10x0,82 + 10x0,90 + 9x0,80 + 8x0,92 + 7x0,90 + 9x0,80 + 8x0,86
+ 9x0,76 + + 8x0,85 + 8x0,80 + 7x0,75 = 77,43.
PF2 = 10x0,70 + 10x0,85 + 9x0,75 + 8x0,80 + 7x0,88 + 9x0,78 + 8x0,80
+ 9x0,70 + + 8x0,88 + 8x0,75 + 7x0,80 = 73,17.
PF3 = 10x0,85 + 10x0,95 + 9x0,70 + 8x0,85 + 7x0,80 + 9x0,94 + 8x0,75
+ 9x0,70 + + 8x0,90 + 8x0,92 + 7x0,70 = 76,92.
Rezultă că, în condiţiile date, cel mai avantajos este furnizorul F1 care a
obţinut punctajul maxim (77,43 puncte).
→Metoda acordării de puncte, pe grade de importanţă a criteriilor, cu
detaliere pe subcriterii specifice diferă de cea precedentă prin faptul că:
●importanţa criteriilor se notează pe o scală de la 1 la 100, adică se determină gradul sau
ponderea importanţei lor ca suma notelor pe subcriterii specifice K ij , deci: N i  N
i
ij

 
  N i  100 ;
 i 
●se stabileşte un sistem de evaluare/notare a nivelului performanţei furnizorilor pe
subcriteriile luate în calcul (de regulă, pe 4-6 nivele). De exemplu, într-un sistem cu şase
nivele (excelent, foarte bun, bun, mediu, mediocru, rău) notele care pot fi acordate sunt,
în ordine: 6, 5, 4, 3, 2, 1. Deci, pe fiecare subcriteriu, se dau note de la 1 (min) la 6 (max).

33
 ►De reţinut: metoda prezintă două avantaje semnificative comparativ cu
cea anterior prezentată: (1) sistemul de notare a nivelului de performanţă pe
subcriterii este mai uşor de folosit şi permite o apreciere unitară mai obiectivă a
furnizorilor, faţă de aprecierea bazată pe estimarea probabilităţilor; (2) facilitează
departajarea furnizorilor în cazurile de balotaj (punctaje totale egale), deoarece
permite calcularea unor punctaje (note) intermediare, pe fiecare criteriu luat în
calcul. Astfel, dacă punctajul total obţinut prin calcul direct de doi (sau mai mulţi)
furnizori este egal, decizia se ia în favoarea furnizorului care a obţinut note
intermediare mai mari pentru criteriile cu pondere de importanţă mai mare.
Exemplu: Să presupunem că pentru evaluarea a trei furnizori potenţiali
(F1, F2, F3) ai materiei prime de bază M, un cumpărător a efectuat aprecierile
preliminare, stabilind criteriile şi subcriteriilor specifice relevante, ponderea lor de
importanţă şi sistemul de notare a performanţelor, conform tabelului de mai jos:

Pondere de Note acordate de la 1

importanţă (min.) la 6 (max.) pentru
Criterii/subcriterii specifice criterii şi nivelul performanţelor
de evaluare a furnizorilor subcriterii furnizorului, pe subcriterii:
[%] F1 F2 F3
1.Capacitatea de producător, total, 15 3,8* 4* 4,8*
din care:
-rata de înnoire a produselor 2 5 4 4
-grad de modernizare a tehnologiilor 2 4 5 6
-grad de utilizare a capacităţii de 2 4 4 5
producţie
-sisteme de certificare a calităţii 3 3 4 5
-respectare termene contractate 2 4 3 4
-grad de realizare programe producţie 1 5 4 4
-respectare cantităţi contractate 3 3 4 5
2.Politica de servicii, total, din care: 15 4,93* 3,13* 4,67*
-servicii de instalare sisteme complexe 5 4 3 4
-asigurare asistenţă tehnică 4 6 2 5
-garantare performanţe/termenul de 6 5 4 5
garanţie
3.Politica de preţ, total, din care: 30 3,27* 3,73* 4,23*
-nivelul preţului 15 2 3 5
-sistemul de preţ practicat 7 4 5 4
-reduceri de preţ acordate 8 5 4 3
4.Politica de credit-furnizor, total, 20 4,5* 4,5* 3*
din care:
-suma acordată drept credit 10 4 5 3
-durata creditului acordat 10 5 4 3
5.Capacitatea managerială, total, din 20 2,8* 3,8* 5,2*
care:
-evoluţia preţurilor 8 2 3 5
- natura relaţiilor cu clienţii 8 4 5 6
- potenţialul financiar 4 2 3 4
Total 100 3,75* 3,85* 4,33*
*rezultate din calcul

Pe baza datelor de intrare din tabel (ponderile de importanţă şi notele

acordate pentru nivelul performanţelor furnizorilor pe subcriterii, subliniate prin

34
caractere italice), notele intermediare pentru fiecare criteriu şi fiecare furnizor au
fost calculate astfel:

2x5  2x 4  2x 4  3x3  2x 4  1x5  3x3 57

N1F1    3,8
15 15
2x 4  2x5  2x 4  3x 4  2x3  1x 4  3x 4 60
N1F2   4
15 15
2x 4  2x 6  2x5  3x5  2x 4  1x 4  3x5 72
N1F3    4,8
15 15
5x 4  4x 6  6x5 74
N2F1    4,93 ;
15 15
5x3  4x 2  6x 4 47
N2F2    3,13
15 15
5x 4  4x5  6x5 70
N2F3    4,67 ;
15 15
15x 2  7 x 4  8x5 98
N3F1    3,27
30 30
15x3  7 x5  8x 4 112
N3F2    3,73 ;
30 30
15x5  7 x 4  8x3 127
N3F3    4,23
30 30
10x 4  10x5 90
N4F1    4,5 ;
20 20
10x5  10x 4 90
N4F2    4,5
20 20
10x3  10x3 60
N4F3    3;
20 20
8x 2  8x 4  4x 2 56
N5F1    2,8
20 20
8x3  8x5  4x3 76
N5F2    3,8 ;
20 20
8x5  8x 6  4x 4 104
N5F3    5,2
20 20

Pentru obţinerea notei finale a fiecărui furnizor (punctajul total,

evidenţiat pe ultimul rând al tabelului) s-au ponderat notele intermediare
determinate anterior cu ponderile de importanţă ale criteriilor, adică:

15 15 30 20 20
NF1  3,8   4,93   3,27   4,5   2,8   3,7504  3,75
100 100 100 100 100
15 15 30 20 20
NF2  4   313
,   3,73   4,5   3,8   3,8485  3,85
100 100 100 100 100
15 15 30 20 20
NF3  4,8   4,67   4,23   3  5,2   4,3295  4,33
100 100 100 100 100

Pentru simplificare, se poate apela la varianta de calcul direct, notele

finale putând fi obţinute fără a determina în prealabil notele intermediare pe

35
criterii (rămânând ca acestea să se calculeze doar în situaţiile de balotaj), după
cum urmează:

2  5  2  4  3  3  2  4  1  5  3  3  5  4  4  6  6  5  15  2  7  4  8  5
NF1  
100
10  4  10  5  8  2  8  4 375
   3,75
100 100
2  4  2  5  3  4  2  3  1  4  3  4  5  3  4  2  6  4  15  3  7  5  8  4
NF2  
100
10  5  10  4  8  3  8  5  4  3 385
   3,85
100 100
2  4  2  6  3  5  2  4  1  4  3  5  5  4  4  5  6  5  15  5  7  4  8  3
NF3  
100
10  3  10  3  8  5  8  6  4  4 433
   4,33
100 100

Se poate observa că rezultatele obţinute sunt aceleaşi ca şi în calculul pe

baza notelor intermediare, indicând că furnizorul cel mai avantajos este F3 (care a
obţinut nota finală maximă – 4,33). Pentru a înţelege cum poate ajuta această
metodă în caz de balotaj, să presupunem (prin reducere la absurd) că furnizorii F2
şi F3 ar fi obţinut în urma calcului direct note finale egale. Ca să îi departajăm, le
calculăm notele intermediare pe criterii, începând cu criteriul care are cea mai
mare pondere de importanţă (în cazul nostru, criteriul 3 – politica de preţ, cu 30%)
şi îl alegem pe cel care obţine nota cea mai mare.

2.2.3. Fundamentarea relaţiilor cu furnizorii

Fundamentarea relaţiilor cu furnizorii presupune, de regulă, negocierea

condiţiilor în care se vor concretiza relaţiile cu furnizorii aleşi şi formalizarea
lor prin contracte/comenzi, dar poate include şi acţiuni de testare a credibilităţii
(pentru furnizorii evaluaţi/selectaţi cu care nu s-au mai derulat afaceri).

╬ Pentru reducerea/eliminarea riscului în noile afaceri, înaintea

perfectării tranzacţiei se recomandă testarea credibilităţii, prin:
●culegerea de informaţii economico-financiare cât mai reale şi complete despre
firma testată, care să permită estimarea gradului de încredere ce i se poate acorda.
●Ca surse de informaţii pot fi utilizate:
→sursele publice (ex. Registrul Comerţului, bilanţuri de activitate publicate,
anunţuri publice ale judecătorilor privind datoriile, falimentele, licitaţiile,
partajările de bunuri, informaţii statistice, informaţii mass-media, etc.)
→cercetările directe asupra firmei testate, fie proprii, fie ale unor terţi precum:
▪firme care au avut şi/sau au relaţii de afaceri cu aceasta;
▪instituţii financiar-bancare care deservesc firma testată;
▪firme specializate în furnizarea de informaţii economico-financiare.
►De reţinut: Informaţiile obţinute de la firmele specializate în furnizarea de
informaţii au cel mai mare grad de complexitate, obiectivitate şi exactitate,
deoarece acestea sunt direct interesate în oferirea şi garantarea informaţiilor, ca
obiect al propriei activităţi (vezi ☼Comentarii).

36
 ☼Comentarii
În mod normal, orice organizaţie poate obţine informaţii de la firmele
specializate prin completarea unui formular tip de comandă care se cumpără sub formă de
carnete, în plata unui carnet fiind inclus şi costul unei informaţii standard.
Informaţia standard asupra firmei testate cuprinde:
1. forma juridică de organizare;
2. istoricul firmei ce oferă informaţii asupra experienţei firmei şi modului de acţiune pe
piaţă;
3. capitalul social;
4. conducătorul firmei-nume şi prenume, situaţie profesională,-socială şi familială;
5. profilul de activitate-specificul;
6. evoluţia activităţii, care poate fi: în dezvoltare (expansivă, pozitivă, constantă,
stagnantă), sau în regres (regresivă, puternic regresivă);
7. situaţia portofoliului de comenzi;
8. număr salariaţi, pe categorii;
9. volumul vânzărilor anuale (pe ultimii trei ani);
10. bunuri imobiliare, cu evidenţierea spaţiilor proprii şi a celor închiriate;
11. activul (dotări, stoc de materiale, creanţe);
12. pasivul (capital social, datorii către furnizori);
13. banca sau instituţia bancară care deserveşte firma;
14. comportarea în plăţi (la termen, cu restanţe);
15. recomandări (dacă prezintă sau nu încredere în afaceri, se recomandă sau nu acordare
de credit, etc.).
16. indicele de bonitate (de solvabilitate, capacitatea de a plăti un credit) este un indicator
sintetic, exprimat printr-o cifră care oferă o imagine de ansamblu asupra firmei,
cumulând practic toţi factorii conţinuţi în informaţia standard (menţionaţi anterior).
La baza calculului acestui indice stă un sistem de notare convenţional în care nota
maximă şi cea minimă sunt corespunzătoare unui grad de încredere maxim, respectiv
minim. Cu titlu de exemplu, după firmele specializate germane, care practică un sistem de
notare de la 1 la 6 (maxim-minim) se apreciază ca partener de afaceri credibil un agent
economic al cărui indice de bonitate este de 1,5-2,5. Nota acordată pentru fiecare factor se
ponderează cu procentul de importanţă acordat fiecăruia, prin însumare obţinându-se
indicele de bonitate, după relaţia: Ib  N
i
i  pi

╬ Pentru ca relaţiile cu furnizorii aleşi să se concretizeze într-un mod cât

mai adecvat intereselor cumpărătorului, se impune negocierea condiţiilor în care
urmează a se realiza efectiv tranzacţia comercială (vânzarea-cumpărarea).
În opinia lui Harlod Bloom [citat în 5], negocierea este:
un mijloc prin care un cumpărător şi un vânzător, recurgând la un mod de
comunicare specializată, reuşesc un acord asupra modalităţilor unui contract
care trebuie să reflecte un anumit echilibru între interesele celor două părţi.
►De reţinut: contradicţia dintre scopul vânzătorului de a vinde la
preţul cel mai mare şi scopul cumpărătorului de a cumpăra cât mai ieftin, este
cea care guvernează orice negociere.
În funcţie de conjunctură, de importanţa acţiunii şi de cerinţele efective
ale celor două părţi, negocierile se pot realiza în diferite modalităţi (forme).

Scrise Directe
Forme de (faţă în faţă)
negocieri
Telefonice Mixte
(combinate)

37
 ☼Comentarii
→Negocierile scrise se pot face prin orice modalitate de corespondenţă comercială
(scrisori, telexuri, faxuri, poştă electronică) în următoarea succesiune: transmiterea ofertei
sau cererii de ofertă; răspunsul cu observaţii la ofertă şi elaborarea contra-ofertei;
acceptarea ofertei sau încheierea unui contract în formă perfectă (semnat de părţi).
→Negocierile telefonice sunt considerate a fi cele mai ieftine şi operative (putând
parcurge într-una sau două convorbiri toate fazele negocierii scrise) dar au aplicabilitate
limitată la cazul în care obiectul negocierii (produsul respectiv) este deja cunoscut de
partenerii între care există relaţii tradiţionale de colaborare. Nu sunt excluse negocierile
telefonice în cazuri opuse celui descris anterior, dar nu sunt recomandabile datorită
gradului mare de risc pe care îl presupun.
→Negocierile prin întâlniri directe presupun prezenţa faţă în faţă a negociatorilor, în
locuri prestabilite, pentru definitivarea prin tratative a obiectului acţiunii şi a condiţiilor
de realizare a procesului de vânzare-cumpărare. Acest tip de negocieri se utilizează pentru
probleme de o complexitate ridicată care necesită analize pe mai multe domenii.

În general, în desfăşurarea negocierilor se parcurg următoarele etape:

1. Iniţierea acţiunii – prin transmiterea de oferte sau cereri de oferte scrise,
telefonice sau prin contactare directă a partenerului potenţial;
2. Pregătirea acţiunii de negociere, care presupune:
a. stabilirea necesităţii negocierii şi acceptarea participării la tratative;
b. definirea obiectului de negociat şi stabilirea obiectivelor de urmărit;
c. elaborarea strategiei şi tacticii de negociere;
d. formarea echipei de negociere, stabilirea responsabilităţilor şi rolului fiecărui
membru, precum şi a şefului coordonator;
e. emiterea mandatului de reprezentare a firmei la negociere;
f. alegerea locului de desfăşurare a negocierii;
g. întocmirea documentaţiei pe baza căreia se vor purta tratativele;
h. organizarea protocolului de negociere.
3. Realizarea unor contacte preliminare pentru stabilirea de comun acord a
oportunităţii acţiunii, a propunerilor, a formei de negociere, etc.
4. Negocierea propriu-zisă, care cuprinde trei faze principale:
a. prezentarea generală a participanţilor, a firmelor reprezentate şi declararea
obiectului şi obiectivelor aproximative;
b. desfăşurarea efectivă, în plen, a tratativelor;
c. finalizarea tratativelor prin întrerupere, amânare, încheiere definită favorabil
sau nefavorabil, după caz.
●Succesiunea de realizare a fazelor etapei de negociere propriu-zisă este:
comunicarea obiectului şi a obiectivelor declarate ale partenerilor, argumentarea
poziţiei de către părţi, prezentarea concesiilor ce se pot face şi încheierea
tratativelor prin acord sau eşec.
●Pe parcursul acestor faze, se pot adopta două tipuri de atitudini:
→atitudinea de cooperare se caracterizează prin interesul comun al
părţilor, schimbul de informaţii veridice, spiritul de conciliere şi încrederea
partenerilor, argumentaţia bunei credinţe şi jocul influenţei.
→atitudinea de competiţie este caracterizată de manifestarea pregnantă a
propriului interes, restrângerea schimbului de informaţii, influenţarea şi orientarea
acestora către atingerea interesului propriu, intransigenţa spiritului, neîncrederea
în argumentaţia partenerului şi exerciţiul puterii.
►De reţinut: ideea esenţială este ca fiecare parte să iasă satisfăcută din
negociere şi să se realizeze un acord convingător.

38
 ╬ Ca modalitate de concretizare a finalizării negocierilor printr-un acord,
contractul de vânzare-cumpărare reprezintă instrumentul juridic care asigură
garanţia respectării condiţiilor negociate.
La modul general, contractul de vânzare-cumpărare poate fi definit ca:
un acord de voinţă între două părţi, prin care cel care vinde se obligă să
transmită celeilalte părţi în schimbul unui preţ, dreptul de proprietate pe care îl
are asupra obiectului contractului.
►De reţinut: reprezentând acordul de voinţă al părţilor, pentru a fi
valabil, contractul încheiat trebuie să îndeplinească următoarele condiţii: (1) să
existe consimţământul părţilor (voinţa părţilor trebuie să fie declarată şi neviciată);
(2) părţile să aibă capacitatea de a încheia acte juridice; (3) obiectul să fie legal.
Prin specificul lor, contractele de vânzare-cumpărare:
●se încheie printr-un înscris oficial (semnat de reprezentanţii legali ai părţilor).
●au următoarele caracteristici definitorii: (1) caracter sinalagmatic (presupun
obligaţii şi răspunderi de aceeaşi natură pentru ambele părţi); (2) caracter oneros
(fiecare parte urmăreşte realizarea unui folos patrimonial în schimbul obligaţiilor
asumate); (3) caracter translativ de proprietate (transferă dreptul de proprietate
de la vânzător la cumpărător); (4) caracter comercial (în Codul Comercial
vânzarea şi cumpărarea sunt definite ca fapte de comerţ).
●pot fi de diverse tipuri, în funcţie de criteriul avut în vedere. De exemplu:
→după obiectul contractului: contracte de furnizare de produse (pe subtipuri:
materii prime, materiale, piese de schimb, componente, utilaje, echipamente, etc.),
de utilităţi (energie, apă, gaz, etc.), de servicii şi lucrări.
→după durata de valabilitate: contracte pe termen scurt, mediu, sau lung.
●au o structurare generală pe clauze referitoare la drepturile, obligaţiile şi
răspunderile părţilor, incluzând de regulă:
→datele de identificare ale părţilor contractante şi ale reprezentanţilor lor legali;
→produsul care constituie obiectul contractului, cu precizarea cantităţii, calităţii şi
sortimentaţiei, a eventualelor adaptări sau modificări ale acestuia, etc.;
→durata de execuţie în natură a obiectului contractului;
→termenele de livrare (eşalonarea calendaristică a livrărilor);
→condiţiile de ambalare, marcare, etichetare, livrare şi transport;
→condiţiile de recepţie;
→modalităţile de efectuare a probelor tehnologice, formele de asistenţă tehnică,
garanţie, service (după caz);
→preţurile de vânzare, termenele şi modalităţile de plată;
→clauze penale în legătură cu răspunderile părţilor în cazul executării parţiale, cu
întârziere sau neexecutării obligaţiilor ce le revin;
→clauza de forţă majoră.
►De reţinut: pentru siguranţa aprovizionării cu resurse materiale de
maximă importanţă economică şi/sau strategică, ori a celor specifice şi/sau critice,
se recomandă stabilirea unor relaţii de lungă durată, concretizate prin contracte pe
termen lung. Acestea reprezintă o angajare formală de potenţial uman, tehnic,
material şi de pregătire organizatorică pentru realizarea unor obligaţii generale
privind fabricaţia şi/sau livrarea resurselor. Precizarea detaliată a clauzelor privind
sortimentaţia, preţul, eşalonarea livrărilor, etc. se poate face la momente
ulterioare, convenite prin acordul părţilor, avându-se în vedere schimbările ce pot
apărea pe parcurs pe pieţele respectivelor resurse materiale.

39
 2.3. Gestionarea stocurilor de resurse materiale

2.3.1. Stocurile de producţie: accepţiune, modalităţi de exprimare, tipologie

Stocurile de resurse materiale pentru consumul productiv, denumite

generic stocuri de producţie, reprezintă:
cantităţi de resurse care se acumulează în depozitele firmei, într-un anumit
volum, cu o anumită structură, pe o perioadă dată de timp, cu un anumit scop.
►De reţinut: au un rol esenţial în sincronizarea eficientă a ritmului
aprovizionării cu ritmul consumului, adică nivelul şi structura stocurilor formate
trebuie să asigure continuitate în alimentarea consumului, cu un efort financiar
cât mai mic (vezi ☼Comentarii).

☼Comentarii
Firmele trebuie să-şi traseze o politică de stocare astfel încât efortul financiar pe care îl
fac pentru formarea şi deţinerea stocurilor să fie contrabalansat prin efecte pozitive.
Efortul de stocare are două componente:
→efortul direct, dat de costurile pentru deţinerea stocurilor (având în structură elemente
de cheltuieli precum: salariile personalului din depozite; energia şi utilităţile necesare
operaţiilor tehnologice de manipulare, depozitare, conservare; amortizarea mijloacelor
fixe ale depozitelor; repararea şi întreţinerea capitalului fix aferent; iluminat, încălzit şi
climatizare spaţii de depozitare; materialele auxiliare, de întreţinere, necesare
depozitulului; pierderile din perisabilităţi sau scăzăminte admise, etc.)
→efortul indirect dat de mărimea investiţiei financiare necesare pentru cumpărarea şi
stocarea resurselor materiale (se estimează pornind de la ipoteza că fondurile financiare
aferente cumpărării şi stocării ar fi destinate dezvoltării capacităţilor de producţie,
efectuării de noi investiţii, în scopul obţinerii unui spor de profit).

Stocurile de producţie se pot exprima în diferite modalităţi, respectiv:

În unităţi naturale sau fizice (buc, kg, ml, mp, mc, etc.)
Expresia fizică permite evaluarea potenţialului de producţie, stă la
baza determinării necesarului de spaţii de depozitare şi de forţă de
muncă pentru această activitate, etc.

Modalităţi de În unităţi valorice/unităţi monetare (lei, euro, ş.a.m.d.)

exprimare a Expresia valorică asigură evaluarea resurselor financiare antrenate,
stocurilor de a capitalului circulant aferent, a vitezei de rotaţie a acestuia şi a
producţie cheltuielilor de stocare (în raport cu valoarea medie a stocurilor).

În zile
Expresia în zile evidenţiază perioada de timp pentru care stocul
fizic acoperă cererea de consum şi permite stabilirea momentelor
calendaristice de declanşare a acţiunilor de reaprovizionare în
perioada de gestiune.

Principalele tipuri de stocuri care pot forma stocul de producţie sunt:

stoc curent; stoc de tranzit (se constituie în mod normal, obişnuit, în cadrul
fiecărei firme); stoc de siguranţă; stoc de condiţionare, stoc de transport intern,
stoc de iarnă (se constituie doar în anumite condiţii, cu titlu de excepţie).

40
 ╬ Stocul curent (Sc)
●reprezintă acea cantitate de resurse materiale acumulată în depozitele unităţii
pentru acoperirea cererilor de consum, în volumul, structura şi ritmicitatea
necesare în intervalul dintre două aprovizionări succesive.
●este componenta de bază a stocului de producţie
●pe parcursul formării şi utilizării lui înregistrează diferite niveluri (în funcţie
de ritmul efectiv al aprovizionărilor şi cel al consumului productiv), astfel:
→nivelul maxim al stocului curent (Scmax) este atins în momentul intrării în
gestiune a unui nou lot de materiale (nivelul maxim efectiv nu poate depăşi
capacitatea maximă de depozitare);
→nivelul mediu (Scmed) reprezintă 1/2 din Scmax;
→nivelul minim (Scmin) este, teoretic, egal cu zero.
●nivelurile înregistrate efectiv pot fi diferite de cele preliminate (estimate
anticipat), depinzând de intervalul de timp dintre două reaprovizionări succesive
(reîntregiri ale stocului curent) şi ritmul consumului efectiv din acest stoc.
►De reţinut: atât formarea stocului curent cât şi consumul din acest stoc
se pot realiza periodic sau continuu, ritmic sau neritmic, constant (uniform) sau
variabil în timp, în funcţie de parametrii efectivi ai procesului de aprovizionare-
stocare.

╬ Stocul de tranzit, sau în curs de transport (Str)

●desemnează cantitatea de resurse materiale care se află în mijloacele de
transport, pe timpul deplasării acestora de la furnizori la depozitele
cumpărătorilor. Practic, stocul în curs de transport este sursa materială de
reîntregire a stocului curent.
●mărimea lui depinde de distanţa de transport şi mijlocul de transport folosit şi
este dată, de regulă, de cantitatea de materiale comandate.
►De reţinut: includerea stocului de tranzit în stocul de producţie “este
normală numai în cazul acoperirii anticipate a contravalorii resurselor materiale
livrate de furnizor, situaţie în care angajamentul financiar (şi deci imobilizarea ca
atare a acestuia) este suportat de primul factor” [5].

╬ Stocul de siguranţă, sau de rezervă (Ssig)

●este acea cantitate de resurse materiale destinate asigurării continuităţii
consumului atunci când stocul curent a fost epuizat şi întârzie reîntregirea lui
din diferite motive (dereglare în livrări, în transport, creşterea ritmului
consumului peste limitele estimate, etc.).
●este justificat să se constituie pentru materiile prime şi materialele de bază, a
căror lipsă afectează direct şi decisiv procesul de producţie (deoarece formarea
stocului de siguranţă înseamnă o acumulare suplimentară de resurse şi respectiv o
imobilizare suplimentară de fonduri financiare).
●formarea stocului de siguranţă depinde de nivelul cererii pentru consum, de
timpul de comandă şi cel de transport, evidenţa scriptică a acestui stoc ţinându-se
separat, distinct de celelalte categorii.
►De reţinut: Consumul din stocul de siguranţă este permis doar cu
acordul conducerii aprovizionării, după analiza situaţiei şi stabilirea măsurilor
operative de reîntregire a stocului din loturile imediat următoare.

41
 ╬ Stocul de condiţionare, sau de pregătire (Scd)
●reprezintă cantitatea de resurse materiale imobilizate o perioadă de timp în
spaţii special amenajate, în scopul aducerii lor – prin operaţii de condiţionare
(de pregătire) – la parametri fizico-chimici prevăzuţi ai procesului tehnologic
(ex: uscarea lemnului pentru mobilă, a nisipului pentru turnătorie, ori stingerea
varului pentru zugrăvit).
●se constituie doar dacă natura resurselor impune astfel de operaţii, fie atunci
când aceste operaţii intră în sarcina cumpărătorului (conform clauzelor
contractuale), fie când sunt necesare deoarece parametrii fizico-chimici au fost
afectaţi pe perioada transportului.
►De reţinut: după condiţionare, resursele materiale se trec în stocul
curent pentru utilizare pe destinaţiile de consum prestabilite.

╬ Stocul pentru transport intern (Stri)

●este constituit din cantitatea de resurse materiale care se acumulează în
depozitele punctelor de consum (ex: depozite de fabrici, magazii de secţie) pe
durata eliberării şi transportului resurselor materiale către acestea, de la un
depozit central.
●este justificat să se formeze în cazul firmelor ale căror puncte de consum sunt
foarte dispersate în teritoriu, sau cu mai multe subunităţi care consumă aceleaşi
resurse, fiind raţională alimentarea lor alternativă de la depozitul central.
●poate să reprezinte o mărime distinctă faţă de stocul curent dar, în acest caz,
nivelul stocului de producţie creşte concomitent cu imobilizările de fonduri
aferente, conducând la reducerea eficienţei de utilizare a acestora.
►De reţinut: în funcţie de condiţiile concrete existente în cadrul firmelor,
se impune fie o alocare raţională în timp a stocului curent pe punctele de consum,
fie constituirea stocurilor direct la acestea, renunţându-se la depozitul central.
Pentru aceasta se pot aplica o serie de măsuri, ca: alimentarea simultană a mai
multor puncte; creşterea vitezei de deplasare a mijloacelor de transport; executarea
mecanizată, în timp mai scurt, a operaţiilor de manutanţă; redistribuirea loturilor
de livrare de la furnizori direct pe punctele de consum, etc.

╬ Stocul de iarnă/sezonier (Si)

●este acea cantitate de resurse materiale acumulată în depozite în vederea
alimentării continue a consumului pe perioada întreruperii livrărilor sau
transportului datorită condiţiilor naturale şi de climă specifice sezonului rece.
●se constituie doar pentru resursele care, prin natura lor, sunt afectate de
asemenea condiţii, sau la care producţia şi respectiv consumul au caracter
sezonier (ex: minereuri feroase, neferoase, nemetalifere, cocs, cărbune, calcar,
balast, nisip, etc.).
●se formează prin acumulări eşalonate în perioadele de presezon, în limitele
necesarului prestabilit, iar consumul se face în funcţie de volumul cererilor
efective de consum influenţate de condiţiile concrete ale sezonului.
►De reţinut: se poate avea în vedere şi constituirea unui stoc de siguranţă
specific pentru cazul de prelungire imprevizibilă a perioadei de perturbare a
procesului de aprovizionare.
Obs: În afară de cele şase tipuri de stocuri înainte prezentate, uneori se
pot forma stocuri strategice şi/sau speculative, alcătuite din resurse strategice sau
critice cu consum cert în viitor, aprovizionate în cantităţi mai mari atunci când
piaţa dă semnale de creştere puternică a preţului în perspectivă.

42
 2.3.2. Obiectivele gestionării stocurilor; parametrii stocării; tipuri de gestiune

╬ Gestionarea stocurilor implică atât anticiparea condiţiilor în care

urmează a se desfăşura procesele de aprovizionare-stocare, cât şi menţinerea sub
control a modului de realizare a lor, astfel ca rezultatul să fie eficient. Pe aceste
considerente, principalele obiective ale gestionării stocurilor sunt:
formarea unor stocuri minim necesare, structurate şi dimensionate astfel încât
să asigure acoperirea corespunzătoare a cererilor de consum, cu un efort de
stocare cât mai mic;
dimensionarea stocurilor prin metode adecvate, în funcţie de scopul urmărit, de
factorii concreţi care influenţează stocurile şi de cheltuielile specifice formării lor;
urmărirea şi controlul derulării proceselor de aprovizionare-stocare pe baza
metodelor şi tehnicilor consacrate, astfel încât să se asigure o evoluţie efectivă cât
mai apropiată de limitele normale prestabilite ale stocurilor;
prevenirea degradării resurselor stocate prin asigurarea condiţiilor raţionale de
depozitare;
prevenirea apariţiei fenomenelor negative specifice gestiunii stocurilor (lipsa
de stoc; suprastocarea; stocurile cu mişcare lentă şi fără mişcare) şi valorificarea
operativă a stocurilor devenite disponibile.

╬ Pentru realizarea obiectivelor, politica de gestiune trebuie să se

stabilească în funcţie de parametrii stocării, respectiv:
acele variabile caracteristice proceselor de aprovizionare-stocare care
influenţează nivelul de formare şi modul de gestionare a stocurilor de producţie.
►De reţinut: cei mai importanţi sunt consideraţi a fi parametrii
cantitativi, de timp şi de cost enumeraţi în continuare.
a) Parametrii cantitativi:
cererea de consum (r) – condiţionează volumul şi ritmul eliberărilor de resurse
materiale din stocuri şi implicit volumul şi ritmul aprovizionărilor care asigură
reîntregirea lor.
cantitatea (necesarul) de aprovizionat pentru perioada de gestiune dată (Na);
lotul de livrare (n) – cantitatea de materiale care se aprovizionează la un moment
dat de la furnizori (depinde de mărimea Na şi în literatura de specialitate este
denumit alternativ lot de aprovizionare, comandă, sau cantitate comandată).

b) Parametrii de timp:
durata perioadei de gestiune (θ) – de regulă, se consideră la nivelul unui an;
intervalul de timp dintre două reaprovizionări succesive (I) – perioada dintre
două reîntregiri succesive ale stocului curent;
momentul calendaristic de declanşare a acţiunii de reaprovizionare (ti) – data
la care se lansează o nouă comandă/se ia legătura cu furnizorul pentru efectuarea
livrării următoare programate;
durata de reaprovizionare (t) – durata de timp dintre momentul declanşării
acţiunii de reaprovizionare şi cel al intrării resurselor materiale în depozit.
►De reţinut: Un parametru derivat, la fel de important, îl constituie
frecvenţa de aprovizionare (y) care se poate determina, după caz, prin
raportarea a doi parametrii cantitativi (y = Na/n) sau de timp (y = θ/I).

43
 c) Parametrii de cost, respectiv costurile aferente procesului de
aprovizionare-stocare care pot să cuprindă următoarele elemente componente:
costul de achiziţie (Ca) – contravaloarea cantităţii de aprovizionat (pentru
întreaga perioadă de gestiune se obţine prin înmulţirea Na cu preţul de
aprovizionare). Cu excepţia cazurilor în care furnizorii acordă rabaturi de preţ
pentru anumite cantităţii cumpărate, acest cost nu influenţează calculele de
optimizare a gestiunii stocurilor,
costul de lansare a comenzii de aprovizionare (Cl) – toate cheltuielile ce se fac
începând din momentul contactării furnizorilor în vederea emiterii unei comenzi şi
până în momentul când materialele intră în depozit, incluzând prin urmare şi
transportul (dacă acesta este în sarcina cumpărătorului). Deci, costurile de lansare
cuprind elemente de cheltuieli ca: salariile personalului din compartimentele de
aprovizionare ocupat cu lansarea, urmărirea şi evidenţa comenzilor; cheltuieli cu
transportul şi deplasările agenţilor de aprovizionare pentru aducerea materialelor
de la furnizori; cheltuieli cu recepţia cantitativă şi calitativă; cheltuieli cu
telefonul, faxul, telexul, corespondenţa pentru urgentarea sosirii comenzilor,
precum şi cu formularele de comandă şi alte documente specifice aprovizionării.
În general, aceste costuri sunt considerate convenţional constante (fixe).
costul de stocare (Cs) – cheltuielile generate de existenţa resurselor stocate în
depozitele firmei, fiind format din două mari componente: costuri de depozitare
propriu-zise şi pierderi datorate imobilizării de mijloace circulante. Astfel, prin
natura lor, costurile de stocare cuprind atât cheltuielile variabile (ex: dobânzile
bancare la creditele angajate pentru cumpărare şi/sau stocare, efectul imobilizării,
cheltuielile de conservare-păstrare sau cu uzura morală), cât şi cheltuieli fixe (ex:
cu iluminatul, cu paza şi securitatea, cu amortizarea, etc.);
costuri suplimentare de imobilizare (Ci), respectiv de penalizare/penurie (Cp) –
sunt aşa numitele costuri “neeconomice” asociate cu suprastocarea şi respectiv cu
lipsa de stoc. Deci, atunci când cererea de consum (r) este mai mică decât stocul
(s) apare Ci, iar când este mai mare apare Cp. În acest ultim caz, cheltuielile
suplimentare cresc proporţional cu partea de cerere nesatisfăcută şi cu durata
lipsei de pe stoc a resurselor materiale. Dacă acestea sunt materii prime sau
componente de bază pentru produsele firmei, lipsa lor afectează direct termenele
de execuţie şi livrare a lor către clienţi. Astfel, efectele negative sunt chiar mai
mari decât în cazul suprastocării, cheltuindu-se în plus de ex. pentru urgentarea
sosirii mai devreme a loturilor programate, reaprovizionări suplimentare de la alţi
furnizori, folosirea altor sortotipodimensiuni şi calităţi de materiale, etc.

╬ Sub influenţa parametrilor înainte menţionaţi, care diferă nu numai de

la o firmă la alta, ci şi de la un proces de aprovizionare-stocare la altul, practicile
curente asociate gestiunii stocurilor sunt extrem de diverse.
Cu toate acestea, pot fi identificate anumite trăsături generale comune,
care permit delimitarea a patru mari categorii, sau tipuri de gestiune [5]:

Gestiunea Gestiunea
cu cerere constantă cu cerere variabilă
la intervale egale la intervale neegale
Tipuri de
gestiune a
Gestiunea stocurilor Gestiunea de tip (S,s)
cu cerere variabilă sau
la intervale egale cu două depozite

44
Gestiunea cu cerere constantă la intervale egale (gestiunea clasică, sau ideală)
prezintă următoarele caracteristici (a se vedea fig. 2.2.):
→cerere de consum (r) constantă;
→reaprovizionarea se face la intervale (I) egale de timp, în loturi (n) egale
cantitativ;
→există posibilitatea epuizării stocului curent (Sc), fiind prevăzut ca atare şi
stocul de siguranţă (Ssig);
→nivelul de alarmă (nivelul declanşator al acţiunilor de urgentare a reîntregirii
stocului curent) este dimensionat la nivelul stocului de siguranţă.
are aplicabilitate în firmele cu nomenclator de fabricaţie constant, cu un
necesar de aprovizionat eşalonat uniform în timp, cu producţie în masă sau de
serie mare.

Fig. 2.2. Gestiunea cu cerere constantă la intervale egale

Gestiunea cu cerere variabilă la intervale egale (fig. 2.3.)

se caracterizează prin:
→cerere variabilă (r1, r2, r3…);
→reaprovizionarea la intervale egale de timp (I), în loturi variabile cantitativ (n1,
n2, n3…), care se determină prin calcul probabilistic;
→există posibilitatea apariţiei lipsei de stoc, fiind prevăzut stocul de siguranţă;
→nivelul de alarmă este stabilit în cadrul stocului curent (peste stocul de
siguranţă).
→se cunosc cu certitudine doar momentele calendaristice de lansare a comenzilor
(ti), durata de reaprovizionare (t) fiind de fiecare dată aceeaşi (pentru că
intervalele sunt egale).
este specifică firmelor cu un nomenclator relativ constant de fabricaţie, dar care
trebuie să-şi adapteze oferta şi implicit cererea de consum de resurse materiale în
funcţie de comenzile clienţilor (ex: ţesătorii, firme de confecţii şi tricotaje, de
mobilă, a căror producţie ţine seama de culori, contexturi, modă ş.a.m.d.).

45
 Fig.2.3. Gestiunea cu cerere variabilă la intervale egale

Gestiunea cu cerere variabilă la intervale neegale (fig. 2.4)

prezintă următoarele caracteristici:
→cerere variabilă (r1, r2, r3…);
→reaprovizionarea la intervale neegale de timp (I1, I2, I3…), în loturi fixe (n),
stabilite la începutul perioadei de gestiune;
→există posibilitatea epuizării stocului curent, deci e prevăzut şi stoc de siguranţă;
→nivelul de alarmă se stabileşte la nivelul stocului de siguranţă;
→nu se cunosc cu certitudine momentele calendaristice de lansare a comenzilor
(ti), acestea trebuind determinate prin extrapolare;
→se cunoaşte distribuţia statistică a cererii în cadrul perioadei de aprovizionare,
lotul (stabilit la începutul acesteia) şi durata de reaprovizionare, care este aceeaşi
de fiecare dată.
este specifică firmelor cu un volum mare de producţie care produc bunuri de
larg consum la cerere, a celor prestatoare de servicii, de reparaţii, etc.

Fig.2.4. Gestiunea cu cerere variabilă la intervale neegale

46
Gestiunea de tip (S, s) cu două depozite (fig. 2.5)
semnificaţiile celor două litere incluse în denumire sunt: S = cantitatea de
aprovizionat (lotul n) şi s = nivelul de reaprovizionare.
se caracterizează prin:
→cerere variabilă (r1, r2, r3…);
→intervale de reaprovizionare variabile (I1, I2, I3…);
→lot de aprovizionare constant (S);
→momentele de lansare a comenzilor sunt corespunzătoare nivelului s al stocului
curent;
→există posibilitatea epuizării stocului curent şi se prevede stoc de siguranţă;
→nivelul de alarmă se stabileşte peste cel al stocului de siguranţă.
are cea mai mare aplicabilitate practică, datorită asemănării în mai mare
măsură cu procesele de stocare reale din cadrul firmelor contemporane.

Fig. 2.5. Gestiunea de tip (S, s) cu două depozite

2.3.3. Metode uzuale de dimensionare a stocurilor şi de optimizare a gestiunii lor

Datorită diversităţii proceselor reale de aprovizionare-stocare, pentru

dimensionarea nivelului stocurilor şi optimizarea (eficientizarea) gestiunii lor nu
se poate utiliza o metodă, sau un model unic, general valabile, ci este necesară
alegerea celor adecvate parametrilor prin care se caracterizează fiecare. De aceea,
în continuare sunt prezentate câteva dintre metodele uzuale aplicabile pentru
dimensionarea stocului curent şi al celui de siguranţă (cele două componente de
bază ale stocurilor de producţie care se regăsesc în practicile curente ale firmelor).

╬ Metode de dimensioanare a stocului curent [5]

În funcţie de caracterul datelor luate în calcul şi de tehnicile de lucru, se
pot diferenţia trei mari grupe, respectiv:
→metode de calcul direct
→metode statistice
→metode care iau în calcul costurile aferente procesului de aprovizionare-
stocare (modelele economico-matematice de optimizare).

47
 →Metodele uzuale de calcul direct sunt:

Metoda de calcul pe baza capacităţii de transport:

▪stocul curent în expresie fizică se stabileşte la nivelul capacităţii de transport
(Ctr), adică: Sc = Ctr.
▪expresia în zile a stocului curent (Scz) este dată de intervalul mediu dintre două

reaprovizionări succesive ( I ).

Metoda de calcul pe baza intervalului de reluare a producţiei la producători:

▪stocul curent fizic se dimensionează în funcţie de consumul mediu zilnic (cmz) şi

intervalul mediu de reaprovizionare ( I ), care se stabileşte pe baza celui de reluare
a producţiei la producători (ip).
▪relaţia de calcul este, deci, de forma:

Sc = cmz · I , unde:
 
I = ip, sau I = Kip, atunci cînd cererea de consum este mică, nejustificîndu-se
aprovizionarea la intervale egale cu cele de reluare a producţiei la furnizori (K =
coeficientul de multiplicare al ip).

→Metodele statistice uzuale

▪se bazează pe extrapolarea elementelor cunoscute (efective) din perioada
anterioară de gestiune
▪relaţia de determinare a stocului curent fizic (cantitativ) este aceeaşi ca şi în
calculul direct, adică:

Sc = cmz I

Diferenţa este aceea că intervalul mediu de reaprovizionare ( I ) se determină în
funcţie de tipul loturilor efective de livrare (nefi) din perioada anterioară, ca:
-medie aritmetică simplă între intervalele efective (Iefi) şi numărul lor
(Ni), dacă loturile efective au fost egale (nef1 = nef2 = …. = nefn), adică:

I=
 Iefi
Ni
-medie aritmetică ponderată a intervalelor şi loturilor efective, când acestea din
urmă au fost diferite (nef1  nef 2 ......  nefn ), adică:

I=
 nefi  Iefi
 nefi
▪Obs: Conform principiilor statisticii, din calcule se exclud intervalele efective
nesemnificative (cele exagerat de mari sau mici).
▪expresia în zile a stocului curent este dată, evident, de mărimea intervalului

mediu dintre livrări, adică: Scz = I

→Metodele care iau în calcul costurile aferente procesului de

aprovizionare-stocare (modelele economico-matematice) vizează minimizarea
costurilor totale, pe întreaga perioadă de gestiune, prin stabilirea mărimii optime
(economice) a comenzilor de aprovizionare/loturilor (n) de pe parcursul
perioadei şi respectiv a stocurilor.

48
 ►De reţinut: Logica de bază este că, deoarece loturile aprovizionate care
intră în gestiunea cumpărătorului trec imediat în stocul curent, mărimea lor va
condiţiona nivelul acestui stoc. Deci, optimizarea loturilor conduce implicit la
formarea şi deţinerea unor stocuri economice, fie că lotul optim (numit şi lot
economic sau comandă economică) defineşte nivelul stocului curent (presupunând
că acesta a fost epuizat), fie că îl completează (reîntregeşte).
Există două mari categorii de astfel de modele:
a) modelele deterministe aplicabile în condiţii de certitudine, adică atunci
când cererea de consum (r) este constantă şi cunoscută pe parcursul perioadei de
gestiune (cazul gestiunii clasice, ideale).
b) modele probabilistice aplicabile în condiţii de incertitudine, adică
atunci când cererea de consum (r) variază pe parcursul perioadei de gestiune,
înregistrând diferite niveluri pentru care se poate estima probabilitatea de apariţie
(cazul celorlalte trei tipuri de gestiuni, cu cerere variabilă).
În continuare sunt prezentate principiile generale de lucru şi câte două
dintre modelele particulare uzuale pentru fiecare categorie.

a) Modele deterministe
▪Principiul general de lucru este cel al minimizării funcţiei costului total de
aprovizionare-stocare (pe întreaga perioadă de gestiune), iar componentele de
cost luate în calcul de către diferitele modele sunt dintre cele prezentate la
parametrii de cost (Ca, Cl, Cs, Cp).
▪Prin aceste modele se determină gestiunea optimă (economică) definită prin lotul
optim ( n o ) şi elementele asociate lui: stocul optim (s); frecvenţa optimă de
aprovizionare ( y o ); intervalul optim (Io); costul minim aferent ( C o ).

a.1. Model de calcul al lotului/stocului optim şi elementelor asociate în funcţie de

costul de lansare (Cl) şi costul de stocare (Cs)
În cazul acestui model, componentele de cost luate în calcul sunt cele
unitare: de lansare a unei comenzi (Cl) şi de stocare a unei unităţi fizice de resursă
materială, pentru o zi (Cs). Pe baza lor se determină costurile aferente totale (pe
întreaga perioadă de gestiune) care, împreună cu costul de achiziţie (Ca) –
contravaloarea necesarului de aprovizionat (Na), reprezintă cele trei componente
ale funcţiei costului de aprovizionare-stocare (C) care se urmăreşte a fi minimizat.
Cu precizarea că, după cum am arătat, costul de stocare se exprimă în raport cu
nivelul mediu al stocului (s/2) care se consideră la nivelul lotului (adică s/2 = n/2),
funcţia costului de aprovizionare-stocare, va fi:
pentru o comandă, sau un ciclu de aprovizionare(aferent intervalului I):
n
Cc = Cl + IxCs
2
pentru întreaga perioadă de gestiune (θ):
n
C = (Cl + IxCs ) y + Nap, unde:
2
p = preţul de cumpărare/aprovizionare
y = frecvenţa de aprovizionare care, practic, arată de câte ori se fac aprovizionări
pe parcursul perioadei pentru a acoperi necesarul de aprovizionat, sau câte
comenzi (cicluri) de aprovizionare sunt necesare. După cum s-a arătat, se poate
Na 
determina prin două modalităţi: y = , sau y =
n I

49
 Înlocuind, pe rând, y prin cele două expresii ale sale în funcţia de cost
pentru întreaga perioadă de gestiune, aceasta va deveni:
Na n  Na n
C  Cl    I  Cs   Na  p  Cl   Cs  Na  p
n 2 I n 2
Deci, funcţia costului total care trebuie minimizat este de forma:
Na n
C = Cl  Cs  Nap
n 2
Minimul se obţine prin derivarea funcţiei în raport cu variabila n şi
egalarea cu 0, corespunzător obţinându-se lotul economic, adică:
Ca Na 1 Na 1 2 NaCl
  2 Cl  Cs  0  2 Cl  Cs  n o 
n n 2 n 2 Cs
Rezultă că relaţia de determinare a lotului economic (optim) este:
2 NaCl
no 
Cs
Pornind de la lotul economic obţinut ( n o ) se determină apoi elementele
asociate acestuia, definindu-se astfel gestiunea optimă:
▪stocul optim: s = n o
Na
▪frecvenţa optimă: y o  o ;
n

▪intervalul optim: l o  o ;
y
▪costul minim total (costul optim), obţinut prin înlocuirea lui n o în funcţia de cost:
Na no
C o  C( n o )  Cl o  cs  + Nap
n 2
sau, cu relaţia alternativă valabilă în cazul acestui model:
Co  2 NaClCs +Nap
Obs: costul de stocare unitar (Cs) poate fi dat/estimat la nivelul întregii
perioade (exprimând costul de stocare a unei unităţi fizice de resursă pentru
întreaga perioadă de gestiune  ). În acest caz, aplicarea modelului se face în
acelaşi mod, dar se elimină din calcul , astfel încât nu mai apare în relaţiile date
pentru lot şi elementele asociate.
O problemă decizională importantă care trebuie avută în vedere în
legătură cu acest model apare în situaţiile în care furnizorii acordă reduceri de
preţ (rabaturi) pentru anumite cantităţi/mărimi ale lotului comandat (stabilite de
obicei ca o limită minimă începând de la care preţul de aprovizionare e mai mic).
În asemenea situaţii, este necesar să se stabilească dacă este economică
aprovizionarea în cantităţile/loturile optime rezultate din aplicarea modelului,
sau în cantităţile (mai mari) pentru care se acordă rabatul.
Pentru aceasta, se procedează astfel:
▪se determină lotul optim conform modelului;
▪se determină costul optim aferent lotului economic rezultat;
▪se determină costul aferent aprovizionării în loturile/cantităţile pentru care se
acordă rabatul;
▪se compară nivelele celor două costuri, alegându-se ca fiind cea mai economică
varianta pentru care costul este cel mai mic.
Deci, numai dacă în a doua variantă costul este mai mic, se decide aprovizionarea
în loturi mai mari decât lotul optim rezultat din model.

50
a.2. Model de calcul lotului/stocului optim şi elementelor asociate în funcţie de
costul de lansare (Cl), costul de stocare (Cs) şi costul de penalizare pentru lipsa de
resurse în stoc (Cp)
Spre deosebire de primul model, acesta ia în calcul şi posibilitatea
epuizării stocului curent în cadrul unui ciclu de reaprovizionare, caz în care pot să
apară costuri suplimentare de penalizare (Cp). Prevenirea unei asemenea situaţii
este posibilă dacă lotul de aprovizionare este mai mare decât stocul curent (n  s).
Implicit, această condiţie este valabilă şi pentru lotul economic rezultat din model
( n o  s o ). Procedura de optimizare este aceeaşi ca în primul model, ca şi
modalitatea de exprimare a costurilor unitare de stocare şi de penalizare (pe
unitate fizică de resursă şi pe zi).
Practic, diferenţa faţă de modelul anterior este introducerea în calcul a
factorului lipsă de stoc (de penalizare, sau de penurie), exprimat în funcţie de
costurile unitare de penalizare şi de stocare, astfel:
cp

cs  cp
Ca urmare, lotul economic şi elementele asociate care definesc
gestiunea optimă, obţinute prin minimizarea funcţiei de cost în cazul acestui
model sunt:
2 NaCl
▪lotul optim: n o  ;
Cs
▪stocul optim: so  n o  ;
Na
▪frecvenţa optimă: y o  ;
no

▪intervalul optim: I o  o ;
y
▪costul optim: C o  2NaClCs + Nap.
Obs: dacă Cs şi Cp sunt date la nivelul întregii perioade (unitare, pe an), la
fel ca şi în cazul primului model, din calcul şi din relaţiile aferente elementelor
gestiunii optime dispare .

b) Modele probabilistice
▪Principiul general de lucru este cel al minimizării costului de aprovizionare-
stocare pe toată perioada de gestiune, pe componentele sale neeconomice: costul
de penalizare (Cp) şi cel de imobilizare suplimentară a resurselor pe stoc (Ci).
Astfel, prin aceste modele se determină stocul optim şi/sau lotul economic, în
funcţie de probabilitatea de manifestare a cererii de consum – p(r) – estimată pe
baza frecvenţei de apariţie a acesteia de-a lungul întregii perioade.
▪Practic, se vizează următoarele două categorii de situaţii nefavorabile din punct
de vedere economic, care pot apărea pe parcursul perioadei de gestiune:
-situaţia în care stocul este mai mare decât cererea (s  r): pe diferenţa (s – r)
s
apar costurile de imobilizare, a căror expresie este Ci  ci (s  r ) p( r )
r o

-situaţia în care stocul este mai mic decât cererea (s  r): pe diferenţa (r – s) apar

costurile de penalizare, a căror expresie este Cp  cp  ( r  s) p( r )
r  s1

51
b.1. Model de determinare a lotului economic în cazul unei gestiuni cu cerere
variabilă la intervale egale de timp, în funcţie de costurile de lansare, de stocare şi
de penalizare (Cl, Cs, Cp)
Modelul are în vedere prevenirea apariţiei lipsei de stoc, prin comandarea
unei cantităţi suficiente, considerată economică prin elementele luate în calcul.
În acest caz, lotul economic se determină cu o relaţie asemănătoare celei
din modelele deterministe, de următoare formă:
2 Na (Cl  Cp)
no 
Cs
Semnificaţia notaţiilor utilizate în relaţie este următoarea:
▪Cl = costul de lansare a unei comenzi;
▪Cs = costul de stocare a unei unităţi de stoc pe întreaga perioadă;
▪Cp = cost total de penalizare, determinat cu relaţia:

▪ Cp  cp  ( r  s) p( r ) , unde:
r  s1
▪cp = costul unitar de penalizare;
▪r = nivelul cererii;
▪s = nivelul stocului curent;
▪p(r) = probabilitatea de apariţie a cererii.

b.2. Model de determinare a stocului curent optim în cadrul gestiunii cu cerere

variabilă, cu considerarea costurilor de imobilizare (Ci) şi a celor de penalizare
(Cp), costul stocării fiind considerat neglijabil în raport cu acestea
În acest caz, costul total care se urmăreşte a fi minimizat, exprimat în
funcţie de stoc (variabila s), este de forma:
s 
C(s)  ci (s  r ) p( r )  cp  ( r  s) p( r )
r 0 r  s1

Nivelul minim al acestei funcţii în raport cu variabila s va fi atins

pentru acea valoare s o care satisface următoarea relaţie de inegalitate:
p( r  s  1)    p( r  s)
Semnificaţia notaţiilor utilizate în relaţie este următoarea:
▪s – 1 şi s reprezintă două niveluri succesive ale stocului;
cp
▪ = factorul de indisponibilitate, sau de penurie:   ;
ci  cp
▪ p( r  s) = probabilitatea cumulată: p( r  s)  p(0)  p(1)  p(2) .... p(s) .
Practic, pentru determinarea stocului optim se parcurg următorii paşi:
1. se calculează factorul de indisponibilitate ();
2. se calculează probabilitatea cumulată, p( r  s) ;
3. se compară cele două elemente determinate anterior, stabilindu-se intervalul de
încadrare a factorului de indisponibilitate în şirul de valori al probabilităţilor
cumulate, astfel încât să fie satisfăcută condiţia p( r  s  1)    p( r  s) ;
4. se determină costurile totale aferente celor două niveluri succesive ale stocurilor
care dau limita inferioară şi superioară a intervalului de încadrare a lui ;
5. se compară cele două costuri şi se alege stocul optim ca fiind acela pentru care
costul este mai mic.

52
 ╬ Metode de dimensioanare a stocului de siguranţă [5]
Pentru dimensionarea stocului de siguranţă se pot utiliza aceleaşi
categorii de metode ca şi în cazul stocului curent dar, cum modelele economico-
matematice sunt relativ mai complexe, în practică se folosesc de obicei:
→metode de calcul direct
→metode statistice
Două dintre cele mai utilizate sunt prezentate în continuare.

→Metoda de calcul direct, pe baza duratei de reaprovizionare

▪stocul de siguranţă se dimensionează astfel încât să acopere consumul mediu
zilnic pentru intervalul de timp corespunzător duratei de reaprovizionare (t), după
relaţia:
Ssig = cmz·t
▪în scopul optimizării, se urmăreşte reducerea duratei de reaprovizionare prin
identificarea unor modalităţi de diminuare a diferiţilor timpi componenţi (pentru
lansare comandă, transport de la furnizor, manipulare, etc).

→Metoda statistică a devierii medii a intervalelor de reaprovizionare

▪stocul de siguranţă se determină cu relaţia:

Ssig = cmz· D

▪ D reprezintă devierea (abaterea) medie a intervalelor de reaprovizionare,
calculată ca medie aritmetică simplă sau ponderată, în funcţie de relaţia existentă
între loturile efective de aprovizionare din perioada anterioară (ca şi în cazul
stocului curent), astfel:
n

  Def i
D i 1
, dacă nef 1  nef 2  nef 3 ......  nef n (unde N=numărul de devieri);
N
sau
n


 Def nef
i 1
i i
D n , dacă nef1  nef 2  nef 3 ......  nef n
 nef
i 1
i

▪în ambele relaţii, Def i reprezintă devierile (abaterile) absolute a intervalelor

efective de la intervalul mediu:

Def i = Ief i – I
▪ Obs: Se iau în calcul numai abaterile pozitive, deoarece numai în cazul sosirii
cu întârziere a loturilor de materiale apare necesitatea constituirii stocului de
siguranţă.

Pentru înţelegerea modului de aplicare a metodelor prezentate de

dimensionare a stocului curent şi a stocului de siguranţă, în continuare sunt
prezentate patru exemple rezolvate care ilustrează contextul practic al problemelor
decizionale legate de gestionarea eficientă a stocurilor de producţie.

53
 Exemplul 1:
Pentru realizarea programului de producţie de 100 buc. produse P, o
firmă foloseşte materiile prime A şi B cu consumurile specifice programate de 10
şi respectiv 20 kg/buc. În perioada anterioară de gestiune aprovizionarea s-a făcut
în loturile şi la intervalele de timp prezentate în tabelul de mai jos, primele patru
coloane (notă: coloanele următoare şi ultimul rând, delimitate prin linii duble, au
fost adăugate la rezolvare pentru calculul ajutător). Să se dimensioneze stocul de
producţie pentru perioada de gestiune următoare (considerată la 360 zile),
cunoscând că în urma analizelor efectuate la nivelul managementului
aprovizionării s-a evidenţiat faptul că pentru cele două materii prime este necesară
constituirea stocului curent şi a celui de siguranţă.

Interval între 2 Cantităţi intrate nefi · Iefi Devierea absolută Def i nef i (+)

aprovizionări efectiv Defi  Iefi  I

succesive [kg] [zile]
[zile]
( Iefi ) ( nefi )
A B A B B A B B
28 29 100 150 4350 -6 -3 -
39 26 100 200 5200 +5 -6 -
41 25 100 500 12500 +7 -7 -
33 46 100 100 4600 -1 +14 1400
49 20 100 400 8000 +15 -12 -
27 47 100 300 14100 -7 +15 4500
29 42 100 450 18900 -5 +10 4500
26 - 100 - - -8
=272 * * =2100 =67650 (+)=27 * =10400

Rezolvare:
Datele problemei (cu trimitere la aprovizionarea din perioada anterioară)
impun dimensionarea stocului de producţie, pe cele două componente ale sale,
conform metodelor statistice de calcul al stocului curent şi al stocului de siguranţă,
pe baza intervalelor de reaprovizionare şi respectiv, devierii medii a lor. Pentru
simplificarea calculelor, în tabel au fost adăugate după datele din perioada
precedentă (după liniile duble) ultimul rând (pentru sume) şi coloanele în care sunt
determinate elementele de calcul care intervin în stabilirea celor două stocuri.
Deci stocul de producţie pentru materiile prime A şi B (SpA şi SpB)
reprezintă suma stocului curent (ScA şi ScB) şi a celui de siguranţă (SsigA şi
SsigB) aferente acestora, determinate cu relaţiile generale corespunzătoare, adică:
 
Sc = cmz · I ; Ssig = cmz · D
Elementul comun al celor două relaţii, consumul mediu zilnic (cmz), se
obţine raportând necesarul pentru producţie din fiecare materie primă la numărul
de zile al perioadei, după relaţia generală cmz = Np/θ. Pentru fiecare din cele două
materii prime, acest necesar se determină prin metoda de calcul direct, ca produs
între producţia programată şi consumul specific programat (Np = Qp ·csp). Deci:
100x10 100x 20
cmz A=  2,78 kg/zi; cmz B=  5,56 kg/zi.
360 360
Apoi, intervalele şi devierile medii se determină diferenţiat, ca medie
aritmetică simplă pentru A (deoarece loturile efective au fost egale între ele, de

54
câte 100 kg) şi ca medie ponderată pentru B (deoarece loturile au fost diferite între
ele), adică:

IA =
 Iefi = 272/8 = 34 zile; I B =  nefi  Iefi = 67650/2100 = 32,21  32
Ni  nefi
zile.
n

  Def i
5  7  15
DA  i 1
  9 zile;
N 3
n

  Def nef i i
10400
DB  i 1
  12,24  12 zile
n
100  300  450
 nef
i 1
i

Rezultă că:
ScA = 2,78·34 = 94,52 kg; ScB = 5,56·32 = 177,92 kg.;
SsigA = 2,78 ·9 = 25,02 kg; SsigB = 5,56 ·12 = 66,72 kg;
Prin urmare, nivelul solicitat al stocului de producţie este:
SpA = 94,52 + 25,02 = 119,54  120 kg;
SpB = 177,92 + 66,72 = 244,64  245 kg.

Exemplul 2:
O firmă cu producţie de serie mare, în condiţii de cerere cunoscută,
trebuie să se aprovizioneze cu un număr de 5670 motoare pe an, la un preţ de 500
lei/buc, cheltuielile de lansare a unei comenzi fiind de 350 u.m. iar cele de stocare
a unui motor fiind de 1 u.m. într-o zi. Să se determine în ce cantităţi trebuie să se
aprovizioneze motoarele şi la ce intervale de timp astfel încât cheltuielile totale să
fie minime în decursul perioadei de gestiune considerată la 360 zile. Cum se
modifică gestiunea economică în cazul în care, pentru lipsa de pe stoc a unui
motor apar cheltuieli suplimentare zilnice de 5 u.m?

Rezolvare:
Datele iniţiale asupra producţiei/cererii şi a cheltuielilor care se au în
vedere (lansare şi stocare) permit aplicarea modelului determinist a1, deci:
2  Na  cl 2  5670  350
no    105 motoare.
  Cs 360  1
Na 5670
yo  o   54 ori.
n 105
 360
Io  o   6.66  7 zile.
y 54
Na no
C o  C( n o )  Cl  cs  + Nap, adică:
no 2
C(105) = 350·(5670/105) + 1·(105/2)·360 + 5670·500 = 18900 + 18900 +
2835000 = 2872800 u.m.
sau
C o  2  Na  Cl    Cs  Nap  2  5670  350  360  1  2835000 = 2872800 u.m.
Prin urmare, pentru ca procesul de aprovizionare-stocare să se realizeze
(în condiţiile iniţiale) cu cheltuieli totale minime de 2872,8 mii u.m. este necesară
aprovizionarea în loturi de câte 105 motoare de 54 ori pe an, adică la aproximativ
şapte zile (săptămânal).

55
 În cazul în care pentru lipsa de pe stoc a motoarelor apar cheltuieli
suplimentare de 5 u.m/buc.zi, acestea reprezintă costul de penalizare, deci se
aplică modelul a2.
Se determină mai întâi factorul lipsă de stoc:
cp 5 5
   .
cp  cs 1  5 6
Apoi se determină lotul optim şi elementele asociate lui care definesc
gestiunea economică, după cum urmează:
2 NaCl 6
no   105  115,5  116 motoare.
cs 5
5
So  n o  116   96,66  97 motoare.
6
o    n o 360  116
I  o    7,4 zile.
y Na 5670
5
C o  2 NaClcs  Nap  37800  2835000  2869506,52 u.m.
6
Deci, în această situaţie, aprovizionarea trebuie să se efectueze în loturi
de câte 116 motoare, cele 19 bucăţi în plus faţă de nivelul stocului curent
acoperind în proporţie de 83,33% (5/6) riscul apariţiei lipsei de stoc generatoare
de cheltuieli suplimentare zilnice de 5 u.m/buc. Costul minim aferent pentru
întreaga perioadă este de aproximativ 2869, 5 mii u.m.

Exemplul 3:
În procesul de producţie al unei firme constructoare de maşini şi
echipamente se utilizează ca o componentă de bază un rulment greu, în construcţie
specială, aprovizionat de la unicul producător intern. Pentru anul următor
(considerat de 360 de zile), acesta din urmă îşi exprimă disponibilitatea de a
acorda un rabat de 5% la preţul obişnuit (80 u.m/buc.) în cazul în care lotul de
livrare solicitat de firmă va fi de minim 50 rulmenţi (adică este dispus să reducă
preţul cu 5%, pentru întreaga cantitate, dacă fiecare comandă de reaprovizionare a
firmei este de cel puţin 50 rulmenţi). Având în vedere numărul de echipamente
comandate de clienţi pentru anul următor, firma a estimat că ar trebui să cumpere
1080 de rulmenţi, astfel încât consideră că rabatul oferit de producător poate fi
avantajos. Dacă în cadrul firmei cheltuielile de lansare a unei comenzi de
reaprovizionare sunt de circa 108 u.m., iar cele de stocare a unui rulment sunt de 2
u.m. zilnic, ce politică de aprovizionare va trebui să se adopte pentru a se asigura
gestiunea optimă a acestor rulmenţi?

Rezolvare:
În condiţiile date, cererea de consum fiind cunoscută pe întreaga perioadă
şi relativ constantă în timp, se poate aplica modelul a1, determinându-se lotul
economic şi elementele asociate lui:
2 NaCl 2  1080  108
no   = 18 rulmenţi;
Cs 360  2
yo = Na/no = 1080/18 = 60;
Io = θ/yo = 360/60 = 6 zile;
Na no
C o  C( n o )  Cl o  cs  + Nap, adică:
n 2

56
 1080 18
C o  C(18)  108  2 360  1080  80 = 6480+6480+86400=99360 u.m.
18 2
Pentru a stabili dacă aprovizionarea în loturile de 50 de rulmenţi (limita
minimă pentru care producătorul de rulmenţi acordă rabatul) este mai avantajoasă,
trebuie determinat costul total al procesului de aprovizionare-stocare aferent
acestor loturi (notate convenţional cu n’r), a cărui expresie generală va fi:
Na n ' r
C(n’r) = Cl  Cs  Nap' r
n' r 2
Decizia se poate lua după compararea acestui cost cu cel optim rezultat din
model, în favoarea aprovizionării în loturile pentru care rezultă o economie la
costul total, obţinută ca diferenţă între cele două costuri, adică:
E = Co – C(n’r)
Evident, datorită noului preţ cu rabat (p’r) = 80 – 5%·80 = 76 u.m/buc, se
va obţine într-adevăr o economie pe componenta costului de achiziţie:
ECa = Nap’r – Nap = 82080 – 86400 = – 4320 u.m.
Dar, aprovizionarea în loturi de câte 50 rulmenţi influenţează şi celelalte
componente ale costului total, în sensul reducerii costului de lansare şi respectiv al
creşterii costului de stocare (logic, deoarece se lansează mai puţine comenzi de
reaprovizionare, însă creşte corespunzător cantitatea stocată), după cum urmează:
C(50) = 108(1080/50) + 2(50/2)360 + 1080·76 = 2332,8 + 18000 + 82080 =
102412,8 u.m.
Rezultă că aprovizionarea în loturi de 50 rulmenţi conduce la un cost total
de 102412, 8 u.m. care este mai mare decât cel corespunzător lotului economic de
18 rulmenţi calculat înainte (99360 u.m.). Astfel, în condiţiile date ale costurilor
de gestiune a rulmenţilor, se dovedeşte că aprovizionarea în loturile pentru care se
acordă rabat este doar aparent avantajoasă. Deci, politica pe care trebuie să o
adopte firma pentru a asigura gestiunea optimă a acestui tip de rulmenţi constă în
aprovizionarea în loturi de 18 bucăţi, la intervale de 6 zile (de 60 de ori pe an).

Exemplul 4:
În cadrul unei firme este necesară aprovizionarea cu materia primă de
bază M, cererea de consum fiind aleatoare (variabilă), cu următoarea distribuţie de
probabilitate:

Cererea ( r ) [tone] 4 8 12 16 20 24 28
Probabilitatea apariţiei cererii p r  0,04 0,1 0,2 0,3 0,2 0,1 0,06

Dacă stocul este mai mare decât cererea, se înregistrează imobilizări

suplimentare al căror cost unitar este de 100 u.m., iar dacă stocul este mai mic
decât cererea, costurile unitare de penalizare pentru lipsa de stoc sunt de 1500
u.m. Cunoscând că, în raport cu aceste costuri, costul de stocare este neglijabil să
se determine nivelul optim al stocului la materia primă M, astfel încât costurile
neeconomice totale să fie minime.

Rezolvare:
Datele problemei referitoare la cererea variabilă şi costuri indică o
situaţie în care se aplică modelul b2 (cu ci = 100 u.m şi cp = 1500 u.m.), pentru
stabilirea nivelului optim al stocului parcurgându-se etapele enumerate, astfel:
cp 1500
1. se determină     0,9375
ci  cp 1500  100

57
2. se calculează probabilitatea cumulată (în tabelul de mai jos), după relaţia dată.
Ex: p( r  4)  p4  0,04; p r  8  p r  4  p8  0,04  0,1  0,14 ş.a.m.d.

Cererea ( r ) [ tone ] 4 8 12 16 20 24 28
*Stocul (s) [ tone ] 4 8 12 16 20 24 28
Probabilitatea apariţiei 0,04 0,1 0,2 0,3 0,2 0,1 0,06
cererii p r 
Probabilitatea cumulată 0,04 0,14 0,34 0,64 0,84 0,94 1
p( r  s)
*se poate observa că stocul ia valorile posibile ale cererii

3. se stabileşte intervalul de încadrare al lui  pe şirul valorilor probabilităţii

cumulate (ultimul rând din tabel): 0,84  0,9375  0,94
Deci limita inferioară corespunde stocului de 20 tone, iar cea superioară
stocului de 24 tone.
4. se determină costurile corespunzătoare celor două stocuri:
20 28
Cs  20  100  20  r p r   1500   r  20p r 
r4 r  24
 Cs  20  10020  40,04  20  80,1  20  120,2  20  160,3  20  200,2 
 150024  200,1  28  200,06  1784u. m.
24
Cs  24  100  24  r p r   150028  24p28 
r 4
 Cs  24  10024  40,04  24  80,1  24  120,2  24  160,3  24  200,2 
 1500  4  0.06  1160u. m.
Deoarece C(s=24)  C(s=20) se alege stocul optim de 24 tone, căruia îi
corespunde o probabilitate cumulată de 0,94. Deci, numai în şase cazuri dintr-o
sută de reaprovizionări poate să apară lipsa de stoc dacă stocul curent se stabileşte
şi se menţine la nivelul de 24 tone, conducând la un cost minim de 1160 u.m.

ÎNTREBĂRI/TESTE/EXERCIŢII DE AUTOEVALUARE

1. Ce reprezintă consumul specific programat?

Răspuns:
Consumul specific programat reprezintă cantitatea maximă de resurse materiale
considerată raţională (din punct de vedere tehnologic şi economic) a se utiliza
pentru executarea unei unităţi de produs finit, în condiţiile date de specificul
activităţii.

2. Ce reprezintă negocierea, în opinia lui Harold Blomm?

Răspuns:

58
 3. Între metodele uzuale de dimensionare a necesarului de resurse
materiale pentru realizarea programului de producţie sunt incluse: (a) metoda de
calcul direct; (b) metoda ABC; (c) metoda de calcul pe baza capacităţii de
transport; (d) metoda coeficienţilor dinamici; (e) metoda de calcul pe baza
sortimentului tip.

Rezolvare: a, d, e.

4. Componentele de costuri suplimentare „neeconomice” din categoria

parametrilor de cost ai stocării sunt: (a) costul de achiziţie; (b) costul de
imobilizare; (c) costul de lansare a comenzii de reaprovizionare; (d) costul de
stocare; (e) costul de penalizare

Rezolvare: b, e.

5. Caracterul sinalagmatic al contractului de vânzare-cumpărare reflectă

faptul că: (a) transferă dreptul de proprietate de la vânzător la cumpărător; (b)
presupune obligaţii şi răspunderi de aceeaşi natură pentru ambele părţi; (c) fiecare
parte urmăreşte realizarea unui folos patrimonial în schimbul obligaţiilor asumate.

Rezolvare: b.

6. De rezolvat: Principalele criterii de apreciere a furnizorilor prin oferta

de resurse lansată pe piaţă sunt: (a) capacitatea tehnică; (b) specificitatea resursei;
(c) stadiul (faza) în care se află resursa în cadrul propriului ciclu de viaţă; (d)
curba de experienţă; (e) poziţia furnizorului pe piaţă; (f) poziţia resursei pe piaţă.

Rezolvare: ?

7. De rezolvat: Principalele obiective vizate prin elaborarea strategiei de

aprovizionare sunt: (a) analiza raportului de putere furnizor-cumpărător; (b)
flexibilizarea elementelor strategice, stabilirea unor obiective şi tactici adaptabile
“din mers” la mutaţiile ce pot surveni pe piaţa de aprovizionare; (c) alegerea
furnizorilor cu care se pot stabili cele mai avantajoase relaţii, în condiţii de
siguranţă şi eficienţă a aprovizionărilor; (d) obţinerea avantajului competitiv în
raport cu concurenţa de pe piaţa din amonte şi cu furnizorii.

Rezolvare: ?

8. De rezolvat: Acea cantitate de resurse materiale destinate asigurării

continuităţii consumului atunci când stocul curent a fost epuizat şi întârzie
reîntregirea lui din diferite motive (dereglare în livrări, în transport, creşterea
ritmului consumului peste limitele estimate, etc.) reprezintă: (a) stocul de
siguranţă; (b) stocul de tranzit; (c) stocul de condiţionare.

Rezolvare: ?

9. Pentru viitoarea perioadă de gestiune (anul următor, considerat de 360

zile), programul de producţie al unei firme include realizarea a 200 buc. produse
A, 100 buc. produse B, 500 buc. piese P1 şi 300 buc. piese P2. La fabricarea
acestora se utilizează ca materii prime de bază profile laminate din oţel, gradul
mediu de utilizare a lor în cadrul firmei fiind de 80%, iar cel de recuperare şi

59
refolosire de 50%. La data fundamentării necesarului pentru anul următor, în
depozitul de laminate al firmei mai există 80 kg de astfel de profile, urmând ca
până la sfârşitul anului în curs să se mai aprovizioneze 150 kg şi să se consume
130 kg. De asemenea, s-a estimat că pentru asigurarea continuităţii producţiei, la
sfârşitul anului următor, în depozit trebuie să mai rămână profile laminate care să
asigure consumul pentru 16 zile. Produsele A şi B se obţin prin încorporarea a trei
tipuri de piese (P1, P2 şi P3), pentru realizarea fiecăreia consumându-se diferite
cantităţi de profile din oţel, conform tabelului de mai jos. :

Specificaţie Nr. piese P1 pe Nr. piese P2 pe Nr. piese P3 pe

tip de produs tip de produs tip de produs
Produs A 3 2 0
Produs B 2 0 3
Consum specific programat 1 2 3
de profile pe piesă [kg/buc.]

Precizaţi, justificând pe bază de calcul, ce cantitate de profile trebuie să

aprovizioneze firma în următorul an: (a) 3600 kg; (b) 3180 kg; (c) 3300 kg.

Rezolvare: răspunsul corect este (c) 3300 kg, deoarece cantitatea de

profile cu care trebuie să se aprovizioneze firma în următorul an este de fapt
necesarul de aprovizionat care se determină cu relaţia fundamentală a
aprovizionării, astfel:
Na = Np + Sf – Si – Ri
Np = ΣQp·csp = QpA·cspA + QpB·cspB + QpP1·cspP1 + QpP2·cspP2, adică:
Np = 200(3·1+2·2) + 100(2·1+3·3) + 500·1 + 300·2 = 3600 kg.
Sf = Sz·cmz = Sz·(Np/θ) = 16 (3600/360) = 160 kg.
Si = Se + I – E = 80 + 150 – 130 = 100 kg.
Ri = Np(1 – ku)kr = 3600(1 – 0,8)0,5 = 360 kg.
Deci, Na = 3600 + 160 – 100 – 360 = 3300 kg.

10. De rezolvat: Pentru alegerea furnizorului unic al unei materii prime de

bază, o firmă dispune de următoarele date privind doi furnizori potenţiali (F1 şi
F2), apropiaţi ca performanţe în raport cu criteriile considerate relevante:

Criterii considerate relevante Nota de Grad (probabilitate) de manifestare a

importanţă a criteriilor la furnizorul:
criteriilor F1 F2
Asigurare calitate solicitată 10 0,80 0,75
Respectare termene de livrare 9 0,70 0,90
Reduceri de preţ acordate 8 0,95 0,85

Precizaţi, justificând pe bază de calcul, care din cei doi furnizori potenţiali
trebuie ales ca furnizor unic şi de ce: (a) F1, pentru că...; (b) F2, pentru că....

Rezolvare: ?

60
 3. Forme de manifestare a funcţiilor de organizare, coordonare şi antrenare
în managementul aprovizionării

În contextul managementului aprovizionării, prin funcţia de organizare se

urmăreşte ca, raportat la specificul firmei, la mărimea ei şi la conjuncturile de
mediu, să se determine sistemele de organizare a activităţilor specifice şi să se
asigure distribuirea lor pe compartimente, indivizi şi grupe de indivizi. În ceea ce
priveşte coordonarea, aceasta vizează armonizarea deciziilor şi acţiunilor
personalului în cadrul sistemelor şi metodelor organizatorice utilizate, personal
care, prin intermediul funcţiei de antrenare, este determinat, motivat, să participe
la realizarea obiectivelor fixate.

3. 1. Sisteme de organizare internă

Experienţa practică a firmelor reflectată în teoria de specialitate [5],

evidenţiază posibilitatea grupării modalităţilor tradiţionale de organizare internă a
compartimentelor de aprovizionare pe baza următoarelor sisteme (modele):

Pe grupe de activităţi distincte (organizare funcţională)

Sisteme Pe grupe de aprovizionare-depozitare-control utilizare

(modele) de resurse (pe nuclee de aprovizionare-depozitare)
organizare Variante: (a) organizarea pe grupe omogene (asemănătoare)
internă de materiale; (b) organizarea pe secţii consumatoare; (c)
organizarea în sistem mixt.

Pe departamente sau direcţii

╬ Sistemul de organizare funcţională pe grupe de activităţi distincte (fig. 3.1.)

●presupune gruparea activităţilor pe funcţiile de bază ale aprovizionării şi
realizarea lor, în mod independent, în cadrul a trei mari tipuri de grupe:
→grupe de plan, contractare, evidenţă – au atribuţii privind: fundamentarea
programelor de aprovizionare; dimensionarea pe criterii economice a cantităţilor
de comandat şi a stocurilor; evaluarea şi selecţia furnizorilor, participarea la
negocierea şi încheierea contractelor; evidenţa şi analiza stadiului de acoperire cu
materiale a necesarului de aprovizionat, a realizării contractelor, a încadrării în
consumurile specifice şi în nivelul stocurilor prestabilite.
→grupe de aprovizionare operativă – sunt alcătuite, de obicei, după gradul de
asemănare a resurselor materiale, numărul lor fiind proporţional cu mărimea
gamei de resurse necesare, cu numărul şi dispersarea în teritoriu a furnizorilor
acestora. Au atribuţii legate de aprovizionarea operativă a resurselor repartizate.
→grupe de depozitare – au atribuţii privind: primirea-recepţia loturilor de livrare
de la furnizori; aşezarea, păstrarea şi conservarea corespunzătoare a materialelor;
eliberarea în consum şi evidenţa acestora.
●posturile constituite necesită atât personal cu studii superioare (îndeosebi
pentru prima grupă), cât şi personal cu studii medii şi primare (pentru grupele
operative şi de depozitare).
●conducerea, coordonarea, antrenarea şi controlul procesului de ansamblu se
asigură la nivelul şefului de compartiment.

61
 ►De reţinut: datorită principiului de constituire a grupelor are loc o
delimitare artificială a funcţiilor de bază ale aprovizionării, cu următoarele
dezavantaje posibile: delegarea răspunderii între grupe cu privire la realizarea
eficientă a procesului de ansamblu; dificultatea controlului utilizării resurselor pe
destinaţii de consum şi încurajarea, pe aceste baze, a consumurilor iraţionale.

Şef compartiment
Aprovizionare
Grupa plan, con- Coordonator
tractare,evidenţă Depozite

Grupe de aprovizionare operativă cu: Depozite

metale mater. material comb. mater. mater. 1 2 3 4 5 6

feroase chimice lemnos şi elec- diverse
şi nefe- şi de lubrif. trice (între-
roase constr. ţinere)

Secţii
consumatoare

Fig. 3.1. Organizarea pe grupe de activităţi distincte

╬ Sistemul de organizare pe grupe de aprovizionare-depozitare-control utilizare

resurse (pe nuclee de aprovizionare-depozitare)
●presupune constituirea, în funcţie de anumite criterii, a unor grupe de tip
„nucleu” în care sunt concentrate toate activităţile specifice care asigură
realizarea interdependentă a celor trei funcţii de bază ale aprovizionării.
●fiecare grupă, răspunde de aprovizionarea integrală a resurselor materiale
pentru care se formează, respectiv de realizarea tuturor activităţilor legate de
fundamentarea necesarului de aprovizionat şi a relaţiilor cu furnizorii, contractarea
şi aprovizionarea operativă, gestionarea şi controlul utilizării acestor resurse,
inclusiv analiza şi evaluarea realizării procesului, pe funcţii şi pe ansamblu.
●posturile constituite la nivelul fiecărei grupe prevăd atât personal cu studii
superioare (care, în general, asigură coordonarea grupei şi realizarea activităţilor
complexe de previziune, contractare, evaluare-analiză), cât şi personal cu studii
medii şi primare, pentru realizarea activităţilor operative şi de depozitare.
●conducerea, coordonarea, antrenarea şi controlul procesului de ansamblu se
asigură la nivelul şefului de compartiment.
►De reţinut: în funcţie de criteriul de bază utilizat în constituirea
grupelor, sistemul se poate utiliza în următoarele variante: (a) organizarea pe
grupe omogene (asemănătoare) de materiale; (b) organizarea pe secţii
consumatoare; (c) organizarea în sistem mixt.
(a) Organizarea pe grupe omogene de materiale (fig. 3.2.)
→avantaje principale: simplificarea şi specializarea activităţii personalului pentru
resursele materiale din grupă; creşterea certitudinii şi continuităţii în
aprovizionare, datorită asigurării premiselor pentru formarea unor relaţii de
colaborare cu furnizorii.
→dezavantaje: posibilitatea apariţiei unor necorelări ale aprovizionării cu
producţia şi a unor deficienţe în controlul utilizării resurselor, în cazul unităţilor
cu un număr mare de puncte de consum, dispersate în teritoriu.

62
 Şef
compartiment
Aprovizionare

Coordonator
Grupă Grupă Grupă Grupă Grupă Depozite
metal mater. mater mater combust
feros şi chimice de con- electrice şi lubri-
neferos strucţie diverse fianţi

Depozit Depozit Depozit Depozit Depozit

metal chimice mater mater combust
constr. electrice lubrif.

Secţii consumatoare

Fig. 3.2. Organizarea nucleelor de aprovizionare-depozitare pe grupe omogene de

materiale

(b) Organizarea pe secţii consumatoare (fig. nr. 3.3.)

→avantaje principale: cunoaşterea detaliată, de către fiecare grupă, a necesităţilor
secţiei aprovizionate; posibilitatea unui control riguros în utilizarea resurselor în
fiecare secţie şi implicit corelarea mai bună a aprovizionării cu producţia.
→dezavantaje: aplicabilitate limitată la firmele care, prin specificul activităţii,
permit constituirea unor secţii cu consum distinct de materiale (ex: o secţie
consumă numai materiale metalurgice, o alta numai materiale de construcţii, etc.);
posibile dificultăţi în coordonarea, desfăşurarea operativă şi urmărirea eficientă a
aprovizionării la nivelul grupelor constituite pentru secţii cu un număr foarte mare
de resurse şi furnizori.

Şef
compartiment
Aprovizionare

Grupă Grupă Grupă Grupă Grupă Coordonator

aprov. aprov. aprov. aprov. aprov. Depozite
mater. mater. mater. mater. mater.
pentru pentru pentru pentru pentru
Secţia Secţia Secţia Secţia Secţia
A B C D N

Depozit Depozit Depozit Depozit Depozit

mater. mater. mater. mater. mater.
Secţia Secţia Secţia Secţia Secţia
A B C D N

Secţia Secţia Secţia Secţia Secţia

A B C D N

Fig. 3.3. Organizarea nucleelor de aprovizionare-depozitare pe secţii

consumatoare

63
 (c) Organizarea în sistem mixt (fig. nr.3.4.)
→rezultă prin combinarea celor două variante anterioare, deci combină şi
avantajele/dezavantajele acestora.
→presupune constituirea unor grupe care să asigure aprovizionarea secţiilor cu
consum de materiale distincte şi a altor grupe destinate aprovizionării cu materiale
care intră în consumul mai multor, sau tuturor secţiilor consumatoare (cazul
materialelor auxiliare, pieselor de schimb, combustibililor şi lubrifianţilor, etc.).

Şef
Aprovizionare

Grupă Grupă Grupă Grupă Grupă Coordonator

aprov. aprov. aprov. aprov. aprov. Depozite
mater. mater. mater. mater. comb.
pentru pentru pentru auxil şi lubri-
Secţia Secţia Secţia şi piese fianţi
A B N schimb

Depozit Depozit Depozit Depozit Depozit

mater. mater. mater. mat.aux. comb.
Secţia A Secţia B Secţia N şi piese lubrif.

Secţia Secţia Secţia

A B N

Fig. 3.4. Organizarea în sistem mixt a nucleelor de aprovizionare-depozitare

╬ Sistemul de organizare pe departamente sau direcţii (fig. 3.5.)

●se practică, în general, în marile organizaţii (companii, corporaţii, trusturi,
holdinguri,etc.), în diverse forme, în funcţie de obiectul activităţii de bază, de
natura relaţiilor de piaţă, specificul şi amplitudinea gamei resurselor necesare, etc.
●există riscul coordonării ineficiente a procesului de ansamblu, datorită
dificultăţii şi complexităţii coordonării la nivelul departamentului/direcţiei, care
necesită persoane cu o amplă pregătire profesională şi managerială.

Preşedinte
Aprovizionare

Departament Departament Departament Departament

planificare control procurare recepţie transport

Prognoze, Studiul pieţei, Primire–recepţie; Trafic;

strategii, planuri, alegere furnizori; Depozitare, Manipulare
programe; Negociere conservare; resurse materiale;
Evidenţe, contracte; Gospodărire, Eliberare,
statistici; Aprovizionare urmărire evoluţie expediere la
Analize, evaluări, operativă; stoc; punctele de
rapoarte privind Informare asupra Magazii, gestiuni consum
aprovizionarea tendinţelor pieţei

Fig. 3.5. Exemplu de organizare departamentală a subsistemului de aprovizionare

64
 3.2. Structura specifică de personal, antrenarea şi coordonarea acestuia

După alegerea sistemului de organizare se trece la repartizarea pe posturi

şi funcţii a atribuţiilor, competenţelor şi responsabilităţilor specifice astfel încât să
se asigure încărcarea raţională a fiecărui post. Se urmăreşte ca volumul sarcinilor
de muncă şi gradul de complexitate a acestora să fie corelat cu cerinţele postului şi
să permită valorificarea cât mai eficientă a timpului de lucru şi a potenţialului
fiecărui angajat.
În funcţie de sistemul de organizare ales, structura de personal specifică
unui compartiment de aprovizionare cuprinde în principal următoarele
categorii de posturi:

╬ Şeful de compartiment (şef birou, şef serviciu, manager/director

departament, preşedinte-vicepreşedinteaprovizionare, etc.)
●are rolul de a coordona întreaga activitate a compartimentului în concordanţă
cu obiectivul managementului aprovizionării, asigurând în acelaşi timp, antrenarea
corespunzătoare a personalului din subordine, în contextul politicii de motivare
adoptată în cadrul firmei.
●cerinţele de studii superioare economice/tehnice în domeniul de activitate al
firmei sunt însoţite de cele privind: cunoştinţele şi aptitudinile necesare unui
manager de nivel mediu şi/sau de vârf (după caz); abilităţi de negociere, de
relaţionare şi lucru în echipă; capacitate analitică şi sintetică; buna cunoaştere a
politicii comerciale, a legislaţiei în domeniu, precum şi a tendinţelor pieţei din
amonte.
►De reţinut: în funcţie de mărimea şi specificul firmei, pot să apară şi
alte posturi de conducere în subordinea şefului de compartiment (şefii
grupelor/direcţiilor/departamentelor constituite). Conform Clasificării Ocupaţiilor
din România (COR), acestei categorii îi pot fi asimilate ocupaţii precum: manager
aprovizionare (cod COR 123508); manager relaţii furnizori (cod COR 123509);
manager achiziţii (cod COR 123506); şef birou/serviciu aprovizionare (cod COR
123501/123503); şef depozit (cod COR 123502); şef secţie/adjunct (sector)
transporturi şi asimilaţi (cod COR 122645).

╬ Agenţii de aprovizionare (achizitori; cumpărători)

●au, în principal, rolul de a asigura aprovizionarea operativă, realizând sarcini
asimilate acesteia, precum: contactarea furnizorilor pentru clarificarea detaliilor
privind livrarea comenzilor/formarea loturilor de livrare; deplasarea în caz de
nevoie la furnizori, pentru participarea la expedierea loturilor de resurse materiale,
aducerea acestora în firmă şi predarea lor pentru recepţie-depozitare, precum şi
urmărirea întocmirii actelor aferente; cumpărarea neprogramată a unor materiale
cu cerere ocazională şi/sau urgentă, etc.
●se regăsesc la nivelul grupelor de aprovizionare operativă, a nucleelor de
aprovizionare-depozitare, a departamentelor de procurare, atribuţiile,
competenţele şi responsabilităţile lor variind în funcţie de sistemul de organizare
adoptat şi de cerinţele specifice fiecărei firme. De regulă, nivelul de instruire
solicitat pentru aceste posturi se limitează la studii medii şi/sau postliceale.
►De reţinut: Conform COR, acestei categorii îi pot fi asimilate ocupaţii
precum: agent cumpărări (cod COR 341604); administrator cumpărări (cod COR
341603); agent contractări şi achiziţii/broker mărfuri (cod COR 341601);
recepţioner contractări-achiziţii (cod COR 341602).

65
 ╬ Analiştii de aprovizionare
●au rolul principal de a asigura realizarea activităţilor specifice care contribuie
la îndeplinirea funcţiilor de previziune şi de control-evaluare ale
managementului aprovizionării, cu atribuţii, competenţe şi responsabilităţi
aferente, de regulă impunându-se cerinţe de studii superioare aprofundate în
domeniu.
●se pot regăsi la nivelul grupei sau departamentului de planificare-contractare,
în special în cadrul firmelor mari, la care complexitatea activităţilor desfăşurate
implică în mod necesar crearea posturilor de analişti.
►De reţinut: Conform COR, acestei categorii îi pot fi asimilate ocupaţii precum:
analist cumpărări/consultant furnizori (cod COR 241401); expert achiziţii publice
(cod COR 241940); consilier/expert/inspector/referent/economist în comerţ si
marketing (cod COR 244104).

ÎNTREBĂRI/TESTE/EXERCIŢII DE AUTOEVALUARE

1. Ce presupune, în managementul aprovizionării, un sistem de organizare

funcţională pe grupe de activităţi distincte?

Răspuns:
Un sistem de organizare funcţională presupune gruparea activităţilor pe
funcţiile de bază ale aprovizionării şi realizarea lor, în mod independent, în
cadrul a trei mari tipuri de grupe: plan, contractare, evidenţă; aprovizionare
operativă; depozitare.

2. Ce presupune, în managementul aprovizionării, un sistem de organizare

pe grupe de aprovizionare-depozitare-control utilizare resurse (pe nuclee
de aprovizionare-depozitare)?

Răspuns:

3. Dintre principalele categorii de posturi specifice compartimentelor de

aprovizionare, rolul principal de a asigura aprovizionarea operativă revine: (a)
şefului de compartiment; (b) analiştilor de aprovizionare; (c) agenţilor de
aprovizionare.

Rezolvare: c.

4. De rezolvat: Organizarea compartimentului de aprovizionare pe secţii

consumatoare este o variantă aferentă: (a) sistemului de organizare funcţională;
(b) sistemului de organizare pe nuclee de aprovizionare-depozitare (c) sistemului
de organizare pe departament sau direcţii.

Rezolvare: ?

66
4. Funcţia de control în managementul aprovizionării – instrumentar analitic
şi de evaluare a modului de realizare a procesului de aprovizionare

Prin această funcţie, în cadrul managementului aprovizionării se vizează

realizarea unui proces dinamic de urmărire şi intervenţie constând în măsurarea
rezultatelor din perioada curentă şi compararea lor cu cele programate, realizate
în perioadele anterioare, sau de către firmele concurente, în vederea luării unor
măsuri de îmbunătăţire a rezultatelor viitoare. Asigurarea eficienţei funcţiei de
control-evaluare presupune imprimarea unui caracter preventiv, constructiv şi
fundamentat printr-un instrumentar analitic adecvat principalelor domenii vizate.
Acestea sunt: analiza pieţei de aprovizionare, a modului de realizare a
contractelor, planurilor şi programelor de aprovizionare; analiza stocurilor de
producţie; analiza modului de utilizare şi valorificare a resurselor materiale.

4.1. Analiza pieţei, a modului de realizare a contractelor, planurilor şi

programelor de aprovizionare

╬ Analiza pieţei de aprovizionare cu principalele resurse materiale

●vizează evidenţierea posibilităţilor firmei în asigurarea din afară, de pe piaţa
din amonte, a principalelor resurse materiale necesare
●direcţiile de analiză prioritar urmărite sunt:
→structura surselor de aprovizionare pe pieţe (piaţa internă/externă),
principalii furnizori, precum şi gradul de dependenţă faţă de aceştia;
→caracteristicile de bază ale ofertei de resurse (de ex: nivelul preţului
curent oferit, comparativ cu cel mediu înregistrat în perioada anterioară; cantitatea
posibilă de livrat într-o anumită perioadă; calitatea şi elementele asociate acesteia;
condiţiile de plată, transport, servicii, facilităţi acordate, etc.).

╬ Analiza derulării contractelor, a gradului de realizare a acestora şi a

programelor de aprovizionare
●urmăreşte evidenţierea gradului de acoperire cu contracte a necesarului de
aprovizionat şi a modului de realizare a programului de aprovizionare, pe total
şi pe categorii de resurse
●la baza analizei stau, în principal, următorii indicatori:
→gradul de acoperire cu contracte a necesarului de aprovizionat:
Qci
Gci  , unde Qci şi Nai reprezintă cantitatea contractată şi respectiv necesarul
Nai
de aprovizionat din resursa “i”.
→indicele de realizare a necesarului de aprovizionat:
Na1 Np1  Sf1  Si1  Ri1
INa   ; unde (1) şi (0) desemnează valoarea
Na 0 Np 0  Sf0  Si 0  Ri o
indicatorilor realizaţi, respectiv planificaţi. În continuare analiza poate continua cu
determinarea influenţelor factoriale prin metoda substituirilor în lanţ, în ordinea
dată de respectarea principiilor de bază ale acestei metode (Si, Sf, Ri şi Np).
→indicele coeficientului de variaţie (Pearson), care reflectă ritmicitatea
Cv1
realizării programelor de aprovizionare: ICv  , unde Cv1 şi Cv0 reprezintă
Cv 0
coeficientul de variaţie realizat în perioada curentă şi respectiv cel
programat/realizat în perioada anterioară (vezi ☼ Comentarii)

67
 ☼ Comentarii
La modul general, acest coeficient de variaţie se determină ca raport între
abaterea medie pătratică şi media unei variabile. În cazul nostru, fiind vorba despre
cantitatea de resurse necesare într-o anumită perioadă (K), indicele rezultă prin
compararea coeficientului de variaţie realizat efectiv cu cel programat pentru necesarul de
aprovizionat, adică:
n

 ( Na
K 1
K1( 0 )  Na1( 0 ) )2
Na Na1( 0 ) n
Cv  ; sau, detaliind relaţia: Cv1( 0 )   n
Na Na1( 0 )
 Na
K 1
K1( 0 )

n
Cu cât ICv se apropie mai mult de 1, cu atât se poate afirma că programul de
aprovizionare s-a realizat mai ritmic.
Evident că analiza realizării programului de aprovizionare nu trebuie făcută
numai sub aspect cantitativ, urmărindu-se deopotrivă aspectul calitativ al acesteia
(reflectat atât de calitatea resursei, cât şi de cea a serviciului furnizorului). Controlul
calitativ trebuie să aibă un caracter permanent, începând de la recepţia materialelor intrate
şi continuând cu controlul comportamentului acestora în timpul depozitării şi al
consumului productiv. Cu titlu de exemplu, în analiză se pot urmări: numărul de
reclamaţii pentru calităţi inferioare/necorespunzătoare; dinamica reclamaţiilor calitative;
volumul şi ponderea refuzurilor calitative în volumul total al aprovizionărilor, etc.

4.2. Urmărirea operativă şi analiza stocurilor de producţie

╬ Urmărirea/evidenţa operativă a stocurilor de producţie

●vizează prevenirea apariţiei fenomenelor negative ale stocării (lipsa de stoc,
stocurile cu mişcare lentă; stocurile fără mişcare; suprastocarea), prin
monitorizarea/verificarea nivelului şi mişcării stocurilor de resurse materiale pe
parcursul perioadei de gestiune curente
●în acest scop se pot folosi:
→metoda minim-maxim – implică o urmărire nediferenţiată a tuturor
resurselor materiale stocate (indiferent de importanţa lor pentru procesul de
producţie). Principiul de lucru al metodei presupune trei etape:
(1) stabilirea, prin fişa de magazie a fiecărei resurse, a limitei minime şi
maxime a stocului, precum şi a nivelelor de alarmă declanşatoare a acţiunilor
operative de aprovizionare, în vederea menţinerii stocului la mărimea normală;
(2) semnalizarea compartimentului de aprovizionare, asupra depăşirii
limitei maxime, atingerii nivelului de alarmă, sau a limitei minime, după caz;
(3) stabilirea, de către compartimentul de aprovizionare, a măsurilor
necesare pentru încadrarea stocurilor de producţie în limitele normale.
→sistemul ABC – presupune urmărirea diferenţiată a stocurilor, în funcţie
de grupa de importanţă economică a resurselor care le alcătuiesc (conform
metodei ABC prezentate la etapa de analiză a necesităţilor de consum, cap. 2.2.1.).
Astfel, stocurile din grupa A (de importanţă majoră) sunt verificate zilnic sau la
intervale de câteva zile, cu maximă exigenţă pentru aprecierea nivelului stocului, a
tendinţelor de consum, etc. Stocurile din grupa B (de importanţă medie) se
verifică de două-trei ori pe lună, sau lunar (după caz), iar cele din grupa C (de
importanţă redusă) se controlează trimestrial, sau cu ocazia efectuării operaţiilor
de intrare sau ieşire a resurselor materiale constituite în aceste stocuri.

68
 ╬ Analiza dinamicii stocurilor de producţie
●urmăreşte tendinţele evoluţiei în timp a stocurilor, pentru asigurarea unei
dinamici pozitive a acestora (care să susţină eficienţa de ansamblu a firmei)
●principalele direcţii de analiză sunt:
→analiza evoluţiei stocurilor comparativ cu cifra de afaceri – se
recomandă a se realiza pe o perioadă mai mare de timp, corelaţia economică
normală dintre dinamica stocurilor de producţie şi cea a cifrei de afaceri trebuind
să ateste evoluţia în paralel a acestora (indicele de dinamică a stocurilor trebuie să
fie cel mult egal cu cel al cifrei de afaceri). Rezultatele evoluţiilor proprii pot fi
comparate şi cu cele ale firmelor concurente, indicând eficienţa comparativă a
utilizării stocurilor.
→analiza evoluţiei stocurilor efective în raport cu limitele prestabilite
considerate normale – presupune determinarea resurselor/grupelor de resurse
materiale care prezintă abateri faţă de un anumit nivel considerat (stocul normat,
mediu, maxim, etc. stabilit anticipat, prin metode de dimensionare adecvate).
→analiza gradului de imobilizare – permite evidenţierea fenomenelor
negative ale procesului de stocare, realizând o grupare în stocuri normale, cu
mişcare lentă, fără mişcare şi disponibile, în funcţie de frecvenţa consumurilor şi
durata de imobilizare a stocurilor (Di) determinată cu relaţia:
S  360
Di  , [zile], unde: S = stoc mediu anual; E = ieşirile din magazie.
E
După calcularea duratei de imobilizare pentru perioadele anterioare de
gestiune, se stabileşte în mod convenţional expresia în zile a stocului (intervalul
pentru care stocul asigură consumul) pe fiecare grupă. De exemplu, dacă durata
medie de stocare este de 30 zile, materialele cu timp de stocare mai mic sunt
considerate stocuri normale, cele între 30-60 zile sunt cu mişcare lentă, iar peste
60 zile, fără mişcare. Deci dacă un material are Di=45 zile, iar intervalul scurs de
la ultima ieşire este de 50 zile, acesta intră în categoria stocurilor cu mişcare lentă.
→analiza gradului de asigurare a continuităţii consumului – se
realizează pe resurse sau grupe de resurse, cu ajutorul unui indicator specific,
respectiv rezerva în zile (Rz), calculată cu relaţia:
Sef
Rz  , [zile], unde: Sef = stocul efectiv, la un moment dat; cmz =
cmz
consumul mediu zilnic.

4.3. Analiza/evaluarea modului de utilizare a resurselor materiale

Această analiză se realizează cu ajutorul mai multor indicatori, precum:

(1) Consumul specific programat (csp)

→stă la baza analizei variaţiei pe care o înregistrează consumul specific realizat
efectiv (csef) faţă de cel programat, faţă de cel realizat în perioada precedentă
(cs0), sau faţă de cel realizat în firmele concurente (csc).
→analiza se realizează cu ajutorul indicilor consumului specific, calculaţi într-
una din următoarele variante, după caz:
cs cs cs
Ics  ef 100 ; Ics  ef  100 ; Ics  ef  100 .
csp cs 0 cs 0

69
(2). Coeficientul de utilizare a materialelor (Ku)
→reflectă gradul în care se regăseşte materialul în produsul finit, exprimându-se
printr-un raport între consumul net (util) şi cel brut de material pe unitate de
produs finit.
→în funcţie de cele două mărimi care se raportează, există mai multe posibilităţi
de calcul, dintre care cele mai utilizate sunt următoarele:
cn cn Gn
Ku  ; Ku  ; Ku  .
csp cs ef Gb
Semnificaţiile simbolurilor neutilizate până în prezent sunt: cn = consumul net
(util) de material pe unitate de produs finit; Gn = greutatea netă pe unitate de
produs; Gb = greutatea brută pe unitate de produs.

(3). Ponderea pierderilor de material

→se determină prin raportarea cantităţii de materiale neutilizate productiv la
consumul specific programat, sau realizat, după caz.
→se poate determina ponderea pierderilor tehnologice (Ppt), respectiv
netehnologice (Ppnt), astfel:
pt( pnt ) pt( pnt )
Ppt( Ppnt )  100 ; sau Ppt( Ppnt )  100 .
csp cs ef

(4). Coeficientul produs-material (Kpm)

→se determină prin raportarea cantităţii de produse finite obţinute (Q) la
cantitatea de materiale supuse prelucrării (QM) exprimate în aceleaşi unităţi de
măsură fizice (m,mp,mc,kg,to,etc.).

(5). Coeficientul valoare-material (Kvm)

→se determină prin raportarea valorii producţiei obţinute (VQ) la cantitatea de
materiale supuse prelucrării (QM).

(6). Indicatori de eficienţă a utilizării resurselor materiale, precum:

a) Producţia fizică suplimentară obţinută pe seama reducerii consumurilor
specifice realizate faţă de cele programate;
b) Valoarea producţiei suplimentare obţinută pe unitate de materie primă
prelucrată, ca urmare a economisirii resurselor materiale
c) Creşterea productivităţii muncii ca urmare a producţiei suplimentare obţinute
prin reducerea consumurilor specifice de material
d) Reducerea costurilor de producţie ca urmare a economiei totale de materiale
e) Creşterea rentabilităţii pe seama economiei de materiale
f) Cheltuieli materiale la 1000 lei cifră de afaceri şi respectiv la 1000 lei profit
g) Indicatori privind cheltuielile propriu-zise aferente procesului de aprovizionare
(ex: cheltuieli de aprovizionare la 1000 lei producţie; cheltuieli de aprovizionare
pe tonă de materii prime şi materiale aprovizionate).
h) Efecte economice cuantificabile obţinute prin optimizarea gestiunii stocurilor
(ex: reducerea costurilor totale cu gestiunea stocurilor, obţinută ca diferenţă între
costul optim rezultat din aplicarea modelului economico-matematic şi costul
aferent stocului curent neoptimizat; creşterea eficienţei utilizării mijloacelor
circulante, exprimată prin: creşterea numărului de rotaţii; reducerea duratei medii
a unei rotaţii/a imobilizărilor, etc.)

70
 ÎNTREBĂRI/TESTE/EXERCIŢII DE AUTOEVALUARE

1. Care sunt direcţiile de analiză urmărite prioritar în analiza pieţei de

aprovizionare cu principalele resurse materiale?

Răspuns:
În analiza pieţei de aprovizionare cu principalele resurse materiale se urmăresc
prioritar două direcţii: (1) structura surselor de aprovizionare pe pieţe (piaţa
internă/externă), principalii furnizori şi gradul de dependenţă faţă de aceştia;
(2) caracteristicile de bază ale ofertei de resurse.

2. Care sunt principalele metode ce pot fi folosite în urmărirea/evidenţa

operativă a stocurilor de producţie?

Răspuns:

3. Indicatorul specific analizei gradului de asigurare a continuităţii

consumului este: (a) gradul de acoperire cu contracte a necesarului de
aprovizionat; (b) coeficientul valoare-material; (c) durata de imobilizare; (d)
rezerva în zile; (e) coeficientul de utilizare a materialelor.

Rezolvare: d.

4. De rezolvat: Indicatorul care reflectă ritmicitatea realizării programelor

de aprovizionare este: (a) indicele de realizare a necesarului de aprovizionat; (b)
indicele coeficientului de variaţie (Pearson); (c) consumul specific programat; (d)
ponderea pierderilor de material; (e) coeficientul produs-material

Rezolvare: ?

71
 REZUMAT PARTEA I. MANAGEMENTUL APROVIZIONĂRII

Aprovizionarea este un proces economic complex prin care orice

organizaţie îşi asigură de pe piaţă resursele de materii prime, materiale,
echipamente tehnice, servicii, etc., necesare funcţionării sale în bune condiţii.
Acest proces cuprinde o mulţime de activităţi distincte, dar intercorelate şi
realizate succesiv (etapizat), astfel încât să asigure trei funcţii de bază: (1)
fundamentarea necesităţilor de resurse materiale şi a relaţiilor cu piaţa din amonte
(cu furnizorii); (2) aprovizionarea operativă; (3) gestionarea stocurilor de resurse.
Există diferite forme de aprovizionare alternative (modalităţi prin care organizaţia
cumpărătoare se poate aproviziona cu o anumită resursă): furnizor unic/multiplu;
aprovizionare pe bază de contract/de comandă; furnizor local/intern/extern;
aprovizionare individuală/în comun; aprovizionare directă/intermediată.
Managementul aprovizionării reprezintă o componentă a managementului
de ansamblu al firmei (un subsistem al sistemului de management), care asigură
previziunea, organizarea, conducerea-coordonarea, antrenarea şi controlul-
evaluarea procesului de aprovizionare, astfel încât să se atingă obiectivele
generale ale organizaţiei în condiţii de eficienţă. Obiectivul de bază vizat îl
constituie asigurarea completă şi complexă a resurselor materiale necesare
desfăşurării continue a activităţilor firmei, la locul, la termenele şi în condiţiile
(cantitative şi calitative) solicitate, cu un cost cât mai redus. Activităţile specifice
managementului aprovizionării sunt, ca atare, îndreptate spre realizarea acestui
obiectiv şi a celor trei funcţii de bază ale procesului de aprovizionare. Abordarea
managerială unitară a procesului, într-un mod intercorelat cu celelalte procese ale
organizaţiei, presupune realizarea acestor activităţi din perspectiva funcţiilor
generale ale managementului.
Astfel, prin funcţia de previziune se asigură realizarea primei funcţii de
bază a aprovizionării: fundamentarea necesităţilor de resurse materiale şi a
relaţiilor cu piaţa din amonte (cu furnizorii). În acest context, principalele
categorii de activităţi specifice necesare sunt: (1) identificarea şi specificarea
necesităţilor reale de resurse materiale şi fundamentarea tehnico-economică a
planurilor (programelor) de aprovizionare; (2) studiul pieţei din amonte pentru
elaborarea strategiilor şi politicilor de aprovizionare, alegerea formelor şi surselor
de aprovizionare adecvate (alegerea furnizorilor); (3) fundamentarea relaţiilor cu
furnizorii aleşi (negocierea condiţiilor de livrare şi formalizarea rezultatelor
negocierii prin acorduri/contracte/comenzi); (4) dimensionarea anticipată, pe
criterii economice, a loturilor de aprovizionare şi a stocurilor. Instrumentarul
managerial aplicabil include o gamă largă de instrumente, metode şi tehnici,
precum: ▪nomenclatorul de materiale (prin care se identifică structura necesităţilor
de resurse); ▪consumurile specifice programate (pe baza cărora se specifică aceste
necesităţi, din punct de vedere cantitativ); ▪indicatorii de fundamentare a
planurilor/programelor de aprovizionare: necesarul de aprovizionat (Na),
necesarul pentru producţie (Np), stocul final (Sf), iniţial (Si) şi rezervele interne
(Ri) preliminate; ▪relaţia fundamentală a aprovizionării, de determinare a
necesarului de aprovizionat (Na=Np+Sf-Si-Ri) şi diferitele metode de
dimensionare a celorlalţi indicatori; ▪metodele uzuale de grupare şi analiză a
necesităţilor de consum şi a pieţei din amonte (principiul Pareto, sau regula 20/80;
metoda ABC); ▪evaluările preliminare ale furnizorilor, pe baza unor criterii de
apreciere a lor prin calitatea de producători, prin oferta de resurse lansată pe piaţă,
prin oferta de facilităţi în comercializare şi prin natura managementului promovat
în acţiunile lor pe piaţă; ▪metodele de evaluare şi selecţie a furnizorilor (metodele

72
uzuale ale acordării de puncte); ▪negocierile şi contractul de vânzare-cumpărare;
metodele de dimensionare a stocurilor şi de optimizare a gestiunii acestora.
Funcţiile de organizare, coordonare şi antrenare asigură finalitatea
activităţilor de natură previzională, respectiv concretizarea relaţiilor cu furnizorii –
care se reflectă în modalităţile concrete de aprovizionare operativă şi gestionare a
stocurilor (celelalte două funcţii de bază ale aprovizionării). Activităţile specifice
includ organizarea raţională şi realizarea corespunzătoare a livrării loturilor
(comenzilor) de aprovizionare, a recepţiei şi depozitării acestora în spaţii adecvat
amenajate şi dotate, precum şi a alimentării punctelor de consum. Fiecare dintre
activităţile menţionate (inclusiv cele anterioare, de natură previzională) sunt
realizate de oameni. De aceea, în contextul managementului aprovizionării, prin
funcţia de organizare se urmăreşte stabilirea sistemelor de organizare a
activităţilor specifice şi repartizarea lor pe compartimente, indivizi şi grupe de
indivizi, într-un mod adaptat specificului, mărimii şi conjuncturilor firmei. Funcţia
de coordonare vizează armonizarea acţiunilor şi deciziilor personalului specific în
cadrul sistemului organizatoric stabilit, personal care, prin intermediul funcţiei de
antrenare, este determinat, motivat, să realizeze activităţile repartizate pentru
îndeplinirea obiectivelor. Există diverse modalităţi de realizare a acestor funcţii,
corespunzând diferitelor sisteme de organizare internă a compartimentelor de
aprovizionare. Principalele tipuri de sisteme organizatorice tradiţionale sunt: (1)
sistemul de organizare funcţională pe grupe de activităţi distincte; (2) sistemul de
organizare pe grupe de aprovizionare-depozitare-control utilizare resurse, sau pe
nuclee de aprovizionare-depozitare (variante: organizarea pe grupe omogene de
materiale; organizarea pe secţii consumatoare; organizarea în sistem mixt, prin
combinarea celorlalte două variante); (3) organizarea pe departamente sau direcţii.
În sfârşit, prin funcţia de control-evaluare a managementului aprovizionării
se asigură premisele condiţiei de eficienţă a realizării procesului de aprovizionare,
pe ansamblu. Activităţile specifice includ analiza, urmărirea şi controlul/evaluarea
rezultatelor privind: modul de realizare a planului/programelor de aprovizionare şi
a comenzilor/contractelor; performanţele de livrare ale furnizorilor/profitabilitatea
relaţiilor cu aceştia; evoluţia stocurilor efective faţă de limitele prestabilite,
considerate normale; modul de utilizare a resurselor materiale pe ansamblu şi pe
destinaţii de consum. Instrumentarul analitic şi metodologic cuprinde o serie de
analize şi indicatori specifici, precum: ▪analize ale pieţei de aprovizionare cu
principalele resurse materiale (structura surselor de aprovizionare de pe piaţa
internă/externă, principalii furnizori şi gradul de dependenţă faţă de aceştia;
caracteristicile de bază ale ofertei de resurse); ▪analiza derulării contractelor, a
gradului de realizare a acestora şi a programelor de aprovizionare (pe baza unor
indicatori precum: gradul de acoperire cu contracte a necesarului de aprovizionat;
indicele de realizare a necesarului de aprovizionat; indicele coeficientului de
variaţie care măsoară ritmicitatea realizării programelor de aprovizionare);
▪metodele de urmărire/evidenţă operativă a stocurilor de producţie (metoda mnim-
maxim şi sistemul ABC); ▪analize ale dinamicii stocurilor de producţie: analiza
evoluţiei stocurilor comparativ cu cifra de afaceri; analiza evoluţiei stocurilor
efective în raport cu limitele prestabilite considerate normale; analiza gradului de
imobilizare şi de asigurare a continuităţii consumului (pe baza a doi indicatori:
durata de imobilizare, respectiv rezerva în zile); ▪indicatori de analiză/evaluare a
modului de utilizare/valorificare a resurselor materiale, precum: consumul specific
programat; coeficientul de utilizare a materialelor; ponderea pierderilor de
material; coeficientul produs-material; coeficientul valoare-material; indicatori de
eficienţă a utilizării resurselor materiale.

73
 TEST AUTOEVALUARE I

A. Alegeţi varianta/variantele care desemnează corect noţiunile (aspectele)

numerotate în continuare de la 1 la 3, prin precizarea literei/literelor
corespunzătoare (după modelul: 1 – a; 2 – b, d; 3 – c, e, f. (ATENŢIE! Poate fi
corectă asocierea cu una sau mai multe dintre literele enumerate ca variante, dar
în nici un caz cu toate).

1. Dimensionarea necesarului de resurse materiale pentru realizarea programului

de producţie prin metoda de calcul direct presupune aplicarea relaţiei:
n n
100  pr
(a) Np =  Qpi·cspi (1  k); (b) Np =  Qpi·cspi; (c) Np = Co·IQ· .
i 1 i 1 100
2. Principalele metode de evaluare a furnizorilor în vederea selecţiei finale sunt:
(a) metoda acordării de puncte, în funcţie de importanţa atribuită de cumpărător
criteriilor şi de gradul de manifestare a lor la furnizori; (b) metoda coeficienţilor
dinamici; (c) metoda sortimentului tip; (d) metoda acordării de puncte, pe grade
de importanţă a criteriilor, cu detaliere pe subcriterii specifice
3. Sistemul de organizare internă a compartimentelor de aprovizionare pe nuclee
de aprovizionare-depozitare se poate utiliza în următoarele variante: (a)
organizarea funcţională, pe grupe de activităţi distincte; (b) organizarea pe secţii
consumatoare; (c) organizarea pe departamente sau direcţii; (d) organizarea pe
grupe omogene (asemănătoare) de materiale; (e) organizarea în sistem mixt

B. Citiţi cu atenţie şi potriviţi termenii/conceptele/formulările de pe cele două

coloane de mai jos, conform accepţiunilor asociate lor în contextul
managementului aprovizionării. Precizaţi asocierea considerată corectă
alăturând numărul aferent termenului, conceptului sau formulării de pe coloana
din stânga cu litera, sau literele corespunzătoare celor de pe coloana din dreapta,
de ex.: 1 – a; 2 – b, c; 3 – d, e, f, g, h; ş.a.m.d. (deci, pot constitui răspunsuri
corecte asocieri ale unui singur număr cu una sau cu mai multe litere).

1. funcţii de bază ale a. metoda ABC

aprovizionării b. fundamentarea necesităţilor de resurse materiale şi a
2. obiectivul de bază al relaţiilor cu piaţa din amonte (cu furnizorii)
managementului c. metoda de calcul pe baza capacităţii de transport
aprovizionării d. metoda statistică
3. metode de grupare şi e. aprovizionarea operativă
analiză a necesităţilor f. metoda de calcul pe baza intervalului de reluare a
de consum (utilizate în producţiei la producător
fundamentarea g. regula 20/80 (principiul Pareto)
strategiei de h. gestionarea stocurilor de resurse materiale
aprovizionare) i. studiul pieţei din amonte pentru elaborarea strategiilor
4. grupă de activităţi şi politicilor de aprovizionare, alegerea formelor şi a
specifice surselor de aprovizionare adecvate (alegerea
managementului furnizorilor)
aprovizionării j. asigurarea completă şi complexă a resurselor materiale
5. metode de necesare desfăşurării continue a activităţilor firmei, la
dimensionare a stocului locul, la termenele şi în condiţiile (cantitative şi
curent calitative) solicitate, cu un cost cât mai redus

74
C. Studiu de caz aplicativ
Pentru viitoarea perioadă de gestiune (anul următor, considerat de 360 de
zile), o firmă producătoare de aparataj electric are incluse în programul de
producţie 18000 de aparate de măsură. La fiecare astfel de aparat este necesar un
ecran pentru realizarea căruia se utilizează un material plastic transparent,
consumul specific programat fiind de 0,2 kg/bucată. În cadrul firmei, gradul
mediu de utilizare a materialului plastic este de 90%, iar cel de recuperare şi
refolosire este de 50%. De asemenea, s-a estimat că în depozitele firmei vor fi 280
kg de material plastic la începutul anului următor şi va trebui să mai rămână la
sfârşitul acestuia o cantitate care să asigure consumul mediu pentru 10 zile. În
condiţiile în care cererea de consum de material plastic este constantă pe parcursul
întregii perioade, preţul de aprovizionare este de 50 lei/kg, cheltuielile aferente
lansării unei comenzi de reaprovizionare sunt de 1710 lei, iar cheltuielile anuale
de stocare a unui kilogram de material plastic sunt de 342 lei, ce decizie de
aprovizionare trebuie luată pentru a asigura gestiunea optimă a acestuia?

REZOLVARE:
A: 1 – b; 2 – a, d; 3 – b, d, e.
B: 1 – b, e, h; 2 – j; 3 – a, g; 4 – i; 5 – c, d, f.
C: Tipul problemei din studiul de caz indică posibilitatea soluţionării ei cu ajutorul unui
model economico-matematic de optimizare a gestiunii stocurilor. Precizarea că cererea de
consum este constantă indică faptul că modelul e determinist, iar componentele de cost
(de lansare şi de stocare) indică modelul care poate fi aplicat: a1. Deoarece costul unitar
de stocare este dat la nivel anual („cheltuielile anuale de stocare a unui kilogram de
material plastic sunt de...”), relaţiile de calcul vor fi:
2 NaCl
(1) n o  ; (2) yo = Na/no; (3) Io = θ/yo;
Cs
(4) Co = C(no) = (Na/no)·Cl + Cs·(no/2) + Na·p.
Elementele cunoscute din aceste relaţii (date prin studiul de caz) sunt: Cl = 1710
lei/comandă; Cs = 342 lei/kg.an; θ = 1 an = 360 zile; p = 50 lei/kg. Deci, singurul element
necunoscut este Na, care se poate determina cu relaţia fundamentală a aprovizionării:
(5) Na = Np + Sf – Si – Ri.
Din această relaţie se cunoaşte un singur element, respectiv Si = 280 kg („s-a estimat că
în depozitele firmei vor fi 280 kg de material plastic la începutul anului următor”).
Celelalte pot fi determinate pe baza datelor rămase nefolosite, respectiv: 18000 aparate =
volumul producţiei programate (Qp); 0,2 kg/buc. = consumul specific programat de
material plastic (csp); 90% = gradul mediu de utilizare a materialului plastic, deci Ku =
0,9; 50% = gradul mediu de recuperare şi refolosire, deci Kr = 0,5; 10 zile = stocul final
(Sf) exprimat în zile (adică Sz =10).
Aceste date permit determinarea succesivă a elementelor necunoscute, astfel:
(6) Np = Qp·csp = 18000·0,2 = 3600 kg; (7) Sf = Sz·cmz = Sz·(Np/θ) = 10·(3600/360) =
100 kg; (8) Ri = Np(1 – Ku)Kr = 3600 (1 – 0,9)0,5 = 180 kg.
Înlocuind valorile obţinute în relaţia (5) rezultă:
Na = 3600 + 100 – 280 – 180 = 3240 kg.
Acum se pot calcula lotul optim şi elementele asociate, cu relaţiile (1-4):
2  3240  1710
no  = 180 kg.; yo = 3240/180 = 18; Io = 360/18 = 20 zile.
342
Co = C(180) = (3240/180)·1710 + 342·(180/2) + 3240·50 = 30780 + 30780 + 162000 =
223560 lei.
Deci, pentru a asigura gestiunea optimă a materialului plastic, trebuie luată decizia
de aprovizionare în loturi de câte 180 kg, la intervale de 20 de zile (de 18 ori pe an),
ceea ce va permite obţinerea unui cost minim total de aprovizionare-stocare de
223560 lei.

75
 PARTEA A II A. MANAGEMENTUL DESFACERII (VÂNZĂRILOR)

Teme de studiu:
 Noţiuni generale privind managementul desfacerii
 Funcţia de previziune în managementul desfacerii
 Particularităţile funcţiilor de organizare, coordonare şi antrenare în
managementul desfacerii
 Funcţia de control în managementul desfacerii – instrumentar analitic şi de
evaluare a modului de realizare a procesului de desfacere

Obiective:
 înţelegerea conceptelor fundamentale în managementul desfacerii
(procesul de desfacere, rolul lui în cadrul circuitului economic productiv şi
formele de realizare, obiectivul de bază şi activităţile specifice
managementului acestui proces)
 cunoaşterea elementelor de fundamentare a deciziilor aferente funcţiei de
previziune a managementului desfacerii, precum şi înţelegerea relaţiei
dintre marketing şi vânzări, strategia de marketing şi strategia de desfacere
 înţelegerea particularităţilor de exercitare a funcţiilor de organizare,
coordonare şi antrenare în managementul vânzărilor
 cunoaşterea instrumentarului analitic aplicabil în contextul funcţiei de
control-evaluare a managementului desfacerii

Bibliografie de bază recomandată:

 Băleanu, V. – Managementul aprovizionării şi desfacerii II, Ed. Focus,
Petroşani, 2001
 Băleanu, V. – Managementul aprovizionării şi desfacerii, Universitatea
din Petroşani, 2005
 Băşanu, Gh.; Pricop, M. – Managementul aprovizionării şi desfacerii, ed.
a III a, Ed. Economică, Bucureşti, 2004
 Donaldson, B. – Sales Management: Theory and Practice, Macmillan
Press Ltd, London, 1992 (3rd edition Palgrave Macmillan, 2007)
 Kotler, Ph. ş.a. – Principiile marketingului, Ed. Teora, Bucureşti, 2001

5. Noţiuni generale privind managementul desfacerii

5.1. Procesul de desfacere şi formele de realizare ale acestuia

Desfacerea reprezintă:
un proces sistematic alcătuit dintr-o serie de activităţi care concretizează
eforturile pe care le face orice organizaţie pentru ca produsele/serviciile proprii
să fie solicitate şi acceptate de către clienţi, având ca finalitate transmiterea către
aceştia a respectivelor produse/servicii şi încasarea contravalorii lor (vânzarea).
►De reţinut: Practic, prin intermediul acestui proces se încheie circuitul
economic al firmei producătoare şi se stabilesc relaţiile directe cu clienţii, sau cu
piaţa din aval/de desfacere (fig.5.1).

76
 Fig. 5.1. Circuitul economic productiv

Figura 5.1. evidenţiază că, pe baza informaţiilor furnizate de marketing,

desfacerea asigură elementele de fundamentare a programelor de producţie,
stabileşte cerinţele pe care trebuie să le satisfacă producţia pentru a răspunde
nevoilor concrete ale clienţilor cu care stabileşte relaţiile directe pe piaţa din aval,
prin vânzarea produselor către aceştia. Pe aceste baze, producţia pune la dispoziţia
aprovizionării elementele pentru stabilirea necesarului de resurse materiale, a
programelor de aprovizionare şi a stocurilor, astfel încât prin relaţiile cu piaţa din
amonte să se asigure continuitatea alimentării consumului. De asemenea, se poate
constata că vânzarea produselor reprezintă actul final al procesului de desfacere,
care asigură valorificarea efectivă a rezultatelor producţiei şi reluarea circuitului
economic productiv.
Din perspectiva modalităţilor în care se poate concretiza vânzarea,
principalele forme de realizare a procesului de desfacere sunt:

1. Vânzarea prin contractare anticipată, respectiv

prin încheierea unui contract de vânzare-cumpărare în
forma sa perfectă (vezi ☼Comentarii)

Forme de 2. Vânzarea pe bază de comandă anticipată fermă,

realizare a care poate să fie urmată de onorare imediată, sau la
procesului de termene ulterioare, după cum s-a stabilit prin acordul
desfacere părţilor (vezi ☼Comentarii)

3. Vânzarea pe bază de cerere neprogramată, dar

previzibilă, onorată din magazinele şi depozitele
proprii sau ale terţilor distribuitori comerciali (vezi
☼Comentarii)

☼Comentarii:
Vânzarea pe bază de contracte şi/sau comenzi ferme anticipate se practică îndeosebi
pentru produsele de uz industrial cu sferă de utilizare restrânsă (serie mică sau unicat),
întrucât riscul fabricării unor asemenea produse fără garantarea solvabilităţii cererii este
foarte mare. Un rol esenţial în cazul acestor produse îl au acţiunile de informare a
clienţilor potenţiali asupra caracteristicilor produselor, a condiţiilor de execuţie şi livrare,
precum şi oferirea de servicii complementare personalizate, respectiv vânzările complexe.

77
 ☼Comentarii:
Vânzarea pe baza cererii neprogramate, dar previzibile, se practică în cazul produselor
de larg consum, fabricate în serie mare sau în masă, la care se poate programa producţia
anticipând comenzile de vânzare. Prin previziunea cererii se pot asigura condiţiile pentru
onorarea operativă a comenzilor, precum şi pentru lansarea în fabricaţie a unor loturi
economice a căror mărime se poate determina cu ajutorul modelelor economico-
matematice (asemănătoare celor prezentate în contextul gestiunii stocurilor de producţie).
Pentru producători, cererile de completare a stocurilor din magazine şi depozite constituie
informaţii de bază pentru realizarea programelor de vânzări (eşalonarea calendaristică a
vânzărilor pe sortimente de produse) care, la rândul lor, stau la baza programelor de
lansare în fabricaţie. Practic, se corelează cererile efective şi previzionate cu stocurile de
produse existente şi estimate a fi disponibile, încercându-se stabilirea unui raport adecvat
între volumul producţiei şi nivelul stocurilor necesare acoperirii cererilor din fiecare
perioadă. În formarea acestor stocuri de desfacere trebuie avut în vedere şi faptul că, până
la vânzarea/livrarea efectivă către clienţi, produsele pot suporta o serie de operaţii
suplimentare pentru aducerea lor la starea şi condiţiile solicitate de către aceştia.

5. 2. Managementul desfacerii – concept, obiective, activităţi specifice

În contextul prezentat se poate afirma că:

Managementul desfacerii reprezintă acea componentă a managementului de
ansamblu al firmei (un subsistem al sistemului de management), care presupune
previziunea, organizarea, conducerea-coordonarea, antrenarea şi controlul-
evaluarea procesului de desfacere, astfel încât să se atingă obiectivele generale
ale firmei în condiţii de eficienţă.
►De reţinut: în particular, managementul desfacerii urmăreşte realizarea
unui echilibru între necesităţile financiare pentru reluarea circuitului productiv al
firmei şi resursele financiare care pot fi mobilizate prin vânzarea produselor
şi/sau serviciilor proprii.
De aici se poate deduce că:
Obiectivul de bază al managementului desfacerii îl constituie asigurarea
condiţiilor necesare realizării eficiente a procesului de desfacere, respectiv
stabilirea celor mai adecvate căi şi modalităţi de vânzare a produselor şi/sau
serviciilor, astfel încât să se asigure valorificarea lor rapidă şi profitabilă, în
vederea reluării circuitului economic productiv în condiţii de eficienţă.

În funcţie de profilul, mărimea, complexitatea operaţiunilor firmei şi a

conjuncturilor pieţei, activităţile specifice managementului desfacerii includ:
a) activităţi de prelucrare a informaţiilor furnizate de marketing în vederea
stabilirii portofoliului de produse, planificarea şi gestiunea acestuia pe
baza evoluţiei şi tendinţelor cererii, a preţurilor, a tuturor celorlalţi
parametri care definesc piaţa specifică de desfacere, competitivitatea
firmei şi poziţia ei în raport cu concurenţa;
b) constituirea portofoliului de comenzi, prin colectarea comenzilor de la
clienţi, perfectarea contractelor de vânzare-cumpărare şi corelarea cererilor
previzibile cu capacităţile de producţie disponibile;
c) întocmirea planului şi programelor de desfacere (pe articole/produse,
clienţi şi căi de distribuţie) şi urmărirea realizării întocmai a acestora;
d) asigurarea condiţiilor raţionale de depozitare a produselor finite,
organizarea primirii şi recepţiei acestora de la secţiile de producţie;

78
 e) formarea şi menţinerea unor stocuri de desfacere optime, care să asigure
ritmicitatea livrărilor către clienţii reali şi acoperirea cererilor ocazionale
ale unor clienţi potenţiali care, în timp, pot deveni clienţi reali;
f) organizarea activităţii operative de desfacere (vezi ☼Comentarii) şi
urmărirea derulării livrărilor pe clienţi, contracte/comenzi şi căi de
distribuţie;
g) crearea, modernizarea şi extinderea reţelelor proprii de desfacere
precum şi a celor de service;
h) organizarea activităţii de informare asupra comportamentului
produselor la clienţi şi intervenţia promptă în vederea asigurării
funcţionalităţii produselor, remedierii defecţiunilor semnalate, etc.
i) automatizarea operaţiunilor de desfacere vizând gestiunea stocurilor de
produse finite, urmărirea derulării livrărilor, întocmirea documentaţiei de
vânzare, ş.a.m.d.
j) promovarea/extinderea vânzărilor complexe şi asigurarea premiselor de
implementare a managementului relaţiilor cu clienţii (vezi
☼Comentarii).

☼Comentarii privind organizarea activităţii operative de desfacere

Activitatea operativă de desfacere asigură vânzarea efectivă (livrarea şi suportul
documentar pentru încasarea contravalorii produselor livrate), presupunând realizarea
unor operaţiuni specifice precum:
→predarea produselor finite de către secţiile producătoare la depozitele de desfacere;
→primirea şi recepţionarea produselor finite (recepţia finală);
→luarea în evidenţă de către compartimentul desfacere şi încărcarea în gestiune;
→depozitarea, conservarea, marcarea, etichetarea, ambalarea produselor finite;
→formarea stocurilor de produse finite (scriptic la compartimentul desfacere şi faptic în
cadrul depozitelor de desfacere);
→formarea loturilor de livrare pe căi de distribuţie;
→organizarea livrărilor produselor finite;
→expedierea/eliberarea produselor către clienţi;
→întocmirea şi predarea actelor aferente vânzării.
Dintre aceste operaţiuni specifice, cele mai semnificative prin implicaţiile
economice la producători sunt recepţia finală, organizarea livrărilor şi realizarea lor
prin expediere sau eliberare a produselor către clienţi. Astfel, importanţa recepţiei finale
este dată de faptul că preluarea în depozitele de desfacere a unor produse neconforme
specificaţiilor clienţilor poate antrena efecte negative precum: respingerea loturilor de
astfel de produse; cheltuieli suplimentare pentru recondiţionarea, conservarea şi
depozitarea lor pe o perioadă nedeterminată; utilizarea neraţională a spaţiilor de
depozitare, etc. În ceea ce priveşte organizarea livrărilor, aceasta se poate realiza în două
variante şi anume: livrarea directă din secţiile de producţie şi livrarea din depozitele de
desfacere. Prima variantă se practică mai ales pentru produsele de gabarit mare (utilaje,
echipamente, instalaţii, etc.), a căror deplasare de la secţiile producătoare la depozitele de
desfacere este dificilă şi antrenează cheltuieli suplimentare), precum şi pentru produsele
care pot forma loturi complete fără a mai necesita alte operaţii. A doua variantă se impune
în cazul produselor complexe sau a celor pentru care trebuie alcătuite loturi complete,
asortate pentru fiecare client, în funcţie de cerinţele acestuia. Pe de altă parte, livrările se
pot realiza prin expedierea sau prin eliberarea produselor finite către clienţi. Expedierea
presupune asumarea de către producător a tuturor sarcinilor legate de ajungerea la client a
produsului, utilizându-se mai ales în cazul în care acesta este situat în altă localitate şi
atunci când este stipulat în mod expres în contract. Eliberarea constă în trecerea
produselor finite în proprietatea clientului prin simpla eliberare a lor din depozitul de
desfacere al producătorului, toate obligaţiile de preluare şi transport la client fiind în
sarcina acestuia din urmă.

79
 ☼Comentarii privind vânzările complexe
Vânzările complexe reprezintă o modalitate de extindere a desfacerii produselor,
fiind practic acele vânzări însoţite de anumite servicii specifice asigurate de producători,
care pot fi:
→servicii anterioare vânzării, care contribuie la conceperea şi fabricaţia produselor
industriale (ex: consultanţă tehnică, cesionare de licenţe, de tehnologii şi procedee de
fabricaţie, know-how, lucrări de explorare geologică, etc);
→servicii din timpul vânzării, care facilitează comercializarea produselor (ex: leasing,
logistică de marketing, servicii de asigurare, etc.);
→servicii post-vânzare, care facilitează valorificarea produselor de către client, fiind
efectuate în cursul utilizării acestora, până la scoaterea lor din uz întâlnite şi sub
denumirea de servicii de după vânzare (ex: transport în condiţii de siguranţă, asistenţă
tehnică pentru punerea în funcţiune, aducerea la capacitatea optimă de exploatare, revizii,
reparaţii curente şi capitale (după caz), asigurare cu piese de schimb, garanţii, etc.).
Noţiunea de vânzare complexă desemnează o formă specială de desfacere a
produselor, alcătuită din totalitatea vânzărilor de produse şi servicii complementare
aferente, pe care le efectuează un singur producător-furnizor în beneficiul unui singur
utilizator-client (într-un mod personalizat). Prin urmare, rolul serviciilor în extinderea
vânzărilor firmei este esenţial şi se concretizează în principal în crearea premiselor
exercitării marketingului relaţional axat pe client şi, implicit, ale iniţiativelor de
implementare a managementului relaţiilor cu clienţii.

☼Comentarii privind managementul relaţiilor cu clienţii (Customer

Relationship Management – CRM)
Metodele tradiţionale de atragere şi păstrare a clienţilor s-au dovedit din ce în ce
mai puţin eficiente în noile conjuncturi ale globalizării economiei, pieţelor şi concurenţei.
Pentru a se menţine competitive, marile companii globale au început să-şi schimbe
viziunea şi modul de a face afaceri, trecând de la viziunea tradiţională tranzacţională şi
de la orientarea pe produs la viziunea relaţională şi la orientarea pe client. Nu este deloc
uşor, dar este posibil, iar CRM este sinteza acestei schimbări. La nivel mondial există o
tendinţă clară de reorientare a organizaţiilor în jurul clienţilor, dovedită prin numărul din
ce în ce mai mare de firme care adoptă iniţiative de implementare a CRM.
Reflectând o viziune extinsă asupra operaţiunilor comerciale ale firmelor, CRM
oferă infrastructura de implementare a unei filosofii a relaţiilor personalizate cu clienţii,
de tip “one to one”(1to1). Termenul “one to one” a fost utilizat pentru prima dată de
Peppers şi Rogers în cartea “The One to One Future” (1993), pentru a descrie capacitatea
organizaţiilor de a construi şi menţine relaţii de tip individual cu clienţii speciali. Pe
pieţele de afaceri, aceasta se reflectă în noile practici corporative “Business to Business”
(B2B) [34]. Deoarece este un domeniu relativ nou, nu există încă un consens general
asupra accepţiunii CRM, literatura de specialitate relevând diverse opinii, precum
următoarele:
→Galbreath şi Rogers consideră că CRM desemnează „activităţile unei afaceri realizate
pentru identificarea, evaluarea şi atragerea clienţilor, cultivarea şi menţinerea fidelităţii
lor într-un mod profitabil, prin livrarea produsului sau serviciului potrivit, clientului
potrivit, prin canalul potrivit, la timpul potrivit şi cu costul potrivit” [22, pg.162].
→conform Peppers şi Rogers, CRM este „o strategie de afaceri care se referă la
înţelegerea şi anticiparea nevoilor clienţilor reali şi potenţiali ai unei firme. Din punct de
vedere tehnologic, CRM implică toată firma în culegerea datelor despre clienţi,
consolidarea tuturor informaţiilor culese din interior şi din exterior la nivelul unei bănci
centrale de date, analizarea datelor consolidate, distribuirea rezultatelor analizei la
diversele puncte de contact cu clienţii şi utilizarea lor în fiecare punct pentru
interacţiunea cu fiecare dintre aceştia, într-un mod personalizat” [35, pg.35].
→în opinia lui Bretzke, CRM reprezintă o combinaţie a filosofiei marketingului relaţional
(care accentuează importanţa cultivării unor relaţii stabile şi de lungă durată cu clienţii,
bazate pe schimbul intensiv de informaţii) cu tehnologia informaţiei (care asigură
suportul integrat informatic şi de telecomunicaţii) [8].

80
 ÎNTREBĂRI/TESTE/EXERCIŢII DE AUTOEVALUARE

1. Ce reprezintă desfacerea?

Răspuns:

Desfacerea reprezintă un proces sistematic, alcătuit dintr-o serie de activităţi

care concretizează eforturile pe care le face orice organizaţie pentru ca
produsele/serviciile proprii să fie solicitate şi acceptate de către clienţi, având
ca finalitate transmiterea către aceştia a respectivelor produse/servicii şi
încasarea contravalorii lor (vânzarea).

2. Ce reprezintă vânzările complexe?

Răspuns:

3. Precizaţi care dintre următoarele forme de realizare a procesului de

desfacere se practică pentru produsele de uz industrial, cu sferă de utilizare
restrânsă: (a) vânzarea prin contractare anticipată; (b) vânzarea pe bază de
comandă anticipată fermă ; (c) vânzarea pe bază de cerere neprogramată, dar
previzibilă.

Rezolvare: a, b.

4. Potriviţi termenii/conceptele/formulările din cele două coloane ale

tabelului de mai jos, prin alăturarea numărului asociat celor de pe coloana din
stânga cu litera/literele care le corespund celor de pe coloana din dreapta.

1. activităţi specifice a. o strategie de afaceri care se referă la înţelegerea şi

managementului desfacerii anticiparea nevoilor clienţilor reali şi potenţiali ai unei firme
2. operaţiune specifică b. constituirea portofoliului de comenzi
activităţii operative de c. organizarea livrărilor produselor finite
desfacere d. întocmirea planului şi programelor de desfacere
3. vânzarea complexă e. o formă specială de desfacere a produselor, alcătuită din
4. managementul relaţiilor totalitatea vânzărilor de produse şi servicii complementare
cu clienţii – Customer aferente, pe care le efectuează un singur producător-furnizor
Relationship Management în beneficiul unui singur utilizator-client (într-un mod
(CRM) personalizat)

Rezolvare: 1 – b, d; 2 – c; 3 – e, 4 – a.

5. De rezolvat: Livrarea directă din secţiile de producţie reprezintă: (a) o

operaţiune specifică activităţii operative de desfacere; (b) o variantă de organizare a
livrărilor la producători; (c) o modalitate de expediere a produselor finite către
clienţi.

Rezolvare: ?

81
 6. Funcţia de previziune în managementul desfacerii

6.1. Strategii şi politici de desfacere – elemente de fundamentare

Din aspectele anterior prezentate privind rolul procesului de desfacere în

cadrul circuitului economic productiv se poate deduce că strategia de desfacere a
produselor este strâns legată de cea de marketing, mergând până la suprapunerea
lor pe anumite zone de acţiune, astfel încât devine necesară clarificarea relaţiei
dintre acestea.

6.1.1. Relaţia dintre marketing şi vânzările de produse – strategia de desfacere

şi strategia de marketing

Destul de controversată în literatura de specialitate, ca de altfel şi în

practică, relaţia dintre marketing şi vânzările de produse este o problemă
dezbătută încă din anii 1960, când în companiile americane începea să se acorde o
tot mai mare importanţă funcţiei şi personalului de marketing, în defavoarea celor
tradiţionale ale vânzărilor.
╬ Într-o lucrare considerată de referinţă în domeniu, publicată la prima
ediţie în anul 1990 [18], autorul Bill Donaldson (profesor de marketing şi vânzări
la Aberdeen Business School, Universitatea Robert Gordon, Anglia) arată că:
●vânzările nu au fost nicidecum înlocuite de marketing, dar au fost
transformate de acesta, aflându-se în relaţii de complementaritate. Adică, între
marketing şi desfacere apar diferenţe care sunt reflectate mai degrabă gradual, pe
o scală de evaluare a managementului de ansamblu, în care se evidenţiază
eficienţa completării instrumentarului clasic al vânzărilor cu instrumentele
specifice marketingului.
●realizarea unor activităţi eficiente de marketing facilitează sarcina vânzărilor
de produse reducându-le substanţial pe cele critice, dificile (hard sell), dar nu
poate substitui rolul esenţial al acestora în cadrul mixului de marketing şi mai
ales al marketingului relaţional. Dacă oportunităţile pieţei şi nevoile clienţilor au
fost corect identificate şi interpretate, liniile de produse/servicii sunt oferite la un
preţ sănătos şi în condiţiile dorite, mai trebuie şi ca informaţiile despre acestea să
fie comunicate cumpărătorilor potenţiali. Iar cea mai eficace modalitate de
comunicare a informaţiilor în cadrul proceselor de vânzare-cumpărare s-a dovedit
a fi contactul personal, direct, faţă în faţă. Aceasta este de fapt sarcina principală,
de informare, care revine personalului de vânzare, cealaltă fiind cea de
convingere a clienţilor în cumpărarea produselor. Astfel de sarcini asigură
interacţiunea (relaţia) directă, de comunicare în dublu sens – de la vânzător la
client şi invers, de la client (prin comunicarea nevoilor curente şi de perspectivă)
către managementul vânzătorului.
●desfacerea asigură legătura finală în procesul de schimb dintre cumpărător şi
vânzător, este cea care pune bazele relaţiilor directe dintre cei doi, iar
managementul vânzărilor este procesul de planificare, organizare, coordonare,
conducere şi control al operaţiunilor de vânzare, în vederea realizării
obiectivelor firmei, prin personalul specific, de vânzare.

╬ Un alt profesor de marketing cu contribuţii notabile în domeniu, Kamran

Kashani (director al programului MBA al IMD International din Lausanne,
Elveţia) atrage atenţia asupra faptului că în ultimele două decenii s-a produs o
transformare vizibilă a marketingului la nivel organizaţional [45].

82
 Astfel, Kashani consideră că schimbările globale accelerate ale pieţelor
au condus la transformări majore în marketingul organizaţiilor, precum:
●multe companii au înlocuit marketingul funcţional (renunţând la includerea lui
ca funcţie şi subdiviziune separată în cadrul structurii organizatorice) cu mai
multe funcţii operaţionale, cum ar fi, de exemplu, managementul segmentelor
de clienţi şi al relaţiilor cu aceştia.
●activităţi considerate până nu demult sarcini specifice personalului de
marketing (ex: evaluări ale pieţei, ale concurenţei şi ale comportamentului
cumpărătorului) sunt realizate şi la alte nivele operaţionale. Astfel, procesul de
marketing depăşeşte limitele specializării tradiţionale şi integrează noi funcţii.
●marketingul nu mai este o preocupare izolată a personalului specializat,
grupat în compartimente de asemenea, de sine-stătătoare în organigramă, ci el
difuzează în întreaga companie, care pretinde tuturor angajaţilor să fie orientaţi
în acţiunile lor de cerinţele şi nevoile clienţilor.
●tendinţa evidentă de creştere a complexităţii pieţelor necesită o trecere de la
abilităţile specializate la cunoaşterea concomitentă a mai multor domenii
fundamentale, adică generalizarea, sintetizarea şi integrarea în ansamblu a
cunoştinţelor specializate. În acest context, marketingul trebuie să adopte o
viziune mai concretă, îndreptată spre rezultate, într-o perspectivă strategică
aliniată sarcinilor esenţiale care revin pe viitor managementului: dezvoltarea de
noi produse, creşterea calităţii produselor şi serviciilor oferite şi asigurarea
unui nivel de servire care să depăşească aşteptările clienţilor.

Argumentările celor doi profesori conduc la concluzia că dacă marketingul

a transformat vânzările (în accepţiunea lor funcţională tradiţională), a fost la
rândul său transformat, într-un sens asemănător, prin schimbările globale rapide
ale pieţelor şi complexitatea în creştere a acestora. Dar nu se poate vorbi de
dispariţia, sau substituirea lor în cadrul organizaţiilor, ci mai degrabă de o
deplasare de la funcţional la operaţional, de la specializare la generalizare, de o
integrare a tuturor funcţiilor şi componentelor operaţionale la nivel strategic. Deci,
ceea ce contează în prezent este nu atât căutarea unei relaţii de precedenţă sau de
primordialitate între strategia de marketing şi strategia de desfacere, cât
valorificarea relaţiei de complementaritate dintre acestea pentru atingerea
obiectivului comun de maximizare a satisfacţiei şi valorii oferite clientului.

6.1.2. Fundamente analitico-metodologice în strategia forţei de vânzare

şi previziunea vânzărilor

Tocmai datorită relaţiei de complementaritate anterior evidenţiate, în

elaborarea strategiei de desfacere se pot utiliza multe dintre metodele şi
instrumentele de marketing. Deoarece ele au fost studiate în cadrul acestei
discipline, în continuare se va insista numai asupra unor aspecte metodologice
specifice, legate de strategia forţei de vânzare şi de previziunea vânzărilor – ca
element de bază în fundamentarea planurilor/programelor de desfacere.

╬ În literatura de afaceri şi în practica economiei de piaţă, s-a consacrat

termenul de forţă de vânzare (sales force) care desemnează:
personalul specific care desfăşoară activităţile necesare pentru vânzarea
produselor/serviciilor unei firme.

83
 Strategia în domeniul forţei de vânzare trebuie să ofere soluţii la
problemele legate de alegerea celor mai eficiente forme şi metode de vânzare,
adică să determine mărimea personalului necesar pentru concretizarea lor, precum
şi modalităţile cele mai adecvate de organizare, coordonare, antrenare-motivare şi
evaluare a acestuia. Deci, strategia forţei de vânzare implică, în principal [28]:
→definirea obiectivelor specifice personalului de vânzări;
→determinarea structurii şi mărimii forţei de vânzare (organizarea şi
dimensionarea personalului necesar);
→stabilirea modalităţilor specifice de motivare/retribuire şi de evaluare.

→Obiectivele forţei de vânzare:

●gravitează în jurul următoarelor cinci sarcini esenţiale (“puncte-cheie”):
(1) prospectarea – atragerea de noi clienţi;
(2) comunicarea – transmiterea informaţiilor referitoare la
produsele/serviciile firmei;
(3) vânzarea – contactarea clienţilor, prezentarea produselor/serviciilor,
înregistrarea eventualelor observaţii, obţinerea acordului de cumpărare şi
perfectarea lui prin comenzi, convenţii, contracte;
(4) servirea – livrarea produselor/serviciilor şi asistenţa post-vânzare;
(5) culegerea informaţiilor despre clienţi/piaţă – transmiterea ierarhică a
lor către top management.
●implică alegerea tehnicilor şi/sau metodelor de vânzare specifice, precum:
▪contactarea individuală a clientului (real sau potenţial) prin telefon,
corespondenţă comercială, sau directă (faţă în faţă); ▪prezentarea profesională,
susţinută în faţa unui grup de clienţi potenţiali; ▪tehnica vânzării prin intermediul
conferinţelor (organizarea unei întâlniri a specialiştilor firmei cu unul sau mai
mulţi clienţi, pentru a clarifica anumite probleme sau a valorifica anumite
oportunităţi apărute pe segmentul de piaţă respectiv); ▪tehnica vânzării prin
echipe specializate (conduse de managerul responsabil), care să dea “consistenţă”
prezentării în faţa unui client sau grup de potenţiali clienţi importanţi; ▪metoda de
vânzare prin intermediul seminariilor (organizarea de seminarii de informare
asupra progreselor înregistrate în domeniul comun de interes, pentru personalul
tehnic al potenţialilor clienţi importanţi).
►De reţinut: În funcţie de obiectivele de vânzare stabilite şi metodele
adecvate acestora, se poate opta pentru constituirea unei forţe de vânzare proprii
(angajaţi ai firmei – personal şi agenţi de vânzări de birou şi de teren), sau a unei
forţe de vânzare atrase (terţi colaboratori).

→Structura şi mărimea forţei de vânzare:

●sunt influenţate de o serie de factori, cum ar fi: specificul, mărimea şi puterea
financiară a firmei, amploarea portofoliului de produse, condiţiile concurenţiale
ale pieţelor specifice, distribuţia teritorială a clienţilor şi importanţa acestora, etc.
●implică organizarea şi dimensionarea prin modalităţi şi metode specifice:
▪modalităţi tradiţionale de organizare: funcţională, teritorială, pe
produse, pe clienţi, etc. (a se vedea cap. 7).
▪cea mai utilizată metodă de dimensionare a personalului de vânzări este
metoda volumului de muncă [28]. Aceasta presupune estimarea volumului de
muncă anual (în funcţie de importanţa clienţilor şi numărul de contacte necesare a
se realiza cu fiecare dintre aceştia la nivelul unui an), care se raportează apoi la
media contactelor posibil de realizat de către un agent de vânzări (vezi exemplu).

84
 Exemplu:
Dacă o companie are 500 de clienţi importanţi care trebuie vizitaţi
săptămânal şi 1000 de clienţi obişnuiţi care trebuie vizitaţi (contactaţi) lunar,
volumul de muncă anual va fi:
50052 + 100012 = 48000 vizite (contacte)/an.
Presupunând că media contactelor posibile de realizat anual de către un
agent de vânzări este de 1200, rezultă că pentru acoperirea volumului de muncă
vor fi necesari 40 de agenţi (48000/1200).

→Retribuirea forţei de vânzare poate include următoarele forme [28]:

●salariu fix (salariu şi o indemnizaţie pentru cheltuieli). În general, principalele
avantaje ale retribuirii prin salariu fix constau în administrarea simplă a tuturor
operaţiunilor legate de statele de plată, posibilitatea modificării, fără prea mare
dificultate, a sarcinilor şi siguranţa unui venit stabil care susţine un moral ridicat al
personalului. Dezavantajul major decurge din faptul că necesitatea îmbunătăţirii
activităţii nu este resimţită ca o condiţie esenţială, nefăcându-se deosebire între
agenţii de vânzare, astfel încât atragerea şi mai ales păstrarea celor cu abilităţi
deosebite sunt dificil de realizat.
●comision direct (sumă fixă sau variabilă, în funcţie de vânzări sau de profit).
Retribuirea pe bază de comision direct determină angajaţii să lucreze la capacitate
maximă, comisionul putând avea valori diferenţiate în funcţie de sarcinile atribuite
şi de la un produs la altul. Consecinţele favorabile pentru firmă pot fi însă atenuate
de imposibilitatea acoperirii corespunzătoare cu personal a unor sarcini/produse
care nu asigură câştiguri considerabile imediate. De asemenea, administrarea unui
asemenea plan de retribuire nu este uşoară şi antrenează costuri relativ mari, iar
siguranţa veniturilor personalului este redusă, reflectându-se corespunzător în
moralul acestuia, mai ales în situaţiile în care vânzările scad din motive
independente de activitatea proprie desfăşurată.
●salariu plus primă (un salariu fix şi o sumă de recompensare a eforturilor şi
rezultatelor suplimentare). În cazul retribuirii prin salariu plus primă, se menţin
avantajele salariului fix şi, în plus, se stimulează realizarea unor sarcini
suplimentare care, în mod obişnuit nu pot fi răsplătite prin comisioane, dar sunt
benefice pentru firmă (ex: întocmirea şi predarea rapoartelor înainte de termenul
fixat, semnalarea unor modalităţi inedite, valoroase de realizare a operaţiunilor de
vânzare, etc). Principalul dezavantaj al acestei forme de retribuire este că
personalul poate fi subiectiv în aprecierea contribuţiei suplimentare aduse,
contestând corectitudinea primelor stabilite şi acordate de către management,
situaţii care pot degenera ulterior în conflicte de muncă.
●salariu plus comision. Această formă de retribuire combină principalele
avantaje ale tuturor celorlalte forme, dar şi dezavantajele salariului fix şi ale
comisionului, care se resimt totuşi într-o proporţie ceva mai redusă. De menţionat
că, în plus, firma nu este forţată să suporte integral costurile fixe, iar personalul de
vânzări are totuşi o sursă de venit în perioadele de declin al vânzărilor.
►De reţinut: Alegerea uneia dintre aceste forme, sau utilizarea
concomitentă/combinată a lor, depinde de politicile de motivare promovate la
nivel de firmă, precum şi de posibilităţile financiare reale de susţinere a acestora şi
se bazează pe analiza comparativă a avantajelor şi dezavantajelor fiecăreia în
conjunctura existentă.
O motivare corespunzătoare a personalului se fundamentează, însă, pe
performanţele individuale, care trebuie evaluate pe baza unor standarde clare,

85
comune, pe care angajaţii trebuie să le cunoască, fiind responsabilizaţi în
realizarea acestora.

→Evaluarea personalului de vânzări

●se realizează la nivelul managementului, pe baza informaţiilor din planurile de
lucru săptămânale, lunare şi cele teritoriale, anuale, ale agenţilor de vânzări,
rapoartele întocmite de aceştia cu privire la contactele cu clienţii şi cheltuielile
efectuate, etc.
●implică în principal o evaluare cantitativă bazată pe metode comparative, cel
mai des utilizate fiind [28]:
▪metoda comparării rezultatelor obţinute de fiecare agent de vânzări –
presupune aprecierea şi compararea activităţii desfăşurate de fiecare agent în
parte, în principal, pe baza volumului vânzărilor realizate. Rezultatele aplicării
acestei metode pot fi superficiale, dacă nu se au în vedere şi o serie de alţi factori
care influenţează volumul vânzărilor, independent de acţiunile personalului (ex:
potenţialul teritoriilor, intensitatea concurenţei, activităţile promoţionale,
specificul sarcinilor şi al produselor, etc.). De asemenea, nu este deloc de neglijat
suma cheltuielilor efectuate pentru obţinerea respectivului volum de vânzări.
Indiscutabil, evaluarea este mult mai realistă dacă urmăreşte compararea marjelor
venituri/cheltuieli realizate de către fiecare agent, cuantificând într-un mod mult
mai relevant contribuţia proprie la realizarea profitului firmei.
▪metoda comparării vânzărilor din prezent cu cele din trecut – elimină în
bună parte neajunsurile primei metode, deoarece evidenţiază evoluţia în timp a
fiecărui agent de vânzări şi, în plus, ia în calcul mai mulţi indicatori. Indicatorii
care se compară conform acestei din urmă metode sunt, în general: vânzările nete,
pe produse şi pe total; gradul de realizare a cotelor (ţintelor) de vânzări stabilite;
profitul brut realizat pe produse şi pe total; cheltuielile efectuate cu vânzarea şi
ponderea acestora în totalul vânzărilor; numărul de vizite (contacte) şi costul
mediu al unei vizite; numărul mediu de clienţi, numărul de clienţi noi şi numărul
de clienţi pierduţi; vânzările medii şi profitul mediu brut pe client (vezi exemplu).
●evaluarea cantitativă poate fi completată cu o evaluare calitativă, realizată
îndeosebi prin aprecieri legate de capacităţile şi trăsăturile personale ale
fiecărui agent (cunoaşterea firmei şi produselor realizate de aceasta, a clienţilor şi
concurenţilor, a zonelor de desfacere, a sarcinilor şi responsabilităţilor proprii;
deprinderi; înfăţişare; comportament în situaţii deosebite; mod de exprimare;
temperament, etc.).

Exemplu:
Să presupunem că, studiind raportul de activitate al departamentului de
vânzări pentru anul recent încheiat (n), directorul comercial al unei firme constată
că profitul mediu brut pe client a fost de circa 330 mii u.m., corespunzător unui
număr mediu de 2000 de contacte/vizite pe agent de vânzare.
În urma evaluării prin metoda comparării rezultatelor obţinute în anul
curent (n) de fiecare dintre cei 20 de agenţi pe care îi are repartizaţi pe zone relativ
echilibrate ca arii de deplasare, directorul constată că domnul Popescu,
responsabil al zonei “X”, se situează pe primul loc în top cu un volum total de
vânzări de 990 mil. u.m.
Hotărându-se să evalueze activitatea domnului Popescu şi prin metoda
comparării vânzărilor din prezent cu cele din trecut, alăturează informaţiile
conţinute în rapoartele ultimilor trei ani de activitate (n – 3; n – 2; n – 1),
centralizându-le în tabelul 6.1. Astfel, el constată că, de fapt, domnul Popescu nu

86
este nicidecum cel mai eficient dintre subalternii săi, chiar dacă volumul total de
vânzări realizate a crescut de la un an la altul, ajungând ca în prezent să le
depăşească pe cele ale colegilor.

Tabelul 6.1.
Indicatori de apreciere a An (n – 3) An (n – 2) An (n – 1) An (n)
activităţii domnului Popescu
Total vânzări nete (mii u.m.), din 809400 830880 988680 990000
care:
- vânzări nete produs A (mii u.m.) 301560 303840 324000 315720
- contribuţie A (% din vânzări 37,3 36,6 32,8 31,9
totale)
- vânzări nete produs B (mii u.m.) 507840 527040 664680 674280
- contribuţie B (% din vânzări 62,7 63,4 67,2 68,1
totale)
Grad de realizare cotă vânzări A 95,6 92,0 88,0 84,7
(%)
Grad de realizare cotă vânzări B 120,4 122,3 134,9 130,8
(%)
Total profit brut (mii u.m.), din 111096 113472 131268 130572
care:
- aferent produs A (mii u.m.) 60312 60768 64800 63144
- contribuţie A (% din profit total) 54,3 53,6 49,4 48,4
- aferent produs B (mii u.m.) 50784 52704 66468 67428
- contribuţie B (% din profit total) 45,7 46,4 50,6 51,6
Cheltuieli totale de vânzare (mii 12240 13320 13920 15840
u.m.)
Cheltuieli unitare aferente 15,12 16,03 14,08 16,00
vânzărilor totale (u.m/1000 mii
u.m. vândute)
Număr de contacte/vizite efectuate 2010 2040 2016 1992
Costul mediu al unui contact 6,09 6,53 6,90 7,95
(u.m/contact)
Număr mediu clienţi 384 389 394 401
Număr clienţi noi 16 17 18 24
Număr clienţi pierduţi 10 12 13 17
Vânzări medii pe client (mii 2108 2136 2509 2469
u.m./client)
Profit mediu pe client (mii 289,3 291,7 333,2 325,6
u.m./client)

Se poate observa că, în definitiv, creşterea anuală a vânzărilor domnului

Popescu are un ritm din ce în ce mai scăzut şi ea nu este repartizată echilibrat
pentru cele două produse de care răspunde, fiind consecvent mai mare la produsul
B, evident în defavoarea produsului A (gradul de realizare a cotelor de vânzări la
A este în continuă scădere, iar la B depăşirea anuală este din ce în ce mai mare, în
prezent înregistrându-se un uşor regres, de la 134,9% la 130,8%).
Mai mult, analiza comparativă cu profitul brut aferent celor două produse
demonstrează că, de fapt, produsul A este mai profitabil (în timp ce contribuţia lui
la vânzări variază între 31,9 şi 37,3%, contribuţia la profit este de 48,4% până la
54,3%), astfel încât preocuparea domnului Popescu pentru produsul B este, mai
degrabă, neinspirată.

87
 La capitolul cheltuieli totale aferente vânzărilor se constată o tendinţă de
creştere, care nu poate fi pusă în legătură cu numărul de contacte/vizite efectuate
(deoarece acestea scad în ultima parte a intervalului), dar poate fi datorată
atragerii de noi clienţi, al căror număr este în creştere. Din păcate, probabil
datorită alocării unui timp mai mare pentru căutarea şi atragerea acestora, prin
redistribuirea timpului afectat vizitării unora dintre clienţii existenţi, numărul
clienţilor pierduţi creşte şi el de la un an la altul.
În sfârşit, comparând realizările prezente (din anul n) ale domnului
Popescu cu cele obţinute pe departament, se constată că atât profitul mediu pe
client, cât şi numărul de contacte efectuate se situează sub mediile de 330 mii
u.m./client, respectiv de 2000 contacte/agent. Aceasta înseamnă că el, fie s-a
orientat greşit asupra anumitor clienţi, alocându-le mai mult timp celor mai puţin
semnificativi decât celorlalţi, pe care i-a neglijat, fie n-a petrecut suficient timp cu
fiecare client în parte, oricum nevalorificând integral ziua de lucru.

╬ Previziunea vânzărilor
Oricât de raţional ar fi fundamentată prin elementele sale de conţinut de
genul celor descrise anterior, strategia forţei de vânzare constituie numai o
componentă de bază a strategiei de desfacere. Ea nu poate fi concepută decât în
contextul estimării cererii pieţei de desfacere pentru liniile de produse/produse
incluse în portofoliu, în baza căreia se realizează previziunea vânzărilor.
Pentru studierea cererii de produse şi pentru prospectarea pieţei, se pot
utiliza diferite metode şi tehnici statistice, matematice şi de cercetare directă.
Astfel de metode frecvent utilizate în investigarea pieţei de desfacere sunt
metoda diagonalei, metoda repartiţiei utilizatorilor industriali şi metoda
indicilor industriali [5], descrise succint în continuare.

→Metoda diagonalei
●Această metodă permite stabilirea sferei de desfacere a unei anumite firme pentru un
anumit produs din profilul său de fabricaţie, precum şi a ponderii deţinute de aceasta în
sfera totală de desfacere a produsului (ponderea de reprezentare, reflectând locul ocupat
de acesta în sfera sa totală de desfacere).
●Etapele de lucru în metoda diagonalei sunt următoarele:

(1) Se determină sfera totală de desfacere a produsului cu relaţia: S  Ntu  D u ;

(2) Se determină sfera de desfacere a firmei, pentru produsul dat: s  nu  d u ;
(3) Se stabileşte ponderea deţinută de firmă pentru produsul dat, în sfera totală de

s nu  d u
desfacere a acestuia: Pr %   100    100 .
S
Ntu  D u
Semnificaţiile notaţiilor din relaţiile de mai sus sunt următoarele: S = sfera totală
(volumul total) de desfacere a produsului; s = sfera de desfacere a firmei considerate
pentru produsul dat; Ntu = numărul total de utilizatori ai produsului; nu = numărul de

utilizatori ai produsului fabricat de firma considerată; D u = desfacerea medie pe

utilizator; d u = desfacerea medie pe un utilizator al produsului firmei considerate; Pr %
= ponderea de reprezentare a sferei de desfacere a firmei în sfera totală de desfacere a
produsului dat.
●Ponderea de reprezentare se mai poate determina şi prin reprezentări grafice, conform
legii diagonalei, de unde şi denumirea metodei. Această pondere va fi cu atât mai mare cu
cât diagonala sferei proprii de desfacere este mai apropiată de diagonala sferei totale de
desfacere, respectiv când unghiul dintre cele două diagonale va fi cât mai mic, tinzând
către zero (vezi figura 6.1.).

88
 Fig. 6.1. Reprezentarea grafică a sferei de desfacere (legea diagonalei)

→Metoda repartiţiei utilizatorilor industriali

●Este o metodă care grupează utilizatorii în funcţie de cererea lor potenţială (după
principiul metodei ABC) pe 3 categorii [5]:
▪mari (numărul lor în total utilizatori ai produsului este de aproximativ 20% iar
ponderea consumului acestora în total consum de cca. 80%);
▪medii (deţin o pondere numerică de aproximativ 30% şi o pondere a consumului
de cca. 15%);
▪mici (deţin o pondere numerică în jur de 50% şi o pondere a consumului de
aproximativ 5%).
●Analiza cererii de produse pe grupe de utilizatori nu trebuie să determine orientarea
numai către utilizatorii mari, ci şi reconsiderarea rolului celor medii şi mici care pot
reprezenta o posibilitate de extindere a pieţei de desfacere în viitor.

→Metoda indicilor industriali

●Metoda presupune identificarea utilizatorilor pe ramuri industriale, categorii de firme,
zone geografice sau administrative, indicii industriali putând fi determinaţi ca indici
volumetrici sau coeficienţi de consum:
▪indicii volumetrici cuantifică numărul de utilizatori sau volumul desfacerii, pe
zone geografice sau administrative şi pe ramuri, subramuri sau sectoare de activitate.
Gruparea clienţilor se face în funcţie de un punctaj acordat, pe mai multe categorii: mici,
mijlocii, mari şi foarte mari. Rezultatele obţinute pot conduce la ierarhizarea interesului
pe care îl prezintă fiecare zonă pentru ansamblul activităţii de desfacere, în ordine
descrescătoare, începând cu zona al cărui indice volumetric este cel mai mare.
▪coeficienţii de consum implică gruparea utilizatorilor în funcţie de volumul
cumpărărilor efectuate de fiecare dintre ei, asigurând dimensionarea potenţialului de
desfacere pe categorii de firme.

Estimările bazate pe astfel de metode de investigare a pieţei se realizează

de fapt cu un singur scop: previziunea cererii şi, pe aceste baze, a vânzărilor
viitoare ale firmei.

89
 Metodele de previziune a vânzărilor sunt clasificate de Philip Kotler [28]
în funcţie de informaţiile culese şi prelucrate, pe care acesta le împarte în trei
categorii, conform schemei de mai jos.

1. Metode bazate pe ce spun oamenii, respectiv

metodele de studiere a intenţiilor cumpărătorilor, de
analiză combinată a opiniilor forţei de vânzare şi cele
bazate pe opiniile experţilor.

Metode de
previziune a 2. Metode bazate pe ce fac oamenii, respectiv
vânzărilor metodele de testare (ex. metoda pieţelor-test)

3. Metode bazate pe ce au făcut oamenii, respectiv

metodele de analiză a seriilor cronologice, a
indicatorilor avansaţi, sau analiza statistică a cererii
anterioare a consumatorilor.

Deoarece, după cum se poate constata, multe dintre metode se regăsesc şi

în contextul altor discipline de specialitate studiate (marketing, management,
statistică, etc.), în continuare se face o scurtă trecere în revistă a lor, insistându-se
pe cea specifică domeniului nostru de interes: analiza combinată a opiniilor forţei
de vânzare.

→Metodele de studiere a intenţiilor cumpărătorilor

●sunt specifice cercetării directe de marketing;
●se realizează în principal prin intermediul unui sistem de anchete care poate cuprinde:
anchete nedirecţionale (de profunzime); anchete cu directive (extinse); anchete
sistematice (generale); anchete psihologice (de motivaţie); anchete industriale; sondaje;
panele; teste conjuncturale; experimente.

→Analiza combinată a opiniilor forţei de vânzare

●se utilizează fie distinct, fie în completarea cercetării directe a intenţiilor cumpărătorilor,
deoarece personalul de vânzări este cel mai “ancorat” în mediul real în care se realizează
desfacerea produselor firmei. Tendinţele şi estimările asupra vânzărilor viitoare furnizate
de către fiecare agent de vânzare pentru produsele, teritoriile, clienţii de care se ocupă,
sunt (cel puţin principial) mai fundamentate decât ale oricărei alte categorii de personal.
●presupune colectarea opiniilor fiecărui agent de vânzare, analizarea lor combinată la
nivelul managementului desfacerii, şi ajustarea rezultatelor în funcţie de celelalte
variabile de condiţionare a vânzărilor. Astfel, se urmăreşte reducerea subiectivismului
inerent estimărilor individuale, care pot fi supraevaluate în cazul persoanelor optimiste,
sau subevaluate de către cele mai pesimiste, ori pot (datorită neavizării) să nu ia în calcul
anumite conjuncturi economice cu impact asupra vânzărilor firmei pe termen lung.
●avantajul major rezidă în faptul că, prin implicarea directă în previziune, fiecare agent
de vânzare este stimulat atât în apropierea de clienţi (pentru a obţine direct informaţiile
care-i sunt necesare întocmirii rapoartelor previzionale), cât şi în urmărirea realizării
efective a propriilor previziuni.
●principalele dezavantaje sunt legate de operativitatea aplicării metodei în anumite cazuri
particulare (vezi ☼ Comentarii)
●aplicarea practică a metodei se realizează într-o succesiune de etape, presupunând
întocmirea unor documente specifice de către agenţii de vânzări (vezi ☼ Comentarii).

90
 ☼Comentarii
Analiza combinată a opiniilor forţei de vânzare se aplică de către cele mai multe
companii, în următoarea succesiune de etape [18]:
▪fiecare agent de vânzare întocmeşte lunar un raport previzional pe trei luni (pentru
acoperirea următoarelor trei luni), iar pe baza acestuia realizează o previziune trimestrială
pentru următoarele patru trimestre. Astfel, la fiecare raport, el prezintă estimări valorice
ale vânzărilor pentru 15 luni;
▪aceste rapoarte individuale sunt înaintate directorilor regionali (şefilor direcţi) care le
analizează, le corelează şi clarifică în mod direct, cu fiecare dintre agenţii din subordine,
inadvertenţele semnificative care apar între rapoarte. Ulterior ele sunt sintetizate –
eventual, la nivelul unui compartiment specializat (birou sinteze) – şi ajustate în funcţie
de tendinţele pieţei relevate în statisticile oficiale, de prevederile planului de marketing,
precum şi de modificările de ordin intern care pot interveni în activitatea curentă a
companiei;
▪previziunile valorice astfel revizuite sunt apoi transformate cantitativ, până la nivel de
articol, elaborându-se în acest fel planurile şi programele de desfacere, politica de stocuri
şi pe baza lor, programele de producţie şi cele financiare (de bugetare);
▪lunar, se fac corecţiile la nivelul întregii companii, iar fiecare agent de vânzare
întocmeşte trimestrial un bilanţ de verificare prin care îşi compară realizările efective cu
previziunile, analizând diferenţele apărute.
În practică, acest sistem atinge niveluri acceptabile de precizie, pentru că evaluarea
subsecvenţială conduce la o creştere a acurateţei în condiţiile utilizării unor calcule
aritmetice simple, pe o piaţă relativ stabilă. Datele de conţinut ale rapoartelor de
previziune individuale şi bilanţurilor de verificare întocmite de către fiecare agent de
vânzare pot fi structurate conform tabelelor nr. 6.2.– 6.4.
Principalele dezavantaje ale acestei metode de previziune a vânzărilor pot fi
următoarele:
▪în cazul existenţei unui număr mare de clienţi şi grupe de produse, timpul necesar
aplicării metodei creşte considerabil, diminuând corespunzător timpul afectat de către
fiecare agent operaţiunilor de vânzare efectivă; de asemenea, scade precizia specifică (pe
client şi pe produs) şi implicit cea globală, crescând astfel riscul înmulţirii abaterilor
(pozitive şi negative) şi al necompensării lor per total;
▪timpul scurs între corecţiile efectuate (la nivelul companiei) pe baza bilanţurilor
trimestriale şi următoarea previziune este relativ mare. De exemplu, o corecţie bilanţieră a
previziunilor pentru ianuarie – martie, va fi primită de agenţii de vânzare în aprilie,
nemaiputându-se utiliza efectiv decât pentru previziunile perioadei iulie – septembrie
(pentru că cele pentru aprilie – iunie au fost deja înaintate);
▪o parte dintre agenţii de vânzare pot urmări mai puţin acurateţea propriei previziuni,
dorind, mai degrabă, “să dea lovitura” cu aceasta.

Tabel nr. 6.2. Previziune lunară valoare vânzări (următoarele 3 luni)

Grupă de produse/produse Luna 1 Luna 2 Luna 3 Total

Tabel nr. 6.3. Previziune trimestrială valoare vânzări (următoarele 12 luni)

Grupă de produse/produse Trim. I Trim. II Trim. III Trim. IV Total

Tabel nr. 6.4. Bilanţ de verificare previziune vânzări (primele 3 luni)

Grupă de produse/produse Previziuni Realizat efectiv Diferenţe

(valoare) (valoare) valoare %

91
 →Metodele bazate pe opiniile experţilor (comercianţi, distribuitori,
furnizori, consultanţi în marketing – vânzări, etc.) includ:
●anchetele directe realizate în rândul unor astfel de experţi, aplicabile mai ales pentru
previziunile pe termen scurt;
●previziunile efectuate de către firme specializate;
●metoda discuţiilor de grup, care presupune reunirea periodică a unui grup special de
experţi, fiecare efectuând mai întâi o prognoză proprie, de la care ulterior, prin consens,
se ajunge la o estimare a grupului;
●analiza combinată a estimărilor individuale, care constă în analiza prognozelor mai
multor experţi şi combinarea lor de către un specialist (analist) al firmei, astfel încât să
rezulte o singură estimare;
●metoda Delphi, presupunând revizuirea estimărilor iniţiale ale fiecărui expert, în mai
multe runde succesive, până la obţinerea unor estimări individuale cât mai puţin
diferenţiate, astfel încât prin suprapunerea acestora să se obţină previziunea finală.

→Metoda pieţelor-test
●presupune testarea directă a pieţei de către firmă, respectiv studierea reacţiei
cumpărătorilor la lansarea produsului pe o piaţă-test;
●este utilă mai ales pentru previziunea vânzărilor unui nou produs, sau a unor produse
existente prin intermediul unor canale de distribuţie noi sau pe alte segmente de piaţă (în
teritorii noi).

→Analiza seriilor cronologice

●presupune elaborarea previziunii vânzărilor pornind de la volumul vânzărilor
precedente, descompuse şi analizate prin evoluţia în timp pe patru direcţii:
▪Tendinţa este caracteristica principală, putând atesta creşterea/scăderea
vânzărilor pe termen lung (ca rezultat al mutaţiilor semnificative înregistrate la nivelul
consumatorilor, capitalurilor sau tehnologiilor) şi se obţine prin ajustarea curbei
vânzărilor anterioare.
▪Ciclicitatea denotă fluctuaţia vânzărilor pe termen mediu, ca urmare a
modificărilor intervenite în activitatea economică şi a acţiunilor concurenţiale; neavând o
apariţie constantă, oscilaţiile ciclice sunt extrem de greu de previzionat.
▪Sezonalitatea reflectă oscilaţiile relativ regulate ale vânzărilor în cursul unui an
(orare, săptămânale, lunare, trimestriale) şi, evident, fundamentează previziunea
vânzărilor pe termen scurt.
▪Evenimentele întâmplătoare (greve, conflicte armate, cataclisme naturale, etc.),
fiind imprevizibile prin însăşi natura lor, se urmăreşte eliminarea influenţei acestora
asupra evoluţiei vânzărilor precedente, extrapolându-se în viitor tendinţa rezultată după
“curăţarea” de această influenţă.

→Indicatorii avansaţi şi analiza statistică a cererii

●iau în calcul şi alţi factori care influenţează efectiv cererea consumatorilor, determinând
evoluţii pozitive sau negative ale vânzării produselor (ex: preţul, veniturile şi puterea de
cumpărare a populaţiei, etc.). Aceste metode presupun determinarea unor expresii care să
reflecte evoluţia volumului vânzărilor în funcţie de aceşti factori, transformând astfel
vânzările într-o funcţie de variabile independente ale cererii.
●o metodă uzuală este cea a regresiei multiple, prin care datele aferente seriilor
cronologice analizate se introduc în diferite ecuaţii şi se identifică factorii cu influenţă
determinantă. Cu titlu de exemplu, în urma unor asemenea analize efectuate de Comisia
de Energie din sudul Scoţiei, s-a propus o ecuaţie generală de previziune a vânzărilor
anuale de maşini de spălat (Q), de forma:
Q = 210739 – 703P + 69G + 20V, unde: P = preţul mediu de vânzare; G = numărul
gospodăriilor nou conectate la reţeaua de servicii publice (electricitate, apă, etc.); V =
venitul mediu pe locuitor [28].

92
 6.2. Fundamentarea planurilor/programelor de desfacere

În secţiunea precedentă s-a precizat că previziunea vânzărilor este

elementul esenţial în fundamentarea planurilor/programelor de desfacere, iar
acestea materializează componentele cuantificabile ale strategiei în domeniu,
detaliind previziunile până la nivel de articol, prin intermediul unor indicatori
specifici. Pentru o asemenea detaliere a previziunilor valorice generale ale
vînzărilor şi stabilirea corespondentului cantitativ al acestora se impun definirea
structurii portofoliului de produse, analiza, planificarea şi gestiunea acestuia.

6.2.1. Portofoliul de produse; metode uzuale de analiză şi planificare a

portofoliului

În activitatea curentă, cele mai multe firme produc, gestionează şi vând un

număr mare de produse, pentru care elaborează diferite politici la nivel de articol,
linie (gamă, sau grupă) de produse şi la nivel de portofoliu de produse:
●politicile la nivel de articol sunt fundamentate pe decizii vizând
adăugarea/eliminarea unor funcţii, ambalajul, marcajul, condiţionarea, prezentarea
şi diferenţierea articolelor, etc.
●politicile la nivel de linie de produse sunt axate pe decizii de diversificare sau de
restrângere a gamei, prin adăugarea, respectiv eliminarea unor articole.
●politicile la nivelul portofoliului de produse sunt centrate pe analiza şi gestiunea
echilibrată a acestuia, pe grupe de produse, în funcţie de faza în care ele se află în
cadrul ciclului propriu de viaţă, precum şi de gradul în care participă la formarea
rezultatelor financiare şi la susţinerea dezvoltării viitoare a firmei.

Articolul este:
o variantă particulară distinctă a unui produs, definită printr-o denumire unică
şi caracteristici distincte de performanţă, aspect, formă, gabarit, etc. [38]

Linia de produse desemnează:

mai multe articole care se aseamănă între ele, fie prin prisma necesităţii,
destinaţiei şi utilizării lor (satisfac aceeaşi categorie de nevoi, sunt destinate
aceluiaşi segment de clienţi, sau sunt utilizate împreună), fie prin situarea
ofertelor de preţ şi de vânzare în aceleaşi zone valorice, respectiv puncte de
vânzare. [38]

Portofoliul de produse reprezintă:

întreaga gamă de oferte pe care o firmă o propune pieţei, având ca principali
parametri de caracterizare: amploarea, adâncimea şi coerenţa. [38]
►De reţinut: Amploarea se referă la numărul de linii de produse care
alcătuiesc oferta, în timp ce adâncimea este dată de numărul mediu de articole
distincte oferite în cadrul aceleiaşi linii. Coerenţa portofoliului evidenţiază
omogenitatea ofertei, respectiv asemănările şi legăturile dintre diferitele linii de
produse, date de specificul tehnologiei şi fabricaţiei, de domeniul de utilizare şi
destinaţia finală a acestora, sau de particularităţile lanţurilor de distribuţie [38].
Gestiunea portofoliului de produse afectează vizibil profitabilitatea firmei,
optimizarea structurii sale fiind necesară tocmai datorită faptului că diferitele
grupe de produse contribuie în proporţii diferite la realizarea profitului.

93
 Contribuţiile specifice fiecărui produs nu sunt reflectate direct de volumul
vânzărilor, ci de marja pe care acestea o asigură faţă de costurile totale antrenate
de realizarea respectivului volum de vânzări. Ca atare, firma trebuie să-şi
analizeze structura existentă a portofoliului, să-i evalueze diferitele componente,
pentru ca pe aceste baze, în contextul strategiei de desfacere, să determine care
dintre ele “merită” să li se aloce resurse sporite, care necesită menţinerea
constantă, sau reducerea volumului de resurse alocate şi care sunt cele a căror
susţinere prin resurse nu mai este justificată în viitor.
Cele mai cunoscute şi utilizate metode de analiză, gestiune şi planificare
a portofoliului sunt bazate pe modelele analitice de tip matriceal, precum cele
elaborate de Boston Consulting Group (BCG), General Electric–McKinsey, sau
Royall Dutch–Shell.

╬ Metoda BCG (matricea creştere – cotă relativă de piaţă)

●permite aprecierea poziţiei concurenţiale a diverselor produse din portofoliu, în
coordonatele date de rata de creştere a pieţei şi cota relativă de piaţă. În aceste
coordonate, matricea delimitează patru cadrane (căsuţe), corespunzătoare
poziţiilor aferente ale produselor, denumite plastic: “vedete” (staruri); “vaci de
muls” (vaci de lapte); “dileme” (copii cu probleme) şi “pietre de moară” (a se
reprezentarea schematică din cap.2.2.2.). Din acest motiv, în literatura şi practica
occidentală este recunoscută şi sub denumirea uzuală “căsuţele Boston”.
●metoda este utilă mai ales pentru previziunea vânzărilor unui nou produs, sau a
unor produse existente prin intermediul unor canale de distribuţie noi sau pe alte
segmente de piaţă (în teritorii noi).
●practic, fiecare dintre produsele aparţinând unuia dintre cele patru tipuri, poate
reprezenta o unitate strategică de activitate (USA), definită ca “diviziune a firmei
care are o misiune şi obiective separate, pentru care se poate face o planificare
independentă de cea a celorlalte diviziuni. USA poate fi o divizie, o linie de
produs realizată de către o divizie sau, uneori, un singur produs sau o marcă a
firmei respective” [28].
●în cadrul matricei BCG fiecare USA, având un ciclu de viaţă propriu, poate să-şi
modifice poziţia în timp: începând ca dileme, dacă au succes pe piaţă, se
transformă în vedete. Apoi, pe măsură ce rata de creştere a pieţei specifice scade,
devin vaci de muls, iar către sfârşitul ciclului de viaţă dispar, sau se transformă în
pietre de moară. Prin urmare, în contextul planificării strategice a portofoliului,
managementul poate decide să investească în dilemele cele mai promiţătoare
pentru a le transforma în vedete, menţinând totodată alocarea de resurse pentru
vedetele existente, astfel încât ele să devină ulterior vaci de muls (pe măsură ce
pieţele se maturizează). De aceea, fiecare firmă trebuie să-şi includă permanent în
portofoliu noi USA (astfel se asigură existenţa, în orice moment, a unor vaci de
muls rentabile care pot contribui la susţinerea financiară a celorlalte USA).
●matricea BCG sugerează că situaţia ideală pentru dezvoltarea afacerilor este cea
caracterizată de un portofoliu fără pietre de moară, cu cât mai puţine dileme, un
număr suficient de vaci de muls şi cât mai multe vedete. Pe de altă parte, matricea
evidenţiază influenţa unor factori conjuncturali asupra structurii portofoliului
(distribuţia USA pe cele patru cadrane). Deci, în elaborarea strategiei de vânzări
trebuie să se ţină cont de aceşti factori, urmărindu-se acele direcţii care pot
conduce la o situaţie cât mai apropiată de cea ideală. Astfel, dinamica posibilă a
produselor/USA din portofoliu poate fi influenţată pozitiv, deoarece prin
orientările strategice adecvate acestea pot fi “împinse” dintr-un cadran în altul,
în sensul dorit (vezi ☼ Comentarii).

94
 ☼Comentarii
Analiza portofoliului existent cu ajutorul matricei BCG permite fundamentarea
orientărilor strategice, după cum urmează:
→prezenţa unei USA în cadranul “vedetelor” indică o poziţie de dominare a concurenţei
pe o piaţă cu un nivel ridicat al ratei de creştere. Însă, deoarece piaţa se dezvoltă într-o
asemenea manieră, va atrage firesc şi alţi concurenţi puternici, dornici de a câştiga cât mai
mult posibil din fluxul pozitiv, crescător, de lichidităţi generate. Dintre orientările
strategice adecvate în acest caz, se pot menţiona:
▪concentrarea eforturilor asupra acestei USA;
▪creşterea cotei relative de piaţă;
▪intensificarea acţiunilor promoţionale;
▪alocarea de resurse financiare sporite pentru produsele aferente;
▪eficientizarea costurilor de producţie ale acestora.
→existenţa unei USA în cadranul “vacilor de muls” reflectă o poziţie concurenţială
puternică, dominantă, dar pe o piaţă cu rată de creştere şi atractivitate scăzute, deci cu
potenţial de dezvoltare limitat. Prin urmare, se impune valorificarea maxim posibilă a
acestei poziţii, însă fără a cheltui prea multe resurse, astfel încât orientările strategice
adecvate sunt cele vizând:
▪generarea unor puternice fluxuri de lichidităţi într-o astfel de USA;
▪menţinerea cotei relative de piaţă (prin păstrarea clienţilor existenţi);
▪alocarea unor resurse financiare moderate pentru acţiunile de promovare şi
dezvoltare a produselor aferente;
▪reducerea costurilor de producţie ale acestor produse.
→USA plasate în cadranul “pietre de moară” reflectă o poziţie concurenţială slabă,
adică dominaţia concurenţilor, pe o piaţă cu ritm de dezvoltare şi atractivitate scăzute,
sau cel mult moderate. Altfel spus, avantajul concurenţial nu există şi chiar dacă ar putea
fi obţinut nu ar fi durabil, deoarece perspectiva de creştere este limitată. Ca urmare,
opţiunile în cazul unor astfel de USA sunt clare: fie se renunţă la ele (alternativa retragerii
de pe piaţă), fie se menţin doar atâta timp cât generează un flux de lichidităţi pozitiv.
Deci, orientările strategice adecvate în acest caz pot fi:
▪o minimă atenţie acordată acestor USA (considerarea lor ca şi cum s-a ieşit deja
de pe piaţă);
▪generarea maximului de lichidităţi posibil în afara pieţei (prin alţi clienţi);
▪limitarea tuturor cheltuielilor asociate produselor aferente.
→Din perspectiva potenţialului de dezvoltare, USA din cadranul “dileme” ridică semne
de întrebare, indicând o poziţie dezavantajoasă în raport cu concurenţa, dar pe o piaţă
foarte atractivă prin rata înaltă de creştere. Pe de o parte, investiţia într-o astfel de USA
(îndreptată spre creşterea cotei de piaţă) ar putea să o transforme într-o vedetă. Pe de altă
parte, depinzând de conjuncturile pieţei, există şi posibilitatea de a se transforma într-o
piatră de moară. În consecinţă, în cazul acestor USA, se impune o cunoaştere aprofundată
a pieţei şi a tuturor actorilor săi (clienţi şi concurenţi, deopotrivă).
Dacă majoritatea caracteristicilor pieţei unei astfel de USA confirmă perspectiva
obţinerii unui avantaj concurenţial durabil, orientările strategice adecvate sunt cele care
susţin transformarea sa în vedetă, precum:
▪concentrarea asupra respectivei USA, prin investiţii corespunzătoare în vederea
creşterii cotei relative de piaţă;
▪alocarea unor fonduri sporite pentru promovarea şi dezvoltarea produselor
aferente;
▪eficientizarea consumurilor de resurse asociate realizării acestor produse.
Evident, în caz contrar, cea mai potrivită opţiune este ca acele dileme care tind să
devină pietre de moară să nu fie luate în considerare.

95
 ╬ Metoda General Electric–McKinsey (matricea atractivitate-
competitivitate)
●a fost elaborată în cadrul companiei General Electric cu asistenţa firmei de
consultanţă McKinsey, ca o alternativă la matricea BCG. Este denumită şi grila
planificării strategice a activităţii, sau matricea atractivitate-competitivitate, dar
în practica şi literatura de specialitate se utilizează cel mai ades forma prescurtată:
matricea GE.
●matricea GE este construită bidimensional (ca şi matricea BCG), însă
coordonatele sale sunt: atractivitatea ramurii de apartenenţă (axa verticală) şi
competitivitatea afacerii firmei, adică forţa sau soliditatea poziţiei sale
concurenţiale în cadrul ramurii (axa orizontală). Principial, este clar că cele mai
bune USA sunt cele care se realizează în cadrul ramurilor foarte atractive, în care
firma are o poziţie bine definită şi puternic consolidată.
●pentru evaluarea atractivităţii ramurii, metoda GE ia în calcul acţiunea
conjugată a mai multor factori de condiţionare a acesteia, ca:
→mărimea pieţei;
→rata de creştere a pieţei;
→marja de profit;
→intensitatea concurenţei;
→sezonalitatea/evoluţia cererii;
→structura costului specifice ramurii (industriei) respective.
●pentru evaluarea competitivităţii afacerii firmei, se foloseşte un indicator agregat
care reflectă atât cota relativă de piaţă, cât şi competitivitatea în domeniul preţului,
calitatea, clientela, eficienţa vânzărilor şi avantajele de natură geografică
fructificate pe piaţă.
●matricea este împărţită în trei zone de atractivitate şi competitivitate: puternică,
medie, şi slabă, conform reprezentării din figura 6.2., în care acestea sunt
demarcate prin careurile de nuanţe diferite (vezi ☼ Comentarii).

Competitivitatea (soliditatea poziţiei) firmei

Puternică Medie Slabă

Atractivitatea ramurii (industriei)

Puternică
Medie
Slabă

Fig.6.2. Matricea GE (atractivitate – competitivitate)

96
 ☼Comentarii
Pentru analiza de portofoliu se întocmeşte grila existentă care se compară cu cea
rezultată în urma previziunilor. Unul dintre obiectivele de bază ale analizei este acela de
a semnala “capcanele” investiţiei în pieţe care par atractive, dar pe care firma nu deţine
o poziţie suficient de puternică pentru a fi competitivă.
Cele trei zone delimitate în matricea GE sunt interpretate astfel:
→zona din partea stângă – sus (alcătuită din cele trei careuri de nuanţă mai
închisă din fig. 6.2) include aşa-numitele afaceri câştigătoare, adică cele mai puternice
USA, pe care firma trebuie să le susţină financiar cu sume din ce în ce mai mari, pentru a
le dezvolta.
→zona de pe diagonala matricei (alcătuită din cele trei careuri albe din fig. 6.2)
corespunde afacerilor “sub semnul întrebării”, adică acelor USA cu atractivitate şi
competitivitate medii. Pentru aceste USA resursele alocate pot fi menţinute un timp la
acelaşi nivel, până când se va clarifica opţiunea pentru dezvoltarea sau abandonarea lor.
→ zona din partea dreaptă – jos (alcătuită din cele trei careuri de nuanţă mai
deschisă din fig. 6.2) reuneşte aşa-numitele afaceri perdante, adică USA cu atractivitate
şi competitivitate scăzută care, fie vor fi exploatate în continuare pentru o scurtă perioadă
cu resurse din ce în ce mai puţine, fie vor fi eliminate din portofoliu.

╬ Metoda Royall Dutch–Shell (matricea de orientare a politicii unei

firme)
●este un fel de variantă europeană a matricei GE (fiind utilizată mai ales în
Europa), în care variabilele reprezentând coordonatele de analiză sunt
perspectivele ramurii de apartenenţă şi capacitatea competiţională a afacerii pe
pieţele specifice.
●corespunzător celor trei nivele de apreciere aferente fiecăreia dintre cele două
variabile, în modelul teoretic apar nouă careuri sau zone care indică alternativa
strategică adecvată, respectiv opt tipuri de orientări strategice majore (vezi ☼
Comentarii). Trebuie reţinut că, în urma utilizării matricei Shell, în anumite cazuri
s-au remarcat unele interferenţe/suprapuneri între aceste zone care sugerează că,
în practică, ele au mai degrabă un contur neregulat şi nu sunt separate prin
graniţele clare evidenţiate de modelul teoretic (fig. 6.3).

Perspectivele ramurii

Atractive Medii Neatractive

Mare Lider Creştere Profit

Capacitatea Provocare
competiţională Medie (încercare Exploatare Retragere
a afacerii grea) treptată

Multiplicare
Mică sau Retragere Lichidare
abandonare treptată /retragere

Fig. 4.3. Matricea Royall Dutch–Shell (matricea de orientare a politicii unei firme)

97
 ☼Comentarii
Cele opt tipuri de orientări strategice care se regăsesc în zonele delimitate prin
matricea Shell pot fi caracterizate astfel:
→zona strategiei de lider – corespunde acelor USA cu o capacitate
competiţională mare, care domină concurenţa într-o ramură cu perspective de dezvoltare
atractive. Prin urmare, este indicată o strategie îndreptată spre exploatarea avantajelor
asociate poziţiei de lider şi alocarea în continuare a tuturor resurselor necesare menţinerii
acestei poziţii;
→zona strategiei de creştere – se referă la USA care au o capacitate
competiţională mare, deţinând poziţii de lider într-o ramură cu perspective medii de
dezvoltare, astfel încât se justifică anumite eforturi investiţionale pentru menţinerea
ritmului de dezvoltare la un nivel superior, sau cel puţin egal cu cel al ramurii;
→zona strategiei de profit – este corespunzătoare acelor USA dintr-o ramură cu
perspective de dezvoltare neatractive, dar care au o mare capacitate competitivă (deţin
poziţii avantajoase în raport cu concurenţa). De aceea, este necesară alocarea de resurse,
dar în măsura în care asigură o dezvoltare moderată, îndreptată spre obţinerea unor
profituri cât mai mari care să susţină USA din zona de creştere;
→zona strategiei de provocare (“încercare grea”) – este legată de acele USA cu
capacitate competiţională medie, plasate într-o ramură cu perspective atractive de
dezvoltare. În aceste situaţii, orientarea spre trecerea într-o poziţie de lider este justificată,
dar provocatoare, deoarece necesită eforturi considerabile pentru creşterea competitivităţii
pe pieţe cu concurenţi mai puternici (ceea ce nu este deloc uşor);
→zona strategiei de exploatare – corespunde acelor USA care au o capacitate
competitivă medie, într-o ramură cu perspective de dezvoltare medii. În consecinţă, se
recomandă ca o atare poziţie să fie exploatată la maxim (adică, să se obţină “tot ceea ce se
poate”), fără a se aloca resurse suplimentare;
→zona strategiei contrarii: “multiplică sau abandonează” – se referă la USA
dintr-o ramură cu perspective atractive de dezvoltare, dar care au o capacitate
competiţională redusă, fiind asemănătoare dilemelor din matricea BCG. Astfel, este
justificată orientarea strategică spre multiplicarea resurselor alocate acelor USA care pot
deveni vedete şi abandonarea celor care tind să se transforme în pietre de moară;
→zona strategiei de retragere treptată – se regăseşte în două dintre careurile
matricei, corespunzătoare acelor USA cu capacitate competitivă mică şi respectiv medie,
care concurează pe pieţe specifice unor ramuri cu perspective de dezvoltare medii,
respectiv neatractive. Deci, în ambele situaţii, orientarea strategică adecvată presupune
reducerea treptată a activităţii pe aceste pieţe, pe măsura “culegerii ultimelor roade”;
→zona strategiei de lichidare/retragere – se referă la acele USA caracterizate
atât prin capacitate competiţională redusă, cât şi prin perspective neatractive de dezvoltare
a ramurii de apartenenţă. În mod firesc, în aceste cazuri este recomandabilă retragerea
prin abandonare (lichidare) şi trecerea în altă ramură de afaceri.

Metodele matricilor BCG, GE şi Shell au marcat analiza şi planificarea de

portofoliu din ultimele două-trei decenii, fiind utilizate (într-o formă sau alta) de
circa 75% dintre firmele situate pe primele 500 de poziţii ale topului mondial, ca
valoare a vânzărilor. Ele au reprezentat modele de referinţă, pe baza cărora s-au
construit şi aplicat alternative “personalizate” în funcţie de specificul afacerii.
Trebuie precizat şi că, mai recent, unele firme au început să renunţe la
aplicarea metodelor matriceale, în favoarea unora adaptate la situaţiile particulare,
de conjunctură, cu care se confruntă la un moment dat (a se vedea de ex: [28],
[45]). Motivul principal îl constituie utilizarea relativ dificilă, costurile mari şi
timpul necesar unei analize matriceale riguroase (dificultatea definirii USA, a
culegerii şi prelucrării informaţiilor pentru stabilirea indicatorilor de cotă de piaţă,
dinamică a pieţei şi a celor agregaţi pentru determinarea atractivităţii şi
competitivităţii).

98
 6.2.2. Indicatori specifici planurilor/programelor de desfacere
şi modalităţi de evaluare a acestora

Planurile/programele de desfacere redau într-un mod sistematic vânzările

previzionate, detaliate pe componentele portofoliului de produse, pentru o anumită
perioadă de timp.
Indicatorii specifici care dau conţinut planului şi programelor ce
materializează strategia de desfacere pot fi diferenţiaţi în funcţie de natura
produselor incluse în portofoliu.
Astfel, se pot distinge următoarele două posibilităţi de grupare a
orientărilor generale ale strategiei de desfacere:
(1) Pentru produsele comandate în cantităţi mici/în regim de unicat, precum şi
pentru produsele complexe, cu ciclu lung de fabricaţie, principalele
caracteristici generale ale strategiei de desfacere sunt:
●vânzarea se planifică/programează numai pe bază de comenzi ferme sau
contracte încheiate anticipat;
●în planul/programele de desfacere nu se prevede formarea de stocuri, acestea
incluzând un singur indicator specific - volumul desfacerii/vânzărilor (Vd), care
se obţine prin simpla însumare a cantităţilor comandate de clienţi, astfel:
n
Vd   Qc i , unde i= 1……n, reprezintă numărul de clienţi;
i 1
n

 Qc
i 1
i = cantitatea totală comandată şi/sau contractată de clientul “i”
pentru fiecare articol/linie de produs (se obţine prin însumarea cantităţilor
specificate în comenzi/contracte).

(2) Pentru produsele cu sferă de utilitate de uz general, cu producţie de serie

mare, din categoria bunurilor de larg consum, principalele caracteristici
generale ale strategiei de desfacere sunt:
●vânzarea se planifică/programează în funcţie de tendinţele cererii pe piaţă;
●în planul/programele de desfacere se prevede formarea unor stocuri de produse
finite pentru începutul şi sfârşitul perioadei următoare de gestiune care să asigure
disponibilitatea produselor pentru eventualele cereri suplimentare (vezi
☼Comentarii). În consecinţă, indicatorii specifici sunt, pe lângă volumul
desfacerii (Vd), cei incluşi în relaţia de determinare a acestuia:
n
Vd   Qc i  q s  Sp i  Sp f , unde:
i 1

q s = cantitatea suplimentară (sau cu vânzare probabilă), pentru care se prevede că

se vor ivi cereri ulterioare pe parcursul perioadei următoare de gestiune, estimată
prin metodele precizate de previzionare a vânzărilor;
Sp i = stocul de produse finite prevăzut a exista la începutul perioadei de gestiune
următoare.
Sp f = stocul de produse finite prevăzut a exista la sfârşitul perioadei următoare de
gestiune.

OBS: gradul de certitudine a vânzărilor este cu atât mai mare cu cât ponderea
n
cantităţii  Qc
i 1
i în totalul vânzărilor previzionate este mai mare.

99
 ☼Comentarii privind stocul de produse finite prevăzut a exista la
începutul perioadei de gestiune următoare (Spi)
→Spi este o mărime probabilă, estimată în vederea satisfacerii cererilor din primele zile
ale perioadei următoare. Se determină cu ajutorul relaţiei:
Sp i  Spe  Qo  Lo , unde:
Spe = stocul de produse finite existent în depozit în momentul preliminării (se preia din
fişele de evidenţă a stocurilor);
Qo = producţia pe perioada rămasă din anul curent (care urmează a se mai fabrica
conform comenzilor, contractelor, sau cererilor probabile);
Lo = livrările rămase de efectuat pentru aceeaşi perioadă.
Ultimele două elemente (Qo şi Lo) se determină cu ajutorul unor relaţii foarte
asemănătoare:
Qo  Qn 0  Qr0  Qs0
şi respectiv
Lo  Ln 0  Lr0  Ls0 , unde:
Qn 0 /Ln0 = producţia/livrările normale (cantităţile programate pentru fabricaţie/desfacere
în timpul care a mai rămas din anul curent);
Qr0 /Lr0 = producţia/livrările restante sau amânate (cantităţile de produse restante sau
amânate, care urmează a se fabrica/livra conform înţelegerilor cu clienţii, în aceeaşi
perioadă);
Qs0 /Ls0 = producţia/livrările suplimentare (cu vânzare probabilă, estimate a se
fabrica/livra în aceeaşi perioadă).
→fiind un indicator cu caracter de relativitate, Sp i se adaptează sistematic, prin
compararea cu stocul real de produse existente la începutul perioadei (Sr i) şi corelarea
corespunzătoare a volumului de desfacere cu eventuala diferenţă: Si  Sri  Sp i (dacă
Sp i < Sr i  Vd 1  Vd  Si , iar dacă Sp i > Sr i  Vd 1  Vd  Si ).
→suportul material al formării şi existenţei Sp i este asigurat de produsele existente în
stoc la sfârşitul perioadei anterioare.

☼Comentarii privind stocul de produse finite prevăzut a exista la sfârşitul

perioadei următoare de gestiune ( Sp f )
→ Sp f exprimă cantitatea de produse finite care se prevede a exista la încheierea
perioadei în depozitele şi/sau magazinele proprii ale producătorului.
→se formează ca o consecinţă a necesităţii efectuării operaţiilor pe care trebuie să le
suporte produsele finite înaintea livrării lor către clienţi (a se revedea operaţiunile
specifice activităţii operative de desfacere). Prin însumarea timpilor necesari realizării
fiecărei operaţii (topi) se obţine timpul total de stocare a produselor în depozitele de
desfacere, care trebuie să fie cât mai mic, astfel încât să se asigure creşterea vitezei de
rotaţie şi a eficienţei capitalului investit.
→este, de fapt, rezultanta stocului de produse finite care se formează în mod obişnuit de-a
lungul perioadei de gestiune pentru asigurarea ritmicităţii livrărilor, cunoscut şi sub
denumirea de stoc de desfacere sau stoc pentru vânzare. În anumite situaţii şi pentru
anumite produse, în afară de stocurile curente de desfacere (stocuri din care se vinde
curent) se pot constitui şi alte tipuri de stocuri, precum: ▪stocuri de siguranţă (pentru
acoperirea consumurilor care depăşesc nivelul previzionat); ▪stocuri anticipate (pentru
asigurarea continuităţii livrărilor pe perioadele de oprire a fabricaţiei, de exemplu pentru:
modernizare, retehnologizare, schimbare profil fabricaţie, asimilare de noi produse;
▪stocuri sezoniere (pentru asigurarea ritmicităţii vânzărilor în cazul produselor rezultate în
unităţile cu activitate sezonieră, pe perioada de întrerupere a activităţii); ▪stocuri de
conjunctură (constituite în funcţie de natura produsului, sfera lui de utilitate, potenţialul
de producţie şi raportul cerere-ofertă, în scopul obţinerii de profit suplimentar prin
plasarea lor pe piaţă în momente conjuncturale favorabile de preţ).

100
 ☼Comentarii privind metodele de dimensionare a stocurilor de desfacere
→Metodele de dimensionare a stocurilor curente de desfacere sunt practic
aceleaşi ca şi în cazul stocurilor de producţie (de resurse materiale), respectiv:
(a) Metodele analitice uzuale pornesc de la timpii de execuţie a operaţiilor
specifice (topi) şi producţia medie zilnică estimată pentru perioada de gestiune (q mz), în
acest caz relaţiile de calcul fiind:
Q
Sd   topiq mz şi q mz = , unde:
N zl
Q = producţia planificată pentru perioada considerată; N zl = numărul de zile lucrătoare.
(b) Metodele statistice se utilizează în cazul în care nu se poate determina stocul
prin calcul analitic, pornind de la timpul mediu de stocare a produselor în depozitele de
desfacere în perioada de bază (Tms). Relaţia generală de calcul este:
Sd = TmsKq mz , unde K este un coeficient de corecţie care reflectă efectul
eventualelor măsuri tehnico-economice prevăzute pentru reducerea timpului de stocare.
În funcţie de elementele avute la dispoziţie Tms se poate determina astfel:


(b1): Tms 
Sd o 
, iar S d o 
 Sefi şi qmz o 
Qo
, unde:
qmz o zi Nzl o
Sefi = stocurile efective din ultimele 6-12 luni (se exclud cantităţile nevândute din diferite
motive şi cele suprastocate peste limita maximă a vânzărilor din stoc la un anumit
moment); zi = numărul de zile (intervale) pentru care s-au luat în calcul stocurile efective.

(b2): Tms 
 Tefi , unde:
ni
Tefi = timpi efectivi de stocare în perioada de bază; ni = numărul de timpi luaţi în calcul.
(c) Metodele de optimizare (modele economico-matematice) pot fi folosite
pentru gestionarea eficientă a stocurilor de desfacere. De exemplu:
(c1) În cazul produselor cu cerere constantă pe parcursul perioadei, relaţia de
determinare a stocurilor de desfacere optime în funcţie de costul de lansare a unei
comenzi pentru reîntregirea acestor stocuri (Cld) şi de costul de stocare (Csd) este:
2 VdCld
S od  , unde:
Csd
Vd = volumul de desfacere pe perioada de gestiune luată în calcul; Cld = costul de lansare
a unei comenzi destinate reîntregirii stocului de desfacere; Csd = costul de stocare a
produselor finite pe unitate de produs şi pe perioada de gestiune.
Dacă se impune necesitatea evitării lipsei de produse în stoc, relaţia se corectează
corespunzător cu factorul de risc:
cpd 2 VdCld
  S od  , unde:
csd  cpd Csd
cpd = cost unitar de penalizare pentru lipsa de produse din stocul de desfacere; csd = cost
unitar de stocare.
(c2) În cazul în care se are în vedere raportul dintre ritmul producţiei şi cel al
desfacerii medii zilnice, relaţia iniţială se modifică astfel:
2 VdCld
S od  , unde:
rp
csd (1  )
rd
rp = ritmul mediu zilnic al producţiei;
rd = ritmul mediu zilnic de desfacere.
(c3) Pentru vânzările variabile în timp, stocul de desfacere optim se poate
determina cu ajutorul unor modele probabilistice de tipul celor prezentate pentru cel de
resurse materiale, în funcţie de distribuţia statistică a probabilităţii vânzărilor, dată de
evoluţia cererilor din perioada de bază.

101
 ►De reţinut: Formarea diferitelor categorii de stocuri de desfacere este
în strânsă corelaţie cu politicile de stocare adoptate de producător în contextul
eaborării strategiei şi care, la modul general, pot fi orientate pe două direcţii:
→satisfacerea cererilor clienţilor în orice moment, indiferent de mărimea
stocurilor de desfacere constituite, astfel încât produsele să fie permanent pe stoc;
→satisfacerea parţială a unor cereri, datorată admiterii lipsei de produse
în stocul de desfacere la un anumit moment sau pe o anumită perioadă de timp.
Ca atare, trebuie evaluate riscurile constituirii diferitelor categorii de
stocuri de desfacere şi ale neconstituirii acestora în anumite momente sau perioade
de timp, scopul final fiind satisfacerea cât mai deplină a solicitărilor clienţilor în
condiţiile unei profitabilităţi sporite a vânzărilor.

ÎNTREBĂRI/TESTE/EXERCIŢII DE AUTOEVALUARE

1. Din perspectiva relaţiei de complementaritate dintre marketing şi

desfacere/vânzări descrisă de profesorul Bill Donaldson, ce rol au
desfacerea, respectiv managementul vânzărilor?

Răspuns:
Desfacerea asigură legătura finală în procesul de schimb dintre cumpărător şi
vânzător, este cea care pune bazele relaţiilor directe dintre cei doi, iar
managementul vânzărilor este procesul de planificare, organizare, coordonare,
conducere şi control al operaţiunilor de vânzare, în vederea realizării
obiectivelor firmei, prin personalul specific, de vânzare.

2. Ce desemnează termenul de forţă de vânzare?

Răspuns:

3. Metoda uzuală de dimensionare a personalului de vânzări este:

(a) metoda de vânzare prin intermediul seminariilor;
(b) metoda comparării rezultatelor obţinute de fiecare agent de vânzări;
(c) metoda volumului de muncă;
(d) metoda comparării vânzărilor din prezent cu cele din trecut.

Rezolvare: c.

4. De rezolvat: Între sarcinile esenţiale în jurul cărora gravitează

obiectivele forţei de vânzare nu este inclusă:
(a) prospectarea;
(b) comunicarea;
(c) vânzarea;
(d) retribuirea;
(e) servirea;
(f) culegerea informaţiilor despre clienţi/piaţă.

Rezolvare: ?

102
 5. Precizaţi, justificând pe bază de calcul, câţi agenţi de vânzare sunt
necesari pentru a acoperi volumul anual de muncă al unei firme cu 20 de clienţi
importanţi care trebuie vizitaţi săptămânal şi 80 de clienţi obişnuiţi care trebuie
contactaţi lunar, în condiţiile în care media contactelor posibile de realizat anual
de către un agent este de 500:
(a) 4 agenţi de vânzări;
(b) 5 agenţi de vânzări;
(c) 6 agenţi de vânzări.

Rezolvare: răspunsul corect este (a) 4 agenţi de vânzări, deoarece:

volumul de muncă necesar la nivel anual este:
2052 + 8012 = 2000 vizite (contacte)/an.
Dacă, în medie, un agent poate realiza anual 500 de contacte, pentru acoperirea
volumului de muncă determinat sunt necesari: 2000/500 = 4 agenţi de vânzări.

6. De rezolvat: Analiza combinată a opiniilor forţei de vânzare este:

(a) o metodă de investigare a pieţei de desfacere care permite stabilirea
sferei de desfacere a unei anumite firme pentru un anumit produs din profilul său
de fabricaţie, precum şi a ponderii deţinute de aceasta în sfera totală de desfacere a
produsului;
(b) o metodă de previziune a vânzărilor care presupune colectarea opiniilor
fiecărui agent de vânzare, analizarea lor combinată la nivelul managementului
desfacerii, şi ajustarea rezultatelor în funcţie de celelalte variabile de condiţionare
a vânzărilor;
(c) o metodă de analiză, gestiune şi planificare a portofoliului de produse
care permite aprecierea poziţiei concurenţiale a diverselor produse din portofoliu,
în coordonatele date de rata de creştere a pieţei şi cota relativă de piaţă.

Rezolvare: ?

7. De rezolvat: Pentru produsele comandate în cantităţi mici/în regim de

unicat, precum şi pentru produsele complexe, cu ciclu lung de fabricaţie,
principalele caracteristici generale ale strategiei de desfacere sunt:
(a) vânzarea se planifică/programează numai pe bază de comenzi ferme
sau contracte încheiate anticipat;
(b) vânzarea se planifică/programează în funcţie de tendinţele cererii pe
piaţă;
(c) în planul/programele de desfacere nu se prevede formarea de stocuri,
acestea incluzând un singur indicator specific - volumul desfacerii/vânzărilor
(Vd), care se obţine prin simpla însumare a cantităţilor comandate de clienţi;
(d) în planul/programele de desfacere se prevede formarea unor stocuri de
produse finite pentru începutul şi sfârşitul perioadei următoare de gestiune care să
asigure disponibilitatea produselor pentru eventualele cereri suplimentare.

Rezolvare: ?

103
 7. Particularităţile funcţiilor de organizare, coordonare şi antrenare
în managementul desfacerii

7.1.Modalităţi de organizare structurală

Prin modul de organizare internă a subsistemului de desfacere se vizează

înlesnirea acţiunii forţei de vânzare pe piaţă, astfel încât vânzările să se realizeze
dinamic şi profitabil. În acest scop, se urmăreşte: identificarea activităţilor
specifice care trebuie desfăşurate, determinarea numărului de persoane necesare
pentru realizarea lor, repartizarea pe posturi şi funcţii, stabilirea concretă a
sarcinilor, competenţelor şi responsabilităţilor, precum şi gruparea acestor
persoane după anumite criterii care să le permită acţiunea unitară şi coordonată.
Experienţa practică a firmelor reflectată în teoria de specialitate
evidenţiază posibilitatea structurării forţei de vânzare după diferite criterii,
rezultând următoarele modalităţi tradiţionale de organizare:

Organizarea pe funcţii principale ale desfacerii

Modalităţi Organizarea pe linii de produse şi/sau produse

tradiţionale
de
organizare Organizarea teritorială (pe zone geografice)

Organizarea pe clienţi sau grupe de clienţi

╬ Organizarea pe funcţii principale ale desfacerii

●reprezintă varianta funcţională tradiţională a firmelor româneşti;
●presupune gruparea personalului în cadrul unor colective (grupe) care
realizează în mod independent activităţile corespunzătoare funcţiilor
tradiţionale ale desfacerii: planificare-evidenţă, contractare, facturare, depozitare
produse finite (vezi fig.7.1). Bazându-se pe acelaşi principiu al modelului
funcţional de organizare a aprovizionării, are acelaşi dezavantaj major.

Şef
compartiment

Grupă Grupă Grupă

plan evidenţă contractare facturare

Grupe Grupe
operative depozite
de desfacere produse finite

Fig. 7.1. Organizarea pe funcţii ale desfacerii

104
 ╬ Organizarea pe linii de produse şi/sau produse
●presupune concentrarea efortului personalului spre realizarea tuturor
activităţilor necesare desfacerii unei singure linii de produse (unui singur
produs), începând de la studiul pieţei respectivei grupe (produs), continuând cu
negocierea condiţiilor de vânzare, contractarea, urmărirea executării contractelor,
dimensionarea stocurilor de desfacere şi gestionarea acestora, livrarea operativă şi
terminând cu urmărirea comportamentului la utilizator (client).
●această “specializare” a personalului de vânzări poate asigura un avantaj
competitiv pe piaţa respectivului produs, dar posibilitatea utilizării unei
asemenea organizări este limitată la firmele cu un număr relativ redus de linii
de produse (produse), sau la cele mari şi foarte mari, de genul corporaţiilor. În
plus, există riscul apariţiei de confuzii atunci când un client este contactat de mai
mulţi agenţi de vânzare ai aceleiaşi firme. Un exemplu de astfel de organizare este
redat schematic în figura 7.2.

Preşedinte
(Vicepreşedinte)
vânzări

Director Director Director

produs produs produs

A B C D E F I M N

Fig. 7.2. Organizarea pe produse

╬ Organizarea teritorială (pe zone geografice)

●este considerată modalitatea tradiţională tipic britanică, aproape jumătate
dintre firme structurându-şi teritorial activităţile specifice vânzărilor [18].
●presupune împărţirea pieţei de desfacere pe zone geografice şi repartizarea
personalului pe fiecare dintre zonele (teritoriile) rezultate, astfel încât personalul
din fiecare zonă este responsabil pentru realizarea activităţilor necesare desfacerii
tuturor liniilor de produse incluse în portofoliul firmei şi respectiv stabilirii
relaţiilor cu toţi clienţii reali şi potenţiali amplasaţi în respectiva zonă.
●reprezentarea grafică simplă a acestui tip de structură este foarte
asemănătoare cu cea pe produse (fig.7.2.), diferenţa constând în faptul că, în
acest caz, directorii subordonaţi vicepreşedintelui/preşedintelui comercial sunt
directori zonali (manager zona A; B; C…)

╬ În practicile internaţionale curente apar multe alte forme derivate din

variantele anterior prezentate, cu titlu de exemplu prezentându-se în figurile nr.
7.3. şi 7.4. alte două modalităţi de organizare (organizarea pe domenii de bază,
respectiv organizarea unei direcţii de desfacere operativă).

105
 Director
desfacere

Vânzări Distribuţie Reclamă şi

publicitate

Magazine Control Depozite Expediţie Transport

publice stocuri

Fig. 7.3. Exemplu de organizare pe domenii de bază

Direcţia trafic
şi distribuţie

Transport Control Grupe

stocuri operative
de distribuţie

Fig. 7.4. Exemplu de organizare a unei direcţii de desfacere operativă

7.2. Structura specifică de personal, antrenarea şi coordonarea acestuia

╬ Referindu-se la structura personalului de vânzări, în lucrarea sa de

referinţă “Principiile marketingului”, Philip Kotler remarcă faptul că în cadrul
diferitelor companii există o mulţime de denumiri pentru cei care se ocupă cu
vânzarea: agenţi de vânzări, ingineri de vânzări, reprezentanţi sau consultanţi
comerciali, responsabili pentru relaţia cu clienţii, manageri zonali, reprezentanţi în
teritoriu, sau chiar reprezentanţi de marketing, ş.a.m.d. Kotler consideră că “în
realitate, termenul de agent de vânzări se referă la numeroase profesii, între
care adesea există mai multe deosebiri decât asemănări” [28], astfel:
●profesii în care sarcinile agentului de vânzări sunt concentrate pe activitatea
operativă de desfacere – livrare;
●profesii în care agentul de vânzări are în principal rolul de “receptor” (colector)
de comenzi;
●profesii care atribuie agentului de vânzări rolul de atragere a clienţilor, sau de
instruire a acestora, fără a i se permite sau solicita să preia comenzi (“vânzarea
misionară”);
●profesii în care agenţii de vânzări au rolul principal de a asigura consultanţa
tehnică pentru clienţi;
●profesii care atribuie agentului de vânzare un rol complex, presupunând sarcini
din toate grupele anterior menţionate cât şi competenţe de “vânzare creativă”.

106
 ►De reţinut: Ultima din categoriile profesionale identificate de Kotler
tinde să devină componenta de bază a forţei de vânzare în marile companii
contemporane. Aceasta reflectă noile cerinţe faţă de personalul de vânzare, care
nu trebuie să se limiteze la realizarea activităţii operative de desfacere, ci să
cunoască şi să instrumenteze tehnicile de analiză a pieţei, să ştie cum să-i atragă şi
să-i satisfacă pe clienţi, dezvoltând relaţii durabile şi profitabile cu aceştia.
Judecând după numărul şi denumirile profesiilor asociate domeniului care
apar în Clasificarea Ocupaţiilor din România (COR), se poate considera că situaţia
descrisă de Philip Kotler îşi găseşte corespondenţa şi în realităţile curente ale
economiei româneşti. Câteva asemenea ocupaţii incluse în primele cinci grupe
majore ale COR (nivel de instruire: studii superioare şi medii) sunt, de exemplu:
●ocupaţii din grupele 1 şi 2 (nivel de instruire: studii superioare)
→director comercial (cod COR 121017)
→director vânzări (cod COR 121018)
→manager zonă (cod COR 122408)
→analist servicii client (cod COR 241922)
→asistent comercial (cod COR 241923)
→manager relaţii cu clienţii băncii/societate leasing (cod COR 241505)
→consilier/expert/inspector/referent/economist în comerţ şi marketing
(cod COR 244104)
●ocupaţii din grupa 3 (nivel de instruire: studii medii sau postliceale)
→reprezentant comercial (cod COR 341502)
→operator vânzări prin telefon (cod COR 341903)
→agent vânzări (cod COR 341904)
→agent comercial (cod COR 342101)
→agent servicii client (cod COR 342907)
→funcţionar în activităţi comerciale, administrative si preţuri
(cod COR 343206)
●ocupaţii din grupele 4 şi 5 (nivel de instruire: studii medii)
→operator comercial (cod COR 413314)
→verificator documente expediţie (cod COR 413330)
→funcţionar informaţii clienţi (cod COR 422206)
→lucrător comercial (cod COR 522006)

╬ În completarea componentei de retribuire descrisă în contextul

strategiei forţei de vânzare, antrenarea şi motivarea personalului de vânzări se
realizează în principal prin:
●asigurarea unui climat organizaţional favorabil vânzării creative, caracterizat
printr-o atitudine de apreciere, încurajare şi stimulare a personalului de vânzare de
către management;
●stabilirea unor cote (ţinte) de vânzări stimulatoare, ca standarde privind
valoarea totală şi pe produse a vânzărilor atribuite ca sarcină pentru fiecare agent.
Se poate face pornind de la planul anual de marketing şi/sau desfacere, astfel încât
cumulat, aceste ţinte să depăşească volumul total al vânzărilor din plan. Astfel, pe
de o parte, personalul este determinat să lucreze la capacitate maximă, iar pe de
altă parte, firma îşi asigură o marjă de siguranţă în realizarea vânzărilor planificate
(pentru situaţiile în care o parte dintre agenţi nu se încadrează în cotele stabilite).
●stimulente pozitive vizând implicarea mai activă a forţei de vânzare, precum
reuniunile sociale în care personalul are ocazia de a fi în preajma “puternicilor”
firmei, organizarea de excursii, concursurile profesionale cu premii în natură şi
bani, acordarea unor privilegii, posibilităţile de participare la profit, etc.

107
 ╬ Coordonarea personalului de vânzări urmăreşte, în principal:
●stabilirea unor norme clare de muncă pentru fiecare dintre sarcinile esenţiale
ale forţei de vânzare (de exemplu, alocarea pentru prospectare a 25% din timpul
de lucru al unui agent, fiecărui client potenţial rezervându-i-se maxim trei contacte
pentru perfectarea vânzării).
●utilizarea eficientă a timpului de lucru, prin instituirea unor instrumente
specifice cum sunt planul anual al vizitelor, ori analiza timpului necesar executării
unei sarcini.
●consolidarea/întărirea forţei de vânzare. În acest scop, anumite firme îşi
concentrează forţele de vânzare externe pe servirea clienţilor importanţi şi/sau
depistarea de clienţi potenţiali valoroşi, prin degrevarea acestora de anumite
sarcini pe care le redistribuie unui personal specializat (asistenţi tehnici,
comerciali, specialişti în telemarketing, etc.).
●corelarea (armonizarea) sarcinilor şi responsabilităţilor atribuite personalului
de vânzări cu structura de organizare aleasă.
→Astfel, de exemplu, în cazul organizării teritoriale, sarcinile şi
responsabilităţile sunt definite astfel încât să stimuleze dorinţa fiecărui agent de a
stabili şi menţine relaţii durabile, profitabile pe plan local. Pe de altă parte,
deplasându-se în interiorul unei zone relativ restrânse, atât timpul alocat, cât şi
cheltuielile aferente deplasării propriu-zise sunt mai mici, astfel încât cresc
posibilităţile de concretizare în rezultate (vânzări nete, profituri brute, număr de
contacte cu clienţii, etc. mai mari).
→Pentru forţa de vânzare structurată pe produse, sarcinile şi
responsabilităţile impun ca personalul să-şi dezvolte îndeosebi abilităţile tehnice
necesare pentru cunoaşterea în cele mai mici detalii a produsului de desfacerea
căruia se ocupă.
→În ultima perioadă, multe din marile companii au adoptat o structurare
a forţelor de vânzare pe tipuri de clienţi, sau pe industrii consumatoare ale
produselor pe care le realizează, repartizând personalul separat, pe ramuri de
activitate, pe clienţi reali şi clienţi potenţiali, pe clienţi importanţi şi clienţi
obişnuiţi.
Un exemplu relevant oferit în aceeaşi lucrare de referinţă a lui Kotler este
cel al companiei ABB – companie plasată constant de-a lungul timpului în topul
mondial al industriei de apartenenţă, care după mai bine de trei decenii de
organizare pe produse a forţei de vânzare, a restructurat-o pe clienţi.
Pentru a demonstra implicaţiile asupra personalului, Kotler povesteşte
cum, alături de alte 27 de persoane, unul dintre cei mai experimentaţi agenţi de
vânzări ai companiei a început practic o “nouă slujbă”.
Deoarece timp de 30 de ani acesta vânduse boilerele fabricate de ABB,
ajunsese specialist în boilere, dar nu cunoştea prea multe despre celelalte produse
ale companiei. Prin restructurarea departamentului, de la 35 de clienţi cărora le
vindea exclusiv boilere, el a ajuns să întreţină relaţii directe cu numai 6 clienţi
importanţi, cărora le vinde boilere, turbine, generatoare şi alte trei linii de produse
ale companiei. Sarcina principală a sa a devenit aceea de a cunoaşte foarte bine
fiecare client deservit, cerinţele specifice şi nevoile lor reale şi potenţiale pe care
le pot satisface diferitele linii de produse ABB.

108
 ÎNTREBĂRI/TESTE/EXERCIŢII DE AUTOEVALUARE

1. Ce presupune, în managementul desfacerii, modalitatea de organizare pe

linii de produse şi/sau produse?

Răspuns:
Modalitatea de organizare pe linii de produse şi/sau produse presupune
concentrarea efortului personalului de vânzări spre realizarea tuturor
activităţilor necesare desfacerii unei singure linii de produse (unui singur
produs), începând de la studiul pieţei respectivei grupe (produs) şi terminând cu
urmărirea comportamentului la utilizator (client).

2. Ce presupune, în managementul desfacerii, modalitatea de organizare

teritorială (pe zone geografice)?

Răspuns:

3. Precizaţi care din următoarele categorii profesionale asociate de Philip

Kotler cu termenul de agent de vânzări tinde să devină componenta de bază a
forţei de vânzare în marile companii contemporane:
(a) profesii în care sarcinile agentului de vânzări sunt concentrate pe
activitatea operativă de desfacere – livrare
(b) profesii în care agentul de vânzări are în principal rolul de “receptor”
(colector) de comenzi
(c) profesii care atribuie agentului de vânzare un rol complex,
presupunând sarcini din toate grupele de activităţi specifice procesului de
desfacere cât şi competenţe de “vânzare creativă”

Rezolvare: c.

4. De rezolvat: Pe lângă retribuire, antrenarea şi motivarea personalului

de vânzări se realizează în principal prin:
(a) asigurarea unui climat organizaţional favorabil vânzării creative;
(b) stabilirea unor norme clare de muncă pentru fiecare dintre sarcinile
esenţiale ale forţei de vânzare
(c) stabilirea unor cote (ţinte) de vânzări stimulatoare
(d) utilizarea eficientă a timpului de lucru
(e) stimulente pozitive vizând implicarea mai activă a forţei de vânzare

Rezolvare: ?

109
 8. Funcţia de control în managementul desfacerii – instrumentar analitic
şi de evaluare a modului de realizare a procesului de desfacere

Ca şi în cazul managementului aprovizionării, prin funcţia de control-

evaluare a managementului desfacerii se urmăreşte:
●măsurarea rezultatelor efective ale activităţilor specifice desfăşurate
●compararea lor cu cele planificate/programate şi/sau realizate în perioadele
anterioare, precum şi cu cele ale firmelor concurente
●depistarea cauzelor care au generat abateri şi luarea măsurilor care se impun
pentru eliminarea acestora, precum şi pentru eficientizarea rezultatelor de
ansamblu ale procesului de desfacere în viitor.

Suportul analitic de bază al funcţiei de control-evaluare este asigurat de

rezultatele analizelor economico-finaciare fundamentate pe instrumentarul
specific (metodele şi indicatorii specifici de evaluare). În continuare sunt
prezentate direcţiile principale de analiză, care vizează piaţa de desfacere,
modul de realizare a planurilor, programelor şi contractelor de desfacere şi
eficienţa procesului pe ansamblu.

8.1.Analiza pieţei de desfacere şi a vânzărilor

╬ Analiza pieţei de desfacere şi a vânzărilor (cifra de afaceri) în raport

cu capacitatea de producţie şi cererea de produse de pe piaţă
●vizează evaluarea măsurii în care deciziile luate la nivelul managementului
desfacerii au asigurat:
→concordanţa dintre posibilităţile reale de producţie şi cererea solvabilă
a pieţei pentru produsele din portofoliul firmei
→realizarea previziunilor aferente.
●conduce la rezultate care pot fundamenta previziunile pentru perioadele
următoare, astfel încât să se elimine influenţele nefavorabile provenite din
supraevaluări în previziunea vânzărilor la anumite categorii de produse,
neutilizarea raţională a capacităţii de producţie existente, ş.a.m.d.
●poate lua în calcul realizările din perioadelor anterioare (recomandabil pe cel
puţin 3 ani) şi/sau media acestora, previziunile pentru perioada curentă şi
realizările efective la următorii indicatori specifici:
→Capacitatea de producţie (CP), care poate fi exprimată, după caz, în
unităţi fizice (pentru portofoliile de produse omogene) sau valorice (pentru
portofoliile de produse diversificate, complexe, etc.);
→Producţia marfă fabricată (Qf), adică volumul producţiei destinate
vânzării (exprimat în unităţi comparabile cu capacitatea de producţie);
→Cifra de afaceri din activitatea de bază (CAb);
→Cererea de produse de pe piaţă (r), evaluată fie ca cerere globală a unei
linii (game) de produse care se regăseşte în portofoliul firmei, fie ca cerere
specifică pe segmentul de piaţă propriu la respectiva gamă de produse;
Qf
→Gradul de utilizare a capacităţii de producţie: Gu  100 [%];
CP
CAb
→Gradul de acoperire (satisfacere) a cererii: Ga  100 [%].
r
●poate fi aprofundată prin evaluări şi analize complementare cantitative şi
calitative (vezi ☼Comentarii)

110
 ☼Comentarii
→În analiza pieţei de desfacere şi a vânzărilor o evaluare uzuală este cea a
cotei de piaţă deţinută de firmă pentru principalele produse/linii (grupe de produse) din
portofoliu (Cpi). De obicei, aceasta se exprimă procentual şi reflectă ponderea valorică a
vânzărilor produsului propriu „i” (Vpi) în vânzările totale ale respectivului produs pe
piaţa considerată a acestuia (Vi). În cazul în care piaţa este segmentată zonal,
cunoscându-se vânzările pe fiecare zonă, Vpi şi Vi se obţin prin simpla însumare a
valorilor zonale corespunzătoare (vezi exemplul 1).
→Evaluarea poate fi completată cu analize cantitative/calitative ale pieţei
pentru aprecierea capacităţii de absorbţie a produselor proprii şi pentru identificarea
eventualelor mutaţii intervenite în preferinţele cumpărătorilor. Astfel, se pot efectua
analiza sferei proprii de desfacere şi segmentarea pieţei pe utilizatori (clienţi), cu ajutorul
unor indicatori precum: ponderea de reprezentare Pr [%], determinată prin metoda
diagonalei, ori cota relativă de piaţă (Crp) şi rata de creştere a pieţei (rcp), stabilite
conform matricei BCG. Dacă în analiză se porneşte de la cota globală de piaţă (Cp), se
poate evidenţia influenţa vânzărilor totale, a cotei de piaţă şi a segmentării pieţei
(structura pieţei de desfacere) asupra evoluţiei vânzărilor proprii. Aceasta este o analiză
factorială care se realizează conform metodei substituirilor în lanţ, pornind de la sistemul
de relaţii:
Vp
Cp   Vp  V  Cp
V
Vpi
Cpi 
Vi
Vi
gi 
V
n

 gi  Cpi
i 1
Cp 
100
unde i =1,….,n reprezintă numărul segmentelor analizate ale pieţei de desfacere
Astfel, modificarea vânzărilor proprii în perioada de analiză (1) faţă de cea de
bază (0), se poate scrie sub forma:
Vp  Vp(1)  Vp( 0)  V(1)  Cp(1)  V( 0)  Cp( 0)

sauV(1) 
 gi(1)  Cpi(1)  V(0)   gi(0)  Cpi(0) , din care:
100 100
▪pe seama vânzărilor totale:
Vp( V)  V(1)  Cp( 0)  V(0)  Cp(0)  V(1)  V(0)Cp( 0)
▪pe seama structurii pieţei de desfacere:

Vp( gi )  V(1) 
 gi(1)  Cpi(0)  V(1)   gi(0)  Cpi(0)  V(1)  gi(1)  Cpi(0)  Cp(0)
100 100  100 
▪pe seama cotelor de piaţă:

Vp( Cpi )  V(1) 

 gi(1)Cpi(1)  V(1)   gi(1)Cpi(0)  V(1)Cp(1)   gi(1)Cpi(0)  
100 100  100 

 Vp(1)  V(1) 
 gi(1)Cpi(0)
100
Pentru înţelegerea modului de efectuare a acestei analize, în tabelul 8.1. se redă o
posibilitate de sintetizare a elementelor necesare (date ipotetice), pe baza cărora se
prezintă un exemplu concret de analiză (vezi exemplul 2).

111
 Exemplul 1:
Piaţa internă a unui produs (A) este segmentată pe trei mari zone (I, II, III),
corespunzător cărora vânzările totale şi cele aferente uneia dintre firmele
producătoare ale acestui produs (firma X) au înregistrat în ultimul exerciţiu
financiar încheiat (anul precedent) valorile din tabelul de mai jos:

Specificaţie Zona I Zona II Zona III

Vânzări totale produs A [mii u.m.] 80000 120000 150000
Vânzări produs A aferente firmei X [mii u.m.] 12000 12500 10500

Cum poate fi apreciată poziţia firmei X pe această piaţă în raport cu

principalul său concurent (firma Y), dacă se ştie că în perioada considerată Y a
deţinut pe aceeaşi piaţă o cotă globală de 15%?
Pentru evaluarea cotei globale de piaţă deţinută de firma X pentru produsul
A în condiţiile date, aceasta se determină după relaţia generală de forma:
Cpi = (Vpi/Vi)x100, unde:
i reprezintă produsul (în cazul nostru A);
Vpi reprezintă vânzările respectivului produs al firmei analizate (în cazul nostru
firma X) pe piaţa considerată (în cazul nostru, pe cele trei zone ale pieţei interne:
VpA = 12000 + 12500 + 10500 = 35000 mii u.m.);
Vi reprezintă vânzările totale ale respectivului produs pe piaţa considerată (în
cazul nostru, pe cele trei zone ale pieţei interne: VA = 80000 + 120000 + 150000
= 350000 mii u.m.).
Deci, cota globală de piaţă deţinută de firma X pentru produsul A este:
Cpi = (35000/350000)x100 = 10%.
Rezultă că poziţia firmei Y pe această piaţă a fost mai puternică decât a
firmei X, deoarece cota globală de piaţă deţinută a fost mai mare (15%, faţă de
10% în cazul firmei X).

Exemplul 2:
Să presupunem că pentru analiza pieţei de desfacere şi a vânzărilor unui
produs al unei anumite firme, datele aferente previziunilor bazate pe realizările din
perioadele anterioare (notate cu 0) şi realizărilor efective din ultimul exerciţiu
financiar încheiat (notate cu 1) sunt cele sintetizate în tabelul 8.1.

Tabel 8.1.

Din analiza datelor înscrise în tabel rezultă că, pe total piaţă, realizările la
vânzările proprii au depăşit valorile previzionate cu 1000 mii u.m., adică:

112
Vp  Vp(1)  Vp(0)  56000  55000  1000 mii u.m. De aici, analiza se poate
realiza factorial, după modelul prezentat, astfel:
27,5
Influenţa vânzărilor totale: Vp ( V)  202000  200000   550 mii u.m.
100
 27,0 27,5 
Influenţa structurii pieţei: Vp (gi )  202000    1010 mii u.m.
 100 100 
Influenţa cotei de piaţă:
27,0
Vp (Cpi)  56000  202000   56000  54540  1460 mii u.m.
100
Interpretarea rezultatelor este următoarea:
→Depăşirea cu 1000 mii u.m. a vânzărilor proprii previzionate de către
cele realizate efectiv s-a datorat, pe de o parte, creşterii vânzărilor totale cu 2000
mii.u.m. (202000 – 200000 = 2000), care poate fi explicată de o creştere a cererii
globale a produsului pe piaţă.
→Acest fapt a influenţat modificarea volumului vânzărilor proprii în
sensul creşterii acestora cu 550 mii u.m.
→Din păcate, influenţa pozitivă indusă de sporirea cererii solvabile
globale a fost anihilată de influenţa modificării structurii pieţei de desfacere,
cuantificată printr-o reducere globală a vânzărilor proprii cu 1010 mii u.m.
Aceasta, datorită faptului că pe segmentele de piaţă (zonele) în care firma a
previzionat cote de piaţă ridicate, vânzările totale realizate efectiv (respectiv,
cererea solvabilă) au scăzut (vezi zona III şi V).
→La rândul ei, această influenţă negativă a fost totuşi contracarată de
influenţa pozitivă şi determinantă a cotei de piaţă proprii (+1460 mil.u.m.).
În concluzie, firma ar trebui să acorde mai multă atenţie fiecărei zone de
piaţă pe viitor, încercând să accentueze procesul de extindere pe fiecare segment
şi nu numai pe cele la care în trecut s-au înregistrat cele mai mari cote de piaţă.

╬ Analiza dinamicii şi structurii cifrei de afaceri

●vizează evidenţierea surselor de formare a cifrei de afaceri, a evoluţiei acestora
în ultimii ani şi a tendinţei care se conturează în perspectivă, în vederea
diminuării riscurilor şi creşterii stabilităţii şi acţiunii pe piaţă a firmei.
●presupune câteva direcţii principale de analiză, urmărind: ▪evoluţia vânzărilor
totale realizate, comparativ cu cele previzionate (indicele dinamicii cifrei de
afaceri ICA); ▪structura acestora pe categorii (%) şi dinamica înregistrată pe
fiecare categorie în parte (%);▪rata medie de creştere a fiecărei categorii în
perioada luată în calcul (%);▪analiza comparativă a structurii înregistrată efectiv,
faţă de cea previzionată/programată (%).
●oferă repere utile pentru analizele cauzale aprofundate, dincolo de situaţii
aparent favorabile. Ca exemplu, chiar dacă nivelul realizat al vânzărilor totale
este superior celui programat, analiza structurală poate evidenţia o reducere pe
categoria celor din activitatea de bază, în paralel cu creşterea celorlalte categorii.
Situaţia, care la prima vedere poate să pară favorabilă, trebuie să dea de gândit
managementului, tocmai pentru că nerealizarea vânzărilor programate din
activitatea de bază poate fi consecinţa: nerealizării producţiei prevăzute; reducerii
calităţii produselor şi implicit a cererii solvabile a lor pe piaţă; supraevaluării
cererii în previziunea vânzărilor; creşterii concurenţei prin apariţia de noi produse,
etc. Analiza poate fi aprofundată şi la nivel de portofoliu de produse, contribuind
la determinarea exactă a categoriilor aducătoare de profit şi a celor nerentabile.

113
8.2.Analiza şi evaluarea programelor de desfacere (vânzări) şi a contractelor

Principalele categorii de indicatori care se pot utiliza pentru această

analiză sunt:

1. Gradul de acoperire cu contracte (comenzi) a volumului de desfacere

programat la un anumit produs “i”:
Qci
Gaci  , unde:
Vdi
Qci reprezintă cantitatea contractată la produsul “i”
Vdi este volumul de desfacere programat pentru produsul “i”.

2. Indicele de realizare a volumului total de desfacere programat:

Vd(1)
I( Vd )  , unde:
Vd( 0)
Vd(1) reprezintă volumul total de desfacere realizat efectiv
Vd( 0) reprezintă volumul total de desfacere programat.
În situaţia în care programul de desfacere include şi stocuri de produse
finite, analiza dinamicii volumului de desfacere poate fi defalcată pe factorii de
influenţă, astfel:
Vd(1) Qf (1)  Spi(1)  Sps(1)
I( Vd )   , din care:
Vd( 0) Qf ( 0)  Spi( 0)  Sps( 0)
→influenţa stocului de produse finite de la începutul perioadei:
Vd(1) Qf ( 0)  Spi(1)  Sps( 0)
I( Vd )  
Vd( 0) Qf ( 0)  Spi( 0)  Sps( 0)
→influenţa stocului de produse finite de la sfârşitul perioadei:
Vd(1) Qf ( 0)  Spi(1)  Sps(1)
I( Vd )  
Vd( 0) Qf ( 0)  Spi(1)  Sps( 0)
→influenţa producţiei marfă:
Vd(1) Qf (1)  Spi(1)  Sps(1)
I( Vd )   .
Vd( 0) Qf ( 0)  Spi(1)  Sps(1)
Semnificaţia notaţiilor utilizate este următoarea:
Qf(1,0) = producţia marfă realizată, respectiv programată;
Spi(1,0) = stocul de produse finite efectiv, respectiv programat la începutul
perioadei de gestiune;
Sps(1,0) = stocul de produse finite efectiv, respectiv programat la sfârşitul
perioadei de gestiune.

3. Indicii individuali de îndeplinire cantitativă a programului de desfacere,

defalcat pe produse/articole permit măsurarea proporţiei de realizare a volumului
de desfacere pentru fiecare produs/articol “i” în parte. Se determină cu relaţia:
Vdi(1)
I( Vdi )  , unde:
Vdi( 0)
Vdi (1) reprezintă volumul de desfacere realizat efectiv pentru produsul “i”
Vdi (0) reprezintă volumul de desfacere programat pentru produsul “i”

114
4. Coeficientul mediu de sortiment stă la baza aprecierii sintetice a gradului de
realizare a programelor de desfacere operative pe sortimente (poziţii de articole).
Se determină, după caz, cu una din următoarele relaţii:

(a) ks 
 Q min p(0) , unde:
 Q(0)  p(0)
 Q min p(0) = valoarea producţiei recalculată pe baza nivelului minim realizat
(conform principiului neadmiterii compensării unor nerealizări la unele sortimente
cu depăşirile înregistrate la alte sortimente);

(b) ks 
 g1 I(Q)   g0 , unde:
1002 100
g1= ponderea (valorică) a sortimentelor la care nu s-a realizat programul;
I(Q) = indicele de realizare a prevederilor la aceste sortimente;
g0=ponderea prevăzută a sortimentelor la care s-a îndeplinit/depăşit programul.

(c) ks  1 
 ( Q  p) , unde:
 Q(0)  p(0)
 ( Q  p) = suma abaterilor negative, pe sortimente.
Abaterile de la realizarea sortimentală a programelor de desfacere se reflectă
implicit asupra valorii producţiei marfă fabricată, cifrei de afaceri, costului şi
profitului pe produs, precum şi asupra profitului total, afectând totodată şi relaţiile
cu beneficiarii respectivelor sortimente.

5. Coeficienţii de ritmicitate a desfacerii operative (livrărilor) pe subdiviziuni de

timp, se determină după diferite modele, ca şi cei de sortiment, astfel:
100  g
(a) kr  , unde:
100
g = g(1) – g(0) reprezintă suma abaterilor ponderilor producţiei pe subdiviziunile
de timp luate în calcul;
Q
(b) kr  1  , unde:
Q( 0)
Q = Q(1) – Q(0) reprezintă suma abaterilor negative ale valorii producţiei pe
subdiviziunile de timp considerate;
n
1
(c) kr(1,0)  1  
2x i1
 xi(1,0)  x , unde:
2

x este desfacerea (vânzarea) medie pe subdiviziunile de timp considerate

xi(1,0) reprezintă desfacerile (vânzările) fiecărei subdiviziuni de timp, efectiv
realizate (1) şi respectiv programate (0).
Dacă în urma calculelor se obţine kr(1)  kr(0), rezultă că abaterile efective faţă
de desfacerea medie pe subdiviziuni de timp sunt mai mari, ceee ce indică
neritmicitate.
Realizarea neritmică a desfacerii operative (livrărilor) poate genera o multitudine
de efecte negative (de ex: imobilizări în stocuri de produse finite şi reducerea
implicită a vitezei de rotaţie, reducerea capacităţii de plată, neonorarea obligaţiilor
contractuale soldată cu penalităţile aferente, etc.).

115
6. Indicatorii de evaluare calitativă a realizării programelor de desfacere
Grupele utilizate în mod curent sunt:
indicatori care reflectă dinamica refuzurilor din partea clienţilor, de ex:
ponderea produselor refuzate, pe motive de calitate, în total livrări; numărul de
refuzuri la un milion lei livrări, etc.
indicatori care reflectă dinamica reclamaţiilor din partea clienţilor, de ex:
numărul total de reclamaţii; valoarea totală a produselor reclamate; numărul de
reclamaţii la un milion lei livrări; ponderea produselor reclamate în total livrări,
etc.
indicatori care reflectă dinamica cheltuielilor cu înlocuirea/remedierea
produselor refuzate/returnate pe motive calitative, exprimată ca sumă absolută sau
la un milion lei producţie.

8.3. Evaluarea eficienţei procesului de desfacere

Această componentă de control-evaluare la nivelul managementului

desfacerii poate fi defalcată în principal pe două direcţii de analiză, care se
realizează pe baza următoarelor două grupe de indicatori:

Indicatori care reflectă

Indicatori de cheltuielile de desfacere
evaluare a
eficienţei
procesului de Indicatori care reflectă
desfacere modul de utilizare a activelor circulante

╬ Indicatorii care reflectă cheltuielile de desfacere

se obţin raportând cheltuielile totale de desfacere şi elementele componente ale
acestora la volumul desfacerii (valoric şi/sau cantitativ), la cifra de afaceri
şi/sau la producţia marfă fabricată, etc.
cu titlu de exemplu, se pot menţiona următorii indicatori care pot fi analizaţi, la
rândul lor, în dinamică, factorial sau comparativ cu cei înregistraţi în firme
concurente:
→cheltuieli de desfacere (totale şi pe elemente de cheltuială) la 1000 lei
volum desfacere/la 1 tonă volum desfacere (dacă producţia este omogenă şi se
poate exprima în aceeaşi unitate de măsură fizică);
→cheltuieli de desfacere (totale şi pe elemente de cheltuială) la 1000 lei
cifră de afaceri/producţie marfă fabricată/venituri din exploatare, etc.

╬ Indicatorii care reflectă modul de utilizare a activelor circulante

se analizează în dinamică, determinându-se apoi influenţele factoriale după
metoda substituirilor în lanţ (vezi ☼Comentarii).
între principalii indicatori de analiză, pot fi menţionaţi:
→numărul de rotaţii;
→durata medie a unei rotaţii (viteza de rotaţie în zile);
→valoarea producţiei/venituri din vânzări la 1000 lei active circulante.

116
 ☼Comentarii
Deoarece viteza de rotaţie este direct proporţională cu valoarea medie a activelor
circulante şi invers proporţională cu mărimea cifrei de afaceri, analiza simplă a celor doi
factori de influenţă se recomandă a fi detaliată pe elemente, în funcţie de stadiul
circuitului economic în care se află elementul respectiv.
Astfel, elementele de interes în cadrul managementului desfacerii sunt legate de
evidenţierea influenţelor pe care le pot avea asupra vitezei de rotaţie:
→modificarea ritmului de livrare a produselor;
→modificarea profitului în limitele preţului de vânzare;
→ritmul vânzărilor producţiei marfă, ca raport între producţia marfă fabricată şi
cea vândută, exprimată în costuri complete;
→ritmul încasării producţiei marfă vândută, ca raport între producţia marfă
vândută şi cea încasată, exprimată în costuri complete;
→nivelul rentabilităţii, ca raport între producţia încasată, în costuri complete, şi
aceeaşi producţie în preţuri de vânzare.
Referitor la momentul circuitului economic în care se găseşte elementul de activ
circulant, pentru desfacere, se pot utiliza următoarele expresii:
→pentru producţia în curs de execuţie: stoc mediu de producţie în curs de
execuţie raportat la producţia fabricată la cost de producţie;
→pentru produse finite şi semifabricate: stoc mediu de produse finite şi
semifabricate raportat la producţia vândută la cost de producţie:
→pentru clienţi (creanţe din exploatare): soldul mediu al clienţilor raportat la
cifra de afaceri în preţuri de vânzare (exclusiv T.V.A.).
Analiza evidenţiază tendinţa, sensul de acţiune şi influenţa fiecărui factor, precum
şi posibilităţile concrete de creştere a vitezei de rotaţie a activelor circulante.
În acest context, principalele căi de creştere a vitezei de rotaţie a activelor
circulante sunt:
→creşterea ritmului desfacerii producţiei – determină implicit reducerea
stocurilor de produse finite şi semifabricate şi se poate realiza prin acţiuni specifice (ex:
urmărirea modalităţilor şi termenelor de livrare eşalonate calendaristic, a gradului de
respectare a obligaţiilor contractuale asumate pe fiecare beneficiar în parte, etc.).
→accelerarea ritmului de încasare a facturilor emise – constituie, în fapt,
premisa necesară reluării circuitului productiv, măsurile care se impun în vederea
accelerării ritmului de încasare, fiind în general legate de:
▪stabilirea anticipată a unor forme de decontare şi instrumente de plată adaptate
condiţiilor concrete de desfacere şi menite să diminueze influenţa eventualelor blocaje
financiare;
▪organizarea raţională a circuitului documentelor de decontare, accelerarea
întocmirii şi predării lor către instituţiile bancare şi urmărirea încasării acestora;
▪aplicarea sancţiunilor economice şi financiare în condiţiile nerespectării de către
clienţi a clauzelor contractuale privind plata la termen a produselor.

ÎNTREBĂRI/TESTE/EXERCIŢII DE AUTOEVALUARE

1. Care sunt principalele direcţii de analiză care se vizează prin funcţia de

control-evaluare în contextul managementului desfacerii?

Răspuns:
În contextul managementului desfacerii, principalele direcţii de analiză care se
vizează prin funcţia de control-evaluare sunt piaţa de desfacere, modul de
realizare a planurilor, programelor şi contractelor de desfacere şi eficienţa
procesului pe ansamblu.

117
 2. Ce vizează analiza dinamicii şi structurii cifrei de afaceri?

Răspuns:

3. Dintre indicatorii de evaluare calitativă a realizării programelor de

desfacere fac parte: (a) gradul de acoperire cu contracte (comenzi) a volumului de
desfacere programat; (b) numărul de refuzuri la un milion lei livrări; (c)
coeficientul mediu de sortiment; (d) numărul de rotaţii (e) ponderea produselor
reclamate în total producţie livrată.

Rezolvare: b, e.

4. De rezolvat: Principalele grupe de indicatori de evaluare a eficienţei

procesului de desfacere sunt: (a) indicatorii care reflectă cheltuielile de desfacere;
(b) indicatorii care reflectă dinamica reclamaţiilor din partea clienţilor; (c)
indicatorii care reflectă modul de utilizare a activelor circulante.

Rezolvare: ?

118
 REZUMAT PARTEA A II A. MANAGEMENTUL DESFACERII

Desfacerea reprezintă un proces sistematic, alcătuit dintr-o serie de

activităţi care concretizează eforturile pe care le face orice organizaţie pentru ca
produsele/serviciile proprii să fie solicitate şi acceptate de către clienţi, având ca
finalitate transmiterea către aceştia a respectivelor produse/servicii şi încasarea
contravalorii lor (vânzarea). Practic, prin intermediul acestui proces se încheie
circuitul economic al firmei producătoare şi se stabilesc relaţiile directe cu clienţii.
Adică, după cum evidenţiază profesorul Bill Donaldson, principalul rol al
desfacerii este acela de a asigura legătura finală în procesul de schimb dintre
cumpărător şi vânzător, de a pune bazele relaţiilor directe dintre cei doi.
Principalele forme de realizare a procesului de desfacere sunt: vânzarea prin
contractare anticipată, vânzarea pe bază de comandă anticipată fermă şi vânzarea
pe bază de cerere neprogramată, dar previzibilă (onorată din magazinele şi
depozitele proprii sau ale terţilor distribuitori comerciali).
Managementul desfacerii poate fi considerat acea componentă a
managementului de ansamblu al firmei (un subsistem al sistemului de
management), care presupune previziunea, organizarea, conducerea-coordonarea,
antrenarea şi controlul-evaluarea procesului de desfacere, astfel încât să se atingă
obiectivele generale ale firmei în condiţii de eficienţă. Această abordare sistemică
este în consens cu cea procesuală a profesorului Bill Donaldson care defineşte
managementul vânzărilor ca fiind „procesul de planificare, organizare,
coordonare, conducere şi control al operaţiunilor de vânzare, în vederea realizării
obiectivelor firmei, prin personalul specific, de vânzare”. O atare abordare
managerială sistemică a procesului de desfacere implică realizarea intercorelată a
activităţilor specifice, din perspectiva funcţiilor generale ale managementului.
Câteva dintre principalele grupe de activităţi specifice sunt: ▪prelucrarea
informaţiilor furnizate de marketing în vederea stabilirii/planificării, analizei şi
gestiunii portofoliului de produse şi constituirea portofoliului de comenzi;
▪întocmirea şi urmărirea realizării planului şi programelor de desfacere;
▪organizarea activităţii operative de desfacere, asigurarea condiţiilor raţionale de
depozitare a produselor finite, formarea şi menţinerea unor stocuri de desfacere
optime; ▪promovarea/extinderea vânzărilor complexe şi asigurarea premiselor de
implementare a managementului relaţiilor cu clienţii.
Astfel, prin funcţia de previziune se asigură fundamentarea principalelor
componente ale strategiei de desfacere, ţinând de strategia forţei de vânzare
(personalul specific, de vânzări), previziunea vânzărilor şi elaborarea
planurilor/programelor de desfacere. Strategia forţei de vânzare presupune în
principal definirea obiectivelor specifice aferente sarcinilor esenţiale ale acesteia
(prospectarea, comunicarea, vânzarea, servirea şi culegerea informaţiilor despre
clienţi/piaţă), precum şi determinarea celor mai adecvate modalităţi de structurare,
dimensionare, retribuire şi evaluare care să faciliteze realizarea acestor obiective.
Previziunea vânzărilor implică estimarea cererii pieţei pentru produsele incluse în
portofoliu şi asigură: (1) orientarea generală pentru politicile la nivel de
articol/linie de produse/portofoliu şi pentru gestiunea portofoliului de produse; (2)
fundamentarea planurilor şi programelor operative de desfacere. Instrumentarul
managerial aplicabil include o gamă largă de metode şi tehnici generale şi
specifice, precum: ▪metodele de dimensionare şi evaluare a forţei de vânzare
(metoda volumului de muncă, metoda comparării rezultatelor obţinute de fiecare
agent de vânzări, metoda comparării vânzărilor din prezent cu cele din trecut);
▪metodele de investigare a pieţei de desfacere (metoda diagonalei, metoda
repartiţiei utilizatorilor industriali şi metoda indicilor industriali); ▪metodele de

119
previziune a vânzărilor (metode de studiere a intenţiilor cumpărătorilor, analiza
combinată a opiniilor forţei de vânzare, metode bazate pe opiniile experţilor,
metoda pieţelor-test, metode de analiză a seriilor cronologice, a indicatorilor
avansaţi, sau analiza statistică a cererii anterioare a consumatorilor); ▪metodele de
analiză, gestiune şi planificare a portofoliului (metodele matriceale elaborate de
Boston Consulting Grup/matricea BCG, General Electric–McKinsey/matricea GE
şi Royall Dutch–Shell/matricea Shell); ▪indicatorii specifici planurilor şi
programelor de desfacere: volumul desfacerii/vânzărilor (Vd) şi, după caz,
stocurile de produse finite pentru începutul şi sfârşitul perioadei următoare de
gestiune (Spi şi Spf) necesare asigurării disponibilităţii produselor în cazul
cererilor suplimentare estimate (cu vânzare probabilă) pentru această perioadă
( q s );▪metodele de dimensionare a indicatorilor specifici.
Funcţiile de organizare, coordonare şi antrenare asigură finalitatea
acţiunilor de natură previzională. Astfel, prin funcţia de organizare, forţa de
vânzare este structurată corespunzător specificului, mărimii şi conjuncturilor
firmei, astfel încât vânzările previzionate să se realizeze dinamic şi profitabil.
Există câteva modalităţi tradiţionale de organizare: (1) pe funcţii principale ale
desfacerii; (2) pe linii de produse şi/sau produse; (3) pe zone geografice
(organizarea teritorială); (4) pe clienţi sau grupe de clienţi. După cum remarcă
Philip Kotler în lucrarea sa de referinţă “Principiile marketingului”, structura
specifică de personal este destul de diversă în cadrul diferitelor companii, existând
o mulţime de denumiri pentru cei care se ocupă cu vânzarea. Această remarcă îşi
găseşte corespondenţa şi în realităţile curente ale economiei româneşti:
Clasificarea Ocupaţiilor din România (COR) include o serie întreagă de ocupaţii
precum director comercial, director vânzări, manager zonă, analist servicii client,
asistent comercial, reprezentant comercial, operator vânzări prin telefon, agent
vânzări, agent comercial, agent servicii client, funcţionar informaţii clienţi ş.a.m.d.
Armonizarea acţiunilor şi deciziilor diverselor categorii de personal se asigură
prin funcţia de coordonare a managementului desfacerii care urmăreşte, în
principal: corelarea sarcinilor şi responsabilităţilor atribuite personalului de
vânzări cu structura de organizare aleasă; stabilirea unor norme clare de muncă
pentru fiecare dintre sarcinile esenţiale specifice; utilizarea eficientă a timpului de
lucru; consolidarea/întărirea forţei de vânzare. Funcţia de antrenare asigură
motivarea personalului de vânzări prin: forme adecvate de retribuire (salariu fix;
comision direct; salariu plus primă; salariu plus comision); stabilirea unor ţinte de
vânzări stimulatoare; asigurarea unui climat organizaţional favorabil vânzării
creative; stimulente pozitive vizând implicarea mai activă a forţei de vânzare.
Prin funcţia de control-evaluare se asigură premisele condiţiei de eficienţă
a realizării procesului de desfacere, pe ansamblu. Instrumentarul analitic şi
metodologic cuprinde o serie de analize şi indicatori specifici, precum: ▪analiza
pieţei de desfacere şi a vânzărilor (cifra de afaceri) în raport cu capacitatea de
producţie şi cererea de produse de pe piaţă; ▪analiza dinamicii şi structurii cifrei de
afaceri; ▪analiza şi evaluarea programelor de desfacere (vânzări) şi a contractelor
(indicatori: gradul de acoperire cu contracte (comenzi) a volumului de desfacere
programat; indicii de realizare a volumului de desfacere programat, pe total şi pe
categorii de articole/produse); coeficientul de sortiment; coeficienţii de ritmicitate
a desfacerii operative/livrărilor; indicatori de evaluare calitativă a realizării
programelor de desfacere); ▪evaluarea eficienţei procesului de desfacere prin
analizele bazate pe două mari grupe de indicatori reflectând cheltuielile de
desfacere şi respectiv modul de utilizare a activelor circulante.

120
 TEST AUTOEVALUARE II

A. Citiţi cu atenţie şi potriviţi termenii/conceptele/formulările de pe cele două

coloane de mai jos, conform accepţiunilor asociate lor în contextul
managementului aprovizionării. Precizaţi asocierea considerată corectă
alăturând numărul aferent termenului, conceptului sau formulării de pe coloana
din stânga cu litera, sau literele corespunzătoare celor de pe coloana din dreapta,
de ex.: 1 – a; 2 – b, c; 3 – d, e, f, g, h; ş.a.m.d. (deci, pot constitui răspunsuri
corecte asocieri ale unui singur număr cu una sau cu mai multe litere).

1. forme de realizare a procesului de a. analiza combinată a opiniilor forţei de

desfacere vânzare;
2. activităţi specifice managementului b. constituirea portofoliului de comenzi
desfacerii c. metoda Boston Consulting Group
3. metode de previziune a vânzărilor (matricea BCG)
4. metode de analiză, gestiune şi n

planificare a portofoliului de produse d. Vd   Qc i  q s  Sp i  Sp f

5. relaţie de calcul a volumului de i 1

desfacere (vânzări), conform strategiei e. vânzarea prin contractare anticipată

de desfacere pentru produsele f. metoda pieţelor-test
n
comandate în cantităţi mici/în regim de
unicat şi cele complexe, cu ciclu lung g. Vd   Qc
i 1
i
de fabricaţie
h. organizarea activităţii operative de
6. relaţie de calcul a volumului de
desfacere
desfacere (vânzări), conform strategiei
i. vânzarea pe bază de comandă anticipată
de desfacere pentru produsele cu sferă
fermă
de utilitate de uz general, cu producţie
j. metoda General Electric–McKinsey
de serie mare, din categoria bunurilor de
(matricea GE)
larg consum

B. Alegeţi varianta (variantele) care desemnează corect noţiunile (aspectele)

numerotate în continuare de la 1 la 3, prin precizarea literei/literelor
corespunzătoare după modelul: 1 – a, b; 2 – c; 3 – a, d, e. (ATENŢIE! Poate fi
corectă asocierea cu una sau mai multe dintre literele enumerate ca variante, dar
în nici un caz cu toate).

1. Ca sarcină esenţială în jurul căreia gravitează obiectivele forţei de vânzare,

prospectarea presupune: (a) culegerea informaţiilor despre clienţi/piaţă, respectiv
transmiterea lor către managementul superior (top management); (b) atragerea de
noi clienţi; (c) livrarea produselor/serviciilor şi asistenţa post-vânzare; (d)
contactarea clienţilor, prezentarea produselor/serviciilor, înregistrarea eventualelor
observaţii, obţinerea acordului de cumpărare şi perfectarea lui prin comenzi,
convenţii, contracte.
2. Metoda Royall Dutch–Shell (matricea Shell) are drept coordonate de analiză:
(a) perspectivele ramurii de apartenenţă; (b) rata de creştere a pieţei; (c) cota
relativă de piaţă; (d) capacitatea competiţională a afacerii pe pieţele specifice.
3. Între principalele aspecte urmărite prin coordonarea personalului de vânzări se
includ: (a) stabilirea unor cote (ţinte) de vânzări stimulatoare, ca standarde privind
valoarea totală şi pe produse a vânzărilor atribuite ca sarcină pentru fiecare agent;
(b) stabilirea unor norme clare de muncă pentru fiecare dintre sarcinile esenţiale
ale forţei de vânzare; (c) utilizarea eficientă a timpului de lucru; (d) stimulente
pozitive vizând implicarea mai activă a forţei de vânzare; (e) corelarea sarcinilor

121
şi responsabilităţilor atribuite personalului de vânzări cu structura de organizare
aleasă.

C. Piaţa unui produs este segmentată pe trei mari zone (I, II, III), corespunzător
cărora vânzările totale şi cele aferente uneia dintre firmele producătoare ale
acestui produs (firma A) au înregistrat în ultimul exerciţiu financiar încheiat
valorile din tabelul de mai jos:

Specificaţie Zona I Zona II Zona III

Vânzări totale produs, pe zone [mii u.m.] 110000 150000 160000
Vânzări produs firmă A, pe zone [mii u.m.] 38500 42500 45000

Cunoscând că în urmă cu un an cota globală de piaţă deţinută de firma A

pentru acest produs a fost de 25%, precizaţi cum a evoluat aceasta în anul
recent încheiat: (a) a crescut la...%; (b) a scăzut la...%; (c) s-a menţinut la
acelaşi nivel. (ATENŢIE! Varianta corectă trebuie aleasă şi justificată pe bază
de calcul.)

REZOLVARE
A: 1 – e, i; 2 – b, h; 3 – a, f; 4 – c, j; 5 – g; 6 – d.
B: 1 – b; 2 – a, c; 3 – b, c, e.
C: varianta corectă este (a) a crescut la 30%
Justificare:
Pentru determinarea cotei globale de piaţă deţinută de firma A pentru produsul
considerat se aplică relaţia generală:
Cpi = (Vpi/Vi)x100, unde:
i reprezintă produsul;
Vpi reprezintă vânzările produsului firmei A pe piaţa considerată;
Vi reprezintă vânzările totale ale produsului pe piaţa considerată.
În cazul dat:
VA = 38500 + 42500 + 45000 = 126000 mii u.m.;
V = 110000 + 150000 + 160000 = 420000 mii u.m.
Deci, cota globală de piaţă deţinută de firma A este:
Cp = (126000/420000)x100 = 30%.

122
 BIBLIOGRAFIE

1. Anghel, L.D. – Marketing industrial (Business to business marketing), Editura

ASE, Bucureşti, 2000 (http://www.ase.ro/biblioteca)
2. Băleanu, V. – Metode şi tehnici în managementul aprovizionării, Editura
Universitas, Petroşani, 1999
3. Băleanu, V. – Managementul aprovizionării şi desfacerii I, II, Ed. Focus,
Petroşani, 2001, 2002
4. Băleanu, V. – Managementul aprovizionării şi desfacerii, Universitatea din
Petroşani, 2005
5. Băşanu, Gh., Pricop, M. – Managementul aprovizionării şi desfacerii, ediţia a
III a, Editura Economică, Bucureşti, 2004
6. Băşanu, Gh., Fundătură, D. – Management, marketing, Editura Diacon Coresi,
Bucureşti , 1993
7. Bovet, D.; Martha, J. (Mercer Management Consulting) – Value Nets:
Breaking the Supply Chain to Unlock Hidden Profits, John Wiley & Sons, Inc,
2000
8. Bretzke, M. – Marketing de relacionamento e competição em tempo real: com
CRM, São Paulo: Atlas, 2000
9. Burnett, K. – The Handbook of Key Customer Relationship Management,
Prentice Hall Inc., Englewood Cliffs, NJ., 2001
10.Calvin, R.J. – Sales Management, McGraw-Hill, New York, 2000
11.Carrol, B. – Lead Generation for the Complex Sale: Boost the Quality and
Quantity of Leads to Increase Your ROI, McGraw-Hill, New York, 2006
12.Cavinato, J. – The Supply Management Handbook, 7th Ed, McGraw-Hill, New
York, 2006
13.Cârstea, Gh. – Asigurarea şi gestiunea resurselor materiale – marketingul
aprovizionării, Editura Economică, Bucureşti, 2000
14.Chambers, P. – Managementul vânzărilor în secolul 21, Editura Irecson,
Bucureşti, 2009
15.Christopher, M.; Payne, A.; Ballantyne, D. – Relationship Marketing: Creating
Stakeholder Value, Butterworth-Heinemann, London, 2002
16.Cooper, K. – The Relational Enterprise: Moving Beyond CRM to Maximize all
your Business Relationships, Amacom, 2002
17.Cousins, P.; Lamming, R.; Lawson, B.; Squire, B. – Strategic Supply
Management: Principles, Theories and Practice, Prentice Hall, 2008
18.Donaldson, B. – Sales Management: Theory and Practice, Macmillan Press
Ltd, London, 1992 (3rd edition Palgrave Macmillan, 2007)
19.Dyer, J. – Collaborative Advantage: Winning through Extended Enterprise
Supplier Networks, Oxford University Press, New York, 2000
20.Fundătură, D., Pricop, M., Băşanu, Gh., Popescu, D. – Dicţionar de
management - aprovizionare, depozitare, desfacere, Editura Diacon Coresi,
Bucureşti, 1992
21.Gadde, L.E.; Hakansson, H. – Supply Network Strategies, John Wiley & Sons
Ltd, Chichester, West Sussex, England, 2001
22.Galbreath, J.; Rogers, T. – “Customer relationship leadership: a leadership
and motivation model for the twenty-first century business“, The TQM
Magazine, vol.11, no.3, 1999, pg.161–171
23.Gitomer, J. – Cartea roşie a vânzărilor, Editura Niculescu, Bucureşti, 2006
24.Gummesson, E. – „Relationship Marketing and a New Economy: It’s Time for
De-Programming”, Journal of Service Marketing, Vol. 16, No. 7, 2002, pg.
585-589

123
25.Handfield, R.B.; Nichols, E.L. - Supply Chain Redesign – Transforming Supply
Chains into Integrated Value Systems, Prentice Hall, London, 2002
26.Joshi, A.W.; Campbell, A.J. – „Effect of Environmental Dynamism on
Relational Governance in Manufacturer-Supplier Relationships: A
Contingency Framework and an Empirical Test”, Journal of Academy of
Marketing Science, Vol. 31, No. 2, 2003, pg. 176-188
27.Kotler, Ph. –Marketing Management. The Millenium Edition, Prentice Hall,
Upper Saddle River, New Jersey, 2000
28.Kotler, Ph. ş.a. - Principiile marketingului, Editura Teora, Bucureşti, 2001
29.Lang, A.; Paravicini, D.; Pigneur, Y.; Revaz, E. – ”From Customer
Relationship Management (CRM) to Supplier Relationship Management
(SRM)”, HEC Lausanne, 2002
30.Leonidou, L.C. – „Industrial Buyer’s Influence Strategies: Buying Situation
Differences”, Journal of Business and Industrial Marketing, vol. 20, No.1,
2005, pg. 33-42
31.Lewis, J. D. – The Connected Corporation. How Leading Companies Win
Through Customer-Supplier Alliances, The Free Press, New York, 1995
32.Michel, D.; Naude, P.; Salle, R.; Valla, J.P. – Business-to-Business Marketing,
(3rd edition), Palgrave MacMillan, New York, 2003
33.Newell, F. – Loyalty.com: CRM in the New Era of Internet Marketing,
McGraw Hill, 2000
34.Peppers, D.; Rogers, M. – The One-to-One Manager: Real-World Lessons in
Customer Relationship Management, New York: Currency/Doubleday, 1999
35.Peppers, D.; Rogers, M. – Marketing 1to1, CRM Series, Peppers and Rogers
Group do Brasil, Janeiro, 2000 (www.1to1.com.br)
36.Petrissans, A. – Customer Relationship Management: The Changing
Economics of Customer Relationship, Cap Gemini/International Data, White
Paper, May, 1999
37.Porter, M.E. – Competitive Strategy, New York: The Free Press, 1980
38.Prutianu, Şt. ş.a. – Inteligenţa Marketing Plus, ediţia a II a, Editura Polirom,
Iaşi, 2004
39.Rajesh, N. – Managing Buyer-Supplier Relations. The Winning Edge Through
Specification Management, Routledge, London, 2001
40.Ryals, L.; Knox, S. – “Cross-Functional Issues in the Implementation of
Relationship Marketing through Customer Relationship Management“,
European Management Journal, vol.19, October 2001, pg. 534-542
41.Simionescu, A.(coordonator) – Managementul resurselor umane, Editura Agir,
Bucureşti, 1999
42.Swift, R.S. – Accelerating customer relationships: using CRM and relationship
technologies, Prentice Hall: New Jersey, 2001
43.Verboncu, I. – „Managementul: abordare sistemică”, Revista Tribuna
economică, vol. 16, nr. 25, 2005, pg. 18-21
44.Verboncu, I.; Zalman, M. – „Management şi performanţe”, Editura
Universitară, Bucureşti, 2005
45.***IMD International; London Business School; The Warton School of the
University of Pennsylvania – Cum să stăpâneşti managementul la perfecţie,
Editura RENTROP & STRATON, Bucureşti, 2000

Materialele cuprinse în acest suport de curs nu constituie lucrări de cercetare

științifică și nu revendică originalitatea. Ele au ca scop exclusiv prezentarea unor
cunoștințe existente, servind procesului didactic!

124