Comisar-şef drd.

Radu Andriciuc Comisar-şef Daniel Barbu

Comisar şef drd Doru Petre

EVALUAREA CANTITATIVĂ ÎN DECIZIILE PRIVIND

SITUAŢIILE DE URGENŢĂ CIVILĂ

Editura Ericom
BUCUREŞTI 2008
Comisar şef drd. Radu Andriciuc Comisar şef Daniel Barbu

Comisar şef drd. Doru Petre

EVALUAREA CANTITATIVĂ ÎN DECIZIILE PRIVIND

SITUAŢIILE DE URGENŢĂ CIVILĂ

Editura Ericom
BUCUREŞTI 2008

2
 CUPRINS

CUVÂNT ÎNAINTE pag. 3

INTRODUCERE pag. 5
CAPITOLUL 1 NOŢIUNI PRIVIND DECIZIA pag. 8
1.1. Generalităţi pag. 8
1.2. Elemente fundamentale privind decizia pag. 11
1.3. Criterii de clasificare a tipurilor de decizie pag. 13
1.4. Motivele pentru care deciziile sunt dificile pag. 14
1.5. Tipurile de probleme care fac obiectul analizelor cantitative pag. 14
1.6. Etapele deciziei (din punct de vedere al conţinutului) pag. 14
1.7. Decidentul pag. 17
1.8. Specificul deciziei manageriale în domeniul urgenţelor civile pag. 21
CAPITOLUL 2 CLASIFICAREA METODELOR DE EVALUARE pag. 23
CANTITATIVĂ A DECIZIEI DUPĂ GRADUL DE CUNOAŞTERE ŞI
CONTROL AL FACTORILOR DE INFLUENŢĂ
2.1. Generalităţi pag. 23
2.2. Decizia în condiţii de certitudine pag. 25
2.3. Decizia în condiţii de risc pag. 25
2.4. Decizia în condiţii de incertitudine pag. 25
2.5. Interpretarea evaluărilor cantitative pag. 26
2.6. Dilema managerului: teorie versus realitate pag. 31
CAPITOLUL 3 MOTIVAREA PENTRU PERFORMANŢĂ A pag. 35
PERSONALULUI DIN CADRUL ADMINISTRAŢIEI Ş I SERVICIILOR
PUBLICE
3.1. Concepte privind motivaţia ( Teorii motivaţionale clasice şi pag. 35
contemporane )
3.2. Sistemul organizaţional de recompense pag.42
3.3. Satisfacţia şi recompensele; controverse pag.44
3.4. Salarizarea personalului pag.45
CAPITOLUL 4 EXEMPLE DE CALCUL CANTITATIV pag.46
4.1. Introducere pag. 47
4.2. Exemple cantitative pag. 51
4.2.1. Exemplu nr. 1 pag. 51
4.2.2. Exemplu nr. 2 pag. 55
4.2.3. Exemplu nr. 3 pag. 56
4.2.4. Exemplu nr. 4 pag. 59
4.2.5. Exemplu nr. 5 pag. 61
4.2.6. Exemplu nr. 6 pag. 63
4.2.7. Exemplu nr. 7 pag. 65
4.2.8. Exemplu nr. 8 pag. 67
4.2.9. Exemplu nr. 9 pag. 70
4.2.10. Exemplu nr. 10 pag. 74
4.2.11. Exemplu nr. 11 pag. 77
ANEXA NR. 1 pag. 81
A. Atenţie la efectele induse de intuiţie pag. 81
3
B. Modelarea statistică a descrierii unei mişcări dezordonate (haos) pag. 82
ANEXA NR. 2: Cele „8 porunci” ale decidentului pag. 84
ANEXA NR. 3: Cele „10 porunci” ale managementului riscului pag. 85
BIBLIOGRAFIE pag. 86

4
 CUVÂNT ÎNAINTE

Problematica formulării deciziilor va suscita întotdeauna un interes deosebit – atât

privind hotărârile cotidiene, solicitate de organizarea şi desfăşurarea activităţii curente, cât şi,
mai ales aş spune, referitoare la cele necesare a fi fundamentate, adoptate ca atare şi puse în
practică în situaţii de criză.
De ce această preocupare, această veritabilă fascinaţie pentru zona crizelor şi atracţia ,
din ce în ce mai puternică, pentru problematica formulării deciziei în asemenea circumstanţe
complexe?
În primul rând, pentru că viaţa a demonstrat faptul că deciziile de zi cu zi, luate în
condiţii de relativă normalitate (relativă, deoarece chiar şi asemenea situaţii induc în ecuaţia
decizională aspecte legate de existenţa uno r necunoscute, de presiunea timpului, a
răspunderilor majore, de apăsarea importanţei şi a efectelor scontate ale hotărârilor), pot fi
proiectate după chibzuirea atentă şi planificarea minuţioasă a elementelor necesare identificării
şi aplicării de soluţii corecte.
În al doilea rând, însă, practica managerială a demonstrat că o situaţie de criză,
indiferent de natura acesteia, scoate conducătorii din rutină şi îi proiectează pe o orbită
decizională cu aspect neregulat, într -un spaţiu în care ordinea pare că s-a frânt, predictibilitatea
se poate diminua până la anulare, timpul o ia razna, iar planuri pregătite minuţios anterior, pe
variante şi cursuri ale acţiunii , se năruiesc, subit şi inexplicabil, sub greutatea propriei
ineficacităţi.
Pentru asemenea condiţii atipice trebuie pregătiţi, mai cu seamă, managerii şi îndeosebi
în situaţii de criză aceştia îşi vor vădi valoarea adevărată în calitate de conducători.
Cunoştinţele şi deprinderile necesare pentru a face faţă crizelor nu se pot obţine decât
printr-o pregătire adecvată, susţinută de un instrumentar procedural riguros dar, în acelaşi timp,
ajustabil unei game bogate de situaţii ipotetice.
Consider că între instrumentele teoretice şi practice utile ofiţerilor şi funcţionarilor de la
diferite eşaloane şi din structurile de o mare diversitate ale Ministerului Internelor şi Reformei
Administrative poate fi inclusă cu succes şi lucrarea pe care cei doi autori o propun cu acest
prilej. Citind, am constatat că demersul de faţă , care conţine şi câteva exemple ilu strative
pentru dorinţa autorilor de a învedera aplicabilitatea practică a metodei, vine să acopere o zonă
5
mai puţin abordată în literatura de specialitate din Ministerul Internelor şi Reformei
Administrative – aspectul cantitativ în deciziile privind situ aţiile de criză.
Deşi, la prima vedere, aparatul matematic utilizat poate speria cititorii cu mai puţină
aplecare spre domeniul cifrelor, exemplificările făcute clarifică modalitatea de lucru şi, mai ales,
lămuresc existenţa unor produse informatice care pot asigura efectuarea calculelor necesare.
Interesantă şi utilă mi se pare, de asemenea, prezentarea acestei modalităţi de evaluare
cantitativă în contextul fundamentării deciziilor în situaţii de criză. Ţinând cont că, până în
prezent, diverşii autori s-au concentrat cu prioritate pe chestiunile de natură calitativă, ei bine,
dacă avem în vedere situaţiile de criză posibile, dar şi cele cărora le -am făcut faţă real numai în
cursul anului 2007, mi se întăreşte convingerea că, în ceea ce priveşte deciziile pentru
rezolvarea acestor împrejurări, rolul şi locul evaluărilor de tip cantitativ , ca verigi de structurare
a hotărârilor, trebuie mai bine precizate, iar procedeul în sine valorizat, potenţat şi relevat în
mod corespunzător factorilor de conducere.
În concluzie, apreciez că prezenta lucrare întruneşte condiţiile de necesitate şi utilitate şi
poate reprezenta, în primul rând, o lectură instructivă pentru cei interesaţi să -şi îmbogăţească
mecanismele manageriale, dar şi pentru persoanele cu preocupări în do meniul gestionării
situaţiilor de criză.

Profesor universitar doctor

Chestor general ANGHEL ANDREESCU

6
 „ Esenţa deciziei finale rămâne de nepătruns pentru un observator –
adesea chiar si pentru cel care ia decizii … Vor exista întotdeauna pete
negre şi zone neclare în procesul de luare a deciziilor – misterioase chiar
şi pentru cei care sunt cel mai intim implicaţi.”
J. F. Kennedy
Preşedintele S.U.A. 1961-1963

INTRODUCERE

Atunci când am scris „Elemente fundamentale privind managementul crizelor şi

urgenţelor civile din perspectiva protecţiei civile”, ştiam că va trebuie să existe o continuare, dar
eram nesiguri atât asupra direcţiei de urmat, cât şi în ceea ce priveşte problematica de abordat.
Spre norocul nostru, unii dintre colegii de serviciu , după ce au citit cartea, ne-au spus:
„ Am învăţat câteva lucruri interesante din punctul de vedere al abordării calitative a
problemelor specifice domeniului nostru de ac tivitate. Însă, problema principală este cum să
luăm decizii bune în situaţii de ris c sau de incertitudine introducând în ecuaţie şi determinările
de ordin cantitativ care, adesea, sunt complet eludate. Există destule situaţii în care numai
intuiţia şi experienţa nu ne ajută să decidem în mod eficient. Nu putem apela oare la metode de
evaluare ştiinţifice care să ne ajute în astfel de cazuri ?”
Aceste comentarii ne-au ajutat enorm în definirea căii de urmat.
Şi anume, aceea de a scrie o lucrare în care, pe lângă o succintă prezentare a
noţiunilor teoretice privind caracteristicile procesul ui decizional şi a principalelor metode
cantitative de asistare a acestuia, să prezentăm mai multe exemple concrete de aplicare a
algoritmului de calcul, în cazul unor situaţii de urgenţă.
Aceste tehnici, specifice cercetării operaţionale permit, astfel, fundamentarea pe baze
ştiinţifice a deciziilor de către persoane aflate în postura de manageri ai unor sisteme sau
subsisteme ale situaţiilor de urgenţă.
Ori, practica ultimilor 10 ani ne-a arătat că nu vom putea fi manageri eficienţi şi eficaci
dacă nu vom aplica metodic aceste cerinţe în cadrul subsistemului decizional (vezi figura 1).

Figura 1

7
 Poate fi interesant de reamintit că, unele din aceste tehnici pot fi utile inclusiv în viaţa
de zi cu zi (de exemplu, atunci când vreţi să vă alegeţi o maşin ă proprietate personală din mai
multe oferte) şi aceasta deoarece, orice problemă aţi avea, nu o veţi putea rezolva fără a lua o
decizie ( chiar şi atunci când hotărâţi să nu rezolvaţi o problemă, tot o decizie se ia).
Suntem conştienţi că, faţă de vastita tea problematicii impuse de realitate, abordarea
noastră nu are un caracter exhaustiv (la aceasta se mai adaugă şi problema resurselor limitate
pe care le-am avut la dispoziţie şi care nu ne -au permis , de aceea, să dezvoltăm mai mult
analiza). De asemenea, suntem conştienţi de faptul că, oricât de mult am încercat să -i conferim
cărţii o pronunţată notă practică, lucrarea poate fi totuşi apreciată de unele persoane ca fiind
mai mult didactică.
De aceea, nu putem decât să sperăm că cititorul va considera , la finalul lecturii, că
folosirea tehnicilor cantitative pentru fundamentarea ştiinţifică a deciziilor este utilă, simplă şi
eficientă. Nu de alta dar, în alte ţări (care asigură majorităţii populaţiei un standard de viaţă pe
care-l dorim şi noi), această concluzie a devenit un fapt evident în mediul decizional de mai bine
de câteva zeci de ani (vezi figura 2).

Figura 2

Ori, dacă dorim să ne facem respectaţi în cadrul noii arhitecturi de securitate şi

economico-sociale care se defineşte la nive l zonal şi mondial, trebuie să dovedim nu numai
faptul că ne sunt cunoscute regulile jocului şi le aplicăm practic, dar şi că participăm la
dezvoltarea şi modernizarea instrumentelor manageriale (vezi figura 3).
Şi nu numai în ceea ce priveşte aspectele r eferitoare la management, în general , dar,
mai cu seamă, sub aspectul a abordării acestora din perspectiva gestionării crizelor, domeniu
asupra căruia ne vom concentra în lucrarea de faţă.

8
Figura 3

9
 „ Minunat lucru este prudenţa şi
înţeleptă este prevederea.”
HERODOT

CAPITOLUL I

NOŢIUNI GENERALE PRIVIND DECIZIA

1.1 Generalităţi

Visul oricărui om, nu numai al managerilor, este acela de a putea previziona viitorul,
pentru a lua deciziile care-l vor apropia mai repede şi mai corec t de ceea ce se află înapoia
cortinei impenetrabile a timpului. Din acest punct de vedere, probabil că una dintre cele mai
invidiate persoane, oriunde in lume, este aceea care afirmă că poate vedea în globul de cri stal
viitorul chiar dacă ştim, cu toţii, că materia translucidă a acestuia înfăţişează distorsionat ori
chiar interesat realitatea.
Decizii luăm zi de zi. Repetăm: chiar şi hotărârea de a nu întreprinde ceva, într -o
situaţie dată, reprezintă tot o decizie.
Dezvoltarea chiar a societăţii umane p oate fi privită, aşadar, şi ca succesiune a unui
lung şir de decizii şi a consecinţelor generate de acestea, în toate domeniile vieţii. Su ntem,
astfel, martori cotidieni la evenimente care au înapoia lor încărcătura de responsabilitate pe
care o generează diferitele decizii. Hotărâri care, prin impactul lor deosebit, au determinat
veritabile modificări ale cursului istoriei. Deşi exemplele sunt nenumărate, vom aminti doar
câteva: decizia lui Pavel pe drumul Damascului de a -l sluji pe Dumnezeu, pe aceea a lu i
Magellan de a găsi o altă cale către India sau hotărârea lui Henry Ford de a fabrica un model
de automobil la un preţ accesibil marii majorităţi a populaţiei.
Când vrem să luăm o decizie putem, astfel, să ne bazăm fie pe experienţa noastră
anterioară, ori pe interpretarea probabilistică a unor date, fie pe o analiză în care să folosim
rezultatele ambelor metode. Nu este în intenţia autorilor să abordeze o problemă deja
dezbătută pe larg în literatura de specialitate. Ne vom rezuma, de aceea, la a sp une doar că,
fără a minimaliza importanţa experienţei personale, această carte se d oreşte a fi o pledoarie
pentru abordarea echilibrată a realităţilor care ne înconjoară, cu luarea însă în analiză a întregii
game de elemente care pot constitui factori de i nfluenţare atât calitativi, cât şi cantitativi
Analiza modului în care s-a desfăşurat procesul decizional, a circumstanţelor în care
acesta s-a produs şi a efectelor induse ne ajută, de multe ori (dar nu întotdeauna), să facem
diferenţa între o hotărâre luată ştiinţific şi una norocoasă, adoptată pe bază de intuiţie.
În anexa I, la punctul A, este dat un exemplu de cum se poate interpreta greşit o
situaţie simplă, bazându-te exclusiv pe experienţă şi „bun simţ”.
Căutările, fundamentate ştiinţific, în ace astă direcţie, au început odată cu apariţia
industrializării sau a ceea ce Toffler definea ca fiind societatea celui de -al „doilea val”.
Fondatorul managementului ştiinţific, Frederick Taylor, sau pionierul calculatoarelor
Charles Babbage, au pornit în act ivitatea lor de la convingerea fundamentală că procesul de
luarea a deciziilor (dar şi multe alte activităţi) poate fi raţionalizat şi sistematizat.
Încă din timpul celui de-al doilea război mondial, Neuman şi Morgenstern foloseau
cercetarea operaţională pentru a studia probleme caracterizate prin existenţa mai multor
maximuri conflictuale.
10
 Un exemplu îl reprezintă conceperea, în anii 40, a metodei programării liniare de către
profesorul G.B.Dantzing, folosită iniţial pentru evaluarea modului de evoluţie a marilor bătălii
armate.
Din 1954 apar metodele cantitative, cum ar fi teoria utilităţilor – K.O.May - sau
programarea multiobiectiv – O. Radzikowsk şi Geoffrion A.M.
Cu atât mai mult, este utilă această atitudine în societatea modernă, unde diferenţa
între o decizie bună şi una foarte bună la nivelul unei firme americane, spre exemplu, poate
însemna un profit de 80 de milioane dolari anual.
Interesul pe care-l manifestă specialiştii (şi nu numai) faţă de procesul decizional
rezidă şi din faptul că acesta influenţează toate aspectele activităţii manageriale. Decizia
trebuie privită ca reprezentând cel mai important instrument specific de exprimare a
managerului.
Pentru unii, a trăi înseamnă a lua decizii, tot aşa cum, pentru a lua decizii, trebuie să
trăieşti. În mod analog, managerii trăiesc pentru a decide şi decid pentru a trăi sau, câteodată,
spre a supravieţui.
În figura 4, este redată influenţa volumului de informaţii şi a ariei deciziilor asupra
stilului de management.

Figura 4

De notat că ambele extreme ale graficului trebuie evitate. Dacă încrezutul şi

speculativul iau decizii imediat, dar fără informaţii suficiente (o manifestare clară a
incompetenţei), fricosul şi şovăielnicul, deşi au informaţii suficiente, din teama de a nu greşi, vor
adopta decizii tardive (asta în cel mai bun caz).
De obicei, dilema managerilor se referă tocmai la modul cum trebuie să interpreteze
cele două faţete ale procesului decizional :
 accentul trebuie pus, mai întâi, pe înţelegerea exactă a problemei şi apoi pe d efinirea
obiectivelor de urmărit;
 mai întâi procedează la definirea obiectivelor şi, ulterior, a căilor (oportunităţilor) de atingere
a acestora.
Keeney, de exemplu, consideră că folosirea celei de -a doua variante este mai utilă.
Alţi specialişti consideră că degeaba iei o decizie corectă pentru rezolvarea unei
probleme, dacă aceasta a fost înţeleasă greşit sau nu a fost înţeleasă, fapt care poate
determina proiectarea necorespunzătoare a cursului acţiunii.

11
 Indiferent ce variantă folosim, trebuie să avem permanent în vedere faptul că
rezolvarea unei probleme şi luarea deciziei sunt faze ale aceluiaşi proces, strâns legate între
ele (dar fără a se suprapune), deoarece problema constituie începutul procesului pe care îl
declanşează, de altfel, iar decizia reprezintă finalul acestuia.
Principala caracteristică – şi calitate totodată - a oricărui proces decizional este că
acesta reprezintă aspecte iterative, care permit efectuarea unei analize de sensibilitate. Acest
tip de analiză ne arată dacă o schimbare minoră a valorii iniţiale a unei caracteristici a modelului
adoptat duce la schimbări majore în ceea ce priveşte alegerea deciziei optime finale.
O altă calitate a metodelor analitice de luare a deciziei este versatilitatea acestora,
adică faptul că pot fi folosite într-o multitudine de domenii, din care amintim doar câteva:
 mediul de afaceri;
 administraţie publică;
 folosirea utilităţilor publice (în special sistemul de alimentare cu energie);
 relaţii comerciale;
 asistenţă şi cercetare medicală;
 cercetare aplicată sau teoretică;
 negocieri politice (politica poate fi privită şi ca un domeniu în care o succesiune de decizii
trec sistemul din starea iniţială către starea finală, iar pentru a controla acest proces trebuie
aleasă o mărime corespunzătoare sco pului urmărit, numită criteriu de eficacitate sau de
optimalitate);
 conflicte armate;
 securitate naţională.
În mod firesc, au fost dezvoltate şi tipuri de software specializate, corespunzătoare
acestor domenii.
Din punctul de vedere al locului unde se sit uează cercetătorii români în dezvoltarea
acestor metode, trebuie spus că aceştia au ţinut , în general, pasul cu evoluţiile pe plan mondial,
începând cu Gh. Boldur, care publica în 1973 lucrarea „Fundamentarea complexă a procesului
decizional” şi până la lucrările privind tehnicile decizionale fuzzy ale lui A. Baciu, A. Tacu şi V.
Ştefan.
La final, trebuie, încă o dată, subliniat faptul că folosirea metodelor cantitative în
procesul de luarea a deciziei nu reprezintă un panaceu universal. Chiar dacă le folos eşti corect,
nu poţi fi niciodată absolut sigur că decizia aleasă este cea optimă pentru a rezolva problema
iniţială.
Psihologii au arătat că luarea unei decizii - printre alte avantaje - va aduce decidentului
şi o diminuare semnificativă a nivelului de st res.
Problema pentru ţara noastră este însă că tehnicile cantitative sunt relativ puţin
implementate şi folosite în practică şi , de aici, poate rezulta şi concluzia că, probabil,
unele decizii adoptate în diferite domenii s-au dovedit, din acest motiv, neadecvate sau
eronate.

12
 1.2 Elemente fundamentale privind decizia

În lucrarea „ The New Rational Manager”, Kepner şi Tregoe definesc decizia într -un
mod foarte simplu, ca fiind „ alegerea între două sau mai multe alternative”.
Alţii autori consideră decizia ca fiind:
 o alocare de resurse;
 o formă specifică de angajare într -o acţiune;
 rezultatul unui tip particular de prelucrare a informaţiilor, care constă în alegerea unui plan
de acţiune;
 o afirmaţie care arată angajarea într -o direcţie de acţiune.
Un mod mai sofisticat de definire a deciziei o prezintă pe aceasta ca fiind : ”un act
social deliberat al unei persoane sau grup de persoane prin care se stabilesc scopul şi
obiectivele unei acţiuni, direcţiile şi modalităţile de realizare a acesteia func ţie de o anumită
necesitate”.
Decizia reflectă, astfel:
 o nevoie a vieţii şi activităţii şi modalităţile preconizate pentru satisfacerea ei;
 voinţa decidentului.
Privind elaborarea deciziei, la modul cel mai general, se constată că factorii care
influenţează calitatea pot fi descrişi cu ajutorul relaţiei:

D = f [ F e , Fir ]= ( V, M, R ) unde
V = f ( C, Q )

Semnificaţia fiecărui factor este următoarea:

 Fe: sunt factorii cunoscuţi ( informaţii, restricţii );
 Fir: factori de incertitudine şi de risc deter minaţi de mediul ambiant;
 V: valoarea factorului uman;
 C: cunoştinţele şi experienţa decidentului;
 Q: capacitatea de adaptare la situaţia concretă;
 M: motivarea deciziei;
 R: responsabilitatea decidentului.

Rezultă, de aceea, că decizia exprimă inclusiv o pţiunea de a ne expune sau a ne

sustrage unei ameninţări, precum şi măsura în care ne asumăm un potenţial risc.
Dar nu trebuie să uităm că şi atunci când optăm pentru o soluţie care este, în opinia
noastră, menită să asigure prevenirea , depăşirea sau d iminuarea riscului, însăşi o atare
decizie conţine în sine un risc potenţial.
În această concepţie, decizia este văzută ca un instrument de apărare nesigur, dar
unic şi indispensabil, pentru prefigurarea viitorului.
Unii specialişti privesc decizia ca pe o rezultantă a impactului dintre condiţionările de
mediu şi individualitatea persoanei. Ea reprezintă răspunsul proiectiv al structurii psihice la
presiunea ambientului
În cadrul acestei relaţii atât mediul , cât şi decidentul introduc elemente aleatorii .

13
 Acest caz se exprimă caracterul ambivalent al deciziei, care reflectă, pe de o parte, o
nevoie a vieţii - inclusiv activităţile şi modalităţile preconizate pentru satisfacerea ei, iar, pe de
alta parte, voinţa decidentului.
O definiţie care - în opinia noastră – răspunde cel mai exact scopului urmărit în
lucrarea de faţă este [29]:
Decizia reprezintă alegerea conştientă şi raţională, dintre mai multe variante
posibile, realizabile şi dezirabile, a aceleia care oferă maximum de satisfacţie, cu o
probabilitate raţională de succes, în raport cu un sistem de obiective anterior definit .

Din punctul de vedere al lucrării de faţă nu este important unde trebuie situată exact
decizia în cadrul procesului managerial. Trebuie, totuşi, să amintim că există cel puţin trei opinii
în această privinţă:
 decizia face parte din atribuţiile actului managerial, situându -se între prognoză (prevedere)
şi planificare;
 decizia face parte integrantă, în primul rând, din planificare (din cauza faptului că, mai
frecvent, aceasta se materializează printr-un plan).
 decizia este prezentă în toate funcţiile actului managerial, realizarea acestora nefiind
posibilă fără acte decizionale (această abordare reprezintă şi opinia autorilor) .
În scopul clarificării aspectelor privind problemat ica aflată în discuţie este, credem,
indicat să reamintim faptul că deciziile se împart, după natura lor, în două categorii
principale:
 personale;
 manageriale.
Lucrarea de faţă tratează problema deciziilor de tip managerial, adică a categoriei care
produce influenţe la nivel de structuri sau substructuri.
Astfel, potrivit lui Robert Ray, decizia este caracterizată din perspectiva a
4 dimensiuni:
 dimensiunea cantitativă (se referă la măsurarea consecinţelor);
 dimensiunea temporală (se referă la consecinţele, în timp, ale deciziei luate);
 dimensiunea socială (consecinţele sociale, morale, etice, etc. ale decizie);
 dimensiunea integratoare (se ţine cont de eficacitatea deciziilor precedente, evaluând
implicaţiile acestora din urmă, deoarece orice hotărâre a re efect nu numai asupra viitorului,
dar şi asupra trecutului).
De asemenea, clasificarea tipurilor de decizii se face în funcţie de posibilităţile de a
se preciza - pe timpul formulării problemei - următoarele elemente:
 premisele de plecare (resurse existente, locul în sistem, calitatea resursei umane
disponibile, eficienţa activităţii anterioare etc.);
 starea actuală ( de exemplu nivelul de operativitate al echipelor sau formaţiunilor de
intervenţie, gradul de folosire a procedurilor operaţionale standard izate, calificative obţinute
la controale etc.);
 starea dorită;
 restricţii (resursele financiare alocate, dotarea existentă, cadru legislativ etc.);
 criterii stabilite pentru validarea alternativelor.
Pornind de la acestea, este posibilă realizarea unei cl asificări a tipurilor de decizii pe
baza unor criterii complexe, având în vedere perspectivele de abordare a problematicii pe care
o avem în vedere.
14
 1.3 Criterii de clasificare a tipurilor de decizie

Din analiza elementelor care pot susţine, sub aspect taxono mic, efortul de diferenţiere
a deciziilor, am hotărât să le luăm în analiză pe acelea legate de cunoaşterea şi controlul
factorilor interni, orizontul de timp decizional, nivelul de autonomie şi autoritate a decidentului,
frecvenţa elaborării şi numărul de persoane care participă la procesul decizional, după cum
urmează:
a) După gradul de cunoaştere şi control al factorilor de influenţă, deciziile pot fi:
 certe ( decizii luate în condiţii de certitudine) = factorii de influenţă sunt cunoscuţi şi
controlaţi în totalitate, implicând şi existenţa unor consecinţe certe;
 de risc (decizii luate în condiţii de risc) = se cunosc factorii de influenţă care pot avea
mai multe stări cunoscute, cu o probabilitate de apariţie determinabilă, implicând, totodată,
şi existenţa unor consecinţe determinabile probabilistic;
 incerte (decizii luate în condiţii de incertitudine) = factorii de influenţă nu sunt cunoscuţi
în totalitate, putând avea mai multe stări parţial cunoscute şi controlate, implicând însă
existenţa unor consecinţe cu o probabilitate de apariţie nedeterminată.
b) O altă modalitate de clasificare a deciziilor, care înglobează formele enumerate mai sus,
abordate însă din perspectiva modului de raţionare este următoarea:
 logice (se pot pune la dispoziţie majoritatea informaţiilor necesare);
 intuitive (nu există la dispoziţie suficiente informaţii).

c) După orizontul de timp decizional, deciziile pot fi:

 strategice = acoperă o perioadă relativ mare de timp (de exemplu între 3-5 ani),
prezentând, totodată, un risc ridicat pentru realizarea obiectivelor fundamentale ale
organizaţiei;
 tactice = formulate pentru o perioadă de timp între 1 -2 ani, fiind adoptate pentru realizarea
unor obiective derivate;
 curente = proiectate pentru reglarea activităţii frecvente a organizaţie i (până la maximum 2-
3 luni).
d) După nivelul de autonomie şi autoritate (competenţei funcţionale) a decidentului, deciziile
sunt:
 integrate (de obicei, nivelul curent şi tactic) = decizia necesită aprobări şi avizări înainte de
a fi aplicată.
 neintegrate (de obicei, nivelul strategic) = se adoptă la nivelul superior de conducere a
organizaţiei, cu asumarea răspunderii totale pentru aceasta.
e) După frecvenţa elaborării, deciziile se categorisesc în:
 periodice (anticipate) = se adoptă la anumite intervale de timp constante;
 aleatorii (imprevizibile) = se adoptă la intervale de timp neregulate, dificil de anticipat;
 unice = se adoptă în mod excepţional, fiind nerepetabile într -un viitor previzibil.
f) După numărul de persoane care participă la procesu l decizional, este posibilă următoarea
clasificare:
 decizii unipersonale (individuale) = sunt elaborate şi fundamentate de o singură
persoană, pe baza experienţei acesteia şi potrivit responsabilităţilor ce îi revin;
 decizii de grup (participative) = sunt elaborate şi fundamentate prin participarea mai
multor persoane, fiind caracteristice nivelului tactic şi strategic.
15
 1.4 Să analizăm acum motivele pentru care deciziile sunt dificile

Având în vedere atât complexitatea procesului decizional , în sine, luat în analiză în

mod singular cât şi, mai ales, consecinţele de diferite categorii pe care o hotărâre sau alta le
poate genera, există câteva motive pentru care, efectuarea acestui tip de activitate umană
poate presupune o serie de dificultăţi.
Dintre acestea, considerăm că trebuie amintite:
 complexitatea factorilor care definesc situaţia analizată (de exemplu, este sau nu bine să
legalizeze drogurile);
 caracterul de incertitudine al situaţiilor analizate;
 multitudinea de obiective, unele contradictorii (progresul într-o direcţie poate împiedica
evoluţia în alte domenii);
 preferinţele personale ale decidentului (din motive subiective ar favoriza o anumită
opţiune);
 faptul că diferite moduri de a analiza problema duc la tot atâtea concluzii.
Menţionăm faptul că, pe lângă aceste motive, pe care le -am putea defini ca fiind
generale, se manifestă şi multe altele având caracter contextual, care ţin de situaţii particulare,
ceea ce este de natură să inducă, în dinamică, elemente care să sporească în complexitate
întregul proces, ori, din contră, să-l simplifice.

1.5 Tipurile de probleme care fac obiectul analizelor cantitative

Este foarte important, din punctul nostru de vedere, să identificăm tipurile de probleme
care se pretează la o analiză cantitativă. Ca atare, con siderăm că temele principale asupra
cărora putem să formulăm analize cantitative sunt următoarele:
 problemele care se referă la găsirea unui drum nou pentru atingerea obiectivelor fixate;
 probleme care se referă la corecţiile pe care realitatea le impune, în contextul unui drum
deja existent, cu obiective anterior fixate.
După câte se observă, aspectele de interes se concentrează asupra surprinderii
cantitative a unor elemente asociate dinamicii proceselor şi, anume, identificarea unei noi soluţii
la o problemă deja definită, precum şi la modificările ce pot fi induse unei acţiuni în desfăşurare.

1.6 Etapele deciziei (din punct de vedere al conţinutului)

Asemenea oricărui proces intelectual, decizia urmează o logică internă a activităţilor

ce o compun şi care, parcurse într-o anumită succesiune, oferă ca rezultat hotărârea. Aceste
activităţi derivă, practic, unele din altele, sunt verigi ale aceluiaşi lanţ cauzal şi asigură
„rotunjimea” unei decizii, dacă sunt efectuate corect, ori, din contră, înfăţişează tabl oul trunchiat
al unei forme fără un contur complet, în cazul erorilor de analiză şi proiectare.
Pornind de la aceste premise, etapele procesului decizional sunt următoarele:
 prezentarea problemei;
 stabilirea obiectivelor de urmărit;
 stabilirea politicii urmărite de organizaţie;
 alegerea soluţiei;

16
 alocarea resurselor umane, materiale, financiare şi energetice, cu precizarea
responsabilităţilor şi a responsabililor;
 definirea modului de aplicare a soluţiei;
 stabilirea modului în care se face colaborarea pen tru implementarea soluţiei;
 furnizarea informaţiei necesare şi asigurarea asistenţei de specialitate;
 precizarea destinaţiei produsului material şi informaţional;
 stabilirea modului de raportare a executării deciziei (conţinutul datelor de raportare şi for ma
sub care vor fi prezentate, persoanele care vor primi rapoarte, termenele de raportare etc.).
În funcţie de situaţie, anumite etape ale procesului decizional pot fi „sărite”, cum este ,
de asemenea, posibilă varianta adăugării altor elemente, în funcţie de situaţia particulară,
nivelul de pregătire şi gradul de antrenare al persoanelor responsabile de formularea deciziei
sau de implementarea acesteia.
Sintetizând cele de mai sus, un algoritm al procesului decizional poate fi cel din figura 5.

Figura 5

17
În figura 6 se poate observa, prezentat sub o altă formă, un algoritm similar.

Figura 6

O altă formă de prezentarea a ordinii paşilor pe care -i implică procesul de adoptare a

unei decizii se poate găsi în lucrarea [34]. Pentru autorul acestei, Peter Drucker,
parcurgerea acestor paşi reprezintă una dintre condiţiile necesare eficientizării deciziei,
astfel:

1. Clasificarea problemei. Este aceasta generică? Este extraordinară şi singulară ? Sau

este cea dintâi manifestare a unui nou gen de probleme pentru care trebuie
elaborată o nouă regulă?
2. Definirea problemei. Cu ce avem de-a face?
3. Specificarea răspunsului problemei . Care sunt „ condiţiile la limită”?
4. Stabilirea a ceea ce este „corect”, nu a ceea ce este acceptabil, în vederea
satisfacerii condiţiilor – limită. Ce anume va satisface pe deplin condiţiile înainte de a
se acorda atenţie compromisurilor, adaptărilor şi concesiilor necesare pentru a face
ca decizia să fie acceptabilă?
5. Încorporarea în decizie a măsurii de aplicare a acesteia . În ce anume trebuie să
constea demersul practic? Cine trebuie să aibă cunoştinţă despre aceasta?
6. Verificarea valabilităţii şi eficacităţii deciziei prin raportare la cursul real al
evenimentelor. Cum este dusă la îndeplinire decizia? Sunt potrivite prezumţiile pe
care se bazează ea sau sunt învechite ?

Din cele expuse mai sus, rezultă că adoptarea unei decizii reprezintă, cum am
sugerat, deja, un proces complex, ce foloseşte un mecanism specific şi în c adrul căruia se
parcurg o serie de etape ce includ activităţi de natură diversă.

18
 1.7 Decidentul

După cum se cunoaşte, există 3 mari categorii de roluri pe care le joacă un manager:
a. rol interpersonal;
b. rol informaţional;
c. rol decizional.
În cele ce urmează, vom folosi expresia decident (individul sau colectivitatea) şi nu pe
cea de manager, deoarece, nu în toate exemplele din Anexa III, deciziile vor fi luate de
manageri.
De asemenea, ţinând cont de specificul managementului în domeniul crizelor (şi
implicit de cel al situaţiilor de urgenţă civilă), precum şi de scopul declarat al cărţii, noţiunea de
decident va face referire, în mod exclusiv, la individ. Pentru cei care doresc să aprofundeze
specificităţile relaţiei manager – lider – decident, recomandăm studierea lucrării [35].
Considerăm, în acest stadiu al analizei noastre, că este necesară prezentarea
atributelor care definesc, în opinia noastră, calitatea unei persoane de a fi decident. Aceste
atribute reprezintă, în mod practic, o sumă a însuşiri lor care trebuie să caracterizeze o
persoană ce îşi asumă responsabilităţi decizionale.
Astfel, principalele atribute pe care le presupune calitatea de decident sunt
următoarele:
 să dispună de autoritate (să fie investit cu autoritatea formală necesară c are să ofere
legitimitate necesară);
 să dispună de competenţă profesională (lipsa acesteia trebuie să atragă, în mod
necondiţionat, suspendarea [înlăturarea] persoanei investite cu atribute decizionale);
 să se identifice cu aspiraţiile organizaţiei;
 să fie deschis la evoluţiile din domeniul ştiinţei conducerii;
 să accepte necesitatea perfecţionării cunoştinţelor sale.
Problema decizională se poate reduce, în esenţă, la poziţia pe care individului o
adopta faţă de realitate (vezi figura 7).

Figura 7

Conform acesteia (vezi zona notată cu I), discordanţa între situaţia reală şi situaţia
dorită defineşte o problemă reală, pe când diferenţa între situaţia dorită şi cea percepută ca
fiind reală (vezi zona II din figură) înfăţişează o problemă falsă.

19
 Identificarea greşită a unei probleme ce trebuie rezolvată poate duce, ca urmare, la
următoarele tipuri de erori:
 eroare de tip I = respingerea unei decizii incorecte bazate pe o ipoteză adevărată;
 eroare de tip II = acceptarea unei decizii incorecte bazate pe o i poteză falsă.
Aceste tipuri de erori au drept cauză şi faptul că, întâi, sunt sesizate simptomele unui
fenomen, existând tentaţia de a reacţiona imediat pentru înlăturarea acestora („ mă doare
capul, deci trebuie să iau un calmant”), fără a mai căuta şi ac ţiona asupra motivului declanşator.
De aceea, este evident de ce managerii, în mod justificat, preferă o soluţie mai puţin
bună la o problemă bine pusă, decât o soluţie bună la o problemă pusă incorect.
Nu trebuie uitat nici faptul că, posibilitatea de a o bţine un rezultat nedorit sau diferit de
cel previzionat şi luat în considerare la alegerea alternativei ca urmare a aplicării deciziei, se
numeşte risc decizional.
Din această perspectivă, decidentul poate avea trei tipuri de atitudini faţă de risc,
astfel (vezi figura 8):
 aversiune (tipică nivelurile inferioare de decizie, unde se preferă câştigurile mai mici dar
mai „sigure”);
 neutralitate;
 căutare (tipică pentru nivelurile superioare de decizie).

Figura 8

In exemplele de calcul din Anexa III, vo m analiza cu ajutorul teoriei utilităţilor

problematica atitudinii decidentului faţă de risc şi, în acest context, o atenţie specială va fi
acordată determinării unor indici, cum ar fi „toleranţa la risc” şi „premiul de risc”.
Abilitatea decidentului de a exprima corect natura relaţiei certitudine/incertitudine este
determinată de un set de calităţi cum ar fi:
 competenţă profesională recunoscută formal dar şi ca urmare a rezultatelor obţinute;
 nivelul cunoştinţelor de cultură generală;
 experienţa practică, preferabil a fi obţinută în acţiuni de tipul celor desfăşurate pentru
managementul crizelor;
 creativitatea şi inventivitatea;
 capacitatea de analiză şi sinteză probate prin calitatea actului decizional.

20
 Decidentul trebuie să aibă, astfel, în vedere şi une le elemente ale deciziei care sunt
indispensabile (nu se poate renunţa în nici un caz la definirea acestora) pentru crearea unui
cadru propice aplicării unei decizii:
 definirea clară a obiectivelor urmărite;
 definirea standardelor de eficienţă;
 definirea parametrilor care trebuie urmăriţi, a modalităţilor de măsurare a acestora, ca şi a
unui sistem de valori în raport de care aceste măsurători să capete semnificaţie.
În aceeaşi măsură, atunci când fixăm anumite scopuri, acestea trebuie să ţină seama
de cerinţele procesului decizional, fără de care atingerea scopului propus este imposibilă,
după cum urmează:
 să prezinte un nivel de dificultate rezonabil, pentru a putea fi atinse într -un timp şi cu un
efort care să nu descurajeze;
 să fie fundamentat ştiinţific;
 să fie suficient de dificil, pentru a fi receptate ca performanţă, ştiind că aceasta creează
motivaţie şi oferă satisfacţie;
 să nu fie contradictorii, să fie astfel integrate şi armonizate în ansamblul deciziilor, încât
îndeplinirea unor obiective să nu diminueze sau să anuleze posibilitatea realizării celorlalte;
 să fie formulate corespunzător, astfel încât să cuprindă în mod clar şi concis responsabilităţi,
termene, resursele alocate, criteriile cantitative de evaluare etc.
Una dintre problemele cele mai importante în procesul managementului situaţiilor de
urgenţă îl reprezintă formularea corectă a obiectivelor de acţiune.
De regulă, se utilizează o serie de întrebări care ne ajută să identificăm mai uşor
obiectivele ce trebuie urmărite pentru a lua o d ecizie într-o situaţie dată:
 care este problema?
 ce este important?
 care sunt obiectivele ce se doresc a fi atinse?
 există date suficiente?
 cât timp avem la dispoziţie pentru a lua decizia?
 care ar fi variantele de rezolvare posibile?
 care sunt rezultatele aplicării pentru fiecare variantă a unei analize de tip SWOT?
 ce resurse sunt disponibile?
 care ar fi momentele critice în aplicarea variantei alese?
 cum să procedăm în caz de eşec?
Din punct de vedere informaţional , considerăm că este utilă, sub raport practic,
gruparea întrebărilor menţionate anterior pe fiecare etapă a procesului decizional. Apare,
astfel, posibilitatea de a exploata acesta listă de întrebări în diferite contexte practice.
Prezentăm, în continuare, o variantă de gruparea a întrebări lor, cu precizarea că, în
funcţie de situaţie, registrul problematic poate fi extins sau redus potrivit necesităţilor:

a) Etapa de informare = ce ştim?; ce ar trebui să mai ştim?; unde putem găsi ceea ce vrem
să ştim?
b) Etapa de analiză = există date suficiente?; ce înseamnă acestea?; cât de utile sunt?; cât
timp avem la dispoziţie pentru a lua decizia ?; care ar fi variantele de rezolvare posibile?

21
c) Etapa de evaluare = este important?; ce ar trebui să facem?; ce putem să facem?; ce
resurse avem la dispoziţie?; care sunt rezultatele aplicării u nei analize de tip SWOT în
fiecare din variantele identificate?
d) Etapa de comunicare = cine trebuie informat?; când?; cât?;cum?; de cine?
e) Etapa de luare a deciziei = care trebuie să fie forma deciziei?; ce marjă de eroare există?;
ce vom face în caz de eşec?
f) Etapa de implementare deciziei = cine implementează decizia?; cum o implementează?;
cum realizăm motivaţia?; cum controlăm implementarea?; când controlăm
implementarea?; cum exploatăm rezultatele controlului ?
Ca o extensie a aspectelor prezentate anterior , în Anexa II, cititorul poate găsi
enumerate cele „8 porunci ale decidentului”, care cuprind elementele orientative necesare pe
timpul parcurgerii fazelor specifice procesului decizional.
Nu putem face abstracţie de faptul că, în luarea unei decizii, intră în calcul factorii de
influenţă, stările pe care aceştia le pot parcurge, precum şi criteriile de apreciere pe care
organizaţia trebuie să le stabilească în funcţie de obiectivele a căror evaluare o urmăreşte.
Insistăm asupra semnificaţiei deosebite a proiectării criteriilor de apreciere. Pe baza
acestora sunt posibile evaluările necesare, în contextul desfăşurării activităţilor subsumate
gestionării unor situaţii de urgenţă, deoarece, pe ace astă cale, se poate obţine feedback-ul
necesar adoptării unor măsuri de reglare a elementelor din cadrul procesului decizional.
Astfel, considerăm că, pentru a putea fi folosite , criteriile de apreciere trebuie să
îndeplinească următoarele condiţii:
 să pună în evidenţă caracteristicile de calitate ale sistemului căruia i se va aplica decizia;
 să fie cuprinse în sfera parametrilor care să poată descrie obiectivele urmărite de decident;
 să fie cuantificabile pentru toate soluţiile.
În funcţie de specificul situaţiei decizionale şi de calitatea executantului, principalele
posibilităţi de acţiune ale decidentului sunt:
 ordinul (pentru situaţii urgente) = obiectivul/obiectivele şi modul de executare sunt fixate
de decidentul superior, iar controlul se efectuează în mod strict pent ru a realiza prevenirea
încălcărilor şi corecţia acţiunii;
 misiunea (pentru situaţii de rutină) = obiectivul/obiectivele sunt fixate de decidentul
superior şi modul de realizare este lăsat la latitudinea executanţilor , iar controlul se
efectuează numai în punctele cheie;
 delegarea (pentru situaţii fără urgenţă) = stabilirea obiectivului/obiectivelor şi a modului de
executare se face în limitele competenţelor delegate, iar controlul se efectuează numai prin
analiza rezultatelor obţinute;

În final, considerăm că este bine să reamintim faptul că folosirea unor metode

cantitative de luare a deciziei asistate de cal culator ajută decidentul să depăşească unele
capacităţi şi limitări inerente, cum ar fi cele cognitive, spaţio – temporale, privind mijloacele şi
resursele la dispoziţie etc.

22
 1.8 Specificul deciziei manageriale în domeniul urgenţ elor civile

Pentru început, vom reaminti ce se înţelege prin managementul urgenţelor civile. Am

preferat să pornim de la conceptul NATO, deoarece am apreciat că , din punct de vedere al
necesităţilor de realizare a analizei pe care ne -o propunem, acesta este cel mai clar şi complet
formulat dintre cele definite la ora actuală.

Conceptul NATO privind urgenţele civile cuprinde patru domenii:

a. protecţia civilă (asigurarea protecţiei populaţiei împotriva dezastrelor şi
efectelor conflictelor armate);
b. asigurarea continuităţii guvernării;
c. susţinere activităţilor economice;
d. ajutorul civil acordat militarilor.

Exemplele de calcul din Anexa III vor trata situaţii caracteristi ce tuturor celor patru
domenii enumerate. Dar, fiindcă NATO priveşte problematica urgenţelor civile prioritar seamă
din perspectiva politico-militară, am abordat şi alte situaţii care vor lărgi substanţial domeniul de
studiu, în direcţia unor evenimente a parţinând mai mult sferei ordinii şi siguranţei publice.
Considerăm, de aceea, că exemplele noastre se vor apropia mai mult de conceptul
ONU al “urgenţelor complexe”.
Nu este lipsit de interes a reaminti că, acest concept se pretează, cel mai bine,
aplicării teoriei Y formulate de McGregor în1960 [ 36].
Privind din punctul de vedere al relaţiilor umane care trebuie să definească activitatea
celor care lucrează într-o organizaţie ce îndeplineşte misiuni umanitare, supoziţiile acestei teorii
sunt, în opinia autorilor, trebuie să fie reprezentative pentru înţelegerea ace stui tip de
organizaţie.
Aceste supoziţii sunt:
- oamenii îşi pot investi energia fizică şi mentală în muncă cu aceeaşi uşurinţă cu care o
cheltuie în distracţii sau odihnă;
- omenii reacţionează nu numai la ameninţări şi control permanent, ci dispun şi de capacitate
de autocontrol, astfel că angajamentul faţă de sarcinile de muncă se poate realiza şi prin
motivaţii intrinseci;
- în condiţii favorabile, oamenii nu numai că acceptă, dar vor dori să -şi asume
responsabilităţi.
Dar a teoretiza prea multe aceste noţiuni nu este în in tenţia noastră în acest moment
- pentru aceasta puteţi consulta lucrarea [31] -.
Şi, în definitiv, parcurgând situaţiile pe care le-am modelat, cititorul îşi va putea forma
singur o opinie asupra acestei probleme.
Sperăm, totodată, că acesta va înţelege argumentele de raţionalitate care nu numai că
admit o astfel de soluţie dar, mai mult, vor reprezenta, în perspectivă, singura abordare realistă
posibilă şi potenţial generatoare de succes.
Afirmăm aceasta deoarece considerăm că formulările decizionale pe baze empirice
şi-au epuizat resursele în faţa instrumentelor pe care ştiinţa, tot mai generos, le pune la
dispoziţie.
Şi un ultim aspect !

23
 Această carte se adresează, mai cu seamă, persoanelor reflexive, care vor să -şi pună
întrebări referitoare la problematica pe care o propunem şi care doresc să afle şi răspunsuri la
acestea, atât citind rândurile pe care le-am aşternut, cât şi prin adâncirea ulterioară a studi ului
în domeniul situaţiilor de criză. Deoarece, din păcate, „era” crizelor e ste departe de a se fi
încheiat !
De aici, apare nevoia imperioasă de a aduce, din ce în ce mai mult, în câmpul atenţiei
utilitatea perfecţionării cadrului organizatoric şi acţi onal care să poată susţine managementul
crizelor cu diferite etiologii.

24
 „Cei ce au - primesc. Cei ce pot –fac.
Cei ce nu pot - îi învaţă pe alţii.
Cei ce nu-i pot învăţa pe alţii –
administrează.”
MURPHY

CAPITOLUL II

CLASIFICAREA METODELOR DE E VALUARE CANTITATIVĂ A DECIZIEI DUPĂ GRADUL

DE CUNOAŞTERE ŞI CONTROL AL FACTORILOR DE INFLUENŢĂ

2.1 Generalităţi

În viaţa de toate zilele, pentru a lua o hotărâre, decidentul tre buie să posede
cunoştinţele, date şi informaţii relevante privind situaţia analizată.
Este vorba, în aceeaşi măsură, de elemente de natură empirică rezultate din practică,
cât şi de cele fundamentate pe date ştiinţifice.
Dificultatea de a adopta o decizie constă, aşadar, în faptul că persoana în cauză nu
poate şti niciodată exact în ce grad sunt corecte cunoştinţele şi informaţiile pe care le deţine. Şi
chiar dacă - din punct de vedere cantitativ – ar fi capabilă să stăpânească elementele realităţii,
tot nu ar putea fi sigură de acestea sub aspectul calităţii eleme ntelor pe care ar trebui să-şi
susţină decizia.
Din această cauză, incertitudinea poate fi privită ca un raport dintre cantitatea şi
calitatea informaţiilor necesare pentru a lua decizia, pe de o parte, şi cantitatea şi calitatea
informaţiilor disponibile, pe de altă parte.
De altfel, există o corespondenţă foarte strânsă între calitatea informaţi ilor – exprimată
prin parametri ca precizie şi exhaustivitate/nivel de cuprindere – şi modelele decizionale, după
cum se poate observa în figura 9.

Figura 9

25
 În exemplele ce vor fi analizate în Capitolul III, vom prezenta şi modul de determinare
a valorii informaţiilor pe care le folosim pe parcursul procesului decizional. Faptul acesta ar
putea fi interesant şi pentru, să spunem, membrii serviciilor specializate care operează în
domeniul sensibil al activităţii de informaţii sau pentru persoanele la care viteza de reacţie
depinde, în mod hotărâtor, de acurateţea elementelor pe baza cărora se formuleaz ă variantele
cursului acţiunii.
Această necesitate apare evidentă deoarece deciziile presupun obligatoriu şi judecăţi
de ordin personal atunci când se aleg alternativele.
Ori, indiferent de calităţile personale ale decidentului, acesta poate evalua realist o
situaţie numai dacă datele şi informaţiile care i se furnizează sunt c erte, veridice, oportune şi
au, totodată, un nivel ridicat al probabilităţii de înfăptuire.
Se pot face, suntem convinşi, comentarii privind interpretarea acestui grafic, dar noi
vom insista numai asupra faptul că, sporirea nivelului de cunoştinţe şi informaţii nu înseamnă în
mod automat şi dispariţia incertitudinii. Din contră, pe măsură ce sporeşte volumul de
cunoştinţe şi informaţii, cu atât creşte şi dificultatea decidentului de a le prelucra pentru a-şi
forma o imagine clară şi stabilă privind situaţia de fapt.
În literatura de specialitate sunt folosiţi mai mulţi termeni al căror înţeles apreciem că
trebuie prezentat prin definiţiile de mai jos, din dorinţa de a stabili element ele comune de limbaj
profesional ce vor fi utilizate în continuare în cuprinsul lucrării:
a. nedeterminare = estimarea poate fi absolut si gură, dar în sens probabilistic;
Se poate garanta reuşita absolută, dar se indică o probabilitate – mai mare
sau mai mică – de succes;
b. ambiguitatea = se referă la incapacitatea decidentului de a determina exact
semnificaţia unei situaţii pe care trebuie să o rezolve.

Corectitudinea unei decizii poate fi apreciată pe baza analizei a doi indicatori de

bază, astfel:
a. utilitatea = gradul în care consecinţele generate de o decizie satisfac
sau nu aşteptările individuale şi sociale;
b. probabilitatea = proporţia în care s-au confirmat aşteptările.
Aprecie că aceşti indicatori oferă o reprezentare cantitativă condensată a
principalelor condiţii pe care trebuie să le îndeplinească o decizie bună , astfel: să fie
necesară, realistă, oportună, legitimă, clară, concisă, precisă, completă, fundamentată ştiinţific,
necontradictorie şi, nu în ultimul rând, morală.

26
2.2 Decizia în condiţii de certitudine

Certitudinea caracterizează acea situaţie decizională în care factorii de influenţă sunt

cunoscuţi, au o singură stare, controlabilă, fapt care determină ca şi consecinţele hotărârii să
fie, cu siguranţă, cunoscute.
Cu toate acestea, există o serie de dificultăţi care pot să apară chiar şi în ace astă
situaţie, şi care se referă la:
a. identificarea parametrilor care au semnificaţie pentru tipul de situaţie care este
supusă analizei;
b. identificarea valorii parametrilor luaţi în considerar e pentru fiecare element
concret supus analizei;
c. imposibilitatea comparării contribuţiei diverşilor parametri în evoluţia
proceselor, atât timp cât aceştia desemnează entităţi fizice ce nu fac parte din
aceeaşi clasă.

În condiţii de certitudine, cele mai folosite metode analitice de calcul sunt următoarele:
a. metoda ELECTRE = care pe lângă determinarea variantei optime permite şi
ierarhizarea variantelor decizionale (pentru stabilirea coeficienţilor de
ierarhizare a criteriilor se foloseşte experienţa speci aliştilor);
b. metoda utilităţilor = prin care se determină varianta optimă de acţiune/reacţie.

2.3 Decizia în condiţii de risc

Riscul caracterizează acea situaţie decizională în care factorii de influenţă sunt

cunoscuţi, prezintă un număr limitat de stări posibile, controlabile şi ale căror probabilităţi de
apariţie sunt determinabile pentru fiecare în parte.
Decizia în circumstanţele relevate urmăreşte, aşadar , asumarea unui risc calculat şi
reducerea acestuia la minimum posibil.
Pentru asemenea cazuri, cele mai folosite metode analitice de calcul sunt
următoarele:
- metoda aditivă (analog metoda Onicescu) = se aplică atunci când există un factor de
influenţă de importanţă deosebită pentru criteriile alese;
- metoda utilităţilor;
- arborele decizional.

2.4 Decizia în condiţii de incertitudine

În cazul acestui tip de decizie , considerăm că se vădeşte, în cel mai înalt grad,
capacitatea decidentului de a face faţă unei situaţii de excepţie.
Incertitudinea caracterizează, aşadar, acea situaţie decizională în car e factorii de
influenţă nu sunt cunoscuţi (sau controlaţi) în totalitate şi/sau stările acestora şi/sau
probabilitatea de apariţie a fiecărei stări, ceea presupune ca şi consecinţele aplicării oricărei
soluţii decizionale să fie incerte.

27
 Rezultă, prin urmare, că o situaţie de incertitudine poate fi definită ca atare dacă este
îndeplinită cel puţin una din următoarele condiţii:
a. există un număr necontrolat de stări ale „naturii” (denumiţi factori de influenţă);
b. numărul de stări ale acestor factori nu este în totalitate cunoscut sau efectele
acestora nu sunt pe deplin controlabile (consecinţele nu pot fi pe deplin
estimate);
c. nu pot fi apreciate probabilităţile de apariţie a fiecărei stări.

La formularea opţiunii pentru utilizarea metodelor analitice, în f uncţie de situaţie,

trebuie să se ţină cont de una dintre caracteristicile subiective ale decidentului şi anume
atitudinea sa faţă de risc. Menţionăm, de asemenea, că printre cele mai frecvente situaţii de
incertitudine este aceea în care se cunosc factor ii de influenţă, care au un număr cunoscut de
stări, controlabile, dar nu pot fi determinate probabilităţile de apariţie a fiecăruia.
Din perspectiva prezentată, în procesul decizional, se folosesc următoarele metode:
a. metoda optimistă (Leonid Hurwicz) = se calculează probabilitatea de
obţinere a celei mai favorabile, respectiv a celei mai defavorabile variante;
b. metoda prudenţei (Abraham Wald) = se caută cea mai bună variantă dintr-un
set de soluţii având consecinţe defavorabile;
c. metoda echilibrului (Bayes-Laplace) = se presupune că toate stările au
aceeaşi probabilitate de apariţie, decidentul neputând să evalueze
eventualitatea apariţiei nici măcar în mod subiectiv;
d. metoda regretelor (Leonard Savage) = se alege soluţia care duce la cel mai
mic regret (cea mai mică insatisfacţie pentru o alegere specifică).
Opţiunea pentru una din metodele enumerate se face potrivit felului de a fi al fiecărui
decident, adică în funcţie de cantitatea de risc pe care acesta este capabil să şi -o asume.
Pentru acest tip de decizii pot fi, de asemenea, folosite şi alte metode analitice, cum
sunt:
a. teoria aşteptării;
b. metoda Monte Carlo (generare de numere aleatoare);
c. teoria simulării.
În încheierea acestui capitol, considerăm că a sosit momentul să definim noţiunea de
analiză cantitativă.
Astfel, analiza cantitativă reprezintă o metodă de cercetare a realităţii, bazată pe
descompunerea unui proces în elementele sale constitutive şi studierea separată a
fiecăruia dintre acestea cu ajutorul unui ansamblu de determinări exprimate prin numere.

2.5 Interpretarea evaluărilor cantitative

A folosi tehnicile cantitative în mod optim înseamnă, nu în ultimul rând, şi a avea

capacitatea şi intenţia de a interpreta corect şi etic rezultatele generate. Pentru a reliefa mai clar
dorinţa autorilor de a atribui cărţii şi perspectiva aplicabilităţii practice, nu vom teoretiza în ceea
ce priveşte modul de interpretare a rezultatelor, dar vom folosi unele exemple pentru a
evidenţia importanţa manierei de prezentare şi, mai ales, de interpretare a acestora. Astfel,
decidentul va putea evita tendinţa pe care o au unii specialişti în asemenea tehnici de a -l
manipula, din diferite motive.

28
 Să considerăm, aşadar, o localitate afectată periodic de cutremure tectonice puternice.
Ţinând cont de frecvenţa acestora şi de pierderile umane produse într -o perioadă de timp dată
din cauza seismelor, a rezultat (în tabelul I) frecvenţa grupată a cutremurelor raportate la
numărul de persoane decedate.
Numărul de morţi Frecvenţa grupată
0–4 70
5–9 16
10 – 14 5
15 – 19 2
20 – 24 4
25 – 29 4
30 – 34 4
35 – 39 3
40 – 59 3
60 – 119 5
120 – 179 2
> 180 2

Tabelul I

Pentru a interpreta rezultate de mai sus se folosesc, cel mai des, următorii indicatori ai
tendinţei centrale: media, mediana şi modulul.
Reamintesc faptul că, în acest context, media reprezintă media aritmetică a valorilor
analizate, mediana este valoarea din mijlocul intervalului definit de aceleaşi valori, iar modulul
exprimă valoarea care apare cel mai des în acest interval.
Pentru exemplul de mai sus, calculele evidenţ iază următoarele aspecte:
 cutremurele ucid în medie 21 persoane (20,4 persoane);
 jumătate din cutremure ucid cel mult 3 persoane ( mediana);
 numărul cel mai des întâlnit de morţi este 0 persoane( modulul).
Problema, în continuare, este aceea că nu există reguli prin care să se stabilească
indicatorul cel mai adecvat pentru o situaţie dată .
Astfel, pentru membrii comunităţii, faptul că aceste cutremurele ucid, în medie, 21
persoane poate constitui un lucru grav. La nivel g uvernamental, însă, cunoaşterea celorlalte
două rezultate poate determina alocarea unui procent mai redus de resurse decât cel
considerat necesar de comunitate pentru apărarea împotriva efectelor cutremurelor din zonă,
justificarea fiind că există alte com unităţi mai grav afectate.
Se poate lesne argumenta faptul că, dacă se elimină din calcul valorile extreme ale
frecvenţei grupate (1 cutremur cu 352 morţi şi 1 cutremur cu 486 morţi, av ând o probabilitate de
apariţie sub 1%), media deceselor scade de la 2 1 la 14 (atât mediana cât şi modulul rămân,
aşadar, cu valorile neschimbate).
Rezultă, prin urmare, că aceleaşi informaţii furnizate de analiza cantitativă a unei
situaţii specifice pot duce la interpretări total diferite !

29
 Să analizăm acum situaţia privind planificarea alocării unor resurse financiare pentru o
structură de management a situaţiilor de urgenţă , la nivel strategic, pe o perioadă de 10 ani.
Şeful structurii de urgenţă a cerut o creştere constantă a sumelor alocate de la bugetul
central.
Ca răspuns, acesta poate primi una din cele trei variante arătate în graficul din figura 10.

Figura 10

La prima vedere, şeful structurii pentru managementul situaţiilor de urgenţă poate fi

mulţumit. În orice variantă , sumele alocate an de an sun t în creştere. Dar numai aparent. La o
analiză mai atentă, situaţia reală este diferită. Dacă alocaţiile bugetare ar urma curba 1, atunci
acestea ar creşte cu 20% pe an faţă de anul precedent.
Dacă alocaţiile bugetare ar urma curba 3, rezultă că, an de an, se alocă în plus
100000 u.m., dar rata de creştere nu mai este constantă (acesta reprezintă 20% la sută în
primul an, dar ajunge în cel de-al zecelea an la doar 7%).
Curba 2 ne prezintă o situaţie intermediară ceva mai bună , potrivit căreia rata de
creştere reprezintă 20% în primul an şi ajunge la 14% în cel de -al zecelea an.
În concluzie, dacă alocaţiile bugetare se acordă conform curbelor 2 şi 3, suma creşte,
dar cu o rată din ce în ce mai mică. În cazul unei asemenea situaţii, orice şef al unei stru cturi
pentru managementul situaţiilor de urgenţă se va considera, în mod evident, “pedepsit” prin
faptul că se va vedea privat de resursele necesare gestionării unor evenimente de tipul celor
pentru care s-au solicitat fonduri.
Să considerăm, acum, că prin buget au fost alocate structurii de urgenţă resurse
financiare potrivit curbei 1. După o etapă de 10 ani, guvernul a solicitat o analiză a eficienţei
modului de utilizare a resurselor alocate.

30
 Printre alte documente, guvernul a primit un grafic (vezi figura 11), în care se poate
observa cum au scăzut, în timp, pierderile materiale generate de dezastre.

Figura 11

Un specialist guvernamental în managementul apărării împotriva dezastrelor analizând

graficul observă, însă, că intervalele de timp alese pe axa orizontală nu sunt egale.
Reluând calculele analizându-se, de data aceasta, intervale de timp egale, specialistul
obţine graficul din figura 12.

Figura 12

Noul grafic arată că realitatea este alta decât cea prezentată iniţial în documentele
trimise de structura pentru managementul situaţiilor de urgenţă şi, anume, că ,de fapt, pierderile
materiale generate de dezastre au crescut. O astfel de situaţie poate duce la necesitatea unei
reorganizări a structurii de urgenţă în scopul optimizării activit ăţii acesteia sau la reformularea
obiectivelor şi la reanalizarea priorităţilor.
În final, vom prezenta un exemplu puţin mai complex, care demonstre ază tocmai
dificultatea, chiar şi pentru specialişti, de a interpreta în mod corect un set de date rezulta te în
urma unui proces de analiză.
În 1982 a avut loc procesul lui John Hinckley, sub acuzaţia de tentativă de asasinat
împotriva preşedintelui S.U.A., Ronald Reagan.
Apărarea şi-a fundamentat pledoaria pornind de la următoarele date iniţiale:
a. circa 1,5% din populaţia S.U.A. suferă de schizofrenie;
b. folosindu-se datele provenite din folosirea tomografiei axiale
computerizate, s-a constatat statistic faptul că 30% din cazurile de
schizofrenie s-au diagnosticat la persoane care prezintă atrofieri ale

31
 creierului, faţă de numai 2% cazuri pentru persoanele cu mărimea
normală a creierului;
c. înaintea pledoariei apărării, membrii juriului considerau că sunt doar
10% şanse ca Hinckley să fie schizofrenic.

Apărarea şi-a propus să convingă juriul că Hinckley suferă de schizofrenie, fapt ce ar fi

putut susţine argumentat cererea de internare a acestuia într -un centru de tratament al bolilor
mintale.
Să notăm:
 S = schizofrenia.
 A = atrofia.
 NŚ = populaţia care nu suferă de schizofrenie.
Rezultă, conform datelor iniţiale, că P(S) = 0,015, P(A S) = 0,30 şi
P(A NŚ) = 0,02.
Apărarea a urmărit să afle valoarea P(S  A), adică probabilitatea ca schizofrenia să
aibă drept cauză existenţa unei atrofii mentale.
Pentru realizarea acestei determinări s -a folosit formula lui Bayes, adică:
P(A I S ) P(S) 0,30(0,015)
P(S A) = = = 0,186
P(A / S ) P(S) + P(A / S ) P(S) 0,30(0,015) + 0,02(0,985)

Ca urmare, rezultă că Hinckley avea 1 şansă din 5 de a fi schizofrenic pe fondul

atrofiei sale mentale.
În acest moment, acuzarea a putut invoca faptul că probabilitatea este foarte mică şi
nu reprezintă, de aceea, o probă relevantă. Singurul contraargument al apărării a putut fi acela
că probabilitatea de 18,6% este, totuşi, mult mai mare decât cea de 1,5%. Explicaţia era însă
fragilă la observaţia că probabilităţile anterioare nu se refereau la acelaşi fapt.
Ca urmare, avocaţii apărării cer părerea unui specialist în folosirea tehnicilor de
analiză cantitativă. Acesta a observat că P(S) = 0,015 se referea la probabilitatea ca o
persoană aleasă întâmplător din populaţia S.U.A. să fie schizofrenică. Dar Hinckey nu este o
persoană selectată întâmplător . El este o persoană cu o atrofie mentală care era acuzat de
crimă şi nu ridicată, pur şi simplu, de pe stradă.
De aceea, specialistul recalculează P(S  A), folosind P(S) = 0,10 (opinia juraţilor
consemnată în datele iniţiale ale problemei).
Rezultă:

0,30(0,10)
P(S A) = = 0,63
0,30(0,10) + 0,02(0,90)

Apare astfel, o probabilitate de 63%, cu mult diferită de cea iniţială, de 18,6%.

În final, juraţii au acceptat argumentele apărării, hotărând că Hinckey poate fi declarat
nevinovat, din cauza unei boli mentale şi au dispus internarea acestuia în spitalul „Sfânta
Elisabeta” din Washington.
Pentru a avea o percepţie şi mai clară asupra modalităţii de interpretare corectă a unor
rezultate statistice, în Anexa I, punctul B, este dat un exemplu deja celebru în acest sens, care
demonstrează că, până şi haosul, poate fi modelat cantita tiv.

32
2.6 Dilema managerului: teorie versus realitate

În 1995, un mare incendiu a distrus cea mai mare parte a infrastructurii firmei Malden
Mills, unde lucrau aproximativ 2400 oameni.
Dacă proprietarul , Aaron Feuerstein, ar fi folosit o procedură canti tativă pentru a
identifica decizia optimă – de exemplu prin metoda arborelui decizional – soluţia ar fi putut fi
foarte simplă. La cei 70 de ani ai săi, deja multimilionar, el nu ar fi avut altceva de făcut decât
să încaseze banii pe asigurare şi să se ret ragă, astfel, liniştit, la una din proprietăţile sale din
Florida.
Dar Feuerstein a luat, surprinzător, o altă decizie – foarte criticată la început .
A reconstruit infrastructura distrusă, iar până când capacitatea de producţie a fost
complet refăcută a plătit, timp de 90 de zile, tot personalul din averea sa.
Rezultatul a fost acela că firma şi -a revenit în scurt timp, iar productivitatea muncii a
crescut semnificativ, astfel încât Aaron şi -a recuperat sumele cheltuite, realizând un profit de
100%.
Exemplul de mai sus este pilduitor, demonstrându -se faptul că, pentru a formula o
hotărâre optimă, decidentul trebuie să posede o serie de calităţi, nu numai de natură
profesională, dar şi umană, cum ar fi:
 capacitatea de a-şi asuma riscuri semnificative (o teorie susţine că, pe măsură ce eşti mai
bogat – dispui de mai multe resurse – atunci predispoziţia de a-ţi asuma riscuri creşte şi
ea);
 înaltă etică profesională;
 umanitarism.
Dacă decizia lui Feuerstein s -ar fi bazat numai pe rezultatele analizei cantit ative,
pentru el, personal, totul ar fi putut fi foarte simplu, dar asta ar fi însemnat o abdicare de la
statutul său de manager, de la principiile sale etice şi de respect pentru oamenii pe care îi
conducea, ceea ce ar fi însemnat să accepte a -şi vedea opera de o viaţă năruită.
Este dificil de evaluat care dintre argumentele utilizate la analiza situaţiei a prevalat,
dar în mod sigur, decidentul a ales o soluţie care s -a dovedit funcţională în circumstanţele date.
Acest fapt demonstrează o capacitate bună de reacţie la situaţiile de criză, cunoaşterea
factorilor de influenţă, a mediului în care firma opera şi preexistenţa unor abilităţi manageriale
dezvoltate.
Deosebit de interesante sunt concluziile rezultate în urma cercetării efectuate de către
Charles Moore privind caracteristicile procesului decizional la firma United Parcel Service, cele
mai importante fiind următoarele:
 deciziile bune iau o mulţime de timp pentru elaborare;
 deciziile bune combină eforturile mai multor oameni;
 deciziile bune sunt rezultatul confruntării unor păreri diferite;
 deciziile bune sunt luate în lipsa oricăror presiuni venite de sus pentru a realiza un consens
artificial;
 deciziile bune sunt luate cu participarea celor responsabili pentru aplicare.
Din acesta enumerare se poa te observa influenţa puternică a particularităţilor
comportamentului uman asupra fundamentării unei decizii.

33
 Realitatea este că, în viaţa de zi cu zi, deciziile sunt întotdeauna o combinaţie formată
din:
- intuiţie:
- experienţă;
- calcul analitic.
În unele contexte, intuiţia şi experienţa sunt suficiente, totuşi, pentru a lua o hotărâre
bună.
Deşi s-ar putea considera, la prima vedere, că exemplele următoare nu sunt tocmai
relevante pentru analiza care o efectuăm, acestea au fost folosite tocmai pe ntru modul simplu,
dar nu simplist, în care permit argumentarea poziţiei autorilor faţă de subiectul abordat.
De exemplu, micii negustori care populează, din nou, peisajul economic nu au, în
majoritatea lor, cunoştinţe şi studii economice pentru a şti ce semnifică termeni, cum ar fi: cost
marginal, preţ minim pentru profit sau preţ de încetare a activităţii. Dar intuiţia şi, mai ales
experienţa, i-au învăţat până unde pot negocia scăderea preţului unui produs. Astfel,
aceştia preferă să vândă la un preţ puţin mai mic decât costurile variabile medii – ignorând
costurile fixe – pentru a-şi convinge clienţii să nu cumpere de la comerciantul vecin. Cu alte
cuvinte, ei „ştiu” foarte exact cum să scadă oferta până puţin peste preţul de încetare a
activităţii, deşi nu cunosc legea profiturilor descrescătoare.
Dar a te baza numai pe intuiţie şi experienţă în luarea unor decizii pe care le dorim
optime într-un domeniu atât de complex ca acela al urgenţelor civile, este comparabil cu a juca
la o loterie 6\49 fără a realiza o minimă analiză a probabilităţii de câştig, aşa cum, unii
cunoscători în domeniu efectuează în mod constant.
Şi asta deoarece, intuiţia şi experienţa nu pot fi măsurate în mod raţional .
Ca urmare, a apărut necesitatea d e a utiliza metode tehnice cantitative care să asiste
procesului decizional şi, astfel, să -l obiectiveze.
Sigur că aceste metode nu sunt infailibile, deoarece, unele din ipotezele care stau la
baza lor, şi pe care le enumerăm mai jos nu sunt nici ele rigur os exacte, cum s-ar putea crede:
 luarea unei decizii este întotdeauna logică şi raţională;
 decizia este luată pe baza unor informaţii precise;
 procesul decizional nu este afectat de emoţii sau prejudecăţi.
Un exemplu care vine in sprijinul celor afirma mai sus îl constituie cazul bibliotecii
publice din oraşul Eugene, statul Oregon, S.U.A.
În 1986, o evaluare a activităţii a relevat faptul că, datorită creşterii populaţiei din zonă,
era cea mai folosită instituţie de profil din vestul Statelor Unite. De asemenea, clădirea care,
printre altele, adăpostea biblioteca - edificată în 1959 - se apropia de îndeplinirea duratei
normate de funcţionare - 30 ani.
Concluzia a fost aceea că era necesară o nouă structură de rezistenţă, precum şi
mărirea suprafeţei bibliotecii cu circa 2,5 ha.
Pentru luarea unei decizii asupr a alegerii unui loc de construcţie a unei noi biblioteci,
s-a făcut o analiză atentă la care s-au folosit, printre altele şi metodele de calcul cantitativ .
S-au selecţionat, ca urmare, 7 obiect ive principale de îndeplinit: optimizarea mărimii
suprafeţei de construit, optimizarea accesului, maximizarea posibilităţilor de parcare,
minimizarea impactului traficului, optimizarea integrării urbanistice, maximizarea sprijinului
populaţiei şi minimizarea costurilor colaterale. Pornind de la aceste obiective, s -au calculat
utilităţile generale oferite de cele 4 zone avute în vedere la construirea noii biblioteci.

34
 Luând în considerare avantajele şi dezavantajele oferite de către aceste utilităţi şi
costurile aferente realizării construcţiei, s -a obţinut o ierarhizare a zonelor, în ordinea optimă
relevată de metoda de calcul întrebuinţată.
Ce s-a întâmplat în realitate, atunci când procesul de analiză s -a încheiat?
După ce una din zone a fost declarată ca f iind optimă, un investitor a propus consiliului
municipal să-i fie dată, la un preţ modic, clădirea veche care adăpostea biblioteca. În schimb,
acesta se angaja să modernizeze sediul şi să -l extindă potrivit cerinţelor.
Cele două variante – realizarea unei noi locaţii pentru bibliotecă şi propunerea
investitorului – au fost supuse la vot în cadrul consiliului municipal al oraşului. Unii membri ai
acestuia au considerat că investitorul nu este de încredere, în timp ce alţii erau interesaţi în
tergiversarea luării unei decizii, pentru că peste 3 luni urmau alegeri pentru un nou consiliu
municipal şi nu doreau să exprime o poziţie clară, spre a nu -şi periclita şansele de a fi realeşi.
Rezultatul a fost anularea votului din lipsa a mai mult de jumătatea din con silieri.
Şi după alegeri, membrii noului consiliului municipal au amânat luarea unei decizii,
situaţie care se menţinea şi în 1994.
Iată cum folosirea unei metode de analiză cantitativă care putea garanta obţinerea
unui decizii optime, nu a însemnat autom at şi faptul că rezultatul indus de aceasta a fost şi cel
dorit. Cazul de mai sus este un exemplu tipic în cea ce priveşte efectele posibile ale
interferenţei unor factori extrinseci, care viciază, în mod evident, realizarea obiectivelor dorite.
Astfel, pentru factorul politic, nu rezultatele analizei cantitative au fost determinante în
asumarea unei decizii într-o problemă comunitară, ci interese colaterale, chiar şi din categoria
celor strict personale.
Să ne oprim acum asupra unui exemplu paradoxal di n punct de vedere decizional.
În anul 1987, un incendiu izbucnit în metroul londonez a făcut 31 de victime. Sub
presiunea opiniei publice, care a cerut măsuri ca „lucrurile să fie mai sigure”, dezastrul a fost
investigat de o comisie condusă de Sir Bernar d Crossland. Pentru a pune în aplicare
recomandările comisiei (noi compartimentări anti -foc, scări rulante ignifuge etc.) s -au cheltuit
450 milioane dolari.
Aspectul şocant a apărut, după circa un an, atunci când Sir Bernard a declarat că
această sumă s-ar fi putut aloca mai bine pentru dotarea fiecărei case din mediul rural cu
detectoare de fum. Astfel, dacă incendiul din metroul londonez prezintă o probabilitate infimă de
apariţie (o data la 15-20 ani), incendiile care anual afectează casele din mediul ru ral provoacă
circa 500 victime. În aceeaşi logică, există specialişti în apărarea împotriva dezastrelor, cât şi
ecologişti, care susţin că metodele folosite pentru depoluarea mării afectate de scurgerea de
ţiţei produse în urma naufragiului petrolierului E xxon Valdez, au distrus flora şi fauna maritimă
la fel de mult ca şi deversarea de hidrocarburi în mare.
Se consideră că, în astfel de cazuri, singura soluţie democratică ar fi să laşi oamenii
să decidă cât risc să îşi asume, precum şi cât vor să plătească pentru creşterea siguranţei lor.
Problema este care ar trebui să fie mecanismul care să permită un asemenea
angajament civic.
După cele prezentate, cititorul se poate întreba, pe drept cuvânt, de ce autorii au pus
un accent atât de mare pe necesitat ea folosirii metodelor cantitative în procesul decizional, de
vreme ce, iată, acestea nu sunt infailibile şi, într -o măsură însemnată, chiar dacă se utilizează,
rezultatele obţinute sunt ignorate de către decidenţi, în formularea cursului acţiunii prevalân d,
adesea, considerente străine raţionalităţii.

35
 Acesta deoarece în România, când se vorbeşte de realizarea unei societăţi care să
facă faţă standardelor nord-atlantice şi mai ales ale Uniunii Europene, această latură
componentă a procesului decizional es te în mare parte ignorată.
Încă se mai iau decizii în probleme complexe exclusiv pe baza intuiţiei şi, mai ales, a
experienţei. Iar atunci când se încearcă folosirea unei tehnici cantitative, de cele mai multe ori,
se face uz de metode empirice sau de un s uport informaţional având baze de date cu un volum
redus sau neactualizate.
Dacă nu vom realiza o folosire echilibrată a intuiţiei, experienţei şi te hnicilor cantitative
de asistare a procesului decizional, şi aceasta în general, nu numai în domeniul urge nţelor
civile, există o mare probabilitate de a folosi cu o eficienţă redusă resursele limitate aflate la
dispoziţia noastră.

CAPITOLUL 3

MOTIVAREA PENTRU PERFORMANŢĂ A PERSONALULUI DIN

ADMINISTRAŢIE ŞI SERVICII PUBLICE

3.1. CONCEPTE PRIVIND MOTIVAŢIA

Obiectivele avute în vedere în acest referat, sunt în strânsă legătură cu cele prezentate în
referatul anterior, respectiv ,, Instrumente şi tehnici de evaluare a performanţelor personalului
din unităţile de administraţie şi servicii publ ice ”. Un angajat poate fi bine motivat şi prin
desfăşurarea unui corect şi just proces de evaluare a performanţelor lui profesionale. Între
performanţe şi recompense trebuie să existe o corespondenţă bine precizată şi recunoscută
de angajat şi managementul organizaţiei.
3.1.1. Teorii clasice privind motivaţia
A - Ierarhia nevoilor ( Maslow )
Motivaţia reprezintă una dintre problemele tradiţionale de studiu ale
comportamentului organizaţional şi care, de -a lungul timpului, a ţinut treaz interesul
managerilor şi al cetăţenilor. Problema care îi fascinează şi, în acelaşi timp, dă
bătăi de cap psihologilor este dată de întrebarea „ ce îi motivează pe oameni să facă ceva ?”.
Elaborarea unei liste de motive pentru care oamenii se angrenează în diferite acţiuni
este oarecum dificilă, însă putem încerca enumerarea câtorva: dorinţa intrinsecă de
a obţine ceva, presiunea socială, aspiraţiile personale, posibilitatea obţinerii unor
succese obişnuite, comparaţia socială şi altele. Este recunoscut faptul că orice
comportament urmăreşte reali zarea unui obiectiv, o anume realizare, iar ceea ce
generează comportamentul este motiv ul.
Spre deosebire de animale, ce acţionează predominant instinctiv, omul, care este
o fiinţă prin excelenţă activă, intervine asupra mediului în care trăieşte prin intermediul
experienţei acumulate, a capacităţii sale de previziune şi planificare şi, mai ales, sub
impulsul multiplelor sale necesită în continuă creştere. Scopurile urmărite de organizaţii
se pot realiza doar prin efortul comun al membrilor lor. Diferenţele ce a par în ceea ce
priveşte eficienţa şi productivitatea sunt date de calitatea şi cantitatea eforturilor
depuse angajaţii acestor organizaţii. Pentru rezultate pozitive, oamenii trebuie să fie
puternic implicaţi în munca lor şi dornici să atingă anumite scopuri, de la cele mai
simple, până la cele mai complexe şi utile organizaţiei. În concepţia lui Maslow, omul
36
este o fiinţă care doreşte tot mai mult, iar ceea ce doreşte el d epinde de ceea
ce are deja. Astfel, trebuinţele umane sunt aranjate în funcţie de importanţa lor, pe mai
multe trepte. În anii 1940 a fost prezentat un model cu cinci trepte ale trebuinţelor, iar
ulterior cu opt categorii. Baza piram idei este dată de necesităţile care reclamă prioritate
la satisfacere pentru ca apoi, cu cât urcăm spre treptele superioare intensitatea să scadă.

TREBUINŢE DE AUTOACTUALIZARE
TREBUINŢE DE APRECIERE ŞI STIMĂ
TREBUINŢE DE APARTENENŢĂ ŞI DRAGO STE
TREBUINŢE DE SECURITATE
TREBUINŢE FIZIOLOGICE

Potrivit lui Maslow, aceste trebuinţe sunt organizate într -o ierarhie. Atât timp
cât nu sunt satisfăcute trebuinţele de la nivelurile inferioare cele superioare nu apar ca
motivaţie. Rezultă că forţa unei trebuinţe este definită pe de o parte, de locul ocupat în
ierarhie şi, pe de altă parte, de măsura în care cele anterioare au fost deja satisfăcute.
Satisfacerea unei trebuinţe de la un anumit nivel c onduce la apariţia insatisfacţiei legate
de trebuinţa de la nivelul următor. Dacă, între timp, satisfacerea unei trebuinţe de la un
nivel mai mic este în pericol, aceasta devine din nou dominantă. Trebuinţele
fiziologice sunt cele legate de hrană, odihnă etc. Într -o organizaţie acestea sunt
satisfăcute prin salariu minim, condiţii de muncă optime, pauza de lucru, masă gratuită.
Trebuinţele de securitate sunt cele legate de siguranţă şi protecţie. Acestea vizează
asigurarea medicală, condiţii sigure de muncă, echipament de protecţie, salariu decent.
Trebuinţele de apartenenţă şi de dragoste pot fi satisfăcute de organizaţie prin activităţi
sociale şi de grup, prietenii profesionale etc. Trebuinţele de apreciere şi stimă sunt în
mediul organizaţional, mărirea salariului, lauda, apariţia numelui în publicaţia organizaţiei,
titlul şi rangul, premiile. Trebuinţele de autoactualizare , de autorealizare raportate la modelul
organizaţional sunt posibilităţile de obţinere a performanţei, încurajarea creativităţii,
responsabilitatea, avansarea, autonomia. Trebuinţele fiziologice, de securitate şi de
apartenenţă sunt cunoscute sub denumirea de trebuinţe de deficienţă (lipsa acestora având
repercusiuni asupra sănătăţii fizice şi psihice). Celelalte două trebuinţe, de apreciere
şi stimă, respectiv de autoactualizare sunt trebuinţe de creştere, satisfacerea lor
având ca efect dezvoltarea şi împlin irea persoanei. În varianta cu opt categorii de
trebuinţe, ultimele trei alcătuiesc a doua ierarhie a trebuinţelor (trebuinţe de cunoaştere,
estetice şi de concordanţă între simţire, cunoaştere şi acţiune).

B – Teoria X şi Teoria Y
Conceptele cu privire la Teoria X şi Teoria Y au fost avansate de
Douglas McGregor, în cartea sa „Partea umană a intreprinderii ,publicată în
1960. Exista, în realitate , un set de presupuneri care subliniază atitudinile şi
convingerile managementului privind comportamentul lucrătorilor. Teoria X este
un concept cu privire la motivaţia generală a lucrătorilor, consecvent cu
managementul ştiinţific al lui Taylor. Teoria X presupune că angajaţilor le
displace munca şi vor acţiona eficient numai într-un mediu de lucru puternic
controlat : - oamenilor le displace munca şi încearcă să o evite,- deoarece
37
oamenilor le displace munca, managerii trebuie să-i convingă, de regulă prin
constrângere, să-i controleze şi, frecvent, să-i ameninţe, pentru a obţine
obiectivele organizaţiei. Rezultatul logic al acestor presupuneri va fi un mediu de lucru
puternic controlat, unul în care managerii iau toate deciziile, iar angajaţii doar execută
ordinele.Teoria Y este un concept cu privire la motivarea generală a angajaţilor, consecvent cu
ideea mecanismului relaţiilor umane.
Teoria Y presupune ca angajaţii acceptă m unca şi responsabilitatea spre
obţinerea obiectivelor organizaţiei, dacă se face astfel încât să se obţină, de
asemenea, o recompensă pentru asta: - oamenilor nu le displace natural munca;
de fapt munca este o parte importantă a vieţii lor, - oamenii vor munci pentru obiective
pentru care ei se simt angajaţi, - oamenii devin angajaţi, pentru realizarea unor obiective, când
acestora le este foarte clar că atingerea obiectivelor vor aduce recompense pe rsonale, -
oamenii, adesea, caută şi doresc să accepte responsabilităţi, angajaţii au potenţialul
necesar de a ajuta eficient la atingerea obiectivelor organizaţiei, - organizaţiile, în general,
nu fac tot posibilul pentru folosir ea eficientş si raţională a resurselor lor umane. Desigur,
această viziune este complet diferită de cea a Teoriei X şi mult mai constructivă decât
aceasta. McGregor argumentează că cei mai mulţi manageri se comportă în acord cu Teoria X,
dar el menţionează că Teoria Y este mult mai apropiată şi eficientă pentru un ghid al acţiunilor
manageriale. Mecanismul relaţiilor umane, împreună cu Teoria X, respectiv cuTeoria Y, cresc
atitudinile sociale ale managementului şi importanţa factorilor soc iali la locurilor de muncă.
Totuşi, motivaţia umană este un proces complex şi dinamic, pentru care nu există
un răspuns unic cu privire la importanţa pe care o are influenţa banilor, sau factorii umani
asupra capacităţii angajaţilor. Mai curând , putem spune că, o varietate de factori trebuie să
fie luaţi în seamă, în oricare încercare de a creşte motivaţia lucratorilor. În continuare, vom
părăsi mediul cercetărilor din sfera productivităţii muncii, pentru a dezvolta subiectul
privind nevoile umane.
C – Teoria igienă – motivaţie ( Herzberg )
La sfârşitul deceniului al cincilea, Frederick Herzberg a intervievat aproximativ
două sute de ingineri si economişti din Pittsburgh. În timpul interviurilor, persoanele supuse
experimentului au fost puşi să răspundă la câteva întrebări: - să se gândească la momentul în
care au aflat un aspect deosebit de favorabil ( „bun ” ) despre serviciul şi munca lor, - să
descrie factorul, sau factorii care i -au determinat să-şi aleaga profesiunea, - să se gândească la
momentul în care au aflat ceva special de nefavorabil ( „ rău ” ) despre munca lor. Herzberg a
fost surprins să descopere că emoţia pozitivă ( „ buna ” ) şi emoţia negativă ( „ rea ” ) au
rezultat din seturi de factori complet diferiţi, astfel că, de exemplu, un salariu mai mic poate
face pe o persoană „ să se simta rău ” , dar un salariu mai mare nu face în mod automat, „să
se simtă mai bine”, dacă, în afară de factorul -salariu, mai sunt şi alţi factori care provoa că
persoanei în cauză „ un câmp ” de insatisfacţii.
Satisfacţie si insatisfacţie
Înainte de interviurile lui Herzberg, presupunerea generală era că satisfacţiile si
insatisfacţiile angajaţilor se află la poli opuşi, pe aceeasi scală de intensitate. După interviurile
lui Herzberg, s-a observat că satisfacţiile şi insatisfacţiile coexistă şi diferă prin intensitatea lor,
fapt ce a condus la concluzia că fiecare persoană işi are scala proprie, atât pentru satisfacţii,
38
cât şi pentru insatisfacţii, prima „ gra dată ” de la maximum la minimum, de unde începe cea de -
a doua „ gradata ” de la maximum la minimum. Cele două scări de intensitate, care coexistă,
pot fi considerate cantitative, sau volumice şi, în acest mod, satisfacţiile,respectiv
insatisfacţiile, să varieze de la zero, la o valoare maximă, care poate, desigur, să fie diferită
pentru cele două stări emoţionale ( şi, forţând puţin certitudinea, cred că putem afirma, fără a
greşi prea mult, că, într-o viaţă de om, suma satisfacţiilor este egală cu suma insatisfacţiilor -
deducţie rezultată dintr-o lege a echilibrului general – dar diferă, probabil, doar intensitatea
trăirii lor, de către fiecare dintre noi?! ).
Această idee, care sustine că satisfacţiile si insatisfacţiile sunt dimensiuni distincte ale
unor stări emoţionale şi conduc la creşterea, respectiv descreşterea motivaţiei, reprezintă aşa -
numita Teorie a celor doi factori a lui Herzberg ; factorii care reduc motivaţia au fost numiti „
hygiene factors ", iar cei care favorizează motivaţia, „ satis fiers ". Factorii de muncă, pe care
Herzberg ii asociază frecvent cu satisfacţia (”satisfiers"), sunt: realizarea, recunoasterea,
responsabilitatea, avansarea, cariera profesională - în general - şi munca însăşi. Aceşti
factori sunt consideraţi, de obicei, factori motivaţionali, deoarece, prin prezenţa lor, conduc la
creşterea motivaţiei. Absenţa acestor factori nu duc, în mod obligatoriu, la insatisfacţie, dar
prezenţa lor creează mulţumire (satisfacţie). Factorii de muncă facuţi răspunzători de ap ariţia
insatisfacţiilor („hygiene factors”) se referă la supravegherea agasantă, condiţii de muncă
neprielnice, relaţii interpersonale - informale şi formale -tensionate plata muncii lipsită de etiăa,
siguranţa locului de munca îndoielnică, politicile de p ersonal şi manageriale ale organizaţiei
neexplicite, nesigure şi distante în raport cu dorinţele şi năzuinţele salariaţilor. Factorii
menţionaţi reduc insatisfacţia, sau, din contra, fac ca ea sa crească, dupa cum prezenşţa lor se
face mai mult, sau mai puţin simţită, dar nu este obligatoriu să influenţeze, într -un fel, motivaţia.
Utilizarea Teoriei lui Herzberg, oferă un ghid explicit pentru utilizarea teoriei celor doi
factori în motivaţia angajaţilor. El sugerează că aceşti doi factori, răspunzători de apariţia
satisfacţiilor ("satisfiers") şi a insatisfacţiilor ("hygiene factors"), nu pot avea valoarea "zero",
pentru că niciodată nu vor putea fi eliminate total insatisfacţiile ( e în firea omului să fie veşnic,
mai mult, sau mai puţin, nemulţumit ), o ri satisfacţiile să atingă "cota" zero. Managerii trebuie să
lucreze astfel încât să ofere factori motivationali de la care speră să obţină, pe termen lung, un
grad ridicat de motivaţie. O aplicaţie practică a teoriei lui Herzberg este îmbogăţirea locurilo r de
muncă. Îmbogăţirea locurilor de muncă este o puternică sursă de motivaţie prin realizare,
recunoaştere şi responsabilitate, factori de muncă ce aduc satisfacţie, după cum am aratat
anterior. Este necesar să subliniem faptul că modul de plată al salar iaţilor are un efect
motivaţional mai mare decât îi conferă Herzberg, prin teoria sa, susţinând că plata oferă numai
schimbări pe termen scurt şi nu motivaţie. Totuşi, în multe organizaţii plata oferă recunoaştere
şi este o recompensă pentru realizări – iar recunoaşterea şi realizarea sunt factori
motivaţionali.
Efectul modului de plata asupra motivaţiei poate depinde de modul cum este distribuită
plata. Dacă salariul creşte fără să fie efectul unor performanţe, cum ar fi în cazul creşterii
costului vieţii ( indexări de salarii efectuate pentru acoperirea efectului inflaţiei ), această
creştere nu poate conduce la o motivaţie suplimentară a angajaţilor. În schimb, dacă
recompensa creşte ca urmare a recunoaşterii unor calităţi ( sub forma unor prim e, de
exemplu ), aceasta poate juca un rol putemic în motivarea lucrătorilor pentru obţinerea de
performanţe ridicate.
39
 3.1.2. Teorii contemporane privind motivaţia
Ierarhia nevoilor a lui Maslow si Teoria celor doi factori a lui Herzberg sunt teori i ale
motivaţiei larg cunoscute. Fiecare reprezintă un pas înainte semnificativ, faţă de viziunea
îngustă a managementului ştiinţific şi faţă de Teoria X si Teoria Y, dar au o slabiciune. Fiecare
caută să stabilească ce ii motivează pe oameni, fără a expl ica de ce şi cum este generatş
motivaţia, sau cum este susţinută motivaţia în timp. În ultimii ani, managerii au început să
exploreze şi alte metode care dinamizeaza viziunea asupra motivaţiei, respectiv: teoria
echităţii, teoria aşteptării , teoria st abilirii obiectivelor şi teoria nevoilor.
A. Teoria echităţii ( S. Adams )
Porneşte de la premiza că oamenii sunt motivaţi, pentru început, să obţină şi, apoi, să
menţină un anume sens al echităţii. Echitatea o denumim ca modalitatea de distribuire a
recompenselor direct proporţional cu contribuţia fiecărui lucrător la rezultatele organizaţiei (
sau, mai pe scurt, „plată egală, la muncă egala”, în cadrul aceleiaşi organizaţii ). Nu este
nevoie ca toata lumea să primească aceeaşi recompensă, dar recompe nsa trebuie să fie în
concordanţă cu contribuţia individuală. Conform acestei teorii, tindem să implementăm ideea
echităţii în felul urmator. La inceput dezvoltăm raportul dintre rezultatul personal şi „intrările"
individuale, care se referă la lucrurile cu care contribuim la organizaţie, cum ar fi: timpul pe
care-l afectăm companiei, efortul fizic şi/sau intelectual, priceperea, educaţia, experienţa şi
aşa mai departe. Rezultatul personal se referă la lucrurile pe care le primim de la organizaţie,
„ieşirile", cum ar fi: salariul, diverse prime, beneficii, recunoaştere profesională, ori alte
recompense.
Apoi, comparăm acest raport cu ceea ce percepem a fi acelaşi raport în cazul altor
persoane -care poate fi un prieten care lucrează la altă companie, sau chiar o medie a tuturor
angajaţilor organizaţiei. Aceste persoane se cheamă „ persoane de comparat ". Să
remarcăm faptul că percepţia noastră asupra raportului obţinut de către ,, persoanele de
comparat " poate fi absolut corectă, sau absolut gre şită. Să presupunem că percepţia noastră
este corectă şi atunci există variantele: - dacă cele două raporturi sunt apropiate ca valoare,
considerăm că organizaţia ne-a tratat echitabil; în acest caz vom fi motivaţi să păstrăm
lucrurile aşa cum sunt, - dacă raportul nostru este mai mic decat cel cu care s -a comparat, ne
considerăm nerecompensaţi şi suntem motivaţi să schimbăm starea lucrurilor. În acest sens,
putem:
1. descreşte propriile „intrari", lucrând mai puţin "tare",
2. să încercăm să ridicăm şi mai mult realizările noastre totale, prin cererea unui salariu
mai mare, să încercăm să luam o altă „ persoană de comparat ", faţă de care să avem
mai multe „intrări", sau să acceptăm reducerea rezultatelor, sau a „ieşirilor" proprii şi,
atunci valoarea raportului nostru va creşte,
3. să părăsim locul de muncă,
4. să facem noi comparaţii, folosind alte „persoane de comparat”.

40
 Teoria echităţii, aşa după cum am putut observa, este o teorie comparativă şi este
relevantă în cazul în care se apelează la bani pentru a recompensa realizarea unei persoane (
cum este cazul salariului oral, săptamânal, sau lunar). Deoarece plata este o masură cât se
poate de reală a valorii unei persoane dintr -o organizaţie, compararea salariilor este
firească într-o companie. Managerii pot evita apariţia de probleme cauzate de inechitate,
asigurându-se că recompensele, de diferite forme,sunt dirstribuite pe baza performanţelor şi că
toată lumea înţelege că acesta este singurul criteriu de recompensare.
B. Teoria aşteptării
Teoria aşteptării, dezvoltată de Victor Vroom, este un model motivaţional foarte
complex, care se bazează pe o „nevinovată înşelătorie”. Conform teoriei aşteptării, motivaţia
depinde de intensitatea dorinţei şi de probabilitatea îndeplinirii ei. Considerăm, de exemplu,
cazul a trei vânzători potenţiali promovabili pe un post de manager responsabil cu vânzările la o
companie. Primul, a avut foarte bune rezultate în vânzările din anul precedent şi,
întotdeauna, munca sa a fost evaluată ca fiind performantă. Totuşi, el nu este sigur că doreşte
postul de manager, deoarece acesta implică foarte multe călătorii, lungi ore de muncă şi multă
încordare şi presiune psihică. Al doilea doreşte foarte mult acest post, dar nu speră să obţină
acest post, deoarece a avut cu un an în urmă rezultate modeste în vânzări şi, pentru activitatea
desfaşurată, a obţinut de la şeful său, o apreciere medie. Cel de -al treilea, doreşte postul la fel
de mult ca şi predecesoru, şi se gândeşte că i -ar sta bine pe acest post.
Vânzările s-au îmbunătăţit semnificativ în ultimul an şi aprecierea obţinută este cea mai
bună din companie. Teoria aşteptării va preciza că primii doi candidaţi nu sunt foarte motivaţi
să caute promovarea. Primul nu doreşte cu adevarat acest lucru, iar al doilea, deşi doreşte, nu
a obţinut performanţe pentru a fi promovat. Cel de -al treilea candidat este cel mai motivat,
deoarece doreşte şi se gândeşte că poate să obţină acest post.
Teoria aşteptării este complexă pentru că fiecare acţiune este luată corespunzator cu
fiecare din diferitele efecte, unele dorite, iar altele neaşteptate. De exemplu, dacă oamenii
lucrează corect şi, pe deasupra, efectuează ore suplimentare, fac acest lucru din motive
diferite:
1. pentru o recompensă bănească mai mare,
2. pentru a fi remarcaţi şi promovaţi,
3. pentru că îşi pot permite să ofere mai puţin timp familiei ( nu sunt căsătoriţi, nu au
copii, etc.)
4. pot câştiga în valoare ( prin perfecţionare profesională şi creşterea experienţei ) şi
obţinerea unui loc de muncă, pentru care se cere expe rienţă şi calificare superioare.
Pentru o persoană, promovarea poate fi o problemă neimportantă şi lipsită de interes, un
salariu mai mare şi o nouă calificare, în schimb, pot fi atrăgătoare şi factori motivaţionali
decisivi, chiar dacă, astfel, se reduce substanţial timpul afectat familiei, sau vieţii sociale. Din
contră, pentru altă persoană, viaţa de familie şi participarea la viaţa socială sunt esenţiale,
comparativ cu creşterea câştigului, obţinerea unei noi calificări, sau promovarea, care sunt
considerate periferice ca importanţă, deoarece, de obicei, acestea impun efectuarea de ore
suplimentare. Prima persoană va fi motivată să lucreze „ din greu ”, efectuând şi ore
41
suplimentare, în timp ce a doua persoană nu va avea aceeaăi motivare. Teoria aşteptării este
dificil de aplicat, dar ea oferă câteva elemente de ghidare pentru manageri. Ea sugerează că
managerii trebuie să recunoască faptul că:
1. angajaţii lucrează pentru o varietate şi extrem de diferite motive; aceste motive, realizări
(efecte) aşteptate se pot schimba in timp;
2. este necesar să arate repede angajaţilor cum pot ei să obţină efectele, sau realizările pe
care le doresc.
C. Teoria stabilirii obiectivelor ( fixării scopurilor )
Teoria este considerată ca reprezentând fundamentul programelor de motivare bazate pe
performanţă – cum este managementul prin obiective – şi joacă un rol important în creşterea
eficienţei organizaţiilor. Conform lui E. Locke, stabilirea scopurilor influenţează motivaţia în
următoarele direcţii:
- fixarea obiectivelor unui angajat serveşte la concentrarea atenţiei acestuia asupra sarcinilor
primite;
- scopurile determină creşterea efortului; când avem un obiectiv de atins ne străduim mai mult
pentru realizarea lui;
- obiectivele ne ajută să facem faţă adver sarilor, ele sporesc persistenţa asupra sarcinilor; dacă
avem un obiectiv de îndeplinit, importantă este îndeplinirea obiectivului ;
-obiectivele dacă sunt acceptate încurajează oamenii să dezvolte noi strategii şi planuri de
acţiune pentru îndeplinirea lor;
În ceea ce priveşte implicaţiile managerilor în aplicarea teoriei fixării scopurilor sunt
evidenţiate următoarele:
- obiectivele stabilite de către manageri trebuie să se adreseze atât raţiunii cât şi sentimentelor
angajaţilor.
Angajaţii trebuie să simtă că obiectivul merită să fie îndeplinit şi să înţeleagă că obiectivele
sale personale sunt convergente cu cele ale organizaţiei;
- managerii au responsabilitatea nu numai de a stabili obiectivele pe care subordonaţii trebuie
să le îndeplinească, ci şi de a preciza sarcinile legate de obiective. Obiectivul trebuie transpus
sub forma unor paşi de acţiune direcţionaţi spre realizarea lui;
- managerii trebuie să acorde atenţie modului în care diferite tipuri de angajaţi reacţionează faţă
de obiectivele stabilite
- managerii au responsabilitatea de a ,, croi ” obiective în funcţie de necesităţile individuale ale
salariaţilor şi să creeze un mediu optim de performanţă pentru fiecare angajat.
D. Teoria nevoilor ( de realizare, de afiliere, de putere ) – D. McClelland
Nevoia de realizare este acea nevoie care determină un comportament orientat spre
competiţie plecând de la ipoteza că forţa motivaţională de producere a unui anumit act este o
42
funcţie a produsului dintre puterea motivului, probabilitatea subiectivă de obţinere a
stimulentului şi valoarea stimulentului:
Motivaţia = f ( Motiv x Aşteptare x Stimulent )
La indivizii cu nevoi de realizare ridicată s -au determinat următoarele caracteristici :
- caută în special sarcini de dificultate medie;
- preocupare pentru rezolvare individuală a sarcinii primite;
- persistă mai mult timp în faţă;
- disting clar situaţiile pe care le pot controla ;
- au capacitatea de a amâna momentul recompensării;
- tind spre situaţii noi, care implică riscul şi inovarea.
O nevoie de realizare mai mică se caracterizează prin preferinţa pentru riscuri mici şi
împărţirea responsabilităţii pentru sarcina primită. Conceptul nevoii de realizare este important
în vederea proiectării şi reproiectării posturilor de muncă. Conceperea postului prin asigurarea
varietăţii, autonomiei şi sporirea responsabilităţii va duce la performanţe îmbunătăţite doar în
cazul angajaţilor care au nevoie mare de realizare.
Nevoia de afiliere reprezintă nevoia de companie umană, nevoia de a fi acceptat de
ceilalţi. Persoanele cu nevoie mare de afiliere au următoarele caracteristici:
- dorinţa puternică de aprobare şi susţinere din partea celorlalţi;
- tendinţa de conformare la dorinţele şi normele al tora, când sunt presate de oameni a căror
prietenie este valoroasă;
- atenţia faţă de sentimentele celorlalţi.
Angajaţii care au nevoie de afiliere vor căuta în organizaţie prietenii noi şi satisfacţii pe
baza lor. Ei vor fi astfel motivaţi prin faptul că munca la oferă contact frecvent cu colegii.
Performanţele angajaţilor cu mare nevoie de afiliere pot fi îmbunătăţite prin crearea unui mediu
de muncă cooperativ şi evitarea ocupării unor locuri de muncă izolate.
Nevoia de putere este dorinţa de a-i influenţa pe alţii, de a controla mediul de activitate al
altora. Persoanele cu mare nevoie de putere se caracterizează prin următoarele:
- încearcă întotdeauna să-i influenţeze direct pe ceilalţi exprimându -şi sugestiile, opiniile,
evaluările;
- caută să ocupe poziţii de lideri în activităţile de grup;
- de obicei sunt vorbăreţi şi câteodată amatori de controverse.
Indivizii la care nevoia de putere este mare, tind să ocupe în organizaţie poziţia cea mai
înaltă şi mai autoritară. Sunt sem nalate două ,, feţe ” ale puterii: una negativă, sau puterea
utilizată în scop personal, şi una pozitivă, sau puterea utilizată în scop social.
43
 3.2. SISTEMUL ORGANIZAŢIONAL DE RECOMPENSE
3.2.1. Definirea sistemului: recompense intrinseci şi extrinseci
În majoritatea organizaţiilor, sistemul de recompense cuprinde mult mai multe elemente,
nu numai plata pentru munca depusă sau performanţa realizată. Potrivit lui M.Armstrong,
sistemul de recompense reprezintă ansamblul elementelor sau veniturilor mater iale şi
nemateriale, financiare şi non-financiare, a facilităţilor sau avantajelor prezente şi viitoare
determinate direct sau indirect de calitatea de angajaţi. După opinia mai multor specialişti în
domeniul resurselor umane, principalele componente ale s istemului de recompense pot fi :
A. Recompense intrinseci :
- programe de protecţie - asigurări medicale, pensii, ajutor de şomaj;
- plata timpului nelucrat-concedii de odihnă, concedii medicale, pauza de masă;
- servicii şi alte recompense - maşină de serviciu, concediu fără plată, mese gratuite.
B. Recompense extrinseci:
- salariul de bază – salariul, plată;
- salariul de merit;
- sistemul de stimulente - sporuri la salariu, cumpărare de acţiuni, participare la profit;
- plată amânată-cumpărarea de acţiuni, distribuirea profitului la sfârşitul anului.
3.2.2 Selectarea recompenselor
Potrivit literaturii de specialitate şi practicii manageriale în domeniu, pentru ca o recompensă
sau un rezultat al muncii să acţioneze ca un motivator eficace, trebuie îndeplinite următoarele
condiţii esenţiale:
- persoana în cauză trebuie să -şi dorească recompensa, altfel, acesata nu devine factor
motivator;
- persoanei trebuie să-i fie clar că, efortul său suplimentar va duce la îmbunătăţirea
performanţei;
- persoana trebuie să fie convinsă că performanţa sa îmbunătăţită îi va aduce ca rezultat,
recompensa dorită;
- legătura dintre efortul suplimentar, atingerea unei performanţe superioar e şi primirea
recompensei trebuie să fie clară, directă şi puternică. Politicile de recompense sunt cadrul
necesar pentru ca o parte echitabilă din valoarea adăugată să revină angajaţilor, asigură
concertarea intereselor partenerilor sociali, expri mă o anumită filosofie colectivă,
egalitară sau individuală, asigurând totodată şi alte aspecte recompense, retribuirea
performanţei, raportul între echitatea internă şi echitatea externă, între echitatea individuală şi
echitatea globală, tipul structurii salariale, flexibilitatea sistemului de recompense etc.
3.2.3 Legarea recompenselor de performanţă
44
 Performanţa reprezintă un nivel superior de îndeplinire a scopului. Recompensa trebuie
pusă în slujba obţinerii unor rezultate tot mai bune în activitatea profesională în rezolvarea
misiunilor şi sarcinilor în obţinerea unei performanţe. Problema relaţiei dintre recompensă şi
performanţă are o importanţă practică. Eficienţa activităţii depinde de relaţia dintre valoarea
recompensei şi gradul de dificultate al sarcinii cu care se confruntă individul precum şi cu
restricţiile ce rezultă din context. Proiectarea şi implementarea unui sistem de recompense cât
mai adecvat constituie, una dintre cele mai complexe activităţi ale managementului resurs elor
umane:
- recompensele sunt considerate esenţiale pentru întregul personal al organizaţiei;
- practica managerială evidenţiază varietatea valorilor individuale pentru o anumită recompensă
specifică sau pentru un anumit pachet de recompense;
- sistemele de recompense cuprind mai multe elemente decât plata pentru munca prestată,
ceea ce impune o corelare corespunzătoare a componentelor respective;
- recompensarea angajaţilor reprezintă un aspect important al activităţii desfăşurate ;
- angajaţii organizaţiei pot dori să participe la stabilirea recompenselor atât direct cât şi prin
negocieri colective.
3.3. SATISFACŢIA ŞI RECOMPENSELE : CONTROVERSE
Satisfacţia în muncă înseamnă ceva diferit pentru fiecare. Relaţia dintre
performanţe, rezultate şi satisfacţie poate fi reprezentată astfel:
Performanţe Rezultat Satisfacţie

Dacă nu există legătură între preformanţă şi rezultat, atunci nu există legătură nici între
rezultat şi satisfacţie. Satisfacţia în muncă poate fi un indicator util care îl poate ajuta pe
manager să aprecieze cât de bine a organizat munca pentru a strânge legăturile dintre rezultate
şi performanţe. Îmbunătăţirea performanţelor angajaţilor trebuie considerată principalul
element în cadrul problematicii motivării oamenilor. Cercetările au arătat că există o relaţie
între satisfacţia în muncă şi fluctuaţia de personal, iar majoritatea oamenilor se simt satisfăcuţi
de munca lor şi lucrează cu mai multă eficacitate dacă sunt convinşi că rezultatele obţinute
corespund contribuţiei lor. Pentru ca o recompensă sau un rezultat al muncii să acţioneze ca
un motivator eficace trebuie îndeplinite următoarele condiţii esenţiale:
- angajatul în cauză trebuie să-şi dorească recompensa;
- efortul său suplimentar va duce la îmbunătăţirea performanţei;
- angajatul trebuie să fie convins că performanţa îmbunătăţită îi va aduce ca rezultat
recompensa dorită.
Strategiile de recompensare trebuie să îndeplinească o serie de cerinţe:
- să derive din obiectivele şi strategiile organizaţiei;

45
- să sprijine valorile organizaţionale;
- să determine şi să sprijine comportamentul dorit la toate nivelurile;
- să se armonizeze cu stilul managerial dorit.
Pentru angajat, satisfacţia ca plată primită este funcţie de cât de mult s -a primit, cât de mult
consideră alţii că au primit şi de percepţia cât ar fi trebuit să primească. Satisfacţia plăţii
poate influenţa satisfacţia totală în muncă, ca şi absenteismul, recrutarea personalului şi
fluctuaţia. Performanţa cauzează satisfacţia plăţii mai mult decât faptul că satisfacţia plăţii
cauzează performanţa. Insatisfacţia plăţii poate duce angajaţii la a se uni în sindicate, să facă
greve, să depună plângeri.
3.4. SALARIZAREA PERSONALULUI
3.4.1 Politici de salarizare
Interesul tot mai mare pentru o politică salarială eficientă izvorăşte din convingerea tot
mai evidentă a economiştilor şi a altor specialişt i în domeniul resurselor umane că remuneraţia
este nu numai o consecinţă ci şi o premisă a unei activităţi economico -sociale eficiente. O
politică eficientă în domeniul salarizării este necesar să se inscrie în politica de ansamblu a
organizaţiei şi să răspundă pe de o parte cerinţelor generale, obiective ale creşterii eficienţei
activităţii desfăşurate iar pe de altă parte să asigure accentuarea cointeresării angajaţilor nu
numai pentru realizarea de performanţe individuale ci îndeosebi pentru un aport sp orit la
performanţa globală a organizaţiei pe termen mediu şi lung. Dacă la nivel macroeconomic
politica salarială este concepută ca o componentă a strategiei economice generale alături de
politica ocupării forţei de muncă de politica fiscală, monetară, bu getară şi de credit la nivel
microeconomic politica salarială constituie o parte intrinsecă a organizaţiei care implică o latură
internă şi una externă deoarece vizează: modelarea şi susţinerea prin salariu a raporturilor de
muncă din interiorul organizaţiei respectiv a raportului dintre conţinutul muncii desfăşurate şi
modalităţile de plată ( echitate internă );
-o anumită aliniere realizată prin mecanismele de piaţă între nivelul şi structura salariilor plătite
şi cele practicate de alte organizaţii cel puţin pentru posturile, profesiile sau meseriile de bază (
echitate externă ).
Politicile de salarizare pot fi orientate spre piaţă sau pot fi intervenţioniste. Din acest punct
de vedere trecerea de la modelul administrativ supercentralizat de realiza re a politicii în
domeniul salarizării la exigenţele specifice economiei de piaţă care exprimă efervescenţa
generată de permanenta confruntare dintre reprezentanţii cererii şi ai ofertei forţei de muncă
necesită un efort deosebit pentru adoptarea unor po litici salariale adecvate. Pentru a stabili o
politică adecvată realistă în domeniul salarizării cunoaşterea experienţei diferitelor ţări cu
economie modernă de piaţă este necesară, dar nu şi suficientă deoarece polticile de salarizare
nu se caracterizează prin obiective şi mijloace de realizare universal valabile ci au un caracter
concret-istoric pentru fiecare ţară, pentru fiecare organizaţie sau pentru fiecare etapă de
dezvoltare. În ţara noastră datorită faptului că deocamdată nu s -au modificat simţitor sistemele
de salarizare că organizaţiile nu şi -au creat încă o poltică proprie în materie de remunerare a
muncii salariul nu operează în mod corespunzător pe piaţa muncii şi îşi îndeplineşte defectuos
funcţiile sale de recompensare a muncii de echilibru economic şi social. Noua situaţie social-
46
economică a organizaţiilor, mai instabilă şi concurenţială, obligă la performanţe din ce în ce
mai bune. Dacă avem în vedere tendinţa ,,socială” a politicilor de salarizare care
moşteneşte ,, şcoala relaţiilor uma ne” evidenţiem de fapt o altă concepţie o altă mentalitate a
exercitării managementului resurselor umane care pune accentul pe protejarea salariaţilor
pe condiţiile de muncă şi pe climatul social sau pe ,, pacea socială. O politica de salarizare
eficientă şi un sistem de remunerare adecvat trebuie să răspundă la următoarele întrebări: -
sistemul de salarizare adoptat permite partenerilor sociali să ajungă la un acord stabil şi
satisfăcător care să faciliteze adeziunea întregului personal la politica de sala rizare promovată?
- politica de salarizare favorizează utilizarea cât mai raţional posibil a resurselor organizaţiei
stimulând comportamentel dorite? -sistemele de salarizare trebuie fondate pe rezultatele
individuale ale angajaţilor, pe rezultatele echipei sau colectivului din care fac perte sau pe
realizările de ansamblu ale organizaţiei?
- este necesar ca în cadrul sistemului de salarizare să se asocieze nivelului minim garantat al
salariului şi un nivel maxim?
- care este tipul sau forma de relaţie care trebuie stabilită între rezultate şi salarii pentru a se
asigura într-o mai mare măsură efectul stimulativ al sistemului de salarizare.
3.4.2 Confidenţialitatea salariului
În consens cu practica europeană Legea nr. 14 / 1991 a salarizării, la art . 1, alin. 6,
precizează că salariul de bază adaosurile şi sporurile sunt confidenţiale. Aplicarea acestui
principiu înseamnă interzicerea comunicării altor persoane a salariilor individuale sau a
câştigurilor totale realizate de angajaţii organizaţiei avute în vedere. În acelaşi timp, însă ,
se pot întâlni şi opinii potrivit cărora secretul remuneraţiilor care este menţinut în general
numai de organizaţii nu este decât un paleativ echivoc în absenţa echilibrului intern al
remuneraţiilor sau a sistemului echitabil de recompensare. Multe organizaţii preferă să
păstreze o anumită confidenţialitate în ceea ce priveşte sistemele de salarizare însă acest
fapt reduce semnificativ motivarea angajaţilor. Când este secret sistemul de salarizare este
perceput ca fiind mai puţin eficient decât în realitate. De aceea oamenii aleg sau optează
adesea pentru o anumită organizaţie deoarece au primit o mai bună explicare a sistemelor de
salarizare adoptate.
3.4.3 Influenţe guvernamentale şi sindicale ( contractul colect iv de muncă)
Principiul fundamental al stabilirii salariilor este acela al negocierilor colective sau
individuale între reprezentanţii organizaţiilor economice şi reprezentanţii salariaţilor luându -se în
consideraţie posibilităţile financiare reale ale fiecărei unităţi şi evident în baza Legii nr. 13 /
1991 privind contractul colectiv de muncă, cu observarea clauzelor cuprinse în contractele
colective la nivel local sau naţional acolo unde s -au încheiat astfel de contracte. Deşi noţiunea
de negociere colectivă ca instituţie juridică a fost adoptată destul de recent în literatura de
specialitate din ţara noastră în ţările cu experienţă mai multă în economia de piaţă, termenul
este deja unul consacrat, negocierea fiind considerată unul din elementele e senţiale ale politicii
sociale în general şi ale politicii salariale în special care desemnează procesul complex de
realizare a unor contracte, convenţii sau acorduri între cei care generic au fost denumiţi ,,
parteneri sociali “. Este vorba despre un dialog între diferiţi parteneri economico -sociali în care
se confruntă argumente privitoare la raporturile de muncă şi care urmăreşte realizarea unui
echilibru de forţe la un moment dat sau a unui echilibru între aspiraţiile salariaţilor şi nevoile
47
societăţii ce sunt consemnate în cele din urmă în clauzele unui contract colectiv de muncă.
Fundamentul sistemului de contracte colective de muncă îl constituie negocierile la nivelul
organizaţiilor economice în cadrul cărora se negociază toate condiţiile de m uncă şi de
salarizare care nu modifică mecanismul de funcţionare al pieţii muncii ci reprezintă valenţe noi
ale cererii şi ofertei. Trăsătura esenţială a negocierii colective este aceea de a substitui
grupurile ( organizaţii patronale – organizaţii sindicale ) cu indivizii în procesul determinării
salarizării. Astfel contractul colectiv de muncă devine cea mai eficientă metodă pentru
determinarea salariului, eliminând arbitrariul intervenţiei statului sau al determinării unilaterale a
acestuia de către patroni care anunţau salariul pe care erau dispuşi să -l plătească în funcţie de
calificarea şi experienţa pe care muncitorii trebuiau să le aibă. Din acest punct de vedere
salariaţii văd în negocierea colectivă instituţia chemată să limiteze arbitrariu l patronal în
acordurile încheiate putându-se obţine clauze tot mai favorabile pentru ei. În ceea ce priveşte
statul ideea este că acesta ar trebui să intervină cât mai puţin în determinarea salariilor şi a
celorlalte condiţii de muncă lăsând patronilor ş i salariaţilor libertatea de a stabilii salariile, mai
ales în sectoarele unde există un sistem satisfăcător de relaţii profesionale. Activitatea este o
caracteristică definitorie a indivizilor, iar factorii care o declanşează, dirijează, prelungesc sau o
opresc poartă numele de motivaţie. Forţa unui motiv este cu atât mai mare cu cât starea de
insatisfacţie dacă nu se rezolvă problema este mai mare. Orice comportament este determinat
de un interes de o trebuinţă de o anumită intensitate. Oamenii nu fac nimic de dragul de a
face. Ei nu se raportează impasibili la ceea ce fac. Ei resimt în permanenţă anumite satisfacţii
sau insatisfacţii în funcţie de condiţiile în care muncesc, de starea organismului, de semnificaţia
rezultatelor scontate sau obţinute. Rezultatele bune obţinute sunt determinate şi de motivarea
pe care angajatul o gândeşte şi o promovează. Motivarea analizează în detalii elementele care
îi motivează pe oameni făcându-i să lucreze cu dinamism şi entuziasm dar şi factorii care îi
demotivează. Trebuinţa umană se referă la tot ceea ce constituie nevoie sau necesitate a
organismului pentru a supravieţui. Resimţite ca nişte imbolduri şi impulsuri interioare trebuinţele
semnalizează anumite cerinţe de echilibrare a stării interne a organismului.

CAPITOLUL 4

EXEMPLE DE CALCUL CANTITATIV

„ Oricine poate lua o decizie dacă are suficiente

informaţii.
Un manager bun poate lua o decizie fără a avea
informaţii suficiente.
Un manager perfect poate lua o decizie fără a avea
nici un fel de informaţii.”
MURPHY

4.1 Introducere
48
 Dacă cineva ar spune că pentru a înţelege mesajul acestei cărţi este suficient să se
limiteze la parcurgerea cuprinsului acestui capitol, nu l-am putea contrazice. Tot ceea ce a fost
înfăţişat în capitolele precedente reprezintă aspecte îndeobşte cunoscute. Este, însă, la fel de
adevărat că prezentarea acestora într -o formă sintetică, a constituit o soluţie care a corespuns
intenţiei autorilor de a trezi interesul cititorilor pentru explorarea posibilităţi lor de utilizare a
metodelor cantitative de analiză decizională.
În această parte a lucrării vor fi incluse speţe care apreciem că sunt relevante în ceea
ce priveşte aplicarea metodelor cantitative de asistare a procesului decizional din domeniul
urgenţelor civile şi nu numai. Am optat pentru extinderea sferei din care am selectat exemplele
tocmai în ideea de a demonstra larga aplicabilitate a metodelor cantitative.
Mai merită menţionat faptul că exemplele nu sunt tratate exhaustiv, tocmai din dorinţa
de a incita cititorul să finalizeze analiza.
Înainte de a trece însă mai departe, dorim să arătăm cât de utilă ar fi fost aplicarea
acestor tehnici în luarea unor decizii din domeniul politico -militar, spaţiu generator, prin
excelenţă, al unui spectru larg de crize . Desigur, se va putea spune că este vorba de
evenimente analizate “post-factum” (adică după consumare), dar am găsit că această
modalitate de expunere este potrivită scopului pe care îl urmărim în acest context. Depărtarea
în timp de evenimente oferă, pe de o parte, o perspectivă care permite detaşarea completă sub
aspect afectiv şi evită, pe de altă parte, reacţiile care ar putea să vină din partea protagoniştilor
acestora. Unul din puţinele exemple practice de calcul în acest domeniu l -am găsit în revista “
Magazin Istoric”, unde era aplicată metoda utilităţilor la alegerea – de către Mihai Viteazul - a
variantei decizionale optime, privind efectuarea sau neefectuarea plăţii tributului către turci.
Un exemplu pe care îl oferim în cuprinsul acestei introduceri tocmai pentru forţa sa
evocatoare are ca obiect decizia pe care Hitler trebuia să o ia după ce a ocupat Franţa în 1940.

49
 Opţiunile sale pot fi reprezentate printr -un arbore decizional, ca în figura 13.

?
CONTINUĂ Atacă Rusia
RAZBOIUL CU ?
ANGLIA ?
Debarcare în Anglia
Ocupare zonă
?
mediteraneană ?

?
Anglia acceptă
?
pacea
VREA PACE CU
ANGLIA ?
Anglia nu acceptă
?
pacea
Dilema decizională a lui Hitler ?

Figura 13

De remarcat că în figură nu apare decât partea de început a arborelui.

Să privim, de exemplu, ramura “Nu cere pace Angliei”. În acest caz, Hitler ar fi avut trei
opţiuni:
a. să atace Rusia;
b. să ocupe spaţiul mediteranean;
c. să debarce în Anglia.
Chiar şi fără a calcula probabilit ăţile de materializare a opţiunilor şi costurile aferente
acestora, putem face următoarele aprecieri:
a. atacarea Rusiei ar fi redeclanşat coşmarul militarilor germani, produs în
urma primului război mondial – lupta pe două fronturi - şi ar fi dat timp lumii
anglo-saxone să-şi mobilizeze imensele resurse aflate la dispoziţie;
b. ocuparea spaţiului mediteranean ar fi fost lovitură grea, dar nu decisivă
dată Angliei; Rusia ar fi putut profita, în viitorul apropiat, de dispersarea
resurselor germane prin atacarea di rectă a Reich-ului; analog s-ar fi
înrăutăţit relaţiile cu ţările din continentul american (mai ales în zona latină);
c. debarcarea şi ocuparea Angliei ar fi dus la refugierea guvernului acesteia în
Canada şi la prăbuşirea unei părţi însemnate a imperiului co lonial al
acesteia (prin preluarea unor teritorii de către Rusia, S.U.A., Japonia sau
prin declararea independenţei altora);
Dacă la cele de mai sus, adăugăm faptul că, în 1940, Anglia era aproape lipsită de
forţe defensive, iar informaţiile deţinute de ge rmani despre resursele ruse (în special cele
militare) erau incomplete, decizia care s -ar fi impus era efectuarea debarcării în Anglia. Dar
Hitler a evitat această decizie pentru că a considerat, probabil, situaţia ca fiind caracterizată de
o “toleranţă la risc” redusă, iar “premiul de risc” prea scăzut.
Dacă ar fi dezvoltat arborele decizional de mai sus şi ar fi introdus valorile cantitative
corespunzătoare, poate istoria s -ar fi scris altfel.

50
 Fără a dori să intrăm în polemici de natură istorică, vom p rezenta, ca al doilea
exemplu, unele premize ale analizei referitoare la decizia ce s -ar fi impus în august 1944, în
contextul situaţiei politico-militare a României, luând în considerare faptul că, în mod obiectiv,
existau trei opţiuni principale (vezi ar borele decizional din figura 14):
a. continuarea războiului împreună cu Germania;
b. aderarea la coaliţia aliată şi “întoarcerea armelor” împotriva Germaniei;
c. realizarea unui păci de compromis cu Stalin (ceva în genul Finlandei).
?

Continuă războiul
cu Germania
?

?
Continuă războiul
cu aliaţii

Pace „finlandeză” ?
cu Rusia

Figura 14

Indiferent de argumentele folosite în epocă şi, ulterior, de istorici, politicieni, militari etc.
privind alegerea soluţiei, un fapt este cert. “Tăvălugul” comunismului de sorginte răsăriteană tot
s-ar fi prăvălit peste noi. De aceea, considerăm că , faţă de circumstanţele momentului, este
dificil de evaluat care putea fi soluţia optimă. Luarea unei hotărâri trebuia să pornească însă de
la următorul obiectiv: ce variantă decizională din cele de mai sus ar fi minimizat costurile
comunizării Românie?
Ori nimeni, în conjunctura de atunci, nu credem că a avut intuiţia, sau informaţiile ori
experienţa fundamentării unei decizii, în ecuaţia căreia să includă necunoscuta menţionată –
riscul intrării ţării pe o perioadă nedeterminată în sfera de influenţă a U.R.S.S.
Şi astfel de exemple ar putea continua la infinit.
Credem că spusele campionului mondial la şah, Garry Kasparov, pot să reprezinte o
introducere foarte potrivită, în economia acestei lucrări, a exemplificărilor pe care le -am realizat,
în ideea acoperirii unor zone diverse ale realităţii din domeniul pe care n e-am propus să-l
sondăm ştiinţific:
“Există poziţii care sunt ca o mlaştină. Un singur pas greşit, şi eşti pierdut. Simţi că trebuie
să găseşti singura cale sigură, care este pe unde va pe aproape, lângă tine. Atunci iei o
prăjină solidă şi începi să sondezi străfundul. Acest lucru înseamnă deja calcul. Şi tocmai
calculul este acela care te ajută să atingi terenul sigur al unei poziţii uşor de mânuit.
Atunci poţi folosi şi intuiţia pentru a lua o hotărâre.”
Să trecem, aşadar, la exemplele din domeniul care face subiectul cărţii noastre.

51
 4.2. Exemple de evaluare cantitativă
EXEMPLUL 4.2.1

Managerul unei structuri pentru situaţii de urgenţă judeţene analizează cerea de resurse necesare pentru apărarea împotriva
dezastrelor în anului „X+1”, pe care urmează să o înainteze structurii corespunzătoare de la nivelul guvernamental.
Pentru o realiza o analiză cât mai corectă, acesta cere pentru trimestrul I al anului „X+1” o prognoză a valorii distrugerilor
materiale ce pot fi generate de dezastre.
Specialistul în apărarea împotriva dezastrelor are la dispoziţie următoarele date:

PERIOADA DE TIMP VALOARE DISTRUGERI PE ANUL „X”

anul „X” – mil. u.m. -
Trim. I 25,1
Trim. II 47,3
Trim. III 21,4
Trim. IV 37,6

Prognoza iniţială a valorii distrugerilor materiale pentru trimestrul I al anului „X” a fost de 23,3 milioane u.m.
Se alege valoarea factorului ponderator de nivelare α = 0,9 ( se consideră că ponderea majoritară pentru anul „X” o au valorile
din tabel faţă de cele prognozate iniţial pentru acelaşi an).
Aceste date se introduc în programul Exponential Smooting din pachetul de programe QM (Quantitative Analysis for
Management).

53
 Rezultă următorul tabel cu rezultate finale:

PERIOADA DE TIMP VALOARE DISTRUGERI VALOARE PROGNOZATĂ EROARE DE

anul „X” anul „X” anul „X” PROGNOZARE
Trim. I 25,1 23,30 0,00
Trim. II 47,30 24,92 0,00
Trim. III 21,40 45,06 23,66
Trim. IV 37,60 23,76 -13,83
Trim. I, anul X+1 - 36,21 -

Specialistul îl poate informa astfel pe manager că se prognozează o creştere cu 44,26% a valorii distrugerilor materiale pentru
trimestrul I al anului „X+1” (de la 25,1 la 36,21 mil. u.m.).
Surprins de valoarea mare a creşterii, managerul vrea să ştie dacă există o modalitate de a rafina calculul efectuat anterior.
Replica specialistului este aceea că se poate relua calculul anterior, ţinând cont de sezonalitate (variaţia valorii distrugerilor
corespunzător fiecărui anotimp).
Reluând calculele rezultă următorul tabel cu rezultate finale:

PERIOADA DE TIMP VALOARE DISTRUGERI VALOARE PROGNOZATĂ VALOARE PROGNOZATĂ

anul „X” anul „X” CU SEZONALITATE FĂRĂ SEZONALITATE
anul „X-1” anul „X-1”
Trim. I 25,1 24,30 27,2
Trim. II 47,30 49,80 46,60
Trim. III 21,40 22,90 23,70
Trim. IV 37,60 39,80 38,4

54
 Se alege valoarea coeficientului α = 0,9 şi cea a coeficientului β = 0,5 (coeficientul de sezonalitate).
Etapele de calcul sunt următoarele:

a) calculul factorilor sezonieri

a1 = 24,30/27,20 = 0,893
a2 = 49,80/46,60 = 1,068
a3 = 22,90/23,70 = 0,966
a4 = 39,80/38,40 = 1,036

b) prognoza valorilor de sezonalitate

b1 = 0,9 * 25,10/0,893 + 0,1* 23,30 = 27,62 mil u.m.
b2 = 0,9 * 47,30/1,068 + 0,1* 27,62 = 42,62 mil u.m.
b3 = 0,9 * 21,40/0,966 + 0,1* 42,62 = 24, 19 mil u.m.
b4 = 0,9 * 37,60/1,036 + 0,1* 24,19 = 35,15 mil u.m.

c) estimarea curentă a factorilor sezonieri

c1 = 0,5 * (25,1/24,92 + 0,893) = 0,950
c2 = 0,5 * (47,3/45,062 + 1,068) = 1,058
c3 = 0,5 * (21,4/23,7662 + 0,966) = 0,933
c4 = 0,5 * (37,60/27,21 + 1,036) = 1,208

d) refacerea prognozei cu valori sezoniere

d1 = 24,92 * 0,950 = 23,674 mil u.m.
d2 = 45,06 * 1,058 = 47,675 mil u.m.
d3 = 23,76 * 0,933 = 22,170 mil u.m.
d4 = 27,21 * 1,208 = 32,869 mil u.m.

Din datele de mai sus, reiese că valoarea distrugerilor materiale cu factorul sezonier din anul „X-1” este de 35,15 milioane u.m., iar cu
factorul sezonier din anul „X” de 32,869 milioane u.m.
Comparând valorile rezultare cu aceea iniţială de 36,217 milioane u.m., managerul îşi dă seama că diferenţa între prognoze nu este
semnificativă, dar consideră că valorile – în ambele cazuri – sunt prea mari.
Ca urmare, managerul doreşte să ştie cum afectează mărimea acestor valori variaţia coeficientului α.
55
 În acest scop, specialistul reface calculele pentru primul tip de prognoză (fără a ţine cont de sezonalitate). Dând 26 de valori ale coeficientului α
(între 0,4 – 0,9), acesta obţine următorul set de 26 de date ce prognozează mărimea distrugerilor materiale pentru trimestrul I al anului „X+1”:

32,176 33,087 33,79 34,45 35,216 36,21

32,382 33,241 33,928 34,596 35,392
32,575 33,387 34,059 34,740 35,579
32,756 33,528 43,182 34,891 35,778
32,926 33,664 34,322 35,049 35,99

Datorită faptului că valorile individuale de mai sus sunt repartizate în mod uniform, omogen şi nu există cifre aberant e ca ordin de
mărime, nu este cazul calculării unor indici sintetici ai împrăştierii, cum ar fi abaterea medie absolută, dispersia sau abaterea medie pătratică.
Pentru aflarea tendinţei centrale este suficient a se calcula amplitudinea ( Ax-j ), media aritmetică ( Xm ) şi mediana ( Me ).
Rezultă: A0,4 - 0,9 = 36,21 – 32,17 = 4,04
X0,4 - 0,9 = 34,149
M0,4 - 0,9 = 34,12

Înainte de a alege valoarea prognozată a distrugerilor materiale, managerul a mai pus două întrebări:
a. de ce nu s-a luat în calcul pentru valorile lui α întregul interval 0,1 – 0,9?
b. de ce nu s-a calculat şi varianta de prognoză cu sezonalitate pentru cele 26 valori ale lui α din intervalul 0,4-0,9 ?

Răspunsurile specialiştilor au fost:

a. intervalul 0,1 – 0,9 este caracterizat de o amplitudine dublă ca valoare ( A0,1 - 0,9 = 36,21 – 26,63 = 9,58) faţă de cea a intervalului
0,4 – 0,9. Acest lucru ne arată că, dacă am alege intervalul 0,1 – 0,9, împrăştierea rezultatelor ar fi prea mare şi ar scădea, astfel,
precizia lor;
b. fenomenul analizat are o evoluţie sistemică şi nu este caracterizat – încă – de variaţii sezoniere care să ducă la abateri mari,
imprevizibile, faţă de o asemenea tendinţă.
Deoarece, indiferent de metoda de prognozare aleasă, rezultatele arată un trend crescător al pierderilor materiale generate de dezastre,
managerul a ales ca valoare de referinţă pentru viitoarele calcule cifra de 34,149 milioane u.m, cu o eroare medie a prognozei de 3,98 milioane
u.m.

56
EXEMPLUL 4.2.2
În cadrul unei aplicaţii de nivel judeţean concepute pentru antrenarea personalului în vederea contracarării acţiunilor teroriste, se
construieşte ipoteza că o celulă a unei organizaţii teroriste îşi propune 4 variante posibile de acţiune vizând atacarea unor componente ale
infrastructurii critice din judeţul C. Aceste acţiuni îşi propun, printre altele, şi maximizarea numărului de victime. Cele 4 variante posibile de
acţiune sunt:

T1 = aruncarea în aer a unui rezervor de 100 T conţinând STI, situat pe platforma industrială a municipiului reşedinţă de judeţ;
T2 = aruncarea în aer a vanelor de golire ale unui baraj hidrotehnic, situat la 30 km în avalul râului care trece prin municipiul reşedinţă de
judeţ;
T3 = prăbuşirea intenţionată a unui avion utilitar plin cu explozibil peste CNE Z – centrala nucleară electrică – situată la 25 km de municipiul
reşedinţă de judeţ;
T4 = distrugerea prin explozie a unei porţiuni din magistrala feroviară internaţională care străbate partea de nord a judeţului.
Existenţa acestor factori de risc este cunoscută la nivelul structurii judeţene care are în responsabilitate managementul situaţiilor de
urgenţă.
În varianta de rezolvare a acestei situaţii, care are ca scop minimizarea pierderilor care pot fi generate în cazul desfăşurării unor
acţiuni potrivit celor 4 variante descrise mai sus, managerul structurii de urgenţă trebuie să formuleze propuneri de alocare, în bugetul pe anul
viitor, a unei resurse financiare care să se permită întreprinderea de acţiuni şi adoptarea de măsuri pentru limitarea, în primul rând, a nivelului
de pierderi umane.
Din cauza restricţiilor financiare, prin buget se poate satisface doar 80% din cerere. Acest fapt permite ca, la nivelul judeţului, planurile
de protecţie şi intervenţie să poate fi elaborate pe baza a 4 scenarii de răspuns la acţiunile teroriste.
Pentru a alege soluţia de răspuns care să dea rezultatele optime, specialiştii care încadrează structura de management a situaţiilor de
urgenţă întocmesc următorul tabel, în care sunt menţionate efectele (în număr de vieţi umane salvate) aplicării celor 4 scenarii de răspuns –
S1, S2, S3, S4 -, corelate celor 4 variante de acţiune – T1, T2, T3, T4 – ale teroriştilor.
Si / j T1 T2 T3 T4
S1 250 450 5000 550
S2 600 300 6500 200
S3 400 650 4100 550
S4 150 1200 8600 200
57
 Aceste date se introduc în programul Game Theory din pachetul de programe QM (Quantitative Analysis for Management).
Rezultatele obţinute – probabilităţile de realizare a strategiilor de atac şi a scenariilor de răspuns – sunt arătate în tabelul următor.

Probabilităţile de realizare a scenariilor de răspuns – Si Probabilităţile de realizare a variantelor de acţiune - j

S1 0,00 % T1 63,6 %
S2 27,3 % T2 0,00 %
S3 72,7 % T3 0,00 %
S4 0,00 % T4 36,4 %

Ce interpretare a rezultatelor îi pot oferi specialiştii managerului?

Cel mai important fapt este că acest „joc” nu are punct şa. Adică, nu există un scenariu de răspuns care să garanteze sută la sută un
răspuns optim la oricare din variantele posibile de acţiune teroristă.
Tot ce se poate spune este că există 72,7% şanse de realizare a scenariului S3 şi – analog – 63,6% şanse de realizare a variantei de
acţiune T1.
Iată cum este posibilă simularea, sub aspect cantitativ, a unor acţiuni şi a reacţiei structurate la acestea, precum şi formularea, în cadrul
exerciţiului a unor întrebări de tipul:
Dacă aţi fi în locul managerului, ce scenariu de răspuns aţi alege?
Dar dacă aţi juca rolul teroriştilor, care ar fi varianta de acţiune aleasă?

EXEMPLUL 4.2.3
După ce a luat decizia privind scenariul de răspuns din exemplul anterior care să stea la baza planului de protecţie şi intervenţie,
anexa factori de risc de tip terorist, managerul structurii de management a situaţiilor de urgenţă a judeţului C, trebuie să facă o analiză
similară celei de la punctul 3.2.2, dar axată pe apărarea împotriva dezastrelor.
În acest caz, specialiştii iau în calcul 7 tipuri de dezastre cu impact major asupra populaţiei şi valorilor materiale ale judeţului, notate
prin N1, N2, N3, N4, N5, N6 şi N7.

58
 Pentru limitarea efectelor acestor dezastre, alocaţiile bugetare sunt şi mai reduse decât cele destinate luptei antiteroriste, astfel încât
nu s-au putut alcătui scenarii de răspuns decât pentru 3 tipuri de strategii în contextul asigurării unei dezvoltări durabilă a judeţului, notate
în continuare cu D1, D2 si D3.
Folosind baza de date privind valoarea distrugerilor materiale generate de dezastre în ultimii doi ani şi folosind tehnica de calcul de la
punctul 3.2.1, specialiştii întocmesc tabelul de mai jos, unde apar valorile prognozate ale distrugerilor generate de dezastrele Nj – în milioane
u.m. -, în cazul adoptării strategiilor Di.

Di / Nj N1 N2 N3 N4 N5 N6 N7
D1 - 8,2 - 9,2 - 4,3 - 9,0 - 3,7 - 7,0 - 6,2
D2 - 6,1 - 5,0 - 6,6 - 10,1 - 4,4 - 6,7 - 5,0
D3 - 9,5 - 8,8 - 5,5 - 9,9 - 5,3 - 3,2 - 4,0

Managerul le-a spus, de această dată, specialiştilor că ar dori să aleagă acea strategie ale cărei rezultate l-ar face să regrete cel mai
puţin alegerea făcută .
Pentru a aplica criteriul enunţat mai sus, specialiştii au folosit metoda lui Savage – criteriul regretelor -.
În acest scop, s-a întocmit tabelul regretelor, după cum urmează – pe fiecare coloană se scade valoarea cea mai mare, pe rând, din
celălalte valori ale coloanei respective.

Di / Nj N1 N2 N3 N4 N5 N6 N7 TOTAL
D1 4,2 4,2 0 0 0 3,8 2,2 14,4
D2 0 0 2,3 1,1 0,7 3,5 1,0 8,6
D3 3,4 3,8 1,2 0,9 1,6 0 0 10,9

59
 Rezultatele obţinute au fost adunate pe fiecare linie. Deoarece linia lui D2 are totalul cel mai mic, rezultă că acest tip de
strategie conduce la „cele mai mici regrete”.
După ce managerului îi sunt prezentate datele de mai sus, acesta doreşte ca problema alegerii strategiei optime să fie privită şi
din altă perspectivă şi anume, din aceea a maximizării numărului de vieţi salvate. În acest caz, specialiştii au ales metoda lui
Hurwics.
S-a întocmit tabelul de mai jos – unde cifrele din fiecare celulă reprezintă numărul de vieţi salvate prin adoptarea respectivei
strategii, în cazul fiecărui tip de dezastru – şi s-a ales coeficientul  = 0,8 (denotă, de această dată, starea mult mai optimistă a
managerului).

Di / Nj N1 N2 N3 N4 N5 N6 N7 TOTAL
D1 98 234 101 156 250 88 211 45
D2 200 150 100 50 67 189 157 45123
D3 80 87 88 155 180 145 91 177

În continuare se aleg de pe fiecare linie valoarea cea mai mare şi valoarea cea mai mica.
Cu aceste cifre se calculează, pentru fiecare strategie Di următoarele valori:
D1 = 0,8 x 250 + 0,2 x 45 = 209
D2 = 0,8 x 200 + 0,2 x 50 = 209
D3 = 0,8 x 180 + 0,2 x 80 = 160
Deoarece D1> D2> D3, rezultă că adoptarea strategiei D1 ne-ar asigura cele mai mari satisfacţii.
Ce s-ar întâmpla însă dacă acest coeficient de optimism  ar lua alte valori? Sau, mai exact, la ce valori ale lui  o strategie devine
preferabilă alteia?
Soluţia este simplă.
Se calculează valoarea lui  pentru care D1 = D2 [de exemplu 200 + (1-) x 50 = 250 + (1-) x 45],
D2 = D3 şi D3 = D1.
După efectuarea calculelor, rezultă următoarele valori ale lui : 0,09; 0,33; 0,60.

60
 Interpretarea datelor de mai sus este următoarea:
- dacă 0<<0,09 atunci D3> D2> D1 ;
- dacă 0,09<<0,33 atunci D3> D1> D2 ;
- dacă 0,33<<0,6 atunci D1> D3> D2 ;
- dacă 0,6<<1 atunci D1> D2> D3 .

Din cele prezentate în exemplu, reiese clar faptul că orice metodă cantitativă, având la bază o alegere umană (în cazul de faţă
atitudinea optimistă sau nu a managerului faţă de realitate), nu poate oferi soluţii „perfecte”, însă poate oferi alternativele cele mai
convenabile, în funcţie de obiectivele urmărite sau de evoluţia cursului acţiunii.

EXEMPLUL 4.2.4

Municipiul X a fost afectat de un cutremur tectonic cu epicentru la circa 30 km de acesta. Cercetarea de protecţie civilă a transmis
şefului turei din Centrul operativ pentru situaţii de urgenţă din subordinea Comitetului municipal pentru situaţii de urgenţă primele date privind
efectele produse de dezastru, astfel:
- 4 clădiri distruse parţial, notate cu Y1, Y2, Y3, Y4 ;
- existenţa aproximativă a 235 încarceraţi, repartizaţi astfel Y1 = 54, Y2 = 80, Y3 = 26, Y4 = 75.
Din planul de protecţie şi intervenţie la cutremur al municipiului, şeful turei află că există 3 locaţii în municipiu, notate cu X1, X2, X3, din
care poate solicita intervenţia echipelor de căutare-salvare (SAR).

Distribuţia echipelor SAR este următoarea:

X1 = 3 echipe SAR
X2 = 2 echipe SAR
X3 = 4 echipe SAR

61
 Din acelaşi plan, reiese că o echipă SAR are capacitatea de a salva 28 de încarceraţi în 24 de ore* (pentru cei prinşi în clădiri distruse
parţial).
Ţinând cont de normele existente** rezultă, pentru fiecare punct de lucru, un necesar de echipe SAR (pentru a salva toţi încarceraţii în
24 de ore), astfel:

Y1 = 2 echipe SAR
Y2 = 3 echipe SAR
Y3 = 1 echipe SAR
Y4 = 3 echipe SAR

În vederea stabilirii variantei de intervenţie, care să permită alocarea corespunzătoare a resurselor de căutare-salvare existente, cu
minimizarea timpului de desfăşurarea a acestora în teren, şeful turei operative apelează la programul Transportation din pachetul de
programe QM (Quantitative Analysis for Management).
Pentru a uşura introducerea datelor, se calculează timpul – în minute - în care echipele SAR pot ajunge de la locaţiile Xi la punctele de
lucru Yj, astfel:

Y1 Y2 Y3 Y4
X1 60 90 120 140
X2 125 85 150 130
X3 85 110 170 95

Introducând datele de mai sus în programul de calcul, rezultă următoarea repartiţie a echipelor SAR pe fiecare punct de lucru (vezi
tabelul):

Y1 Y2 Y3 Y4 TOTAL
X1 2 0 1 0 3
X2 0 2 0 0 2
X3 0 1 0 3 4
TOTAL 2 3 1 3
62
NOTĂ:
* Calculul capacităţii de intervenţie al unei echipe SAR în 24 de ore este următorul (pentru clădiri distruse parţial, norma de salvare este de 4

ore-salvator pentru un încarcerat):

- 8 salvatori x 4 ore = 32 ore/salvator
- 4 salvatori x 20 ore = 80 ore/salvator
TOTAL = 112 ore/salvator
112 ore/salvator : 4 ore = 28 încarceraţi

** Calculul necesarului de echipe SAR pe fiecare punct de lucru este următorul:

Y1 = 54/28 → 2
Y2 = 80/28 → 3
Y3 = 26/28 → 1
Y4 = 75/28 → 3

EXEMPLUL 4.2.5

Conform planului de evacuare în situaţii de urgenţă, în sectorul X a fost amenajat un punct de primire şi repartiţie a sinistraţilor din
celelalte sectoare ale municipiul Y, pentru luarea acestora în evidenţă şi repartizarea lor pe spaţiile de cazare disponibile – o sală de sport, o
tabără de sinistraţi şi o şcoală.
Punctul de primire şi repartiţie este alcătuit din 5 persoane, care realizează următoarele activităţi:
- luarea în evidenţă a sinistraţilor;
- efectuarea triajului epidemiologic şi acordarea primului ajutor medical de urgenţă;
- menţinerea ordinii publice;
- cazarea şi asigurare logistică a acesteia.

Din evaluările şi exerciţiile de protecţie civilă desfăşurate anterior, a rezultat că sinistraţii vin, de regulă, în grupuri de circa 15 de
persoane, cu o frecvenţă de 3 grupuri la 8 ore. Punctul de primire şi repartiţie are o capacitate de primire de 4 grupuri la 8 ore.

63
 Cheltuielile legate de funcţionarea punctului de primire şi repartiţie reprezintă o sumă de 12 u.m/h. pentru fiecare persoană care
deserveşte acest punct.

De asemenea, pierderile economice generate de faptul că sinistraţii nu lucrează pe timpul desfăşurării activităţilor din punctul de
primire şi repartiţie se aproximează la 15 u.m./h.
Şeful structurii de management al situaţiilor de urgenţă doreşte să afle care este numărul optim de persoane din punctul de primire şi
repartiţie care minimizează cheltuielile totale, dacă se mai cunoaşte şi faptul că fiecare suplimentare cu 5 lucrători a personalului de la punctul
de primire şi repartiţie, ar creşte capacitatea de primire a acestuia cu 1 grupă de sinistraţi.
Pentru aceasta, cere realizarea unei evaluări a problemei de către specialiştii care lucrează în Centrul operativ local pentru
managementul situaţiilor de urgenţă.
Specialiştii efectuează următoarele calcule:
CostulTOTAL = Cpunct primire-repartiţie + Cpierderi economice
Cpunct primire-repartiţie = nr. persoane deservire punct (Nr.) х 12 u.m./h х 8 h. = 96 Nr.
Cpierderi economice = 15 sinistraţi х 15 u.m./h. х 3 grupe х nr. ore de aşteptare (Tr.) = 675 Tr.

Pentru fiecare valoare a lui Nr. (5, 10, 15, 20), se vor calcula cu programul Queueing Theory (Teoria aşteptării), subprogramul M/M/1:
STANDARD SINGLE SERVER, din pachetul de programe QM (Analize cantitative pentru activităţi manageriale), valorile pentru Tr.
Calculele conduc la următoarele valori:
- pentru Nr.1 = 5 persoane, rezultă Tr. = 8 h. (rata medie de sosire = 3, rata medie de servire = 4)
- pentru Nr.2 = 10 persoane, rezultă Tr. = 4 h. (rata medie de sosire = 3, rata medie de servire = 5)
- pentru Nr.3 = 15 persoane, rezultă Tr. = 8/3 h. (rata medie de sosire = 3, rata medie de servire =6)
- pentru Nr. 4 = 20 persoane, rezultă Tr. = 2 h. (rata medie de sosire = 3, rata medie de servire = 7)
Cu aceste valori ale lui Nr. şi Tr. rezultă următoarele costuri totale:
CostulTOTAL 1 = 96 х 5 + 675 х 8 = 480 + 5400 = 5880 u.m.
CostulTOTAL 2 = 96 х 10 + 675 х 4 = 960 + 2700 = 3660 u.m.
CostulTOTAL 3 = 96 х 15 + 675 х 8/3 = 1440 + 1800 = 3240 u.m.
CostulTOTAL 4 = 96 х 20 + 675 х 2 = 1920 + 1350 =3270 u.m.

64
Principalele concluziile prezentate şefului structurii de management al situaţiilor de urgenţă sunt următoarele:
- din punct de vedere al costurilor, varianta optimă este punctul de primire şi repartiţie al sinistraţilor alcătuit din 15 persoane
(CostulTOTAL 3 = 3240 u.m.);
- varianta cea mai economică nu este şi cea mai eficientă din punct de vedere al folosirii personalului punctului de primire şi
repartiţie. Factorul de folosire a serviciilor este de 0,5, faţă de 0,75 cât este în varianta 1. De asemenea, probabilitatea ca în sistem
să nu existe grupe de sinistraţi care să fie servite este de 50% în varianta 3, faţă de 25% în varianta 1.
- din punct de vedere strict al cheltuielilor din bugetul local, mai avantajoasă este varianta 1 (480 u.m.) faţă de pildă varianta 3 (1440
u.m.).
Propunerile specialiştilor au fost:
- adoptarea formei de organizare a punctului de primire şi repartiţie cu 15 persoane;
- folosirea acestui personal, în perioadele când nu sunt grupe de sinistraţi de servit (50%din timp), la alte activităţi de asistenţă
umanitară;
- cererea de suplimentare a bugetului local al sectorului X, cu suma de 960 u.m. (1440 u.m – 480 u.m), deoarece acest sector nu
beneficiază de reducerea pierderilor economice de 3600 u.m. (5400 u.m. - 1800 u.m.), sinistraţii provenind din alte sectoare ale
municipiului Y.

EXEMPLUL 4.2.6
Pentru instruirea primarilor şi a inspectorilor de protecţie civilă de la municipii şi oraşe în domeniul managementului situaţiilor de
urgenţă, sistemul de protecţie civilă are la dispoziţie 3 centre de pregătire, notate cu A, B şi C.
Într-un an se doreşte instruirea unui număr de 300 primari şi 200 inspectori de protecţie civilă.
Capacitatea de instruire anuală a fiecărui centru este de 250 persoane pentru centrul A, 150 persoane pentru centrul B şi 100 pentru centrul
C.
Costurile pe fiecare cursant - din categoria primar - sunt de 12 mii u.m. pentru centrul A, 8 mii u.m. pentru centrul B şi 10 mii u.m.
pentru centrul C.
Analog, pentru fiecare cursant inspector de protecţie civilă costurile sunt de 7 mii u.m. pentru centrul A, 9 mii u.m. pentru centrul B şi
12 mii u.m. pentru centrul C.
Structura care întocmeşte planificarea cursanţilor, îţi propune să se procedeze astfel încât costul total pentru instruirea acestora să fie
minim.
Pentru efectuare calculelor necesare, se foloseşte programul Transportation din pachetul de programe QM (deja cunoscut de cititor).
65
 Se folosesc următoarele notaţii:
 S1 = numărul de cursanţi, primari
 S2 = numărul de cursanţi, inspectori de protecţie civilă
 A = numărul de locuri disponibile în centrul A
 B = numărul de locuri disponibile în centrul B
 C = numărul de locuri disponibile în centrul C

Folosind aceste notaţii se întocmeşte următorul tabel:

Tipuri de cursanţi A B C Nr.

Cursanţi
S1 12 8 10 300
S2 7 9 12 200
Total 250 150 100 500

După executarea comenzii RUN, rezultă următoarea repartiţie a cursanţilor pe centrele de instruire:

Tipuri de cursanţi A B C Nr.

cursanţi
Primari 50 150 100 300
Inspectori pr.civ. 200 0 0 200
Total 250 150 100 500

În concluzie, dacă se hotărăşte respectarea repartiţiei din ultimul tabel, rezultă un cost total minim al instruirii de: 12 x 50 + 8 x 150 + 10 x
100 +7 x 200 = 4200 mii u.m.

66
EXEMPLUL 4.2.7

Ţara X are o bună dezvoltare economică, dar obiectivele de producţie sunt inegal distribuite pe teritoriul său.
Una din regiunile sale, situată la graniţa cu statul Y, are probleme deosebite privind aprovizionarea cu benzină a populaţiei pentru nevoile sale
zilnice. Statul Y este un mare exportator de produse petrolifere la un preţ mai mic decât cel stabilit de ţările din cartelul OPEC - din care, de altfel, nu
face parte. Situaţia descrisă a generat apariţia unor reţele de trafic ilegal de benzină între cele două ţări. Printre alte efecte, activitatea contrabandiştilor
reprezintă un risc major privind atât în ceea ce priveşte menţinerea stabilităţii economice a ţării X (prin diminuarea sumelor ce ar reveni la buget din
taxele percepute), cât şi prin afectarea ordinii şi siguranţei publice din regiune.
În acest sens, guvernul doreşte o analiză a alternativelor de acţiune pe care le-ar avea pentru a reduce (eventual elimina) efectele traficului
transfrontalier.
Însărcinat cu această misiune, Centrul operaţional naţional pentru managementul situaţiilor de urgenţă obţine, din diferite surse (inclusiv poliţia
de frontieră), următoarele date de interes privind speţa în cauză:
- negocierea cu statul Y în situaţia existentă nu este o opţiune de luat în calcul, deoarece ar dura mult timp şi rezultatele ar fi incerte,
ţinând cont şi de faptul că, în general, relaţiile dintre cele două ţări se află la un nivel minim;
- fiecare transport ilegal de benzină aduce contrabandiştilor un câştig net de circa 2 milioane u.m.(deoarece eludează taxele);
- fiecare transport ilegal de benzină capturat de 1 patrulă a poliţiei de frontieră a statului X, îi aduce acestuia un beneficiu de 6 milioane
u.m.;
- costurile privind dotarea, antrenarea şi asigurarea prezenţei permanente a unei patrule permanente a poliţiei de frontieră într -un raion
determinat sunt de 1 milioane u.m.
De reţinut că toate cifrele de mai sus reprezintă costuri sau beneficii lunare.
Ţinând cont de datele de mai sus, un specialist al centrului întocmeşte următorul tabel al alternativelor de acţiune – pentru poliţia de frontieră şi
contrabandişti , precum şi al costurilor aferente acestora.
CONTRABANDIŞTI
Acţionează Nu acţionează

POLIŢIA DE Patrulează 5 -6 -1 0
FRONTIERĂ
Nu patrulează -2 2 0 0

67
 Pornind de la aceste date, se întocmeşte un al doilea tabel pentru a se afla de la ce valoarea a probabilităţii de capturare a unui
transport al contrabandiştilor – notată cu „p” - acest trafic nu ar mai fi rentabil pentru aceştia.

CAPTURAT(„p”) NECAPTURAT(1-„p”) VALOARE CÂŞTIG

TRAFICANŢI
TRANSPORT
-6 2 (2 – 8p)
EFECTUAT
TRANSPORT
0 0 0
NEEFECTUAT

Din tabel rezultă că, pentru o probabilitate de capturare a unui transport ilegal de benzină „p” ≥ ¼, câştigul contrabandiştilor ar fi
negativ. În acest caz, fenomenul şi-ar reduce simţitor dimensiunea, până la dispariţie.
Următoarea problemă a specialistului în situaţii de urgenţă este cum s-ar putea stabili probabilitatea de capturare a unui transport.
Din cazuistica pusă la dispoziţie de poliţia de frontieră – pentru zona de interes – au rezultat următoarele probabilităţi de capturare a
unui transport ilegal în funcţie de numărul de patrule ale poliţiei de frontieră.

Nr. patrule 1 2 3 4 5 6

Probabilitate de
0,1 0,2 0,3 0,4 0,6 0,99
capturare

Conform tabelului se obţine o probabilitate „p” ≥ ¼ dacă se asigură un număr de minim 3 patrule permanente ale poliţiei de frontieră.
În acest caz însă, trebuie ţinut cont de faptul că, în condiţiile în care transportul este în mod sigur capturat iar costurile pentru cele 3
patrule permanente se ridică la 3 milioane de u.m., v-a rezulta un beneficiu net de doar 3 milioane u.m.

68
 Singura problemă rămasă este aceea dacă se doreşte şi se poate suport costurile a 3 patrule permanente ale poliţiei de frontieră (3
milioane u.m.) pentru raioanele stabilite în cazul în care, pentru un interval de timp limitat – de exemplu 5 luni -, contrabandiştii ar renunţa la
trafic.
Ce decizie ar fi de dorit să se adopte de către poliţia de frontieră în acest caz?
Primind analiza Centrului operaţional naţional pentru managementul situaţiilor de urgenţă, acesta a hotărât să suporte costurile pentru
operaţionalizarea a încă 3 patrule permanente ale poliţiei de frontieră, inclusiv prin realocări bugetare. La adoptarea deciziei a fost luat în
calcul şi un element care nu a fost prins în analiza Centrului operaţional, respectiv anume acela că ţara X, intenţionează să se integreze într-o
organizaţie economică care doreşte realizarea unei pieţe comercial comune.
Una din condiţiile de integrare în această zonă a liberului schimb, impusă ţării X, este şi securizarea graniţelor.
Din acest motiv, stoparea cazurilor de trafic transfrontalier de tipul celor analizate anterior, a devenit una din priorităţile agendei politice
a guvernului, care a alocat, ca urmare, şi sumele bugetare necesare rezolvării sale. Iată cum, la fundamentarea unei decizii sunt luate în
calcul pe lângă determinările strict cantitative şi aspecte de altă natură, cum ar fi, pentru situaţia în cauză cele cu determinare politică.

EXEMPLUL 4.2.8

Inspectoratul general pentru situaţii de urgenţă are în subordine un depozit cu materiale de primă necesitate, folosite ca stoc de
siguranţă la nivel naţional, pentru situaţiile de criză care necesită o aprovizionare rapidă a populaţiei din zonele afectate de dezastre.
Principalele materiale stocate, cererea anuală de consum şi preţul unitar al acestora sunt detaliate în tabelul de mai jos.
Număr înregistrare Denumire Cerere anuală Preţ unitar
material - nr. bucăţi - - în u.m. -
001 Complet materiale igienă personală 201 2010
002 Complet mobilier metalic pentru corturi 102 5005
003 Complet alimentare şi filtrare apă 16 200100
004 Complet alimentare cu energie electrică 31 170055
005 Complet alimentare cu energie termică 11 300005
006 Pachet individual hrană tip A 5 50200
007 Complet cort 152 7000
008 Truse medicale de prim ajutor 23 100066

69
 Şeful de depozit a apelat la specialiştii Centrului naţional operaţional pentru situaţii de urgenţă, cu scopul de a-şi clarifica o serie de
probleme, cărora a trebuit să le facă faţă pentru a gestiona în mod optim activităţile specifice desfăşurate aici. Aceasta deoarece, în urmă cu
3 săptămâni, a vizitat depozitul cu materiale pentru asistenţă umanitară de urgenţă al OCHA/ ONU de la PISA/ITALIA. Aici, printre altele, a
putut observa cum o echipă de 9 persoane asigură gestionarea activităţilor din depozit – cu o suprafaţă de 3794 m2 -, manipulând anual o
cantitate de materiale de circa 2118,4 tone, cu o valoare de 8234017 $.
Astfel, o primă problemă pe care şeful de depozit şi-a propus să o soluţioneze este aceea de a grupa stocurile de materiale în funcţie
de ponderea lor valorică şi cantitativă, pentru a le putea apoi clasifica în funcţie de prioritatea de folosire.
Pe a soluţiona problema, specialistul introduce datele conţinute în tabelul anterior în subprogramul ABC Analysis – INVENTORY
MODELS – din pachetul de programe QM.
Rezultă următorul tabel:
Număr înregistrare Cerere anuală Preţ unitar Cost anual Volum material Volum cost
material - nr. bucăţi - - în u.m. - - în u.m. - - în % - - în % -
004 31 170055 5271705 5,730 32,333
005 11 300005 3300055 7,763 52,573
003 16 200100 3201600 10,721 72,21
008 23 100066 2301513 14,972 86,326
007 152 7000 1064000 43,068 92,851
002 102 5005 510510 61,922 95,983
001 201 2010 404010 99,076 98,461
006 5 50200 251000 100,000 100,000

Din tabel se poate observa că materialele din depozit se pot împărţi pe 3 categorii – identificate ca A, B, şi C, astfel:
- categoria A cuprinde materialele cu numerele de înregistrare 004, 005 şi 003, care reprezintă circa 11% din volumul de materiale şi
72% din volumul costurilor;
- categoria B cuprinde materialele cu numerele de înregistrare 008 şi 007, care reprezintă circa 23% din volumul de material şi 20%
din volumul costurilor;
- categoria C cuprinde materialele cu numerele de înregistrare 002, 001 şi 006, care reprezintă circa 66% din volumul de material şi
8% din volumul costurilor.

70
 Următoarea problemă pe care doreşte să o lămurească şeful de depozit este aceea privitor la cantitatea optimă depozitată din fiecare
material, care să ducă la minimizarea costurilor totale (aprovizionare şi depozitare).

Pentru a nu complica exemplul, vom analiza un singur tip de material.

Fie materialul cu numărul de înregistrare 001 - Complet materiale igienă personală -. Se introduc următoarele date în subprogramul
EOQ (Economic Order Quantity) din programul INVENTORY MODELS al pachetului de programe QM:
- Annual demand (Cerere anuală) = 201 buc.
- Business days = 365 zile.
- Lead times (timp de aşteptare de la lansarea comenzii până la sosirea cantităţii cerute) = 29 zile.
- Ordering cost = 2340 u.m.
- Holding cost = 295 u.m.

Rezultatele obţinute sunt următoarele:

- costul total minim = 166659 u.m.
- cantitate optimă în depozit = 57 buc.
- ciclu de aprovizionare = 103 zile.
- număr de aprovizionări anuale = 4 (prima aprovizionare la 29 de zile, următoarele 3 aprovizionări la 103 zile).

Algoritmul de calcul de mai sus se poate aplica în mod identic şi pentru celălalte 7 tipuri de materiale rămase.
Cu aceste date, şeful de depozit a început să gândească o reorganizare a modului de desfăşurare a activităţii din depozit. Marea sa
mulţumire a fost însă aceea că a descoperit utilitatea existenţei unor specialişti în acordarea consultanţei manageriale în domeniu.

71
EXEMPLUL 4.2.9

Primarul prosperei comunităţi M a primit prin intermediul Centrului operaţional judeţean pentru situaţii de urgenţă, o atenţionare
meteorologică privind posibilitatea ca, în mai puţin de 72 de ore dar nu mai devreme de 36 de ore, localitatea să fie lovită de o tornadă de
categoria F 2. Mesajul de atenţionare poate fi actualizat sau nu printr-un mesaj de avertizare.
Comitetul de urgenţă, convocat de primar, a extras din baza de date existentă următoarele elemente cu relevanţă în cazul analizat:
- tornadele din categoria F 2 au efecte distrugătoare şi sunt caracteristice zonei geografice în care trăieşte comunitatea M;
- costurile generate de pierderile financiare, directe şi indirecte, sunt: 3,5 mil. $ (efectele tornadei + aplicare plan adăpostire şi
evacuare + pierderi economice indirecte); 1,6 mil. $ (efectele tornadei); 0,9 mil (aplicare plan adăpostire şi evacuare);
- probabilitatea de lovire a localităţii M de către tornadă, dată de atenţionarea meteorologică, este de 30%;
- probabilitatea de lovire a localităţii M de către tornadă, dată de avertizarea meteorologică, este de 65%;
- prin noţiunea de victimă se înţelege o persoană moartă, rănită sau sinistrată;
- numărul aproximativ de victime pentru fiecare situaţie posibilă este luat dintr-un studiu comun al Ministerului Mediului şi
Ministerului Sănătăţii.
De reţinut că în localitatea M trăieşte o comunitate mică – circa 10000 persoane – dar, cum am precizat, bine situată din punct de
vedere economic. Marea majoritate a membrilor acesteia sunt agricultori renumiţi, iar serviciile sunt bine dezvoltate. Mediul natural prielnic şi
infrastructura modernă a dus la dezvoltarea rapidă a turismului – circa 900 turişti străini/an -. Toate acestea au făcut ca şomajul să nu
depăşească 2% pe an de referinţă.
Pentru a lua o decizie, comitetul de urgenţă a cerut ajutorul specialiştilor Comitetului judeţean pentru situaţii de urgenţă. Cu prioritate,
se doreşte a se afla, dacă este necesar să se ia deja măsuri de apărare împotriva efectelor tornadei sau se poate aştepta sosirea avertizării
meteorologice.
Specialistul în managementul situaţiilor de urgenţă la care comitetul de urgenţă a făcut apel a întocmit, cu datele care i-au fost puse la
dispoziţie, arborele decizional I.

72
 Pentru a permite citirea acestuia, au fost folosite următoarele notaţii:
- A = factorul decizional nu aşteaptă avertizarea meteorologică;
- B = factorul decizional aşteaptă ultima avertizarea meteorologică;
- C = meteorologii consideră că localitatea M va fi lovită de tornadă;
- D = meteorologii consideră că localitatea M nu va fi lovită de tornadă;
- E = comitetul de urgenţă decide punerea în aplicare a planului de adăpostire şi evacuare a populaţiei;
- F = comitetul de urgenţă decide să nu pună în aplicare planul de adăpostire şi evacuare a populaţiei.
Deoarece în arborele decizional s-au folosit 2 obiective fundamentale – minimizarea numărului de victime şi minimizarea
costurilor, prima grijă a specialistului a fost să folosească o singură scară de apreciere pentru toate tipurile de evaluări cantitative. Au
rezultat, astfel, tabelele de mai jos:

VICTIME COSTURI
Costuri
Valoare Valoare calcul
Nr. victime – milioane $ -
calcul
3,5 0
15-30 0 1,6 54
10-15 44 0,9 74
2-10 73 0 100
1-2 93
0 100

De reţinut că, de exemplu, valoarea 54 din tabelul „COSTURI” se obţine cu ajutorul formulei formula (1,6-3,5)/(0-3,5). De asemenea,
pentru valorile din tabelul „VICTIME” s-au folosit aceleaşi formule dar cu media numărului de victime, de exemplu, 10+15/2 = 12,5.

73
 tornada loveşte comunitatea 0 victime, 3,5 mil. $
E
tornada nu loveşte comunitatea 0 victime, 0,9 mil. $

tornada loveşte comunitatea 0-15 victime, 1,6 mil. $

A
F
tornada nu loveşte comunitatea 0 victime, 0 mil. $

tornada loveşte comunitatea

C 1-2 victime, 3,5 mil. $
B E
tornada nu loveşte comunitatea 0 victime, 0,9 mil. $

tornada loveşte comunitatea 15-30 victime, 1,6 mil. $

D F
tornada nu loveşte comunitatea 0 victime, 0 mil. $

tornada loveşte comunitatea 2-10 victime, 3,5 mil. $

E
tornada nu loveşte comunitatea
0 victime, 0,9 mil. $

ARBORELE DECIZIONAL I
74
 Rezultă arborele decizional II, unde s-au folosit coeficienţi de greutate medie KS = 0,70 – pentru victime – şi
Kc = 0,30 – pentru costuri.
(0,30)
100×0,70+0×0,30 = 70
E
(0,70)
100×0,70+74×0,30 = 92,20
(0,65)
44×0,70+54×0,30 = 47
A
F (0,35)
100×0,70+100×0,30 = 100

(0,65) 93×0,70+0×0,30 = 65,10

C E
B (0,35) 100×0,70+74×0,30 = 92,20

D F (0,65) 0×0,70+54×0,30 = 16,20

(0,35)
100×0,70+100×0,30 = 100

E (0,65) 73×0,70+0×0,30 = 51,10

(0,35) 100×0,70+74×0,30 = 92,20

ARBORELE DECIZIONAL II

75
 Calculând valoarea medie probabilă pentru fiecare variantă de acţiune, specialistul observă că varianta A este de preferat, deoarece
are valoarea cea mai mare ( 0,30×70+0,70×92,30 = 85,54).
Deşi unii membri ai comitetului urgenţă au argumentat că este greu să adopţi o măsură împotriva unei ameninţări având caracter încă
slab conturat şi s-o aplici întregii comunităţii, primarul a considerat-o ca fiind singura acceptabilă.
Decizia sa s-a bazat pe faptul că acţionând astfel se exclude, practic, apariţia de victime umane, iar stabilitatea economică a
comunităţii nu ar fi grav afectată de pierderea a 3,5 mil. $ sau 0.9 mil.$.
Toate datele analizate mai sus erau în concordanţă şi cu scopul primarului de a fi reales , peste 2 luni, în funcţie. Iar sondajele de
opinie arătau clar că alegătorii apreciau în mod deosebit capacitatea sa de a lua decizii dificile în situaţii de urgenţă.
Şi specialistul în managementul situaţiilor de urgenţă a fost mulţumit. Dar din alt motiv. Comitetul nu i-a cerut şi o analiză de
sensibilitate a problemei, fapt care ar fi complicat mult alegerea unor variante decizionale (inclusiv propria muncă).

EXEMPLUL 4.2.10
La nivelul Comitetului de urgenţă al judeţului X, se analizează măsurile ce trebuie întreprinse pentru asigurarea protecţiei populaţie
împotriva posibilei răspândiri a epidemiei care afectează deja judeţul vecin, pe a cărui întreagă suprafaţă s-a decretat, deja, “Starea de
urgenţă”.
Din analiza datelor statistice puse la dispoziţie de serviciul epidemiologic al judeţului afectat, cât şi din cele ale propriului serviciu de
specialitate, membrilor comitetului de urgenţă li se prezintă arborele probabilităţilor I.
În interiorul arborelui, a fost notată cu A probabilitatea ca epidemia să se declanşeze, iar cu B probabilitatea ca aceasta să nu se
producă.
Specialiştii estimează că probabilitatea de declanşare a epidemiei este mică – doar 2%, iar dacă acest lucru totuşi se întâmplă, atunci
testele de depistare a acesteia vor fi în proporţie de 95% pozitive şi de doar 5% negative.
Analog, dacă epidemia nu se declanşează – probabilitate de 98%, atunci teste pozitive vor reprezenta doar 0,5%, iar cele negative
99,5%.

76
 TEST POZITIV
(0,95)

A TEST NEGATIV
(0,02) (0,05)

TEST POZITIV
(0,005)

B TEST NEGATIV
(0,98) (0,995)

ARBORELE PROBABILITĂŢILOR I

După ce a mulţumit pentru informaţiile oferite şi înainte de a trece la discuţii pentru a vedea ce este de făcut, prefectul judeţului a mai
dorit să-i fie prezentată situaţia şi din altă perspectivă.
Acesta a solicitat să i se prezinte arborele probabilităţilor în cazul în care se cunosc probabilităţile testelor de a fi pozitive sau negative
şi a dorit să ştie care sunt probabilităţile ca epidemia să se declanşeze sau nu.
În acest scop, specialiştii întocmesc arborele probabilităţilor II, folosind următoarele relaţii de calcul:

- P (TEST POZITIV) = 0,95×0,02 + 0,005×0,98 = 0,0239

- P (TEST NEGATIV) = 0,05×0,02 + 0,995×0,98 = 0,9761
- P (A / TEST POZITIV) = 0,95×0,02 / 0,95×0,02+0,005×0,98 = 0,795
- P (B / TEST POZITIV) = 1 - P (A / TEST POZITIV) = 1- 0,795 = 0,205
- P (A / TEST NEGATIV) = 0,05×0,02 / 0,05×0,02+0,98×0,995 = 0,001
- P (B / TEST NEGATIV) = 1 - P (A / TEST NEGATIV) = 1- 0,001= 0,999

77
 A
(0,795)

TEST POZITIV B
(0,0239) (0,205)

A
(0,001)
TEST NEGATIV
(0,9761) B
(0,999)

ARBORELE PROBABILITĂŢILOR II
Cu probabilităţile de mai sus, s-au efectuat următoarele calcule suplimentare:
- P (TEST POZITIV şi epidemie declanşată) = 0,0239 × 0,795 = 0,019
- P (TEST NEGATIV şi epidemie declanşată) = 0,9761 × 0,001 = 0,0009
Prefectului i s-a explicat că, în situaţia dată, chiar dacă testele efectuate sunt pozitive, probabilitatea de declanşare a unei epidemii
este foarte redusă – circa 1,9%, iar dacă testele efectuate sunt negative, probabilitatea de declanşare a unei epidemii este practic nulă –
0,09%.
Având această evaluare cantitativă, prefectul a aprobat o serie de măsuri de prevenire - cum ar fi, de exemplu, urmărirea respectării
măsurilor igienico-sanitare prin: izolarea cazurilor de îmbolnăviri (dacă acestea apar), vaccinarea preventivă a copiilor, instaurarea stării de
carantină (dacă situaţia o impune), monitorizarea cazurilor şi a evoluţiei lor din judeţul vecin, acţiuni care să asigure respectarea principiul
proporţionalităţii dintre gravitatea ameninţării şi amploarea măsurilor de apărare.

78
EXEMPLUL 4.2.11
Situaţia pe care o propunem în continuare spre analiză, deşi vizează un domeniu de activitate mai deosebit, poate oferi motive de reflecţie
privind utilitatea folosirii metodelor de evaluare cantitativă, persoanelor pentru care presiunea timpului se supr apune cotidian elementelor de
complexitate ce complică deseori fundamentarea deciziilor. Fără a adânci prea mult analiza, considerăm că şi acest ultim exemplu, asemenea celorlalte,
demonstrează larga aplicabilitate a acestui procedeu şi reliefează necesitatea abordării, şi din această perspectivă, a aspectelor deciziei.
Comisarul-şef „X” lucrează, de mai bine de 12 de ani, în structura care asigură protecţia informativă a personalului dintr -o componentă a
Ministerului Administraţiei şi Internelor. Este cunoscut pentru competenţa şi tactul de care dă dovadă în rezolvarea celor mai diverse situaţii operative.
Singurul aspect care i se mai reproşează, câteodată, de către şefi pe linie profesională este acela că ezită să-şi asume riscuri, chiar atunci când,
câştigurile rezultate pe linie operativă ar putea fi deosebit de interesante. Personal, consideră că această constatare este corectă, şi încearcă să -şi
învingă această slăbiciune.
De un an, comisarul-şef „X” îşi desfăşoară activitatea pe o funcţie de conducere, în cadrul unei structuri care se ocupă cu managementul
situaţiilor de urgenţă.
Acum, ţinând cont de varietatea situaţiilor operative pe care le întâlneşte şi de calitatea personalului din subordine, consideră că a făcut bine
când a acceptat noua însărcinare, iar activităţile şi problematica domeniului situaţiilor de urgenţă au ajuns, pur şi simplu, să-l fascineze.
Într-o zi, însă comisarul-şef „X” s-a întâlnit din nou cu vechia sa dilemă: cât risc este dispus să-şi asume în luarea unei decizii, mai ales când
situaţia operativă necesită o reacţie promptă?
Problema a apărut pe neaşteptate.
Unul din subordonaţii săi a raportat că sursa „Y” solicită o recompensă financiară mai mare decât cea obişnuită , pentru o informaţie pe care o
consideră de un interes deosebit. Informaţia ar permite identificarea membrilor unui grup care este în procesul de planificare şi organizare a unui atac
terorist. Atacul ar avea ca obiectiv aruncarea în aer a unui releu de distribuţie a curentului electric, care face parte din in frastructura critică a municipiului
„Z”, reşedinţă de judeţ. Releul funcţionează automat, iar teroriştii nu doresc să rezulte şi victime umane – cel puţin de această dată.

Problema subordonatului era că, până acum, informaţiile primite erau remunerate cu maximum 5 mii u.m., iar sursa „Y” cerea nu mai puţin de
100 mii u.m. – nenegociabili. Merita să rişte suma respectivă sau nu?
Deoarece ştia că poate fi subiectiv în decizia pe care trebuia să o ia iar timpul avut la dispoziţie era foarte scurt, –vă amintiţi că nu-i plăceau
riscurile, ofiţerul se gândeşte, totuşi, la tipul de specializare al unora dintre persoanele din structura în beneficiul căreia îşi desfăşoară activitatea şi se
hotărăşte să ceară ajutorul unui expert în evaluări cantitative.

79
Acesta nu solicită date suplimentare faţă de cele deja relatate mai sus.
Algoritmul de rezolvare a însemnat parcurgerea următorilor paşi:
1. Alegerea datelor iniţiale
- comisarul şef „X” are aversiune faţă de risc (în acest caz se alege funcţia utilităţilor sub forma sa exponenţială: U(x) = 1 – e-x/R ). Paradoxal, unii
oameni tind să nu accepte riscuri chiar atunci când este vorba de câştiguri posibile, dar le acceptă când este vorba de pierderi. ;
- informaţiile se plătesc cu maximum 5 mii u.m. (rezultă, astfel, că în formula funcţiei utilităţilor, toleranţa la risc – notată cu R – are valoarea 5);
- sursa cere, pentru numele teroriştilor, o sumă – nenegociabilă – de 100 mii u.m.;
- distrugerea releului de distribuţie a curentului electric, ar duce la pagube materiale în valoare de circa 40000 mii u.m.
- din analiza situaţiei operative se poate estima că există 35% şanse ca sursa să fie plătită şi atacul terorist să aibă loc, 35% şanse ca sursa să fie
plătită şi atacul terorist să nu aibă loc şi 30% şanse ca sursa să nu fie plătită şi atacul terorist să aibă loc.

2. Alcătuirea alternativelor (probabilităţi şi efecte )

- sursa să fie plătită şi atacul terorist să aibă loc (probabilitate 0,35 şi câştig de 39900 mii u.m. [40000-100]);
- sursa să fie plătită şi atacul terorist să nu aibă loc (probabilitate 0,35 şi pierdere de 100 mii u.m.)
- sursa să nu fie plătită şi atacul terorist să aibă loc (probabilitate 0,30 şi pierdere de 40000 mii u.m.)

3. Calcularea valorii medii aşteptate - EMV -

EMV = 0,35  39900 + 0,35  (-100) + 0,30  (-40000) = 1930 mii u.m.

4. Calcularea valorii utilităţii probabile – (EU)

Fie tabelul utilităţilor:
Valoare calcul
Valoarea utilităţii
- mii u.m. -
39900 100
-100 0,499
-40000 0
unde 0,499 = -100 – ( -40000)/39900 – ( -40000).
Rezultă:
EU = 0,35  U(39900) + 0,35  U(-100) + 0,30  U(-40000) = 0,35  100 +0,35  0,499 +0,35  0 = 35,175

80
 Dar, U(x) = 1 – e-x/5 = 35,175
Rezultă (EU) = 171 mii u.m.
5. Calcularea premiului de risc - RP
RP = EMV – (EU) = 1930 – 171 = 1759 mii u.m.

Comisarul-şef este mulţumit, deoarece consideră că valoarea mare a premiului de risc – 1759 mii u.m. – justifică alocarea în plus a 95
mii u.m. (100-5 = 95).
Şi mai există un motiv pentru a accepta plata cerută de sursă.
În 1995, când o bombă a explodat la Wold Trade Center, s-a petrecut un caz aproape identic. O sursă de origine arabă a FBI a cerut o
sumă considerabilă pentru a dezvălui identitatea celor care pregăteau acţiunea teroristă, dar a fost refuzată. După explozie, aceeaşi
informaţie a costat de peste 10 ori mai scump. Oare nu aveau americanii specialişti în evaluări cantitative? Sigur că aveau.
Aceasta este o condiţie necesară, dar nu şi suficientă. Mai trebuie ca managerii să aibă clarviziunea de a exploata şansele pe care le
oferă acest instrument care introduce în câmpul de subiectivitate, ce reprezintă frecvent suportul deciziilor, şi elemente de natură a creşte
nivelul de obiectivitate al întregului proces.

81
 Anexa I

A) Atenţie la efectele induse de intuiţie

Pentru a vedea cum se poate greşi, dacă ne bazăm raţionamentele numai pe „bun
simţ” şi experienţă, să analizăm următoarea problemă.
În coordonarea structurii pe care o conduceţi există 24 de subunităţi. Fiecare dintre
acestea trebuie să fie controlată o dată pe an. Dilema du mneavoastră ca manager este: care ar
fi şansele ca două subunităţi să fie controlate, în aceeaşi zi, pe parcursul unui an , aspect de
care trebuie să se ţină seama în rea lizarea planificării activităţilor?
Ţinând cont de faptul că într-un an sunt 365 zile – dacă ne-am raporta numai la zilele
lucrătoare rezultatele ar fi similare cu cele care urmează - şi, fără a efectua nici un calcul,
concluzia „firească” ar fi că probabilitatea ca aniversările a două subunităţi să fie controlate în
acelaşi zi este foarte mică. Rezultă, aşadar, că, în mod normal, intuiţia induce o concluzie, şi
anume că nu trebuie să vă faceţi probleme privind posibilitatea de a fi pus în situaţia să se
planifice, din eroare, două controale în aceeaşi zi.
O persoană avizată în folosirea e lementelor fundamentale ale calcului probabilităţilor,
va face, însă, următorul calcul, pornind de la presupunerea că vrem să ştim care este
probabilitatea ca nici o subunitate din cele 24 să fie controlată în aceeaşi zi.
Să începem cu prima subunitate. În această situaţie nu contează în ce zi a anului este
planificat controlul. Pentru a doua subunitate, probabilitatea celor două zile alocate controlului
de a nu coincide este de (365-1)/365 sau 364/365.
Analog, pentru a treia subunitate, probabilitatea va fi (365-2)/365 sau 363/365.
Continuând calculele, pentru ultima subunitate – a 24-a – probabilitatea va fi (365-
23)/365 sau 342/365.
Pentru a afla probabilitatea în cazul tuturor celor 24 de subunităţi, trebuie să înmulţim
probabilităţile individuale calculate mai sus (deoarece dorim ca să avem mai multe date diferite
„ în totalitatea lor ”, fapt sinonim cu folosirea cuvântului „ şi ” după fiecare probabilitate
individuală).
Rezultă: 364/265×363/365×362/365×…×342/365 = 0,46.
În concluzie, surprinzător, există 1-0,46 = 0,54 şanse (sau o probabilitate de 54% !) ca
două sau mai multe dintre subunităţi să fie planificate simultan pentru verificare.
Un asemenea tip de calcul, relativ simplu, se poate extrapola şi pentru
alte situaţii, indiferent de complexitatea acestora.
Concluzia pe care o putem trage, din exemplul prezentat, este aceea că există cazuri
în care rezultatele obţinute pe bază de intuiţie nu concordă cu realitatea faptică. De aceea,
adoptarea deciziei numai pe baza premiselor pe care intuiţi a le induce este de natură să
genereze erori de evaluare, cu efecte nedorite.

83
 B) Modelarea statistică a descrierii unei mişcări dezordonate (haos)

Unii oameni cred că dacă o mişcare este dezordonată, acesta nu poate fi descrisă din
punct de vedere fizic spre a putea fi înţeleasă.
Pentru a trece peste această dilemă, a fost pus la punct un aparat de calcul
matematic numit analiza comportării statistice. Pentru a înţelege cele spuse mai sus, să luăm
exemplul folosirii unei echipe de căutare -salvare.
Se porneşte de la situaţia, posibilă, în care o patrulă a echipei de căutare -salvare
primeşte misiunea de a se deplasa de la locul de staţionare, printr -o pădure, pe un itinerar
stabilit generic, în cadrul unui dispozitiv constituit.
Ne poate interesa, aici, la ce distanţă de locul de staţionare se va afla patrula după ce
a făcut, de exemplu, 100 metri.
La prima vedere un lucru imposibil, datorită faptului că îndeplinirea misiunii presupune
parcurgerea unui traseu sinuos, adesea în zig -zag.
Pe de altă parte, însă, cunoaşterea unui asemenea element prezintă interes pentru
comandant, atunci când hotărăşte modul de desfăşurate a acţiunii , în scopul coordonării forţelor
din teren.
Dacă folosim elementele puse la dispoziţie de analiza statistică vom reuşi, totu şi, să
precizăm distanţa cea mai probabilă faţă de punctul de staţionare la care se va afla patrula
după un număr oarecare de zig-zaguri.
Concret, se procedează după cum vom arăta în continuare.
Se notează cu R distanţa de la patrulă la punctul de staţion are după parcurgerea a
unui număr total de N zig-zaguri.
Se notează cu XI şi YJ (unde i şi j = 1…N) proiecţiile fiecărei porţiuni de zigzag pe
axele X şi Y.
Aplicând teorema lui Pitagora, rezultă R2 = (X1+X2+X3+… +XN)2 + (Y1+Y2+Y3+…+YN)2.
Dacă am considerat că mişcarea este total dezordonată, rezultă că X i şi Yj vot fi
pozitivi sau negativi. Dacă analizăm expresia (X 1+X2+X3+… +XN)2 = (X1+X2+X3+… +XN)
(X1+X2+X3+… +XN) = X12+X1X2+X1X3+… + X22+X2X1+…+XN , se poate aproxima că produsele
mixte XIXJ se vor anula între ele, deoarece unele sunt negative şi altele pozitive (cu cât numărul
de zig-zaguri este mai mare, cu atât vom avea mai multe şanse ca aproximarea să fie mai
exactă).
Prin urmare, din întreaga expresie rămâne doar expresia X 12+X22+X32+… +XN2= NX2,
unde X reprezintă lungimea medie a proiecţiei porţiunii de drum cuprinsă între două zig -zaguri
pe axa X-ilor.
Analog, rezultă că Y 12+Y22+Y32+…+YN2 = NY2, unde Y reprezintă lungimea medie a
proiecţiei porţiunii de itinerar cuprinse între două zig -zaguri pe axa Y-ilor.
Astfel încât, după toate aceste transformări, formula iniţială devine :
R  N 2 x 2  y 2  sau
2

 
R  N x2  y2  l  N
unde l este lungimea medie a unei porţiuni dintre două zig -zaguri.
Sau altfel spus, distanţa cea mai probabilă de la patrulă până la punctul de staţionare,
după un număr mare de zig-zaguri, este egală cu lungimea medie a fiecărei porţiune pe care
aceasta a parcurs-o, înmulţită cu rădăcina pătrată a numărului lor .

84
 Dacă presupunem că, de fiecare dată, s-au parcurs un metru înainte de a se schimba
direcţia şi s-au făcut în total 100 de metri, patrula se va afla, probabil, la 10 metri de locul de
staţie.
Cu cât creşte numărul de zig-zaguri al patrulelor, cu atât aproximarea folosită se va
apropia mai mult de realitate.
Abordarea statistică a problemei de mai sus ne ajută să găsim distanţa cea mai
probabilă, în situaţia în care nu putem determina depărtarea exactă a el ementelor de dispozitiv
faţă de punctul de plecare în misiune. Iar pentru un decident, or ice informaţie în plus care i se
pune la dispoziţie, reprezintă o reducere a gradului de incertitudine şi risc în formularea unei
opţiuni. Şi asta, chiar dacă informaţia oferă doar o probabilitate şi nu o certitudine.
Evident că un asemenea calcul nu se v a realiza într-o situaţie din categoria celor pentru care
am formulat exemplul de faţă. Rugăm, însă, cititorul să ia în atenţie posibilitatea de extrapolare
a metodei pentru cazurile în care este necesară realizarea unor calcule care să ofere soluţii cu
un grad de probabilitate cât mai ridicat.

85
 Anexa II

Cele „8 porunci” ale decidentului

o Ia decizii bazate pe logică, şi nu pe criterii subiective.

o Nu ezita să-ţi foloseşti intuiţia pentru a ajuta logica.

o Studiază eficacitatea deciziei pe care urmează să o iei.

o Consultă-te cu acei pe care decizia ta îi va afecta.

o Dacă ai dubii asupra calităţii deciziei, iar aceasta nu este urgentă, amână luarea acesteia
cel puţin cu o zi.

o Fii conştient că nimeni şi nimic nu -ţi poate garanta că decizia ta este perfectă.

o Analizează dacă problema de rezolvat necesită o decizie pe termen scurt sau lung.

o Verifică dacă decizia ta va rezolva problema definitiv (dacă nu mai există posibilitatea ca
problema să reapară).

86
 Anexa III

“Prima lege a managementului este că ex istă”

Murphy

Cele „10 porunci” ale managementului riscului

o Nu există progres fără nici un fel de risc.

o Riscul trebuie studiat în toate aspectele sale.

o Riscul este gestionat de oameni, indiferent de modelul matematic folosit pentru modelarea
acestuia.

o Trebuie clar definite, într-o situaţie dată, caracteristicile riscului pe care nu ştim să le
definim.

o Toate aspectele legate de managementul unui risc trebuie discutate fără reticenţe.

o O diversitate a situaţiilor de risc poate duce şi la o di versificare a beneficiilor.

o Este de preferat o strategie managerială continuă şi riguroasă de abordare a riscului, decât

schimbarea permanentă a acesteia după variaţia unor factori aleatori.

o Mai bine o strategie “aproximativ” exactă, decât una ”perfect” greşită.

o Deciziile trebuie să ţină cont de ambele “feţe ale monedei”: nivelul de risc şi nivelul de
optimizare a obiectivului propus.

o Nivelul de resurse disponibile este într -o relaţie liniară cu nivelul de risc asumat (nivelul
ridicat de resurse permite şi creşterea nivelului de risc asumat).

87
 BIBLIOGRAFIE

1. ARĂDĂVOAICE G., Managementul organizaţional şi acţiunii militare, Editura Sylvi,

Bucureşti, 1998.
2. AYRES R.U., Uncertain Futures: Challenges for Decision -Makers, John Wiley & Sons,
New York, 1979.
3. BOLDUR-LĂŢESCU GH., Analiza sistemului informaţional -decizional, note de curs,
Catedra de Calcul Economic şi Cibernetică Economică, 1968.
4. BOLDUR-LĂŢESCU GH., Logica decizională şi conducerea sistemelor, Editura
Academiei Române, Bucureşti, 1992.
5. BURDUŞ E. şi colectivul,Managementul schimbării organizaţionaleEditura Economică /
2000
6. CHIŞU V.A.,Manualul specialistului în resurse umane / Casa de Editură Irecson / 2002
7. CLEMEN T. ROBERT, Making hard decisions, Brooks/Cole Publishing Company, 1996.
8. CONSTANTINESCU D. şi colectivul , Cunoştinţe economice fundamentale, Editura
Universitaria, Craiova, 2003.
9. COOKE S. şi SLACK N., Making Management Decision, Prentice Hall International UK
Ltd., 1991.
10. DRUCKER P., Despre meseria de manager, Meteor Press, Bucureşti, 2006
11. DOBRE I., Teoria deciziei, note de curs, Catedra de Cibernetică Economică, 1995.
12. CRAINER S., 75 din cele mai bune decizii manageriale luate vreodată… şi 21 dintre cele
mai proaste, Editura Teora, Bucureşti, 2002.
13. GAMOW GEORGE, Un, doi, trei… infinit, Editura Tineretului, Bucureşti, 1958.
14. GÂDIUŢĂ I. şi SAVA D., Decizia militară, Tipografia Militară a Ministerului Apărării
Naţionale, Bucureşti, 1998.
15. GHEORGHE F., Decizie asistată de calculator, Edi tura Tehnică & Editura Expert,
Bucureşti, 2002.
16. GOODWIN P. şi WRIGHT G., Decision Analysis for Management Judgement, John Wiley
& Sons, Chichester, 1991.
17. GLADWELL M., Punctul critic, Andreco Educational, Bucureşti, 2004.
18. HILLIER F. şi LIEBERMAN G., Top Decisions: Strategic Decision-Making in
Organisations, Basil Blackwell, Oxford, 1986.
19. KATE KEENAN, Cum să rezolvi problemele, Rentrop & Straton, 1996.
20. LANGE O., Decizii optime. Bazele programării, Editura Ştiinţifică, Bucureşti, 1970.
21. LUCEY TERRY, Tehnici cantitative, Editura Tehnică, Bucureşti, 2001.
22. MINTZBERG H., Manager Not MBAs, Prentice Hall, 2004.
23. MĂRĂCINE VIRGINIA, Decizii manageriale, Editura economică, Bucureşti, 1998.
24. MANOLESCU A.,Managementul Resurselor Umane / Editura RAI / 2004
25. MANOLESCU A. / LEFTER V.,Managementul Resurselor Umane / Editura Didactică
şi Pedagogică / 1995
26. MANOLESCU A. / LEFTER V.,Managementul Resurselor Umane / Studii de caz /
Probleme / Teste / Editura Econom ică / 1999
27. MANOLESCU A.,Managementul Resurselor Umane / Editura Economică / edţia a - III- a /
2001

88
28. NICOLESCU O. şi VERBONCU I., Management, ediţia a II-a, Editura Economică,
Bucureşti, 1997.
29. NICOLESCU O. (coordonator) , Sisteme, metode şi tehnici managerial e ale organizaţiei,
Editura Economică, Bucureşti, 2000.
30. NICOLESCU O. ( coordonator ),Managerii şi managementul resurselor umane /
Editura Economică / 2004
31. NICOLESCU O. / Verboncu I.,Management / Editura Economică / 1995
32. OLIVER D., Jr., Lead On !, ProImage Typography, Novato, 1992.
33. ONETE B. Şi COLIBABA D. , Modelarea deciziei manageriale, Editura Economică,
Bucureşti, 1998.
34. PEEL MALCOLM , Introducere în management, Editura Alternative, Bucureşti, 1993.
35. POPESCU O. Şi colectivul , Matematici aplicate în economie, Editura Didactică şi
Pedagogică, Bucureşti, 1999.
36. RADU I. şi VLĂDEANU D., Fundamentarea deciziilor complexe prin tehnici de simulare,
Editura Economică, Bucureşti, 2002.
37. RAIFFA H., Analyse de la decision – introduction aux choix en aveni r incertain, Dunod,
Paris, 1972.
38. RAŢIU C. şi colectivul, Modelarea şi simularea proceselor economice, Editura Didactică
şi Pedagogică, Bucureşti, 1999.
39. REES W. DAVID, Arta managementului, Editura Tehnică, Bucureşti, 1996.
40. ROMANOSCHI C. şi MILITARU G. , Elemente de teoria deciziei pentru programul
postuniversitar de conducere, Editura Academiei Tehnice Militare, Bucureşti, 1998.
41. ROMANOVSCHI C. şi MILITARU G., Conducerea oamenilor, Editura Academiei Militare,
Bucureşti, 1998.
42. STEINER N. şi ANDRICIUC R., Elemente fundamentale ale managementului crizelor şi
urgenţelor civile din perspectiva protecţiei civile, Editura MPM Edit Consult, Bucureşti,
2004.
43. STUTELY RICHARD, Planul de afaceri, Editura ARC, Bucureşti, 2001.
44. URSACHI I., Management / Editura A.S.E. / 2007
45. VROOM V. şi YETTON P., Leadership and Decision Making, University of Pittsburgh
Press, 1973.
46. VLĂSCEANU M., Organizaţia: proiectare şi schimbare, Editura Comunicare, 2005.

89