Capitolul 1.

1.1 - Prezentarea companiei Procter&Gamble

Istoria Procter & Gamble începe în anul 1837 în Cincinnati, SUA.

William Procter şi James Gamble se stabilesc în Queen City of the West
după ce au emigrat din Anglia şi respectiv Irlanda. William Procter şi-a
început o mică afacere de manufacturare de lumânări, în timp ce James
Gamble manufactura săpun. Cei doi s-au intâlnit în urma căsătoriei cu
surorile Norris: Olivia şi Elizabeth. La propunerea socrului lor, cei doi au
făcut un parteneriat pentru a deveni asociaţi a unei firme comune:
Procter&Gamble. În aprilie 1837 cei doi au început să producă şi să vândă
săpun si lumânări. În august, cei doi au oficializat parteneriatul, cu un aport
la capitalul social de 3 596,47 dolari.
În 1850 simbolul companiei este reprezentat de Luna si Stele, ce
conferea modalitatea de distincţie a produselor Procter&Gamble (în
continuare P&G). Acest simbol continuă să fie folosit în organizaţie, pentru
comunicarea cu clienţii şi furnizorii şi se regăseşte încă ca emblemă în
diverse organizaţii ale P&G, în special cele mai vechi.

Primul milion de dolari a fost atins în anul 1859. În acelasi an

compania  a ajuns la un număr de 80 de angajaţi.
Compania şi-a intensificat producţia în timpul Razboiului Civil, când
aceasta a primit mai multe contracte pentru a furniza săpun şi lumânări
pentru armatele Uniunii. O dată întorşi acasă, soldaţii aduceau şi produsele
primite pe câmpul de luptă. Astfel produsele P&G au ajuns să fie cunoscute
de toţi locuitorii SUA.
În 1879 James Norris Gamble a inventat un săpun ieftin alb care să
fie o opţiune pentru săpunurile de lux din import. Numele săpunului a
fost„Ivory”. Acesta a devenit prima marca P&G. Harley Procter şi-a
convins partenerii să acorde un buget de 11000 US Dollars pentru a
promova noul produs.
În anul 1887, P&G, la iniţiativa lui William Cooper Procter, a dat
startul unui program pioner prin care angajaţii luau parte la profitul firmei
prin alocarea de acţiuni P&G. Prin acest program, conducerea dorea să-şi

1
conştientizeze angajaţii de rolul vital pe care aceştia îl deţin în succesul
companiei.
În anul 1890, sub conducerea preşedintelui William Alexander Procter,
ia naştere primul laborator de cercetare pentru a studia şi îmbunătăţi procesul
de producere a săpunului Ivory. Şase ani mai târziu apare primul afiş
publicitar color pentru promovarea săpunului Ivory.
Pentru a face faţă cererii crescânde de produse, P&G construieşte prima
fabrică în afara Cincinnati, pentru a creşte capacitatea de producţie şi
pentru a fi mai accesibile pentru cât mai multi clienţi.
La sfârşitul anilor 1920, sistemul de brand management a început să
prindă control. În 1931, Neil McElroy, managerul departamentului de
promovare a companiei a pus bazele unui departament de marketing în care
erau persoane dedicate promovării unui anumit tip de mărci.
În anul 1935 compania a depăşit graniţele USA prin achiziţia firmei
Philippine Manufacturing, prima operaţiune a P&G în Orientul Îndepărtat.
La aniversarea a 100 de ani de existenţă, în 1937, P&G a atins o valoare a
vânzărilor de 230 milioane dolari.
În 1948 Neil H. McElroy a preluat conducerea P&G şi sub conducerea
acestuia P&G a deschis prima filială în America de Sud. Totodată s-au pus
bazele unei divizii pentru a coordona expansiunea firmei la nivel
internaţional.
În 1954, P&G a pătruns şi pe piata bătranului continent, prin luarea
în leasing a unei mici fabrici a unui producător de detergenţi din
Marsilia,Franţa.
Firma şi-a continuat expansiunea prin dezvoltarea de noi produse,
Crest, Tide, Pampers, Didronel – primul produs farmaceutic din portofoliul
P&G, prin achiziţia de firme precum Charmin Paper Mills, Folgers Coffee,
Nipon Sunhome Company şi prin extinderea în alte zone.
În anul 2002 A.G. Lafley a fost ales preşedintele companiei şi CEO,
iar Bruce Bzrnes si R. Kerrz Clark au fost numiti vicepreşedinte ai
Consiliului de Administraţie.
P&G are în portofoliu mărci de 12 miliarde dolari. Aceste brand-uri
reprezintă mai mult de jumăte din vânzările companiei şi sunt reprezentate
de mărci precum: Pampers, Tide, Ariel, Always, Pantene, Charmin, Bounty,
Iams, Crest, Folgers, Pringles si Downy.
P&G şi-a continuat procesul de extindere prin noi achiziţii: în 2001
Clariol, liderul mondial de vopsele de păr şi produse pentru îngrijirea
părului; în 2003 Wella AG, producător de produse pentru îngrijirea părului
şi coloranţi pentru păr. Ultima achiziţie este reprezentată de Gillette, cel mai
mare producător de produse de ingrijire masculină, lider pe piata produselor
2
de bărbierit. O data cu această achiziţie, P&G şi-a extins portofoliul de
produse şi mărci cu produsele Gillette, Braun, Oral-B şi Duracell.
P&G a început să activeze în Balcani în 1992 cu numai 3 angajaţi.
Sediul central pentru zona Balcanilor este Bucureşti, de unde P&G îşi
conduce afacerile din cele 7 ţări: România, Bulgaria, Republica Moldova,
Iugoslavia, Bosnia, Albania, Republica Macedonia. În prezent, cu
aproximativ 1000 de angajaţi şi o cifră de afaceri de câteva zeci de milioane
dolari, filiala P&G Balcani este complet integrată în reţeaua mondială a
companiei.

Leadership:
-         Toţi suntem lideri în aria noastră de responsabilitate, cu
dedicare şi angajament de a obţine cel mai bun rezultat;
-         Avem o viziune clară spre ce ne îndreptăm;
-         Ne focalizăm resursele pentru a obţine cele mai bune obiective
şi strategii;
-         Dezvoltăm capacitatea de a duce la îndeplinire strategiile şi de
a elimina orice barieră culturală.

Responsabilitate

-         Acceptăm responsabilizare personală pentru a satisface

nevoile afacerii, pentru a imbunătăţi sistemele şi pentru a-i ajuta pe ceilalţi
să îşi îmbunătăţească productivitatea;
-         Cu toţii toţii ne comportăm ca şi proprietari, ca şi cum
proprietăţile companiei ar fi ale noastre şi trăind având în minte succes pe
termen lung al companiei.

Integritate

-         Întotdeauna încercăm să facem ceea ce este corect;

-         Suntem oneşti şi cinstiti unii cu alţii;
-         Acţionăm în  spiritul şi litera legii;
-         Punem în practică principiile şi valorile P&G în toate acţiunile
pe care le întreprindem;
-         Ne susţinem proiectele bazaţi pe analiza datelor şi prin
inteligenţă şi ţinem cont de risc.
3
 Pasiune pentru a fi lider

-         Suntem hotărâţi să fim cei mai buni în a face ceea ce este cel
mai important;
-   Avem o dorinţă puternică de a îmbunătăţi prezentul;
-    Avem o mare dorinţă de a imbunătăţi şi de a câştiga cota de piaţă.

Încredere

-         Ne respectăm colegii de muncă, clienţii şi consumatorii, şi îi

tratăm aşa cum am vrea să fim trataţi;
-         Avem încredere în capacitatea şi intenţiile celorlalţi;
-         Credem că oamenii lucrează cel mai bine când există un
mediu de încredere.

Principiile P&G

Aceste principii decurg din scopul şi

valorile companiei:
Arătăm respect faţă de toţi indivizii
-         Suntem de părere că toţi indivizii pot şi vor să contribuie cu
tot potenţialul lor;
-         Valorificăm diferenţele;
-         Oferim inspiraţie şi dăm posibilitatea oamenilor de a-şi atinge
cele mai înalte aşteptări, standarde şi cele mai dificile scopuri;
-         Suntem cinstiţi cu oamenii în ceea ce priveşte performanţele
acestora.

Interesul Companiei şi al indivizilor sunt inseparabile

4
 -         Credem că dacă facem ceea ce este corect pentru afacere cu
integritate, vom obţine succes mutual, atât compania, cât şi indivizii. Dorinţa
pentru succes mutual este ceea ce ne leagă;
-         Încurajăm deţinerea de acţiuni şi comportament responsabil.

Riscul pe care il implică

P&G este o firmă conservatoare, ca atare calculează şi măsoară
riscurile legate de o anumită decizie şi caută să le minimizeze. Astfel că
oamenii caută să asigure un risc de maxim 1%, deci să se confirme decizia
lor cu o probabilitate de 99,00%.
Munca este controlată cu un grad ridicat de atenţie la detalii şi la
standardizare. Se aşteaptă de la oameni să fie mereu cu munca la zi, ceea ce
include rezolvarea oricăror probleme ivite. Este în regulă să ceri ajutorul
atunci când nu mai ai nici o opţiune posibilă neabordată. Managementul nu
acceptă surprize, le place să fie mereu la curent cu ceea ce se întâmplă şi să
aibă posibilitatea de a interveni pentru a ajuta în rezolvarea unor dificultăţi.
Deciziile complexe sunt luate în general de managementul de nivel
înalt, în funcţie de complexitate. Dacă o decizie depăşeşte responsabilitatea
unui nivel ierarhic, este recomandat ca decizia să fie luată de nivelul imediat
superior, sau de acel nivel ierarhic la care se poate lua decizia în cauză.
Persoanele implicate trebuie să îşi cunoască bine gradul de luare a deciziilor
şi ceea ce le depăşeşte, trebuie transferat imediat persoanelor responsabile.

5
 Fig.1.1. Modelul de Performanţă al Organizaţiei
Sursă: Creaţie proprie după Modelul de performanţă organizaţională conceput de David Hanna,
1987 şi preluat de P&G, www.pg.com

1.2. Analiza pe baza indicatorilor de internaţionalizare

2.2.1. Analiza statică

Globalizarea activităţii economice influenţează dezvoltarea firmelor

în dublu sens:

• pe de o parte fenomenul deschide (pentru întreprinderile

performante) provocarea de a aborda piaţa externă, prin valorificarea unor
avantaje competitive;

• pe de altă parte, el poate reprezenta pentru multe întreprinderi o

ameninţare (concurenţa la nivelul importurilor sau a implantărilor realizate
pe plan local de către marile firme transnaţionale).

Modul de angajare al firmelor în afacerile internaţionale variază

6
considerabil , de la cele mici şi mijlocii, care se limitează să vândă pe piaţa
externă produse realizate la nivel local sau naţional, până la marile firme
transnaţionale, care deţin implantări la nivel mondial.

Pentru oricare din aceste întreprinderi, mediul extern reprezintă

deopotrivă : oportunităţi, constrângeri şi riscuri.

Internaţionalizarea firmei poate fi definită ca un proces de

implicare al firmei în operaţiuni internaţionale. O abordare este aceea
conform căreia internaţionalizarea este rezultatul deciziilor pe care le adoptă
managementul firmei în dezvoltarea afacerilor, scopul fiind valorificarea
unor oportunităţi de piaţă sau a unor avantaje competitive. Procesul
internaţionalizării este unul evolutiv, în cadrul căruia firma parcurge treptat
mai multe stadii cărora le corespund strategii şi respectiv structuri
organizatorice diferite.

Prin analiza statică se înţelege calculul pe anul 2012 a celor 3

indicatori de mai sus (active, vânzări, angajaţi), care exprimă gradul de
internaţionalizare al companiei Procter&Gamble. Se observă că cea mai
mare pondere în internaţionalizarea companiei o deţine indicatorul angajaţi
cu 73,35%, urmat de vânzări cu o pondere relativ ridicată de 61% şi ultimul
fiind activele care contribuie în proporţie de 48,56%.

1.2. Analiza pe baza indicatorilor de internaţionalizare

Analiza statică

7
 Globalizarea activităţii economice influenţează dezvoltarea firmelor în
dublu sens:
 pe de o parte fenomenul deschide (pentru întreprinderile performante)
provocarea de a aborda piaţa externă, prin valorificarea unor avantaje
competitive;
 pe de altă parte, el poate reprezenta pentru multe întreprinderi o
ameninţare (concurenţa la nivelul importurilor sau a implantărilor realizate
pe plan local de către marile firme transnaţionale).
Modul de angajare al firmelor în afacerile internaţionale variază
considerabil , de la cele mici şi mijlocii, care se limitează să vândă pe piaţa
externă produse realizate la nivel local sau naţional, până la marile firme
transnaţionale, care deţin implantări la nivel mondial.
Pentru oricare din aceste întreprinderi, mediul extern reprezintă
deopotrivă : oportunităţi, constrângeri şi riscuri.
Internaţionalizarea firmei poate fi definită ca un proces de implicare al
firmei în operaţiuni internaţionale. O abordare este aceea conform căreia
internaţionalizarea este rezultatul deciziilor pe care le adoptă managementul
firmei în dezvoltarea afacerilor, scopul fiind valorificarea unor oportunităţi
de piaţă sau a unor avantaje competitive. Procesul internaţionalizării este
unul evolutiv, în cadrul căruia firma parcurge treptat mai multe stadii cărora
le corespund strategii şi respectiv structuri organizatorice diferite.
Prin analiza statică se înţelege calculul pe anul 2012 a celor 3
indicatori de mai sus (active, vânzări, angajaţi), care exprimă gradul de
internaţionalizare al companiei Procter&Gamble. Se observă că cea mai
mare pondere în internaţionalizarea companiei o deţine indicatorul angajaţi
cu 73,35%, urmat de vânzări cu o pondere relativ ridicată de 61% şi ultimul
fiind activele care contribuie în proporţie de 48,56%.

Analiza dinamică

Analiza dinamică constă în analiza pe ultimii 10 ani ai companiei

P&G, pe baza TNI-ului.
Tabel 2.1.
Procter&Gamble - TNI

8
2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2010 2011 2012
52,8% 58,3% 57% 50,6% 59% 60,9% 60,2% 58,9% 60,5% 61%
Sursa: www.unctad.org

După cum se observă în tabelul de mai sus compania P&G avea un

grad relativ bun de internaţionalizare în 2002 (52,8%), după care urmează o
creştere mai mare în 2003 (58,3%), iar apoi are loc o scădere continuă pe
anii 2004 (57%) şi 2005 (50,6%) datorită deciziilor greşite în privinţa
politicii de preţuri şi a creşterii echilibrate pe pieţele emergente ce reprezintă
38% din vânzările companiei. P&G comunica presei că se va concentra pe
principalele sale 40 de afaceri, pe 20 dintre cele mai importante produse şi
pe 10 din cele mai profitabile pieţe emergente, iar planul de reducere a
costurilor prevede economii de 10 miliarde de dolari până în 2016.
De asemenea, Procter&Gamble intenţionează să reducă bugetul de
marketing cu 1 miliard de dolari prin trecerea la marketingul digital şi alte
forme de publicitate. Alte economii în valoare de 6 miliarde de dolari ar
urma să fie generate prin utilizarea unor ambalaje mai ieftine şi
eficientizarea lanţului de aprovizionare.
Purtătorul de cuvânt de la Procter&Gamble, Jeff LeRoy, a declarat în
februarie 2012 că grupul american va continua să se extindă pe pieţele
emergente unde vânzările sale înregistrează ritmuri susţinute de creştere.
Potrivit purtătorului de cuvânt, între 2010 şi 2015, Procter & Gamble are de
gând să construiască 20 de noi fabrici de producţie în ţări precum Brazilia,
China, Africa de Sud, România şi Polonia. Procter&Gamble are deja
aproximativ 40 de locaţii de producţie la nivel global. Astfel, din 2006
(59%) până în 2012 (61%) se observă o creştere permanentă a gradului de
internaţionalizare al companiei.

Punctele forte esenţiale ale P&G

Înţelegerea consumatorilor
Nicio altă companie din lume nu a investit mai mult decât P&G în
cercetări de piaţă şi privind consumatorii.Interacţionăm cu peste 5 milioane
de consumatori în fiecare an în peste 60 de ţări din lume. Derulăm peste
15.000 de studii de cercetare în fiecare an. Investim peste 350 de milioane $
pe an în înţelegerea consumatorilor.Aceste demersuri conduc la o cunoaştere
în profunzime a acestor aspecte şi ne indică oportunităţile pentru inovaţie şi
maniera în care putem să îi deservim şi să comunicăm cu consumatorii.

9
 Inovaţia
P&G este lider de inovaţie în domeniul nostru. Aproape întreaga
creştere organică a vânzărilor pe care am înregistrat-o în ultimii nouă ani a
provenit din comercializarea de noi mărci şi din inovațiile realizate privind
produse noi sau îmbunătăţite. Consolidăm permanent capacitatea noastră de
inovare şi resursele noastre de tinere talente investind, în medie, de două ori
mai mult decât principalii noştri concurenţi. Mai mult decât atât, ne sporim
capacitatea internă de inovare prin intermediul unei reţele globale externe de
parteneri ai P&G pe teme de inovare. Mai mult de jumătate din activitatea de
inovare a produselor create, în prezent, de P&G include, cel puţin, o
componentă majoră provenită de la un partener extern. Un indicator al
eficacităţii programului nostru de inovare îl reprezintă Raportul
SymphonyIRI privind iniţierea în domeniul noilor produse (SymphonyIRI
New Product Pacesetters Report) - o listă publicată anual în care sunt
prezentate cele mai mari inovaţii la nivelul industriei noastre, evaluate în
funcţie de vânzări. În ultimii 15 ani, 125 de inovaţii realizate de P&G şi-au
câştigat un loc pe lista cu Cele mai bune 25 de produse de pionierat (25
Pacesetters list) - mai mult decât au reuşit cei mai mari şase concurenţi ai
noştri împreună. Mulţumită acestor rezultate deosebite, SymphonyIRI a
recunoscut P&G ca fiind cel mai inovator producător, în ultimul deceniu, din
industria bunurilor de consum ambalate - oferind Companiei premiul
„Realizări extraordinare în domeniul inovării”. În 2009, P&G a lansat 5
dintre primele 10 inovaţii cu cel mai mare succes din domeniul nealimentar,
conform aprecierilor SymphonyIRI: Tide Total Care, Gillette Venus
Embrace, Bounty Extra Soft, Always Infinity şi Secret Flawless.

Crearea de mărci
P&G este liderul în industrie în ceea ce priveşte crearea de mărci.
Am creat cel mai puternic portofoliu de mărci din industrie prin lansarea a
50 de mărci de top printre care se numără cele mai cunoscute nume din lume
- şi care, împreună, totalizează 90% din vânzările P&G şi peste 90% din
profit. Douăzeci şi trei din aceste mărci generează, fiecare, vânzări anuale
cifrate la peste 1 miliard $.

Capacităţile de plasare pe piaţă

De-a lungul timpului ne-am consolidat capacitatea de plasare pe
piaţă a produselor, devenind lideri în industrie. P&G este permanent
nominalizată de către comercianţii de top cu amănuntul, în cadrul sondajelor
din industrie, ca fiind un furnizor preferat şi lider în industrie în ceea ce
priveşte o gamă largă de capabilităţi, inclusiv cea mai clară strategie de
10
companie, cele mai importante mărci pentru comercianţii cu amănuntul, cele
mai solide baze în afaceri şi programme inovatoare de marketing.

Economia la scară
P&G creează avantaje la scară economică largă, printr-o integrare
cât mai bună în domeniul nostru de activitate, acţionând permanent ca o
singură companie unitară la nivelul domeniilor şi pieţelor pe care suntem
prezenţi. Ştim că dacă valorificăm forţa mărcilor şi categoriilor noastre prin
intermediul unei companii unite, putem veni mai eficient în întâmpinarea
unui număr mai mare de consumatori din mai multe colţuri ale lumii şi într-
un mod mai complet. Toate categoriile,mărcile,ţările şi funcţiile noastre
individuale sunt elemente esenţiale şi fiecare din acestea are o valoare unică
de adăugat. Dar la nivelul complet al companiei, putem crea avantaje la
scară economică largă prin alocarea de resurse într-o manieră mult mai
strategică şi eficientă decât ar putea-o face oricare dintre afcerile noastre
individuale, exclusiv prin forţe proprii. Combinaţia de componente
individuale este mult mai puternică dacă este reunită sub forma unei singure
companii, decât dacă este luată drept suma părţilor- iar noi suntem
concentraţi pe maximizarea acestei valori totale.

11
 Fig.1.2. Punctele forte esenţiale ale P&G
Sursă : http://www.pgbalkans.com/ro/core-strenghts

Înţelegerea
Inovaţia
consumatorilor

Economia la Crearea de
scară mărci

Capacităţile de
plasare pe piaţă

Capitolul 2. Analiza gradului de internaţionalizare

2.1. Varietatea formelor de internaţionalizare

Compania Procter&Gamble are filiale pe următoarele pieţe din

toată lumea: Albania, Algeria, Peninsula Arabă, Argentina, Belgia, Bosnia şi
Herţegovina, Brazilia, Bulgaria, Canada, China, Costa Rica, Republica
Cehă, Danemarca, Egipt, Estonia, Finlanda, Franţa, Germanie, Hong Kong,
India, Irlanda, Israel, Italia, Japonia, Kenya, Coreea, America Latină,
12
Letonia, Liban, Lituania, Mexic, Republica Moldova, Muntenegru, Maroc,
Olanda, Nigeria, Norvegia, Pakistan, Peru, Filipine, Polonia, România,
Rusia, Serbia, Africa de Sud, Spania, Suedia, Elveţia, Taiwan, Macedonia,
Turcia, Ucraina, Regatul Unit al Marii Britanii, SUA, Venezuela şi Vietnam.

2.2 Analiza SWOT

Puncte tari:

- Pozitia de lider pe piață

- Diversitate și portofoliu de produse inovator

- Finanțare puternice în ultimii ani

Puncte slabe:

- Probleme in ceea ce privește controlul calității

- Veniturile au scazut pe piata Asiei de nord-est;

Oportunități:

- Piete in curs de dezvoltare

- Tendințele demografice din întreaga lume;

Amenințări:

- Concurenții

- Costurile în creștere la consumul de energie

- Încetinirea economică în întreaga zona euro;

- Noile reglementări

13
Capitolul 3

Analiză comparativă a companiei Procter&Gamble cu 3 companii

concurente din acelaşi domeniu de activitate

Cele 3 companii concurente sunt: UNILEVER PLC (Regatul Unit),

HUTCHISON WHAMPOA LIMITED (Hong Kong, China) şi CITIC
GROUP (China).
Tabel 2.2.
Companii TNI (2012)

PROCTER&GAMBLE 61%

UNILEVER PLC 87,1%

HUTCHISON WHAMPOA LIMITED 80,9%

CITIC GROUP 18,4%

Sursa: www.unctad.org

PROCTER&GAMBLE este recunoscută ca şi o companie globală de

top şi ca şi o companie care s-a angajat să creeze un mediu de lucru divers.
Conform tabelului 2.2. P&G are un indice de transnaţionalitate în 2012 de
61%, situându-se pe locul 2 după compania Unilever, care are un indice de
transnaţionalitate de 87,1%, urmată de companiile din China, Hutchison
Whampoa Ltd (80,9%), respectiv Citic Group (18,4%). Deşi la nivel
mondial în anul 2012, P&G a fost depăşită de Unilever, ea rămâne cea mai
dezvoltată companie multinaţională, iar referitor la România aceasta este
lider pe piaţă.

Prezenţa companiei P&G pe piaţa din România

14
 P&G a început să activeze în Balcani în 1992 cu numai 3 angajaţi.
Sediul central pentru zona Balcanilor este Bucureşti, de unde P&G îşi
conduce afacerile din cele 7 ţări: România, Bulgaria, Republica Moldova,
Iugoslavia, Bosnia, Albania, Republica Macedonia.
Una dintre cele mai cunoscute firme multinaţionale prezente în
Romania este Procter&Gamble, firma care este cunoscută pentru calitatea
produselor sale, pentru tradiţia de a fi printre companiile lider de piaţă. Poate
lucru prin care este cel mai cunoscută este prin cultura sa organizaţională,
evidenţiată prin modul de recrutare, recunoscut ca fiind unul dintre cele mai
solicitante pentru potenţiali angajaţi.
Procter&Gamble este un grup internaţional de companii care produc
şi distribuie o gamă largă de bunuri de consum, între care produse de
îngrijire a sănătăţii, familiei şi copilului, produse de îngrijire a frumuseţii şi
produse de îngrijire a casei. Pe teritoriul României acest grup este prezent
prin intermediul următoarelor societăţi:
• S.C. Procter & Gamble Marketing Romania S.R.L., care are ca obiect de
activitate
comercializarea angro de bunuri nealimentare - Cod CAEN 5147, respectiv
pastă de
dinţi, detergenţi, produse de curăţat, şampoane, etc.;

• S.C. Procter & Gamble Materials Management România S.R.L., care

importă de la
Procter & Gamble International Operations SA pastă de dinţi, detergenţi,
produse de
curăţat, şampoane, scutece de unică folosinţă, produse de igienă feminină,
etc., şi le
revinde ulterior către S.C. Procter & Gamble Marketing România S.R.L.;

• S.C. Detergenţi S.A. Timişoara, care are ca obiect principal de activitate

fabricarea
săpunurilor, detergenţilor şi a produselor de întreţinere – Cod CAEN 2451,
şi
înregistrează cifră de afaceri numai din servicii prestate de societate către
S.C. Procter &
Gamble Marketing Romania S.R.L.;

• S.C. Wella România S.R.L., care are ca obiect principal de activitate

comerţ cu ridicata al produselor cosmetice şi de parfumerie – Cod CAEN
5145;
15
 • S.C. Londa Cosmetics S.R.L., care are ca obiect principal de activitate
comerţ cu ridicata al produselor cosmetice şi de parfumerie – Cod CAEN
5145;

•Grupul Procter&Gamble este prezent în România şi ca urmare a vânzărilor

de deserturi
sărate şi remedii pentru răceală produse de către o filială din Elveţia, SC
Procter&Gamble International Operations Sa (Genex), prin intermediul S.C.
Interbrands
Marketing & Distribution S.R.L.;

• S.C. Gillette România S.R.L., care are ca obiect de activitate comerţul cu

ridicata al
produselor cosmetice şi de parfumerie – Cod CAEN 5145, care importă şi
comercializează lame şi aparate de ras, baterii pentru consum, deodorante
antiperspirante,
pastă de dinţi, periuţe de dinţi, aţă dentară, apă de gură, preparate pentru ras
(spumă de
ras, aftershave) şi aparate electrice mici pentru gospodărie;

• Grupul Gillette este prezent pe piaţa din România şi ca urmare a

exporturilor companiei
Braun GmbH Germania, prin intermediul S.C. TAMISA TRADING S.R.L.,
reprezentând
piese de schimb pentru produsele purtând marca Braun.

Mărcile companiei
 Detergenți: Ariel, Tide, Bonux
 Cosmetice: Head and Shoulders, Camay, Pantene, Olay, Max Factor
 Produse de hârtie: Pampers, Always, Tampax
 Alimente: Folgers (cafea), Pringles (cipsuri de cartofi)
 Altele: Duracell (baterii), Gilette, Braun, Oral B, Blend-a-Med.

Furnizorii
Compania Plastipak - fabrica de ambalaje, unul dintre cei mai mari furnizori ai P&G (
furnizor de mărfuri )

16
 Compania Synergy - constructor implicat in proiectul de la Urlat ( prestator de servicii
).

Concurenţii pe piaţa locală :

- Unilever
- Henkel
- Colgate-Palmolive
- Beiersdorf.

Piaţa detergenţilor
Unul din sectoarele extrem de dinamice şi în România este cel al
detergenţilor  pentru rufe. Principalii jucători sunt: Procter&Gamble,
Unilever şi Henkel. P&G este lider  pe piaţa românească, cu Ariel, Tide şi
Bonux. Unilever, care comercializează Dero, Omo şi Bona, deţinea o cotă de
piaţă volumică de 34% în 2011. Henkel are în portofoliu mărcile Persil,
Perwoll şi Rex.
"Piata detergeţilor este din ce în ce mai concentrată: primii trei jucători detin
împreună o cotă de piaţă de peste 80% şi doar două mărci de detergenţi din
15 acoperă peste 50% din vânzări".

 
Segmentarea pieţei detergenţilor de rufe este o consecinţă a nevoilor şi
criteriilor de cumpărare ale indivizilor, astfel că fiecare client alege un
anumit furnizor de produse pe baza setului de competenţe distinctive care se
17
armonizează cel mai bine cu nevoile lui.Complexitatea pieţei detergenţilor,

reprezentată de şase mari branduri, Ariel, Tide, Persil,

Omo, Bonux şi Dero, care cuprind o gamă largă de produse de curăţare,
pornind de la detergenţii pentru spălare la maşină automată, pentru maşină
neautomată, pentru spălarea manuală, până la detergenţii pentru spălarea
rufelor colorate şi pentru textile fine, determină o grupare clară a
clienţilor.Căile de segmentare a pieţei detergenţilor sunt rezultatul preţului
fiecărui produs, nivelului de cheltuieli al clientului şi al preferinţellor pe care
clientul şi le-a făcut, de-a lungul timpului, faţă de o anumită marcă. Astfel,
segmentând oferta, se remarcă o pondere mare a mărcilor din sectorul
economic ( Dero, Fax, Rex), care se adresează gospodăriilor cu venituri
mici, urmate de cele medii (Bonux, Omo). Detergenţii premium (Ariel, Tide,
Persil), care înregistreză performanţe inferioare pe piaţă, se adresează
gospodăriilor cu venituri medii şi ridicate.
Un alt aspect care poate constitui un criteriu în procesul de achiziţie al
unui detergent îl reprezintă promovarea acestuia pe canalele media. Clineţii
pot manifesta preferinţe mai accentuate faţă de un produs,a cărui reclamă
este mai des difuzată la televizor. Concurenţa pe piaţa detergenţilor de rufe
este una ridicată, fiecare marcă urmărind să-şi promoveze imaginea şi
brandul în rândul consumatorilor. Cel mai promovat detergent de rufe este
Dero, aparţinând producătorului Unilever, fiind urmat de Bonux, poziţionat
ca şi celălalt detergent în sectorul economic, dar situându-se sub umbrela
Procter&Gamble. În vederea inserţiei reclamei publicitare au fost alese
posturi de televiziune care se bucură de un public preponderent feminin şi
anume : Acasă TV,Kanal D, Antena1. Într-o asemenea piaţă, fiecare
producător propune o ofertă mai accentuat specifică unui segment, unei
categorii de cumpărători, fără a îndrăzni să abordeze piaţa ca un întreg
omogen.

18
 Piaţa produse de igienă feminină

Produsele din portofoliul P&G au înregistrat în 2008 rate de creştere

între 7% şi15% pe piaţa locală, cu o evoluţie neaşteptată pe segmentul
produselor de igienă intimă feminină. Vânzările absorbantelor Always şi
Discreet s-au majorat anul trecut cu 12%, în volum, ocupând o cotă de piaţă
de 60%, potrivit datelor companiei.

Piața:

Tendinţa de diversificare a produselor principalilor jucători din domeniu,

printer care se numără P&G, Kimberly Clark, Bella Romania şi SCA
Hygiene Products, a generat o îmbunătăţire a vânzărilor în valoare. Potrivit
unui studiu de piaţă realizat de MEMRB în perioada noiembrie 2005 -
octombrie 2006, privind piaţa scutecelor pentru bebeluşi, într-un clasament
privind numărul de bucăţi de scutece dintr-un pachet, pachetele mega
(peste70) au înregistrat cele mai mari vânzări în volum, cu un procent de
58,2%. Acestea sunt urmate de pachetele jumbo (40-69), cu un procent de
31,9%, mari (20-39) cu 8,2% şi mici1,7%. În ceea ce priveşte vânzările în
valoare, pachetelor mega le-au revenit un procent de 54,3%, celor jumbo
33,5%,iar celor mari 10,1%. Într-un clasament privind tipul scutecelor - tip
chiloţel şi normale acestea din urmă domină atât vânzările în volum, cât
şi pe cele în valoare cu procente de 98,1%, respectiv 96,6%.

19
 În ceea ce priveste locul de achiziţie al scutecelor, cercetarea MEMRB
relevă faptul că în intervalul noiembrie 2005 - octombrie 2006,
supermarketurile au înregistrat un procent de 55,4% din totalul vânzărilor în
volum, urmate de farmacii cu 16,6% şi alimentarele mici cu 13,4%.
Magazinele alimentare mari ocupă poziţia a patra cu un procent de 7,1%. În
ceea ce priveste vânzările în valoare, poziţia fruntaşă a revenit tot
supermarketurilor cu un procent de 49,7%, urmate de farmacii cu 19,6% şi
magazinele alimentare mici cu 15%. Magazinele alimentare mari au
înregistrat un procent de 7,7% din vânzări, iar magazinele generale au avut
un procent de 5,5%.

Pătrunderea în forţă a marilor lanţuri comerciale în marile oraşe ale

ţării a facilitat distribuţia unor noi competitori şi în acelaşi timp a determinat
o reducere a costurilor.Portofoliul de produse adresate bebelusilor s-a mărit
şi a început o competiţie agresivă între comercianţi de a vinde cea mai bună
oferta care s-a transferat către producători, ceea ce le-a adus un beneficiu
consumatorilor prin reduceri de preţ sau oferte cu cadouri.

Piaţa produselor de curăţenie

Piaţa produselor de îngrijire a locuinţei este extrem de fragmentată şi

cunoaşte o dezvoltare serioasă pe toate segmentele: podele, geamuri, gresie,
faianţă, fiind necesară o departajare între cele exclusiviste (numai pentru
anumite suprafeţe) şi cele universale (atât pentru lemn, cât şi pentru sticlă,
metal, gresie, faianţă). O altă segmentare se poate face între soluţiile lichide,
serveţelele de întreţinut mobila sau alte suprafete şi spray-
uri.Piaţa autohtonă de bunuri de uz casnic este împărţită între giganţi precum
Procter&Gamble, Unilever sau Henkel. Cei trei au avut afaceri care, în total, se apropie
de 500 mil. euro la nivel local. Iar estimările spun ca piaţa va continua să crească
în procentaje de două cifre şi în următorii ani.

20
3.1 – Misiunea firmei

Scopul P&G este de a produce produse de marcă, servicii de calitate

superioară şi valoare care să îmbunătăţească viaţa consumatorilor din
intreaga lume. Ca şi rezultat al acestui scop, P&G asteaptă ca şi
consumatorii săi să recompenseze ca lider în vanzari, în profit şi valoare
creata, astfel încât angajaţi, acţionari şi comunităţile în care există şi
funcţionează, să prospere.

Vom furniza produse și servicii de calitate și valoare superioară, care

îmbunătățesc viața consumatorilor din întreaga lume acum şi pe viitor. Ca
rezultat, consumatorii ne vor recompensa printr-un volum substanţial de
cumpărături, generare de profit și valoare, rezultând în prosperitatea
oamenilor noștri, a acționarilor noștri și a comunităților în care trăim și
muncim.

Valorile P&G

Procter & Gamble este reprezentat de oamenii săi şi de valorile după

care aceştia îşi ghidează viaţa. P&G angajează cei mai buni oameni din
lume, pe care îi creşte, promovează şi îi recompensează numai pe bază de
performanţă. Pentru P&G, angajaţii săi reprezintă cea mai importantă
avere. Un citat reprezentativ în această direcţie aparţine lui William
Procter, care în perioada de început a firmei a afirmat: „Puteţi să îmi luaţi
tot, dar să îmi lăsaţi oamenii şi voi realiza cel puţin la fel de mult!”.

3.4. Stabilirea modalităților opțiunilor strategice de internaționalizare

Noile tehnologii oferă P&G oportunități unice de a-și construi

afacerea și de a asculta, de a învăța și de a se implica în relaţia cu
consumatorii, părțile interesate și angajații prin utilizarea unui număr
mare de rețele sociale.

Mulți dintre angajații și partenerii noștri folosesc reţelele sociale în

activitatea lor zilnică. Pe măsură ce folosim reţelele sociale, este

21
important să înțelegem că numeroasele legi din întreaga lume care
reglementează ceea ce P&G poate spune despre companie, mărcile
și produsele noastre se aplică şi în reţelele sociale, la fel ca în multe
alte interacțiuni de afaceri.

22
 Bibliografie

1. www.p&g.com

2. www.wikipedia.ro

3. www.unctad.org

4. economica.net

5. reviste.ro

23