Modul 1 - Fundamente Ale Teoriei Managementului PDF

Fundamente
ale științei
managementului
MODUL 1
1. Definiția managementului
1.1. Abordare generală
1.2. Abordare aplicativă
1.3. Abordare științifică
2. Școli de management
Modul 1
2.1. Prezentare generală
2.2. Școala sistemică
Cuprins 3. Funcțiile managementului

3.1. Funcția de previziune
3.2. Funcția de organizare
3.3. Funcția de antrenare
3.4. Funcția de coordonare
3.5. Funcția de control-evaluare
4. Managerul și rolurile acestuia
5. Dimensiunea culturală a managementului

5.1. Modelul Gert Hofstede
ASE BUCUREȘTI, FACULTATEA DE ECONOMIE TEORETICĂ ȘI APLICATĂ,

ANUL I, SEMESTRUL I, ANUL UNIVERSITAR 2020/2021
1.Definiția managementului
MANAGEMENTUL: ȘTIINȚĂ SAU ARTĂ

1.1.Abordare generală
A. Arta de a conduce.
B. Știința organizării și conducerii

întreprinderilor, a valorificării eficiente
a resurselor umane, materiale și
financiare ale unei organizații.
ASE BUCUREȘTI, FACULTATEA DE ECONOMIE TEORETICĂ ȘI APLICATĂ, ANUL I, SEMESTRUL I, ANUL UNIVERSITAR 2020/2021
1.2.Abordare aplicativă
În practică, managementul este:
A. ”o practică și nu o știintă. El nu inseamnă cunoștințe, ci

performanță” (Drucker, P.)
B. “unul din factorii esențiali care explică de ce o țară este bogată sau
saracă” (Farmer, R.)
C. “arta de a direcționa, dirija și administra munca altora pentru a

atinge obiectivele stabilite” (Johannsen, H.; Robertson, A.)
D. “arta de a ști precis ce trebuie să faci, cât mai bine și cât mai ieftin” (Taylor, F.)
1.3.Abordare științifică
Managementul este știința care are drept obiect:
A. “a prevedea (adică a scurta viitorul şi a elabora programe de

acţiune), a organiza (adica a proiecta - "constituer" – un dublu
organism, material şi social, pentru intreprindere), a da dispoziţii sau
a comanda (adică a face personalul să muncească), a coordona
(adică a alia, uni, armoniza toate actele şi toate eforturile) şi a
controla (adică a verifica dacă totul s-a realizat conform regulilor
stabilite şi ordinelor date)” (Fayol, H)
B. “studierea proceselor și relațiilor de management din cadrul organizațiilor, în vederea

descoperirii legităților și principiilor care le guverneaza și a conceperii de noi sisteme, metode,
tehnici și modalități de conducere, de natură să asigure obținerea, menținerea și creșterea
competitivității.” (Nicolescu, O.; Verboncu, I.)
Concluzie
Managementul este:
Artă Se bazează pe înclinațiile native, aspect confirmat de

rezultatele extrem de diferite obţinute de manageri care
au au utilizat metode identice.
Este un ansamblu sistematizat de legi,principii, teorii,

Știință instrumente şi cerinţe ce trebuie sa fie respectate în
procesul conducerii efective a activităţii organizațiilor.
Categorie socială În practica, desemnează un grup de oameni (manageri)

ale caror caracteristici de comportament şi stil de viaţă
sunt, în mare masură, similare.
Concluzie
Profesie Presupune o deontologie, un cod etic, obiective şi

practici de comportament prestabilite, pentru a căror
aplicare trebuie acumulate cunoştinţe şi abilități în
perioada de pregătire pentru profesia de conducător.
Proces Managementul desemnează situația în care un grup de

oameni (manageri) direcţionează acţiunile
colaboratorilor lor ( angajaţi) în vederea atingerii unor
obiective comune, presupunând parcurgerea unei serii
coordonate de acţiuni.
2.Școlile de management
CLASICĂ  CANTITATIVĂ  BEHAVIORISTĂ  SISTEMICĂ

2. Școlile de management
2.1. Prezentare generală
Școli de
management
Școala Școala Școala Școala

clasică cantitativă behavioristă sistemică
A.Descriere Bazată pe Bazată pe Bazată pe Bazată pe viziunea

generală organizarea modelarea studierea relațiilor sistemică,
tradițională a decizională și umane și a culturii multidisciplinară
activității de utilizarea de organizaționale
producție metode cantitative
B.Exponenți Taylor, F. Kaufman, P. Mayo, E. Drucker, P.

Fayol, H. Mintzberg, H.
Porter, M.
2.2. Școala sistemică
Contribuții principale:
• organizația abordată ca sistem
• principii concepte și metode din

alte științe (ex: sociologie,
psihologie, statistică, drept,
informatică etc.)
• concepte noi (ex: flexibilitate,

autoreglare)
2.2. Școala sistemică – principali reprezentanți Peter DRUCKER
“Eficienţa înseamnă să faci mai bine ceea ce se face deja.”
”Singurul test corect aplicabil unui angajat, este legat de modul cum lucrează şi nu la ce şcoală
şi cât timp a invăţat”.
” Unicul scop al unei afaceri este de a crea un client ”.
” Ori de cate ori vezi o afacere de succes, să ştii că cineva a luat, odată, o decizie curajoasă ”.
” Piaţa este definită de consumatori, nu de producători ”.
” Poți conduce, gestiona doar ce poţi măsura ... Ceea ce poate fi măsurat, poate fi îmbunătățit .
2.2. Școala sistemică – principali reprezentanți Henry MINTZBERG
” Nimeni nu a reusit să fabrice lideri în școală”.
”Statutul de lider se câștigă. Nu poate fi acordat pentru că ai o diplomă”.
“Conducerea, ca şi înotul, nu poate fi învăţată numai citind”.
“Avem prea mulţi lideri şi prea puţini manageri”.
”Strategia nu este consecinţa planificării, ci dimpotrivă: este punctul ei de pornire”.

2.2. Școala sistemică – principali reprezentanți Michael PORTER
” Nu e de ajuns să exiști. Trebuie să fii unic”.
“O strategie definește un teritoriu în care o companie dorește să fie unică”.
“Esența strategiei este să alegi ceea ce să nu faci”.
” Dacă tot ce încercați să faceți este în esență același lucru făcut și de rivalii dumneavoastră, puțin probabil că
veți avea foarte mare succes”.
” Majoritatea liderilor declară că au o strategie. Însa de cele mai multe ori, strategia lor este să producă
la cele mai înalte standarde de calitate și cu cele mai mici prețuri. Aceasta nu este strategie”.
3.Funcțiile managementului
PREVIZIUNE ORGANIZARE ANTRENARE
COORDONARE EVALUARE
3. Funcțiile managementului
3.1. Funcția de previziune
Ansamblul acțiunilor prin care se stabilesc obiectivele organizației

pe termen scurt, mediu și lung, se formulează modalitățile de
realizare a acestora și se fundamentează necesarul de resurse.
Forme de materializare:
•Strategie
•Plan de afaceri
•Buget
•Etc.
Definirea obiectivelor
3. Funcțiile SMART
managementului
Cine e implicat, ce anume trebuie
3.1. Funcția de realizat, unde urmează să aibă loc
previziune – activitățile, când urmează să se
Exemplu 1 S Specific/Specific desfașoare, care sunt cerințele și
restricțiile, de ce este necesar
obiectivul
M Cât, câți, de unde știm
Measurable/Măsurabil
când am atins obiectivul
A Stabilirea unor pași și a
Attainable/Accesibil
unui orizont de timp
R Dezirabil și posibil de atins,
Relevant/Realist
realist și mobilizator
T Poate fi încadrat într-un orizont
Timely/Temporal de timp stabilit
ASE BUCUREȘTI, FACULTATEA DE ECONOMIE TEORETICĂ ȘI APLICATĂ, ANUL I,
SEMESTRUL I, ANUL UNIVERSITAR 2020/2021
3.1. Funcția de previziune – Exemplu 2
BALANCED Financiar Procesual
SCORECARD
Inovare
Clienți si
invatare
(Kaplan, Norton)
BSC / HARTA
STRATEGIEI
3. Funcțiile
managementului Maximizare profit
Reducere
costuri
Creștere
3.1. Funcția de Financiar vânzări
previziune –
Exemplu 3
Mai multi
clienți
Clienți
Fidelizarea
clienților
Reducerea
Activități (Procese) stocurilor
Întărirea capacității de
execuție a deciziilor de
Politică comercială
management
eficientă
Dezvoltare personală
și profesională Personal competent
și pregătit
profesional
SEMESTRUL I, ANUL UNIVERSITAR 2020/2021
3.1. Funcția de previziune – Exemplu 4 (Harta strategiei)
Harta strategiei simplificată Obiective Indicatori Ținte Măsuri

Financiar • % creștere
PROFIT • Profitabilitate • Optimizare
• Reducere nr. valoare piață • 25% pe an
• % profit per loc • 20% pe an rute
Reducere avioane
Creștere • % reducere cost • 5% pe an • Standardizare
costuri • Creștere venituri avioane
venituri leasing avioane
Clienți • Poziționare • Nr. 1 în

Creștere nr. • Managemen
• Zboruri la timp piață industrie tul calității
clienți • Cele mai reduse • % satisfacție • 98%
Zboruri la • Program
prețuri clienți satisfacție
timp Prețuri fidelizare
• Creștere nr. clienți • % creștere nr. • + 20% clienți
scăzute clienți clienți
Procese • Reducerea • Program de

timpilor de • Timp mediu de • <25 optimizare
Reducere timp
staționare la sol staționare la sol minute a timpilor
staționare la
• Reducerea • Nr. plecări la • 93% de
sol timp
întârzierilor staționare
Dezvoltare
• % acționari din • Plan
Alinierea • Alinierea
• An 1 – 70%
echipa de la sol acordare
echipelor la • An 2 – 90%
echipelor la sol • % instruiți din acțiuni
sol • An 3 – 100%
echipa de la sol • Training
Sursa: http://www.balancedscorecard.org/Portals/0/PDF/Regional_Airline.pdf
3.1. Funcția de previziune – Exemplu 5
Definirea obiectivelor Vânzari

PROGNOZA
VANZARILOR
Ex: ciclul de viață al
produsului
Timp
3.2. Funcția de organizare
Ansamblul acțiunilor prin care se constituie sistemul conducător,

sistemul condus și sistemul legăturilor dintre acestea. Pornind de la
obiective, se stabilesc activitățile și se distribuie pe elementele
structurii organizatorice.
•Organigramă
•Fișa postului
•Regulament de Organizare si Funcționare
•Manualul calității
•Proceduri operaționale
•Instrucțiuni de lucru
•Sistem de obiective
•Alte documente organizatorice
3.2. Funcția de organizare – organizarea firmei pe funcțiuni
Funcțiunile
firmei
Funcțiunea Funcțiune de Funcțiunea de

Funcțiunea de Funcțiunea
financiar- resurse cercetare-
producție comercială
contabilă umane dezvoltare
1. Logistică 1. Contabilitate 1. Vânzări 1. Recrutare 1. Cercetare

producție 2. Analiză 2. Achiziții 2. Selecție 2. Dezvoltare
2. Proiectare financiară 3. Marketing 3. Angajare 3. Inovare
3. Lansare în 3. Control 4. Transport 4. Motivare
fabricație financiar intern 5. Formare
4. Execuție 5. Logistică profesională
comercială
3.3. Funcția de antrenare
Ansamblul acțiunilor prin care un manager influențează activitățile

colaboratorilor săi în vederea atingerii obiectivelor stabilite, prin
satisfacerea nevoilor care îi motivează.
•Metode și tehnici motivaționale
•Scale motivaționale
•Sistem de salarizare
•Pachete de beneficii
•Norme și valori de cultură organizațională
•Alte elemente motivaționale
3.3. Funcția de antrenare - exemplu
PIRAMIDA
5 Autorealizarea
MOTIVATIONALA
(Maslow, A.) 4 Nevoi de statut social
3 Nevoi de acceptare și apartenență la grup
Atenție! “Fiecare salariat

tinde să urce într-o 2 Nevoi de securitate
ierarhie până la nivelul

propriei sale 1 Nevoi fiziologice primare
incompetențe”
(Peter, L.J.)
3.4. Funcția de coordonare
Ansamblul proceselor prin care se armonizează deciziile managerului cu

acțiunile subordonaților. Coordonarea are la bază comunicarea.
•Metode și tehnici de comunicare
•Sistemul de comunicare formală
•Comunicarea informală
•Sistemul de comunicație
•Metode și tehnici de fundamentare a deciziilor (ex.: brainstorming)
•Metode și tehnici de management (ex.: management de proiect)
3.4. Funcția de coordonare - exemplu
DIAGRAMA
GANTT
Ansamblul actiunilor de evaluare operativă și postoperativă a rezultatelor organizației,

a verigilor ei organizatorice și a fiecărui salariat, de identificare a abaterilor care apar
de la obiectivele, normele, normativele și standardele stabilite initial și a cauzelor care
le-au generat, precum și de adoptare de măsuri care să asigure eliminarea abaterilor,
mentinându-se echilibrul dinamic al organizației
•Metode si tehnici de evaluare (ex.: SWOT)
•Audit
•Benchmarking
•KPI – Key Performance Indicators
•Sistemul de evaluare a performanțelor organizației
•Sistemul de evaluare profesională a angajaților
ANALIZA SWOT Elemente pozitive Elemente negative

Puncte Forte (Strenghts) Puncte slabe (Weaknesses)
(Humphrey, A.)
•Brand consolidat al firmei •Personal slab calificat
Mediul
•Infrastructura logistică bine •Nivel ridicat al costurilor de
Intern
dezvoltată producție
•Relație bună cu furnizorii •Produse învechite
Oportunități (Opportunities) Amenințări (Threats)

•Disponibilitate mare de •Apariția de concurenți noi
Mediul
Extern
personal calificat pe piață •Volatilitatea cadrului legislativ
• Reducerea costurilor •Costuri ridicate de intrare pe
creditării piață a produselor noi
4.Managerul și rolurile acestuia
PREVIZIUNE  ORGANIZARE  ANTRENARE  COORDONARE  EVALUARE

Managerul este o persoana care ocupă un post formal de conducere, care are in subordine
cel puțin un subordonat și care exercită funcțiile managementului în virtutea obiectivelor,
sarcinilor, competențelor și responsabilităților specifice postului pe care îl ocupă.
A.Reprezentant Reprezintă în mod formal organizația în raport cu

terți, derulând activități legate de diferite
ceremoniale și reprezentare, audiențe etc
B.Lider Coordonează și motivează subordonații, îi

instruiește, îi sfatuiește și îi influențează
C.Liant Întreține legăturile informaționale ale

organizației, cu stakeholderii interni și externi ai
acesteia
D.Antreprenor Initiază noi proiecte, identifică noi ocazii și

posibilități de dezvoltare ale afacerii
E.Responsabil cu Derulează acțiuni corective în timpul crizelor,

rezolvă conflicte și se adaptează schimbărilor
rezolvarea conflictelor
F.Alocator de resurse Decide cui se alocă resursele, planifică,
bugetează și stabileste priorități
G.Negociator Reprezintă firma în timpul negocierilor cu clienții,

cu furnizorii și, în general, apară interesele
generale
5.Dimensiunea culturală a
managementului
MODELUL GEERT HOFSTEDE

5. Deimensiunile culturale ale managementului
5.1. Modelul Geert Hofstede
❖ DISTANȚA FAȚĂ DE PUTERE – gradul în care oamenii percep inegalitatea socială;

disponibilitatea de a accepta o ierarhie fără justificări suplimentare
Modelul ❖ INDIVIDUALISM – măsura în care o cultura încurajează independența individului; reflectă
GEERT în ce măsură o societate se exprimă în termeni de ”eu” sau ”noi”
❖ MASCULINITATE – preferința pentru competitivitate și rezultate în detrimentul cooperării

HOFSTEDE şi calității vieții
(România) ❖ EVITAREA INCERTITUDINII – măsura în care indivizii acceptă incertitudinea
❖ ORIENTAREA PE TERMEN LUNG – perioada de timp pentru care oamenii își fac planuri şi
aşteaptă rezultate şi masura în care au tendința de a sacrifica gratificația de astăzi pentru un
rezultat viitor
❖ INDULGENȚA – reflectă măsura conformității măsura în care societatea încurajează

exprimarea indivizilor
5. Deimensiunile culturale ale managementului
5.1. Modelul Geert Hofstede
Modelul
GEERT
HOFSTEDE
(România)
Distanta Individualism Masculinitate Evitarea Orientare pe Indulgenta

fata de incertitudinii termen lung
putere
Sursa: http://www.geert-hofstede.com
5. Dimensiunile
culturale ale
managementului
5.1. Modelul Geert

Hofstede – analiză
comparată

SEMESTRUL I, ANUL UNIVERSITAR 2020/2021 Sursa: http://www.geert-hofstede.com
5. Dimensiunile
culturale ale
managementului
5.1. Modelul Geert

Hofstede – analiză
comparată

SEMESTRUL I, ANUL UNIVERSITAR 2020/2021 Sursa: http://www.geert-hofstede.com

Modul 1 - Fundamente Ale Teoriei Managementului PDF

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Modul 1 - Fundamente Ale Teoriei Managementului PDF

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Fundamente

Cuprins 3. Funcțiile managementului

4. Managerul și rolurile acestuia

5. Dimensiunea culturală a managementului

ASE BUCUREȘTI, FACULTATEA DE ECONOMIE TEORETICĂ ȘI APLICATĂ,

MANAGEMENTUL: ȘTIINȚĂ SAU ARTĂ

B. Știința organizării și conducerii

În practică, managementul este:

A. ”o practică și nu o știintă. El nu inseamnă cunoștințe, ci

C. “arta de a direcționa, dirija și administra munca altora pentru a

Managementul este știința care are drept obiect:

A. “a prevedea (adică a scurta viitorul şi a elabora programe de

B. “studierea proceselor și relațiilor de management din cadrul organizațiilor, în vederea

Artă Se bazează pe înclinațiile native, aspect confirmat de

Este un ansamblu sistematizat de legi,principii, teorii,

Categorie socială În practica, desemnează un grup de oameni (manageri)

Profesie Presupune o deontologie, un cod etic, obiective şi

Proces Managementul desemnează situația în care un grup de

CLASICĂ  CANTITATIVĂ  BEHAVIORISTĂ  SISTEMICĂ

Școala Școala Școala Școala

A.Descriere Bazată pe Bazată pe Bazată pe Bazată pe viziunea

B.Exponenți Taylor, F. Kaufman, P. Mayo, E. Drucker, P.

• organizația abordată ca sistem

• principii concepte și metode din

• concepte noi (ex: flexibilitate,

“Eficienţa înseamnă să faci mai bine ceea ce se face deja.”

” Unicul scop al unei afaceri este de a crea un client ”.

” Piaţa este definită de consumatori, nu de producători ”.

”Statutul de lider se câștigă. Nu poate fi acordat pentru că ai o diplomă”.

“Conducerea, ca şi înotul, nu poate fi învăţată numai citind”.

“Avem prea mulţi lideri şi prea puţini manageri”.

”Strategia nu este consecinţa planificării, ci dimpotrivă: este punctul ei de pornire”.

” Nu e de ajuns să exiști. Trebuie să fii unic”.

“O strategie definește un teritoriu în care o companie dorește să fie unică”.

“Esența strategiei este să alegi ceea ce să nu faci”.

Ansamblul acțiunilor prin care se stabilesc obiectivele organizației

Harta strategiei simplificată Obiective Indicatori Ținte Măsuri

Clienți • Poziționare • Nr. 1 în

Procese • Reducerea • Program de

Definirea obiectivelor Vânzari

Ansamblul acțiunilor prin care se constituie sistemul conducător,

Funcțiunea Funcțiune de Funcțiunea de

1. Logistică 1. Contabilitate 1. Vânzări 1. Recrutare 1. Cercetare

Ansamblul acțiunilor prin care un manager influențează activitățile

3 Nevoi de acceptare și apartenență la grup

Atenție! “Fiecare salariat

ierarhie până la nivelul

Ansamblul proceselor prin care se armonizează deciziile managerului cu

Ansamblul actiunilor de evaluare operativă și postoperativă a rezultatelor organizației,

ANALIZA SWOT Elemente pozitive Elemente negative

Oportunități (Opportunities) Amenințări (Threats)

PREVIZIUNE  ORGANIZARE  ANTRENARE  COORDONARE  EVALUARE

A.Reprezentant Reprezintă în mod formal organizația în raport cu

B.Lider Coordonează și motivează subordonații, îi

C.Liant Întreține legăturile informaționale ale

D.Antreprenor Initiază noi proiecte, identifică noi ocazii și

E.Responsabil cu Derulează acțiuni corective în timpul crizelor,

G.Negociator Reprezintă firma în timpul negocierilor cu clienții,

MODELUL GEERT HOFSTEDE

❖ DISTANȚA FAȚĂ DE PUTERE – gradul în care oamenii percep inegalitatea socială;

Modelul ❖ INDIVIDUALISM – măsura în care o cultura încurajează independența individului; reflectă

GEERT în ce măsură o societate se exprimă în termeni de ”eu” sau ”noi”

❖ MASCULINITATE – preferința pentru competitivitate și rezultate în detrimentul cooperării