TEMA 1. Aspecte fundamentale ale managementului Noțiuni generale privind managementul. Principiile de management.

Principiile
formulate de F. W. Taylor și H. Fayol. Managementul ca proces și managementul ca sistem.
Managerul. Rolurile și stilurile manageriale.
Promotorii managementului clasic sunt F.W. Taylor și H. Fayol.
Definiții ale conceptului de management: Managementul reprezintă integrarea și coordonarea eficientă a resurselor în scopul atingerii
obiectivelor dorite; • Managementul este procesul de planificare, organizare, antrenare și control a eforturilor membrilor unei organizații
și folosirea altor resurse organizaționale pentru atingerea scopurilor . Accepțiunile managementului: un proces, o activitate, grup de
persoane (managerii), știință, și artă.
Managementul ca proces urmăreşte atingerea unor obiective (scopuri) utilizând resurse: oameni, materiale, spaţii, timp. Resursele sunt
considerate input-uri (intrări) în proces, iar obiectivele output-uri (ieşiri), succesul unei bune conduceri (management) fiind dat de
raportul dintre ieşiri şi intrări, care indică productivitatea organizaţiei. Managementul ca personal. Termenul face referire la oamenii
care, în diferite colective, sunt responsabili de coordonarea şi conducerea organizaţiei. Managerii sunt persoane individuale care conduc
un anumit nivel ierarhic al organizaţiei. Prin prisma evoluției sale istorice,managementul a început ca o artă, iar pe măsura acumulării
experienței, a formulării unor principii și legități, a dezvoltării unor metode și proceduri specifice de investigare și acțiune, a căpătat tot
mai mult caracteristicile unei științe. Management – a conduce, a administra, a gestiona, din limba engleză ”to manage”. Managerul
operează cu 3 elemente
Principiile manageriale reprezintă nişte reguli manageriale, norme de comportament elaborate cu scopul de a fi implementate în condiţii
medii de funcţionare a organizaţiei. Sistemul conducerii ştiinţifice a întreprinderii elaborat de către părintele managementului științific,
F. Taylor în lucrarea ,,Principiile managementului științific” (1911), se rezumă la: -ştiinţă în loc de deprinderi tradiţionale-colaborare în
loc de lucru individual;
-productivitate maximă; -dezvoltarea fiecărui muncitor. Principiile sistemului lui F. W. Taylor:
1. Înlocuirea metodelor tradiţionale bazate pe intuiție şi experienţa personală, prin metode ştiinţifice, bazate pe analiza tuturor
elementelor procesului de conducere. 2. Selecţionarea lucrătorilor pe baza unor criterii elaborate ştiinţific şi instruirea permanentă a
acestora.
3. Colaborarea între muncitori şi administraţie în scopul aplicării în practică a organizării
H. Fayol a elaborat 14 principii generale ale dirijării unei organizaţii:1. Principiul diviziunii muncii.2. Principiul puterii şi al
responsabilităţii.3. Principiul disciplinei.4. Principiul unităţii de comandă.5. Principiul unităţii de dirijare.6. Principiul subordonării
intereselor personale celor de grup.7. Principiul salarizării echitabile.8. Principiul de centralizare/descentralizare.9. Principiul
ierarhic.10. Principiul ordinii.11. Principiul echităţii.12. Principiul stabilităţii personalului. 13. Principiul de iniţiativă.14. Principiul de
integrare a personalului.
3.Managementul ca proces și managementul ca sistem În cadrul oricărei organizaţii, procesele de muncă se împart în două categorii şi
anume: a) Procese de management;
b) Procese de execuţie. Procesele de management reprezintă ansamblul fazelor şi acţiunilor prin care se determină obiectivele
organizaţiei, resursele şi procesele de muncă necesare realizării obiectivelor, Sistemul de management al firmei poate fi definit ca
ansamblul elementelor cu caracter decizional, organizatoric, informaţional, motivaţional etc. din cadrul întreprinderii, prin intermediul
căruia se exercită ansamblul proceselor şi relaţiilor de management. 4. Managerul. executate de către manageri: Managerul lucrează cu
și prin alți oameni. Managerii sunt responsabili atât pentru activitatea personală, cât și cea a subordonaților. Managerii asigură un
echilibru între scopurile și prioritățile organizației aflate în competiție. Managerii gândesc analitic și conceptual. Managerii activează ca
mediatori.
fundamentale: idei, lucruri, oameni – realizând prin alții obiectivele propuse. ştiinţifice a muncii.
4. Diviziunea muncii: intelectuale şi fizice. executanţii proceselor de muncă. contribuția firmei la dezvoltarea comunității (sunt
responsabili social).
Top manageri Middle manageri
(Nivel tactic) (Nivel strategic)
Lower manageri (Nivel operaţional) Calităţile managerului:1.Calităţi fundamentale: capacitate intelectuală, capacitate managerială, spirit
inovator, exprimare coerentă şi corectă, cunoştinţe profesionale, inteligenţă;2.Calităţi voliţionale (specifice de conducere): capacitate de
a lua decizii, TEMA 2. Evoluția managementului ca știință 1.Etapele evoluţiei managementului.
2.Principalele școli de management.
1.Conducerea empirică este caracterizată de faptul că intuiţia şi experienţa deţineau rolul determinant în direcţionarea activităţilor de
către manageri.
2.Începuturile conducerii ştiinţifice sunt caracterizate de intensificarea preocupărilor din domeniul managementului. Perfecţionarea
formelor şi metodelor de conducere.
3.Conducerea ştiinţifică. Este caracterizată prin abordarea complexă a proceselor manageriale.
2. Principalele școli de management În deplină concordanță cu etapele evoluțieie managementului au apărut o serie de teorii și concepții
care au reprezentat curente de gândire, cunoscute în literature de specialitate ca doctrine (teorii) sau școli. Dintre cele mai cunoscute
menționăm:A. Şcoala clasică, numită şcoala conducerii ştiinţifice.
Reprezentanţii de seamă sunt F.W. Taylor, H.
Fayol, M. Weber, L. Gulick.abilitate de a lucra cu oamenii, creativitate, spirit de disciplină, iniţiativă, intuiţie etc.În viziunea lui H.
Mintzberg, managerul, pe parcursul activităţii sale execută 10 roluri:I.Roluri interpersonale:
1.Reprezentant;2. Leader;3. Reţea de legătură/liant.II. Roluri informative:4. Monitorizare;5.Diseminare;6.Purtător de cuvânt.III. Roluri
decizionale: 7.Întreprinzător.8.Rezolvare crize.
9.Alocare resurse.10.Conducător de tratative/negociator.Evident, nu toţi managerii îndeplinesc toate aceste roluri. Mixul rolurilor pentru
fiecare manager depinde de nivelul pe care managerul îl ocupă în cadrul organizaţiei, de natura sarcinilor şi de etapa în care se află
cariera managerului.
Şcoala clasică consideră organizaţia ca fiind un sistem de tip funcţional, precis reglementată de sus în jos şi care este:
•bazată pe definirea clară a funcţiilor şi sarcinilor;•concepută pe baza principiilor unităţii de management şi unităţii de dispoziţie, de
decizie.Școala pune problema dualismului funcţiilor organizatorice:
-. conducere; -execuţie Problemele abordate de către reprezentanții acestui curent:
-specificarea detaliată a funcţiilor în
conformitate cu obiectivele şi strategia firmei;
-delegarea autorităţii;-fixarea responsabilităţilor pentru îndeplinireasarcinilor; -stabilirea relaţiilor formale dintre lucrători, pentru ca
fiecare să-şi cunoască locul său în colectiv, în grup.Organizaţia este apreciată ca un sistem închis, deseori neglijându-se factorul uman.F.
W. Taylor a înlocuit sistemul liniar de organizare, când fiecare muncitor era subordonat unui singur maistru, sistem denumit de el
”militar de organizare”, cu sistemul de diviziune a muncii maistrului, în condiţiile căruia fiecare muncitor primea sarcini şi asistenţă.
Teoria X Fiinţa umană medie este de la natură predispusă la delăsare în muncă, lucrează cât se poate de puţin. Nu are suficientă ambiţie,
nu-i plac responsabilităţile, preferă să fie condusă.Este egocentrică de la natură, fiind indiferentă faţă de necesităţile organizaţiei..
Prin natura sa este împotriva schimbărilor. Teoria Y Oamenii nu sunt prin natura lor pasivi şi nu se opun obiectivelor organizaţiei. Ei
devin astfel în urma activităţii în organizaţie. Motivarea, posibilitatea de dezvoltare, capacitatea de a-şi asuma responsabilităţi sunt
calităţi ale oamenilor pe care managerii îi ajută să le conştientizeze. Cheltuiala efortului fizic şi intelectual în muncă este tot atât de
naturală ca şi distracţia sau odihna.În condiţiile vieţii moderne potenţialul intelectual al fiinţei umane este numai parţial utilizatC. Şcoala
sistemelor
sociale. Reprezentanţii de seamă sunt H.A.Simon, H. Mintzberg, R. Mathis.
Acestei şcoli îi este caracteristică abordarea sistemică a problemelor de organizare şi conducere. Sistemul de management cuprinde mai
multe elemente componente:
1.Subsistemul organizatoric.2.Subsistemul informaţional.3.Subsistemul decizional. 4.Subsistemul „metode şi tehnici de
management”.Întreprinderea este concepută, de asemenea, ca o reţea de centre decizionale, legate între ele şi cu lumea exterioară prin
canale de comunicaţii. Procesul de reglare nu are caracter automatizat, ci pornind de la un centru de decizie, capătă un caracter conştient.
D. Şcoala empirică (practică). Principalii reprezentanţi ai acestei şcoli sunt P. Drucker, R. Falk, L. E. Newman.Potrivit acestei şcoli,
managementul este definit ca studiere a experienţei, uneori în vederea generalizării acesteia, însă de cele mai multe ori în scopul
transmiterii ei practicii.Empiriştii se bazează pe ideea că studiul experienţei conducătorilor, care au înregistrat fie succese, fie anumite
greşeli, proclamă că managementul este cea mai bună cale de însuşire a metodelor şi a tehnicilor de conducere.Reprezentanţii şcolii
empirice, îmbină cercetările teoretice cu activitatea practică în calitatea lor de consultanţi de probleme de management şi de manageri.
Rolurile și stilurile manageriale Managerul este persoana angajată în statele unei organizaţii, ce deţine autoritate şi are responsabilităţi,
inclusiv dreptul de a da dispoziţii subordonaţilor. Principalele funcţiuni Managerii reprezintă un simbol al organizației. Managerii se
implică în motivarea și satisfacerea salariaților. Managerii asigură TEMA 3. Organizația. Mediul de activitate al organizației 1.Noțiunea
și tipologia organizațiilor. 2.Factorii mediului intern și ai mediului extern al organizațieiOrganizaţia este o asociaţie de oameni cu
concepţii sau preocupări comune, uniţi printr-un regulament sau statut în vederea realizării unei activităţi organizate. Condiţii minime
pentru existenţa unei organizaţii: organizaţia se compune din cel puţin doi indivizi, consideraţi părţi ale grupului; există cel puţin un
obiectiv împărtăşit,
recunoscut şi împărţit în comun;
xistenţa unui sistem comun de dirijare,
control şi stimulare; iniţierea activităţii în baza unor resurse financiare, materiale, umane Organizaţia este o asociaţie de oameni cu
concepţii sau preocupări comune, uniţi printr-un regulament sau statut în vederea realizării unei activităţi organizate. Condiţii minime
pentru existenţa unei organizaţii: organizaţia se compune din cel puţin doi indivizi, consideraţi părţi ale grupului; există cel puţin un
obiectiv împărtăşit, recunoscut şi împărţit în comun; existenţa unui sistem comun de dirijare, control şi stimulare; iniţierea activităţii în
bazaunor resurse financiare,
2. Factorii mediului intern și ai mediului extern al organizației Mediul organizației totalitatea factorilor interni și externi sub incidența
cărora o organizație își desfășoară activitatea. Mediul intern de activitate reflectă totalitatea activităţilor şi condiţiilor în care
compartimentele îşi desfăşoară activitatea, precum şi raporturile pe care el le întreţine cu celelalte compartimente ale întreprinderii. Este
cel care cuprinde grupurile, resursele şi facilităţile din organizaţie. Managerii organizaţiei îl pot controla. Factorii mediului intern:
1.Resursele organizației: resurse umane, financiare, materiale, informaționale.
2.Structura organizatorică: compartimentele și subdiviziunile organizației, funcțiile din cadrul organizației, relațiile funcționale,
nivelurile ierarhice.
3.Cultura organizațională: norme de comportament, elementele de identificare corporativă (sigla, sloganul, culori distinctive, cărți de
vizită); regulamnete, eroii.
4.Scopurile și obiectivele organizaționale.
5.Misiunea și viziunea organizației. SCOPUL – este un rezultat dorit. Există scopuri generale și scopuri în fața diviziunilor. Scopurile nu
trebuie să vină în contradicție unul față de altul. Se stabilesc mai întâi scopurile generale, după care fiecare diviziune își pune scopurile
sale, pentru a atinge scopul general al organizației. STRUCTURA – corelația logică între nivelele de management și domeniile
funcționale, constituite astfel încât să permită cel mai efectiv să se realizeze scopul organizației. Structura e influențată de 2
factori:•Diviziunea muncii; •Sfera de control - reprezintă numărul de angajați care se supun unui manager. SARCINA – este un lucru
indicat care trebuie efectuat într-o anumită unitate de timp indicată, folosind anumite metode, cunoștințe sau tehnologii.
PERSONALUL – scopul organizației se realizează prin activitatea membrilor ei: factorul central în orice model de gestiune.
TEHNOLOGIILE – sunt mijloace de prelucrare a materiei prime, niște metode de producere. Mediul extern al organizaţiei se constituie
din persoane, grupuri, organizaţii, condiţii, tendinţe şi orice alt element din afara acesteia, care îi afectează activitatea. aracteristicile
mediului extern:-Este dificil de controlat; -Este un mediu complex;
-Factorii mediului sunt interdependenți; -Este deseori incert; -Este un mediu mobil. Firma trebuie să se coreleze atent cu fiecare din
factorii mediului extern, factori ce se găsesc în sfera organizării firmei. Factorii din mediul extern acționează atât direct asupra firmei,
cât și prin intercondiționare – Figura 4.
TEMA 4. Cultura organizaţională
1.Conceptul de cultură organizaţională2.Caracteristicile culturii organizaţionale.
3.Responsabilitatea socială a organizaţiei. Elemente ale culturii organizaţionale:
•simbolurile. Simbolul cultural poate fi reprezentat de un obiect, un eveniment sau o formulă ce serveşte drept "vehicul" pentru a
transmite un mesaj cu o anumită semnificaţie în cadrul organizaţiei respective. Prin simbolurile culturale se transmit sensuri ce relevă
filosofia şi valorile, idealurile, credinţele sau aşteptările împărtăşite de salariaţii firmei. •valorile - concepte şi credinţe care definesc
succesul, stabilesc standardelede comportament, sunt comunicate şi împărtăşite de toţi membrii organizaţiei; •eroii - personificări ale
valorilor organizaţiei, personaje care constituie modele de comportament pentru toţi membrii organizaţiei; •ritualurile și ceremoniile -
rutine programate şi sistematice, care se aplică în viaţa organizaţională de zi cu zi;
reţeaua culturală” - mijlocul primar şi informal de comunicare, „purtătorul” valorilor şi mitologiei organizaţiei. Dimensiunile perechi ale
culturii organizaționale a)Orientarea spre proces în raport cu orientarea spre rezultate.b)Orientarea spre salariaţi în raport cu
orientarea spre muncă. c)Orientarea centrată intraorganizaţional în raport cu orientarea profesională intra şi extraorganizaţională.
d)Orientarea de tip sistem deschis în raport cu cea de sistem închis. Orientarea spre un control redus în raport cu cea spre un control
intens.
e)Orientarea pragmatică în raport cu cea normativăCultura managerială este o parte integrantă a culturii organizaţionale, dar şi un
element ce o influenţează puternic. Cultura managerială se referă la sistemul de valori, credinţele, aspiraţiile, aşteptările şi
comportamentele managerilor dintr-o organizaţie care se reflectă în tipurile şi stilurile de management practicate, marcând sensibil
conţinutul culturii organizaţionale a fiecărei firme şi performanţele sale..
Metafora icebergului culturii organizaţionale
Identitatea corporativă a unei firme este “personalitatea” sau imaginea publică a companiei pentru care a fost proiectată, pentru a facilita
atingerea obiectivelor de afaceri și comunicare. Acesta este, de obicei, vizibil manifestat prin branding și utilizarea mărcilor
comerciale.Identitatea corporativă se rezumă la numele companiei, logo-ul (sigla/emblema) și un set de reguli care guvernează modul în
care identitatea este aplicată: paletele aprobate de culori, fonturi, aspecte de pagină și alte metode de menținere a continuității vizuale. 2.
Caracteristicile culturii organizaționale Profesorul olandez Geert Hofstede a adus o contribuţie majoră la perceperea culturii
organizaţionale. În lucrarea sa „Managementul structurilor multiculturale" (1996), s-a axat pe unele precizări referitoare la cultura
organizatională, care este:-holistică, în sensul că reprezintă mai mult decât suma părţilor componente;-determinată istoric, întrucât
reflectă evoluţia în timp a organizaţiei;-conectată la elementele de natură antropologică (simboluri, rituri etc.); -fundamentată social,
deoarece este creată şi păstrată de grupul de persoane ce alcătuiesc organizaţia; -greu de modificat datorită complexelor elemente umane
implicate. in pofida variaţiilor conceptuale (fără mari divergenţe) între diferitele puncte de vedere ale mai multor autori competenţi în
materie de cultură organizaţională, putem delimita următoarele caracteristici fundamentale: cultura organizaţională se manifestă atât la
nivel vizibil, cât şi la nivelul intangibil a organizaţiei; ivelul ascuns este mai dificil de schimbat din
cauza caracterului ambivalent(conştient/subconştient) al modelelor predictive fundamentale, credinţelor şi valorilor organizaţiei;
caracteristicile mediului exterior sunt determinante pentru diferenţierea culturală a organizaţiilor; există manifestări vizibile
fundamentale,
credinţelor şi valorilor prin intermediul creaţiilor materiale, rutinelor sistematice,
3.Responsabilitatea socială a organizației. Responsabilitatea socială a corporațiilor (în literatura de specialitate abreviată CSR, după
forma din limba engleză Corporate Social Responsibility) este un concept care se referă la o prezumtivă datorie pe care companiile (ca
actori sociali) ar avea-o față de toate părțile implicate în desfășurarea acțiunilor presupuse de activitatea lor economică. Argumente
teoretice pentru asumarea din partea firmei a responsabilităților sociale: Este în avantajul firmei creșterea bunăstării sociale a comunității
asupra căreia își exercită influența; Exprimarea interesului pentru problemele sociale, de către firmă,ține la distanță intervenția statului în
firmă; Firma care participă la programe sociale își îmbunătățește imaginea în relațiile cu publicul; Programele de CSR ajută companiile
să-și diferențieze concurența și să obțină loialitate față de brand.
TEMA 6. Comunicarea managerială și sistemul informațional al firmei 1.Comunicarea managerială și funcțiile acesteia. 2.Bariere în
procesul comunicării.
3.Sistemul informational al firmei. Procesul de comunicare este un schimb de informaţie între două sau mai multe persoane Formele de
comunicare se împart:
1.În funcţie de natura şi numărul celor cărora le este destinat mesajul: -Comunicare intrapersonală; -Comunicare interpersonală;
-Comunicare intergrup; -Comunicare de masă.
2. În funcţie de natura simbolurilor utilizate:
-Comunicare verbală;
-Comunicare nonverbală; -Comunicare paraverbală. 3. În funcţie de natura emiţătorului:-Comunicare personală;Comunicare
organizaţională. Comunicarea umană foloseşte stmuli şi semnale care aparţin următoarelor categorii de limbaj:
Limbajul verbal (7%): respectiv, cuvintele; Limbajul paraverbal (38%): respective, stimuli și semnale transmise prin tonul, volumul şi
ritmul vocii, debitul vorbirii;
Limbajul nonverbal (55%): respective, stimuli şi semnale transmise prin: fizionomie, mimică, gestică, postură. Tipologia comunicării
organizaţionale:
•Comunicare comercială;•Comunicare internă;
•Comunicare socială;•Comunicare financiară;
•Comunicare de marketing etc 2. Bariere în procesul comunicării Bariera este un obstacol în calea realizării unei comunicări eficiente.
Acestea pot produce efecte nedorite sau genera chiar blocaje în comunicare. Printre cele mai frecvente bariere ale comunicării
menționăm:•Diferențele de percepție;•Concluziile grăbite;•Stereotipurile; •Lipsa de cunoaștere;•Lipsa de interes;
•Dificultățile de exprimare;•Emoţiile; •Personalitatea omului.Bariere în comunicarea organizatorică:1.Denaturarea informaţiei. -Multe
niveluri manageriale;
-Prelucrarea şi filtrarea informaţiei; -Încercarea de a presta informaţia dorită de şef; -Frica subalternilor de pedeapsă.
Supraîncărcarea informaţională.
Structura organizatorică neeficientă.
3. Sistemul informațional al firmeiSistemul informaţional – totalitatea metodelor, procedeelor, tehnicilor şi mijloacelor privite ca un
ansamblu integrat prin care se asigură înregistrarea, transmiterea, circulaţia, prelucrarea, valorificarea şi stocarea informaţiilor menite să
ajute la planificarea şi îndeplinirea obiectivelor organizaţiei. Sistemul informaţional - un ansamblu organizat de resurse: materiale, de
personal, date, mijloace şi proceduri de culegere, memorare, prelucrare şi comunicare a informaţiilor (sub diferite forme: date, texte,
imagini, sunete etc.) precum şi circuitele informaţionale utilizate. Funcţiile SIM (sistemului informaţional al managementului):
1.Funcţia decizională este justificată prin faptul că menirea principală a SIM este de a asigura datele/informaţiile necesare derulării
deciziilor (de la adoptare şi până la implementarea lor);
2.Funcţia operaţională arată că SIM are drept scop declanşarea acţiunilor necesare realizării obiectivelor organizaţiei, implementării
deciziilor adoptate etc. Prin această funcţie SIM asigură operaţionalizarea deciziilor; 3.Funcţia de informare, documentare este
materializată în identificarea, constituirea şi utilizarea unor surse de informaţii exacte, a unor baze de cunoştinţe, a unor circuite şi
proceduri informaţionale etc., care să asigure permanent fondul necesar de date/informaţii, în toate domeniile şi la toate nivelele
ierarhice. Deficienţele sistemului informaţional al managementului: I.Suprainformarea. - redundanţa – procesul de înregistrare,
prelucrare şi transmitere repetată a unor date şi informaţii;
- supraîncărcarea canalelor de comunicare - procesul prin care se culeg, prelucrează şi transmit date şi informaţii inutile.
II. Dezinformarea (apare atunci când informaţiile referitoare la anumite probleme au un conţinut limitat, datele fiind insuficiente,
inexacte, nereale pentru adoptarea unor decizii). - Distorsiunea – Filtrajul, -Scurtcircuitarea
Clasificarea sistemelor informaţionale I. În funcţie de modul de prelucrare a datelor:II. În funcţie de elementul supus analizei:III. După
legătura cu structura organizatorică a întreprinderii:IV. Din punct de vedere al gradului de formalizare:
TEMA 7. Funcțiile managementului 1.Funcția de planificare: planificarea strategică și operațională a firmei; planul de afaceri și
structura lui.
2.Funcția de organizare: organizarea procesuală și structurală; tipuri de structuri organizatorice; organigrama firmei.
3.Funcția de motivare: tipuri de motivare; teoriile motivaționale; mecanisme și instrumente de motivare a angajaților.
4.Funcția de control: tipuri și forme ale controlului. Funcția de planificare: planificarea strategică și operațională a firmei; planul de
afaceri și structura lui Planificarea este procesul de stabilire a obiectivelor organizaţiei şi a măsurilor privind atingerea acestora.Planul
este un mijloc eficient cu ajutorul căruia se dirijează alocarea resurselor, se programează termenele de realizare a obiectivelor şi se
asigură baza informaţională de urmărire a
Planificarea este o activitate cu circuit închis în care rezultatele deciziilor anterioare – acţiunile întreprinse şi consecinţele lor furnizează
feedback pentru alte etape ale procesului. Rolul planificării:
1.Oferă posibilitatea redistribuirii mai raţionale a resurselor limitate ale organizaţiei, promovării direcţiilor de activitate cele mai
rentabile. 2.Avantajează coordonarea mult mai eficientă a activităţii personalului.
3.Facilitează procesul de evaluare-control pentru compararea rezultatelor.
4.Un plan reuşit va spori coordonarea activităţilor într-o organizaţie. 5.Planul delimitează atât responsabilităţile, cât şi obligaţiile
personalului.
6.Absenţa planificării duce la „mersul în cerc” şi contribuie la deteriorarea performanţelor firmei.
Subiecţii planificării: -Managerii;-Organele de planificare şi organizare.Obiectul planificării: -Elaborarea unor scopuri concrete;
-Elaborarea unor standarde şi normative necesare;-Activitatea de producţie, financiară,, de desfacere, inovaţională etc.; -Diviziunea şi
repartizarea resurselor Planificarea strategică. Scopurile organizaţiei şi misiunea ei.Planificarea strategică este o tentativă de conciliere
între atitudinea strategică și ideea de plan.Planificarea strategică a companiei reprezintă efortul acesteia pentru dimensionarea relaţiilor
pe termen lung, fiind o activitate practicată care se materializează în Planul financiar. Managementul strategic este un proces, condus de
managementul de la vîrf, prin care se determină ţintele sau scopurile fundamentale ale companiei şi se oferă o varietate de decizii, care
vor permite atingerea acelor ţinte sau scopuri pe termen lung, dar , în acelaşi timp, oferind şi reacţii de adaptare pe termen scurt. Un rol
important în pregătirea şi realizarea strategiilor are adoptarea unor strategii funcţionale, care ar contribui la realizarea obiectivelor
propuse: 1.Strategia de marketing;2.Strategia de producţie;3.Strategia financiară; 4.Strategia de cercetarea şi dezvoltare
Scopurile/obiectivele firmei. Scopurile organizaţiei relevă nişte activităţi concrete mai importante care trebuie să se soldeze cu obţinerea
rezultatelor scontate. Practica managerială demonstrează că, în procesul de formulare a scopurilor se va ţine cont de modelul SMART:
•S - Scopurile trebuie să fie specifice;
•M - Scopurile trebuie să fie măsurabile;
•A - Scopurile trebuie să fie accesibile;
•R - Scopurile trebuie să fie realizabile; •T - Scopurile trebuie să fie încadrate în timp.
Misiunea firmei exprimă filozofia organizaţiei. Este tratată ca un argument pentru a confrima motivul existenţei afacerii. La formularea
misiunii se va ţine cont de interesele următorilor subiecţi: proprietarii firmei; colaboratorii; consumatorii produselor; partenerii de
afaceri; societatea locală; societatea în întregime. Necesitatea elaborării planului de afaceri: -Constituie o hartă sau un compas pentru
antreprenor; -Permite stabilirea obiectivelor și priorităților; -Furnizează o imagine clară asupra celor necesare pentru realizarea afacerii;
-La întocmirea planului se mai pune o dată pe
”cântar” toate aspectele afacerii; -Permite să se analizeze sub aspect managerial: ideea de afaceri; obiectivele; produsele/serviciile;
concurenții, resursele necesare; nevoile de capital etc.
2.Teoria lui F. Herzberg. Dezvoltând și modificând teoria ierarhiei nevoilor a lui Maslow, F. Herzberg a ajuns la concluzia că există 2
grupuri de factori ce influențează sentimentele angajatului față de munca sa:
a.Factori de igienă (legaţi de mediul în care se desfăşoară activitatea): b.Factori determinanţi ai satisfacţiei, numiţi motivatori sau
intrinseci (ei ţin în mare măsură de activitatea profesională): 3.Teoria necesităţilor de D. McClleland. McClelland nu a fost interesat de
stabilirea unei ierarhii a nevoilor, fiind mai degrabă interesat de efeMcClleland a ilustrat că principalii agenţi de motivare sunt:
Nevoia de împlinire de sine (realizare) – dorinţa permanentă a individului de a dori reuşita şi autodepăşirea.
Nevoia de putere – dorinţa de a-i influenţa pe ceilalţi şi de a-i conduce. Este foarte puternică în cazul celor care au o profesie în
domeniul managementului întreprinderii.
Nevoia de afiliere – dorinţa de a stabili, menţine şi consolida o relaţie afectivă pozitivă cu ceilalţi.
Teoriile procesuale ale motivaţiei Funcțiile planului de afaceri constituie:
•Instrument de management și planificare – prin intermediul planului de afaceri antreprenorul poate conduce și controla întreg procesul
de inițiere și administrare a afacerii sale;
•Instrument de monitorizare și evaluare a afacerii – îl ajută pe antreprenor să monitorizeze (supravegheze) și să evalueze modul în care
afacerea se dezvoltă.
•Instrument de comunicare externă – este folosit pentru a trage capital investițional, împrumuturi și parteneri de afaceri.
•Instrument de prezentare/promovare – arată modul de evoluție a afacerii, obiectivele trasate și rezultatele obținute. Întocmirea
planului este un proces complicat care include atât compunerea propriu-zisă a planului de afaceri, cât și etapa de pregătire. Pregătirea
pentru elaborarea planului de afaceri presupune parcurgerea a patru etape:1.Colectarea informației; 3.Stabilirea structurii planului;
4.Repartizarea responsabilităților
.
2 Funcția de organizare: organizarea procesuală și structurală; tipuri de structuri organizatorice;
În funcţie de conţinut organizarea are două forme principale:a.Organizarea procesuală. b.Organizarea structurală. Ca obiect managerial
organizarea procesuală constă în descompunerea proceselor de muncă în elemente, adica în timpi, operaţii, mişcări, însoţite de analiza
acestora în vederea regrupării lor. Funcţiunea este ansamblul activităţilor omogene realizate de angajaţi de o anumită specialitate cu
utilizarea unor metode şi tehnici specifice în scopul realizării obiectivelor derivate de gradul I. Într-o întreprindere de producţie avem
următoarele funcţiuni... 1.Funcțiunea de cercetaredezvoltare – activităţile întreprinderii prin care se concepe şi se implementează PTŞ –
3 activităţi principale: previziune, concepţie tehnică, organizare; 2.Funcțiunea comercială – procesele de cunoaştere a cererii şi ofertei
pieţei, de procurare a materiei prime, utilajului, echipamentelor necesare desfăşurării producerii firmei şi de vânzare a produselor şi
serviciilor acesteia (activităţi – aprovizionarea tehnico-materială, vânzare, marketing); 3.Funcțiunea de producţie – procesele de muncă
prin care se transformă obiectele muncii în produse finite şi servicii şi se
creează condiţii bune de fabricaţie. (activităţi
– programarea şi lansarea producţiei; fabricaţia; control tehnic de calitate; întreţinerea şi repararea utilajului; producţia auxiliară).
4.Funcțiunea financiar-contabilă – ansamblul activităţilor prin care se asigură resursele financiare necesare atingerii obiectivelor firmei,
precum şi evidenţa valorică a mişcării patrimoniului. (activităţi – financiară, contabilă, control financiar de gestiune) 5.Funcțiunea de
personal. Funcţiunea e compusă din activităţi. Activitatea este ansamblul de atribuţii omogene angajaţilor de o specialitate dintr-un
domeniu mai restrîns în vederea realizării obiectivelor derivate de gradul II. În cadrul activităţilor sunt grupate atribuţiile. Ele reprezintă
ansamblul sarcinilor precis conturate care se execută periodic ori continuu de angajaţi cu cunoştinţe specifice unui domeniu restrâns.
Sarcina la rândul ei poate fi împărţită în operaţii şi mişcări. Structura organizatorică este ansamblul personalului, subdiviziunilor
organizatorice şi relaţiilor dintre ele. Componentele de bază ale structurii organizatorice sunt:1.Postul.2.Funcţia.3.Compartimentul.
4.Nivelul ierarhic.5.Sfera de autoritate.
6.Relaţiile organizatorice.
1.Postul – cea mai simplă componentă organizatorică a firmei ce se poate defini ca totalitatea obiectivelor, sarcinilor, competenţelor şi
responsabilităţilor ce revin unui salariat spre execuţie la un anumit loc de muncă. 2.Funcţia este totalitatea posturilor ce prezintă
caracterisitci asemănătoare din punct de vedere al ariei de cuprindere a autorităţii şi responsabilităţii. Distingem două tipuri de funcţii şi
respectiv de posturi: de conducere si de executie.
3.Compartimentul este totalitatea persoanelor ce desfăşoară activităţi relativ omogene ce solicită cunoştinţe specializte într-un domeniu
amplasate într-un spaţiu anumit şi subordonaţi unui singur manager. În funcţie de modul în care contribuie la realizarea obiectivelor
avem: compartimente operationale si compartimente functionale.
4.Nivelul ierarhic este ansamblul subdiviziunilor organizatorice plasate pe linii orizontale la aceeaşi distanţă ierarhică faţă de
managementul de vîrf. Asupra numărului de niveluri ierarhice influenţează direct proporţional dimensiunea firmei, diversitatea
activităţii, complexitatea producţiei, şi invers proporţional competenţa managerilor. În funcţie de numărul nivelurilor există: - structuri
înalte; - structuri plate. 5.Sfera de autoritate sau ponderea ierarhică indică numărul de persoane direct gestionate de un manager. Sfera de
autoritate este în funcţie de numărul nivelurilor ierarhice. Cu cât numărul acestora creşte cu atît sfera de autoritate scade.
6. Relaţiile organizatorice identifică ansamblul legăturilor dintre componentele structurii instituite prin reglementari oficiale. În
funcţie de conţinut avem următoarele
relaţii:•Relaţii de autoritate. Se caracterizează prin faptul ca executarea este obligatorie şi sînt rezultat al reglementărilor oficiale.
Relaţiile de autoritate sînt de trei tipuri:a)relaţii ierarhice sau liniare b)relaţii funcţionale stabilite . c) relaţii de stat major
•Relaţii de cooperare. Se stabilesc între posturi de acelaşi nivel ierarhic, datorită realizării în comun a unor acţiuni complexe.
•Relaţiile de control apar şi funcţionează între compartimentele specializate în efectuarea controlului şi celelalte subdiviziuni. Sunt două
metode de a elabora structura organizatorică:
1.Metoda prin analogie - adică structura firmei noastre va fi concepută ca structura unei firme asemănătoare.
2.Metoda analitică. Elaborarea structurii organizaţionale prin această metodă presupune parcurgerea următoarelor etape:a)Analiza
obiectivelor.
b)Definirea activităţilor, atribuţiilor autorităţii necesare şi stabilirea conţinutului lor.
c)Crearea compartimentelor şi stabilirea raporturilor dintre ele.
d)Elaborarea structurii, plasarea compartimentelor în cadrul ei.
e)Evaluarea structurii şi perfecţionarea ei. Condiţiile ce trebuie respectate la elaborarea unei structuri:
1.Să corespundă scopului şi obiectivelor generale.
2.Să fie simplă şi să aibă cît mai puţine nivele ierarhice. 3.Să definească cu claritate şi precizie funcţiile şi legăturile dintre ele şi
responsabilităţii.
4.Să fie uşor adaptabilă.
5.Să fie economică. Documentele ce exprimă strucutra organizatorică:
1. Organigrama – reprezentarea grafică a structurii organizatorice:
•de tip piramidal.
•orientată de la stânga la dreapta.
•organigramă circulară.
2.Regulamentul de organizare. El precizează atribuţiile, competenţa şi responsabilităţile părţilor componente ale structurii
organizatorice. De asemenea şi relaţiile dintre aceste componente. Fişa postului. În fişa postului sunt prezentate în detalii toate
elementele necesare unui angajat pentru a-şi putea exercita atribuţiile acestui post. Fişa cuprinde denumirea postului, obiectivele,
sarcinile, autoritatea, responsabilitatea şi relaţiile cu alte posturi. 3. Funcția de motivare: tipuri de motivare; teoriile motivaționale;
mecanisme și instrumente de motivare a angajaților Motivarea este procesul de selecţie, orientare şi menţienre a
comportamentului uman în funcţie de anumite nevoi şi aspiraţii.
Motivarea reprezintă procesul instinctiv şi raţional care apare la un individ atunci cînd caută să satisfacă anumite nevoi şi dorinţe.
Motivarea explică:
-diferenţele de comportament ale indivizilor; -direcţia comportamentului.
Componentele motivaţiei:
•Nevoile/necesităţile;•Motivele; •Stimulentele/factori motivaţionali. Demotivarea este procesul de alterare a comportamentului uman
generat de dificultăţile în realizarea obiectivelor individuale.Comportament demotivant negativ: -Agresiunea;-Regresia (comportament
infantil/primitiv);-Fixaţia (comportament persistent, exemplu: încercări repetate a pune în funcţiune o maşină căreia îi lipseşte o
componentă). Teoriile conceptuale ale motivării.
Teoriile conceptuale ale motivării se bazează pe identificarea necesităţilor care impun oamenii să acţioneze într-un anumit mod. 1.Teoria
lui A. Maslow. Modelul creat de Abraham Maslow postulează că oamenii au nevoi care trebuiesc satisfăcute. Acest model a fost numit
de Maslow – „Ierarhia nevoilor”. În urma cercetărilor efectuate, Maslow a ajuns la concluzia că există nevoi stringente pot fi clasificate
în funcţie de importanţa lor pentru fiinţa umană, ele reprezentând totodată, anumite nivele.

Teoriile procesuale au apărut în opoziţie cu teoriile motivaţiei bazate pe nevoi, ele punând accentul nu pe ce anume motivează oamenii,
ci cum anume sunt motivaţi oamenii. Teoria aşteptărilor (Vroom). Potrivit acestei teorii motivaţia este o funcţie de trei variabile: -
aşteptarea referitor la cheltuielile de muncă şi rezultat, adică efort-performanţă; - aşteptarea referitor la performanţărecompensă;
- valenţa este nivelul presupus de satisfacţie ori insatisfacţie apărut în urma primirii unei recompense.
Teoria echităţii (Adams). Ea se orientează asupra sentimentelor angajaţilor privind corectitudinea cu care sânt trataţi în comparaţie cu
tratamentul aplicat altora. Teoria se bazează pe două tipuri de comparaţie: - între rezultatele muncii şi efortul propriu depus pe o parte şi
eforturile şi rezultatele altor persoane; - între rezultatul scontat de al obţine şi rezultatul real obținut. În urma acestor comparaţii la om
apare simţul de echitate ori inechitate. Modelul Porter-Lawler.
Lawler și Porter au dezvoltat ideile lui Vroom concepând un model ce își propune să răspundă la două întrebări:
1.Ce factori determină efortul pe care o persoană îl depune în munca sa?
2.Ce factori afectează relația dintre efort și performanță? Variabilele selectate de Lawler și Porter sunt urmatoarele: efort; valoarea
recompenselor; probabilitatea ca recompensele să depindă de efort;
-performanțele; abilitățile;
percepțiile asupra rolului
.
4. Funcția de control: tipuri și forme ale controlului Funcția de control constă în verificarea permanentă și completă a modului în care se
desfășoară activitățile, comparativ cu standardele și programele, în sesizarea și măsurarea abaterilor de la aceste standarde și programe
precum și în precizarea cauzelor și a măsurilor corective pentru înlăturarea lor. Controlul efectiv se bazează pe 3 condiții fundamentale:
1.Standarde de control, ce reflectă sintetic rezultatele planificate; 2.Informațiile, ce indică deviațiile între rezultatele actuale și standarde;
3.Acțiunile corective, pentru orice deviație.
Fazele controlului:
I.Măsurarea realizărilor; II.Compararea realizărilor cu obiectivele și standardele stabilite inițial, evidențiind abaterile produse;
III.Determinarea cauzelor care au generat abaterile constatate; IV.Efectuarea corectărilor ce se impun, inclusiv acționarea, pe măsura
posibilităților, asupra cauzelor care au generat abateri negative. Controlul trebuie să fie prezent în toate activitățile de conducere, în orice
domeniu și la orice nivel. Limitele controlului:
-Numărul organelor de control;
-Nivelul de pregătire profesională;
-Lipsă de reglementări; -Lipsă de evidență;
-Lipsă de documente.