Suport pentru formatori

Suport pentru formatori

Identificați cât mai multe cuvinte cheie care
definesc „leadershipul”.
 Conceptul de leadership inerent sintagmei
“managementul şcolii” are un număr de
înţelesuri diferite:
 În sens general înseamnă managementul
şcolii ca întreg: conducerea administrativă,
planificarea activităţilor, luarea deciziilor
privind zilnice, etc.
 În sens restrâns înseamnă influenţarea
personalului pentru a acţiona într-o direcţie
anumită pentru a realiza anumite obiective.
 Managementul şi leadership-ul sunt adesea considerate ca
fiind acelaşi lucru. În esenţă însă leadership-ul este un
concept mai larg decât managementul.
 Managementul este abilitatea de a lucra cu oamenii în care
atingerea ţelurilor organizaţiei este primordială. Diferenţa
între leadership şi management este legată tocmai de
atingerea scopurilor organizaţiei.
 Leadership-ul apare ori de câte ori o persoană încercă să
influenţeze comportarea indivizilor sau grupurilor,
indiferent de motiv (care poate fi un motiv personal, sau al
unui grup de presiune sau al unor cercuri de influenţe etc)
şi care poate să fie diferit de scopurile organizaţiei).
 Cuceresc contextul, mediul ostil ce ne înconjoară
Inovează Administrează
Dezvoltă Menţine
Se focalizează pe sistem şi pe
Se focalizează pe oameni
structură
Inspiră încredere Se bazează pe control
Au o perspectivă pe termen Au o perspectivă pe termen
lung scurt
Se întreabă ce şi de ce Se întreabă cum şi când
Privesc orizontul Privesc linia de jos
Sunt originali Imită
Provoacă Acceptă status quo-ul
Fac lucrurile cum trebuie Fac lucrurile care trebuie
 Autocaracterizati-va, prezentandu-va
coechipierului ca manager sau ca lider.
5 min

 In plen, fiecare isi va prezenta coechipierul in

termeni de manager sau lider
15 min

 Identificați punctele de îmbunătățit în

propriul act de conducere
10 min
 Printre cele mai cunoscute teorii sunt cele
care susţin că liderii “sunt născuţi şi nu
făcuţi”.
 Abordarea “Marelui Om” în leadership a
condus la teoria trăsăturilor.
 După al doilea război mondial accentul s-a
mutat de la cine este liderul, la cum se
comportă el: autoritar, democratic, „laissez-
faire”.
 Unul din primele modele ce accentuează abordările situaţionale ale leadership-ului.
Definirea stilurilor manageriale pleacă de la premisa că orice manager are două
preocupări principale:
 Să obţină rezultate ( managerul este orientat spre sarcină).
 Să aibă relaţii (managerul este orientat spre oameni).
 În acest model stilurile se pot caracteriza ţinând cont de mai mulţi factori: aria de
libertate lăsată subordonaţiilor în luarea deciziilor; abordarea relaţiei şef /
subordonaţi în îndeplinirea sarcinilor; modalităţile de luare a deciziei; modul de
rezolvare a conflictelor; modul de procesare a informaţiilor; modul de acţiune în
rezolvarea sarcinilor, etc.
 Fiecare grupă listează cât mai multe situații
din propria organizație (sau o organizație
diferită), în care au identificat unul dintre
cele trei stiluri indicate fiecărei grupe: Stilul
”laissez faire”, Stilul autocratic, Stilul
democratic
- 10 min
 Prezentarea în plen a concluziilor grupei de
către raportorul desemnat
- 15min
 Există păreri diferite dacă liderii sunt născuţi cu anumite caracteristici care le-au
permis să-şi influenţeze semenii sau dacă aceste calităţi se pot dobândi
 Bazele acestei teorii a fost puse în anii ’40 susţinând că există trăsături personale (de
exemplu inteligenţă, energie fizică, bunăvoinţă, putere de convingere etc.) care sunt
esenţiale în leadership, punând sub semnul întrebării posibilitatea pregătirii pentru a
deveni lider
 Legătura dintre caracteristicile personale şi eficienţa conducerii nu s-a dovedit a fi
prea relevantă. Studierea trăsăturilor de personalitate are o importanţă minoră
pentru că:
 se limitează doar la câteva dintre caracteristicile conducătorilor
 caracteristicile respective nu sunt în nici un fel legate de contextul procesului de
conducere: tipul de organizaţie, caracteristicile celor conduşi şi interacţiunile
dintre conducător şi subordonaţi. (Este posibil ca datorită neluării în considerare
a contextului conducerii rezultatele menţionate să fie atât de nesatisfăcătoare).
 nu poate fi extrasă nici o recomandare privind comportamentul conducătorilor
din aceste studii.
 Arii de competenţe:

abilitatea de a comunica astfel scopul, abilitatea de a crea şi comunica

direcţia, încât să atragă adepţi semnificaţii clare şi inteligibile

capacitatea de a fi o sursă veridică şi autocontrol; capacitatea de a se cunoaşte pe

consistentă de informaţii sine, de a-şi folosi aptitudinile, cunoscându-
şi atât punctele forte cât şi limitele
 Defecte Fatale (Morgan McCall şi Michael Lombardo):
 insensibilitate faţă de problemele celorlalţi
 aroganţă
 răceală în relaţiile interpersonale
 ambiţie nemăsurată
 incapacitate de a gândi strategic
 incapacitate de delegare de sarcini
 dependenţă de un sfătuitor sau grup de presiune
 lipsă de probitate, etc.
 Identificați pe baza listei trăsăturilor (Yukl,
1994) și a defectelor fatale (Morgan McCall și
Michael Lombardo, 1983), propriile
caracteristici care vă recomandă sau nu ca pe
niște lideri de succes
10 min

 Prezentarea rezultatelor, discuții, concluzii

10 min
1. Liderul dornic să placă
 vrea să fie agreat de colaboratori şi subordonaţi;
 evită conflictele deschise;
 dacă “şcoala este fericită” nimic altceva nu mai contează;
 ajunge să-i flateze pe ceilalţi pentru a obţine rezultate;
 îi pasă de oameni;
 are tendinţe să conducă bazându-se pe devotamentul subordonaţilor;
 este dispus să acorde “o mână de ajutor”.
2. Motivantul
 face faţă cu calm conflictelor;
 delegă clar;
 ia decizii atunci când este necesar;
 ajută colaboratorii şi subordonaţii să-şi îmbunătăţească performanţele;
 agreează stabilirea clară de ţeluri şi acţionează pentru îndeplinirea lor;
 agreează planurile de acţiune, pe care le monitorizează;
 implică subordonaţii în luarea deciziilor care îi afectează.
3. Pasivul
 nu face mai mult decât i se cere de către superiori;
 rezistă la schimbare;
 acuză pe ceilalţi, “tinerii din ziua de azi”, guvernul, parlamentul, preşedenţia,
etc., pentru “condiţiile intolerabile în care îşi desfăşoară activitatea”;
 devine delăsător dacă nu este controlat;
 este foarte preocupat de statul profesiei şi propriul său statut;
 este foarte atent la greşelile pe care le comit alţii;
 critică mereu.
4. Asertivul
 vrea ca lucrurile să se facă aşa cum spune el;
 spune, dictează şi nu ascultă;
 nu-i pasă de sentimentele şi opiniile celorlalţi;
 este agresiv dacă este provocat;
 pune accent pe controlul subordonaţilor;
 dirijează activitatea ferm spre rezultate.
5. Administratorul
 lucrează “ca la carte”;
 menţine starea existentă de lucruri;
 este mai mult conştiincios decât creativ sau inovator;
 este ferm.
 Luarea deciziilor în diferite situaţii a fost dezvoltată de către Paul Hersey şi Kenneth
H. Blanchart în cadrul “Centrului de studiu a leadership-ului”, la sfârşitul anilor ‘60.
 Descrierea unui stil comportamental al liderului implică diferite combinaţii ale
centrării sale pe sarcină sau pe relaţiile interumane:
 Centrare puternică pe sarcină şi relaţii slabe (liderul oferă frecvent consultanţă
DIRECTIV
Stilul 1. pentru îndeplinirea sarcinilor, dar nu-şi încurajează sau susţine colaboratorii în
“leadership de criză”
realizarea lor).
Centrare puternică pe sarcină şi relaţii strânse (urmăreşte îndeaproape realizarea
Stilul 2. TUTORIAL sarcinilor, oferind consultanţă şi încurajândoamenii).

Relaţii strânse, dar slabă centrare pe sarcină (relaţii interumane foarte bune, dar
Stilul 3. PARTICIPATIV îndeplinirea sarcinilor lasă de dorit, liderul fiind interesat mai ales să facă
subalternilor o impresie bună, decât să fie îndeplinită sarcina).
Relaţii slabe cât şi prin centrare slabă pe sarcină (liderului nu-i prea pasă dacă se
Stilul 4. DELEGARE
face treaba şi nici dacă oamenii au o impresie bună despre el).
 Nici unul din cele patru stiluri din modelul Hersey-Blanchard nu este ideal din
punctul de vedere al eficacităţii, ci aceasta depinde de situaţie. Liderul trebuie să ţină
cont de:
 viziunea, cultura, climatul organizaţiei;
 metodele şi tehnicile de lucru;
 stilurile şi aşteptările superiorilor, colegilor şi subordonaţilor
 Larrry G. Greiner de la Universitatea California de Sud a studiat modul în care cresc
organizaţiile ca vârstă şi dimensiune, stabilind 5 faze evolutive de relativ calm, fiecare
terminându-se cu o perioadă de criză, urmată de o restructurare.
 În studierea organizaţiilor trebuie să avem în vedere următoarele dimensiuni: vârsta
organizaţiei,mărimea ei,stadiile ei de evoluţie şi revoluţie, precum şi rata ei de
dezvoltare.
 Conform modelului lui Greiner, evoluţia organizaţiei, în funcţie de mărimea şi vârsta
ei va trece succesiv prin fazele 1A – 1B – 2A – 2B – 3A – 3B – 4A – 4B – 5A – 5B,
alternând momentele de evoluţie cu cele tensionate, conflictuale, de revoluţie.

1A (creativitate)
Etapă dominată de fondatori,
acţiuni orientate tehnic,
antreprenorial
1B (leadership)
Se ajunge la prima situaţie de criză,
criza leadershipului, când se pun
probleme legate de cine va scoate
organizaţia din starea de confuzie
şi va conduce organizaţia
3A (delegare)
2A (direcţie) 5A (colaborare)
Apar structuri organizaţionale 4A (coordonare)
Este instituită o organizare formală Caracterizată prin autocontrol,
descentralizate, delegare folosită cu Permite revenirea la stilul
(direcţie, reguli, norme), diviziune a autodisciplină, echilibru între
scopul creşterii motivaţiei pentru centralizat; creează resentimente şi
muncii în vederea îndeplinirii autonomia departamentelor şi
muncă la nivelurile inferioare, ostilitate în rândul celor cărora le se
sarcinilor, nivel scăzut de unitatea organizaţională
autonomie, responsabilitate, acordaseră libertăţi. Organizaţia
supraveghere a muncii; supervizorii (diferenţiere cu scopul integrării).
autonomie financiară; poate duce la este prea mare acum, prea
sunt văzuţi mai ales ca specialişti, Controlul formal este înlocuit de
pierderea controlului de către complexă
decât ca factori de decizie autocontrol, autodisciplină, control
managerii de nivel superior.
5B
3B (control) 4B (birocraţie) Criza se va centra pe saturarea
Începe să se contureze o nouă Apar tensiuni între personalul din
2B (autonomie) administraţie şi cel executiv din cauza psihologică a angajaţilor care se
perioadă de criză; managerii birocraţiei. Când organizaţia devine prea mare
Organizaţia se caracterizată implică emoţional în rezolvarea
organizaţiei simt că încep să piardă şiprograme
complexă pentru a putea fi condusă prin
formale şi sisteme rigide se trece
prin rigiditate, probleme de sarcinilor. Ei devin epuizaţi fizic,
controlul asupra diferitelor acţiuni printr-o nouă criză, criza birocraţiei. O soluţie
motivare, nevoie de autonomie. ar fi iniţierea următoarei faze de evoluţie, a dar mai ales psihic, de lucrul în
întreprinse la nivelele inferioare, patra, faza de coordonare. Rolul managerului
organizaţiei fiind acela de “câine de pază”. echipă, de presiunea datorată
incoerenţă în coordonarea Pentru a o depăşi trebuie să se treacă în faza a
cincea de evoluţie, faza de colaborare.
căutării soluţiilor novatoare de
problemelor.
rezolvare a sarcinilor de lucru.
 Identificați modul de acțiune al liderului
într-unul din cele 7 ipostaze din model și
analizați care sunt situațiile concrete din
școală în care stilul analizat este potrivit și
situații când stilul respectiv este inadecvat.
15 min
 Raportare în plen a concluziilor grupului de
către raportorul desemnat
10 min
#PrinEducatieTotulEstePosibil