Analiza culturii organizationale

Fiecare persoană posedă anumite trăsături pe care psihologi le reunesc

sub conceptul de personalitate. Toate aceste trăsături au un caracter relativ
permanent şi stabil pentru posesorii lor.
De asemenea, în cadrul oricărui popor se formează o cultură naţională.
Ea însumează toate caracteristicile poporului respectiv.
În acelaşi mod, şi o organizaţie deţine o cultură proprie. Această
cultură, denumită cultură organizaţională, este pentru aceasta ceea ce
personalitatea este pentru un individ sau cultura pentru un popor.
Prin urmare, folosim termenul de cultură organizaţională pentru a ne
referi la un sistem de valori şi alte elemente pe care le împărtaşesc membrii
unei organizaţii. Toate acestea evoluează în timp, având un caracter relativ
stabil.
Cultura organizaţională determină ceea ce membrii văd şi cum
reacţionează în lumea organizaţională. Atunci când o organizaţie se confruntă
cu probleme, cultura organizaţională sugerează calea sau modalitatea corectă
prin care aceastea pot fi rezolvate.
Pe scurt, ea sugerează felul în care sunt realizate lucrurile în
organizaţie.
În ultimii ani, interesul marilor companii pentru problemele
referitoare la acest concept organizaţional a crescut simţitor, aceasta deoarece,
valorificată în mod corespunzător, cultura organizaţională poate reprezenta o
importantă sursă de avantaj competitiv.
În cadrul acestei lucrări am urmărit atât prezentarea unor aspecte
teoretice referitoare la conceptul de cultură, cît şi identificarea practică a unor
elemente de cultură la nivelul unei organizaţii de afaceri din România, prin
aplicarea unui chestionar.
 1. Definirea culturii organizaţionale

În general, cultura unui popor se referă la comportamentul membrilor acelui popor, la

modul în care aceştia înteleg valorile, credinţele, normele şi premisele care îi caracterizează.
Această cultură este însuşită şi asumată de catre membrii societăţii, având drept consecinţă o
influenţă evidentă asupra comportamentului lor.
La fel cum un popor deţine o cultură naţională, aşa şi în cadrul unei organizaţii de
afaceri se conturează o cultură, denumită cultură organizaţională, care reflectă, simplu spus,
“modalităţile în care lucrurile sunt executate aici.” În cele ce urmează vom încerca realizarea
unei imagini cât mai complete asupra semnificaţiei acestei noţiuni de cultură organizaţională
cu ajutorul unor definiţii şi opinii de natură academică.
Gary Jones, în lucrarea intitulată Comportament organizaţional, defineşte cultura
organizaţională din două perspective: informală şi formală. Prin urmare, în mod informal,
cultura organizaţională poate fi perceputa ca fiind “stilul, atmosfera sau personalitatea unei
organizaţii”. Toate aceste elemente care compun noţiunea de cultură organizaţională sunt
diferite de la o organizaţie la alta. Cultura organizaţională a unei marii organizaţii
multinationale nu poate fi identică cu cea a unei întreprinderi mici şi mijloci din ţara noastră.
Din punct de vedere formal, acelaşi autor defineşte cultura organizaţională ca fiind
reprezentată de “ credinţele, valorile şi ipotezele împartăşite, care există într-o organizaţie.”
Din această definiţie rezultă că această cultură este o percepţie care există la nivelul
organizaţiei şi nu la nivelul indivizilor care fac parte din organizaţia în cauză. Prin urmare,
indivizii care au niveluri diferite de educaţie şi aparţin unor niveluri ierarhice organizaţionale
diferite au tendinţa de a descrie cultura organizaţiei în termeni similari. Tocmai la aceste
aspecte se referă şi caracterul împartăşit al culturii, menţionat în definiţia de mai sus.
Cultura organizaţională este deseori numită şi cultura corporaţiei sau corporatistă,
deoarece termenul de cultură este deseori folosit pentru a descrie mediul intern din cadrul unei
mari corporaţii. Dar, noţiunea de cultură poate fi folosită pentru a descrie şi mediul intern la
nivelul unei organizaţii nonprofit, a unei agenţii guvernamentale, a unei asociaţii caritabile,
administrative etc.
Cutura este importantă pentru o organizaţie deoarece îi ajuta pe indivizi să acţioneze
conform valorilor pe care ei le împărtăşesc şi a altor aspecte ale culturii organizaţiei, prin
comportamentul lor având un impact semnificativ asupra eficacitaţii organizaţionale.
Aşa cum fiecare om are o personalitate, cultura organizaţională poate fi privită ca fiind
personalitatea organizaţiei. Ea exprimă normele de guvernare, prejudecăţile, valorile,
activităţile, obiectivele din organizaţie, deci ea este cea care spune salariaţilor cum vor fi facute
lucrurile în organizaţie şi ce este important pentru aceasta.
O cultură poate avea un impact pozitiv asupra eficacităţii organizaţionale când cultura
sprijină obiectivele organizaţionale, este larg împartăşită şi este adânc interiorizată de catre
indivizii din organizaţie. Dar, există şi situaţii în care cultura organizaţională poate influenţa în
mod negativ activitatea desfăşurată la nivelul unei organizaţii, atunci cand ea este larg

2
împartaşită şi bine interiorizată, dar influenţează comportamentul angajaţilor în direcţii care
sunt departe de obiectivele organizaţionale.

2. Caracteristicile culturii organizaţionale

Pentru o mai bună întelegere a conceptului de cultură organizaţională este utilă şi

prezentarea anumitor caracteristici definitorii ale culturii organizaţionale:
• Cultura din organizaţie poate fi privită ca un mod de viaţă pentru membrii ei, ea
având o influenţă înţeleasă de la sine;
• Cultura devine evidentă atunci când este comparată cu cea din alte organizaţii sau
când este supusă unor schimbări;
• Cultura este stabilă în timp deoarece este compusă din ipoteze, valori şi credinţe de
bază pentru o organizaţie, care sunt caracterizate de un pronunţat caracter de
stabilitate; în felul acesta, cultura organizaţională rezistă fluctuaţiilor de personal,
asigurând continuitate culturală organizaţiei;
• Conţinutul unei culturi poate implica atât factori interni ( poate sprijini inovaţia,
asumarea de riscuri, secretul informaţiilor), cât şi factori externi ( care privesc
relaţia organizaţiei cu concurenţii sau cu clienţii);
• Cultura contribuie la crearea de satisfacţie pentru angajati şi la sporirea
performanţei pentru organizaţie;
• Cultura este o variabilă socială, ea reflectând influenţa sociala care se manifestă la
nivelul unei organizaţii, fiind creată şi pastrată de un grup de oameni care formează
o organizaţie;
• Cultura organizaţională este determinată istoric, reflectând evoluţia, în timp, a
organizaţiei;
• Cultura organizaţională este un sistem deschis, bazat pe concepţia de
interdependenţă;
• Cultura organizaţională îmbină influenţa culturilor mai vaste ( culturi ale
domeniului din care organizaţia face parte sau a ţării unde ea este nascută) şi a celor
care se manifestă în interiorul său ( cultura grupurilor sociale, culturi de meserii
etc.);
• Cultura organizaţională este un termen descriptiv, interesat de modul în care
membrii organizaţiei percep organizaţia, şi nu de faptul dacă le place sau nu, aspect
care reprezintă o evaluare.

În cazul analizării impactului pe care o cultură din cadrul unei organizaţii îl poate avea
asupra acesteia, trei caracteristici ale culturii organizaţionale necesită o atenţie sporită:
 Direcţia, care se referă la gradul în care o cultură sprijina, şi nu
împiedică, realizarea obiectivelor organizaţionale;
 Pătrunderea care reprezintă masura în care o cultură este larg
raspândită în randul membrilor organizaţiei;

3
  Forţa constă în gradul de acceptare al valorilor culturale şi al altor
aspecte de această natură de care dau dovadă angajaţii din organizaţie.
Dacă aceste caracteristici ale culturii organizaţionale se manifestă şi există semne că
rezultatele lor vor fi unele pozitive, în acest caz sunt îndeplinite toate condiţiile necesare pentru
a afirma că, în cadrul organizaţiei în cauză, cultura este un element care contribuie în mod activ
la realizarea de performanţă şi la determinarea de satisfacţie în rândul angajaţilor.

3. Componentele culturii organizaţionale

Conceptul de cultură este acoperit aproape complet de patru elemente componente:

1. Simbolurile
Acestea sunt reprezentate de obiecte, acte, evenimente sau calităţi care servesc drept
mijloc pentru transmiterea unui sens sau a unui mesaj. Acestea sunt primele criterii de
apreciere şi caracterizare a unei organizaţii, de unde şi gradul înalt de subiectivism al primei
impresii pe care acestea o generează. Simbolurile sunt uşor de observat de catre orice persoană
din afara organizaţiei respective.
În categoria simbolurilor pot fi incluse: limbajul organizaţional, gesturile membrilor,
obiectele organizaţiei (birouri, exteriorul sediului, maşinile de serviciu etc.), îmbracămintea
angajaţilor etc.

2. Ritualurile şi ceremoniile
Ritualurile şi ceremoniile sunt activităţi planificate, elaborate relativ intenţionat pentru
a
transmite valorile culturale auditoriului şi participanţilor. Ele sunt activităţi colective,
considerate esenţiale din punct de vedere social, chiar dacă sunt tehnic inutile.
Exemple de ritualuri şi ceremonii, la nivel organizaţional, pot fi urmatoarele:
modalităţile de salutare în diferite situaţii, petrecerile oferite cu anumite ocazii simbolice
angajaţilor, training-uri sau sesiuni de discuţii cu angajaţii, analiza anuală a activităţii etc.

3. Istoriile (miturile)
O istorie, o povestire este o naraţiune bazată pe evenimente adevărate, care uneori, dar
nu
întotdeauna, pot fi create de aşa manieră încât pun în lumină o valoare intenţionată.
La nivel organizaţional, acestea constituie folclorul organizaţiei, sunt povestiri
referitoare la evenimente organizaţionale trecute. Spuse în mod repetat la generaţii succesive
de angajaţi, au rolul de a sugera modalitatea în care se desfăşoară “lucrurile” în organizaţia
respectivă. Povestirile reflectă, de cele mai multe ori, unicitatea culturii organizaţionale.
Totuşi, prin conţinutul lor, s-a constatat că istoriile organizaţionale au la bază mai multe teme
comune. Gary Jones indică unele dintre acestea:
- umanitatea şefului cel mare;
- posibilitatea unei persoane umile de a excela;
- posibilitatea ca angajaţii să fie concediati;

4
 - ajutorul oferit din partea unei organizaţii atunci când angajatul părăseşte locul de
muncă (recomandări etc.)
- reacţia şefului la greşelile angajaţilor;
- modalitatea prin care organizaţia depăşeste obstacolele întâlnite etc.

4. Eroii
Eroii sunt persoane cunoscute şi apreciate, care servesc drept modele de comportament
organizaţional. Realizările lor sunt recunoscute cu preţiozitate şi admiraţie printre membrii
organizaţiei. Printre aceşti eroi se numară şi fondatorii organizaţiei, ei fiind un exemplu de
viziune şi curaj pentru angajaţi. Eroii sunt şi ei elemente culturale vizibile pentru cei din afara
organizaţiei.

La manifestarea culturii organizaţionale contribuie două mecanisme: de suprafaţă şi de

profunzime. Mecanismele de suprafaţă sunt utilizate în mod deliberat pentru a crea o imagine a
organizaţiei, iar cele de profunzime sunt reprezentate de manifestările concrete în care se
realizează activitatea din organizaţie.
Cele patru elemente componente ale culturii organizaţionale, prezentate mai sus, fac
parte din mecanismele de suprafaţă ale culturii organizaţionale. Partea ascunsă, nucleul culturii
organizaţionale, este reprezentată de valorile culturale organizaţionale, adică acele credinţe
despre căile corecte în comportament. Ele sunt cele care influenţează, în realitate,
comportamentul şi fac să apară manifestările perceptibile.
Aceste valori sunt esenţiale pentru organizaţiile care acordă o atenţie sporită culturii
organizaţionale, ele fiind deseori facute publice în cadrul declaraţiilor formale cu privire la
misiunea organizaţiei şi obiectivele acesteia.
În general, organizaţiile cu o cultură puternică operează cu un număr redus, dar stabil şi
respectat pe deplin, de valori culturale. Dintre acestea pot fi enumerate: excelenţa performanţei,
inovaţia, responsabilitatea socială, implicarea muncitorului, servirea consumatorului şi munca
în echipă.
Este important de precizat că toate elementele vizibile ale culturii organizaţionale fac
trimiteri către valorile organizaţiei:
- miturile se referă la evenimentele care promovează valorile organizaţionale;
- eroi sunt oameni din trecut şi din prezent care care fac trimitere către valorile
fundamentale pentru organizaţie;
- simbolurile fac referire la aceleaşi valori esenţiale pentru organizaţie;
- ritualurile serbează evenimente cu însemnătate valorică pentru organizaţie.

www.referat.ro
Metafora iceberg-ului privind cultura organizaţională

O altă perspectivă de abordare a culturii organizaţionale poate fi realizată cu ajutorul

“ metaforei iceberg-ului”, lansată în 1990 de către doi autorii, French şi Bell. Această teorie se
referă la cele două aspecte constrastante ale structurii organizaţiei. Acestea constau în
elementele organizaţionale formale, cele care pot fi uşor de identificat la nivelul organizaţiei,

5
şi, la polul opus, cele de natură informală, care pot fi identificate doar în urma unei analize
mult mai amănunţite.
Elementele formale ale unei organizaţii reprezintă “partea vizibilă a iceberg-ului”,
autorii incluzând în această categorie următoarele: structura organizaţională, , strategia,
obiectivele, tehnologiile, indicatorii financiari, produsele, serviciile, managementul, numărul
salariaţilor etc.
În „partea ascunsă a iceberg-ului” se situează acele părţi ale activităţii organizaţionale
mai dificil de identificat din exterior şi uneori, chiar din interior, pentru un neiniţiat. Aici sunt
incluse: valorile, credinţele, atitudinile managementului şi ale angajaţilor, grupurile existente în
cadrul organizaţiei, normele, regulile, politica organizaţională etc.
Rolul acestei „metafore a iceberg-ului” este de a atrage atenţia că, la nivelul unei
organizaţii, există anumite elemente care nu sunt atât de evidente, dar care, dacă nu beneficiază
de atenţia necesară, pot determina grave probleme la nivel organizaţional. De asemenea, de
cele mai multe ori, esenţa acestor elemente este de natură culturală.

4. Modelul cultural al lui Geert Hofstede

În literatura de specialitate, pe tema culturii organizaţionale se regăsesc numeroase

modele, fiecare prezentând criterii specifice de diagnosticare a acesteia. Dintre acestea, cel mai
cunoscut este modelul lui Geert Hofstede. Acest model a luat naştere în urma unui studiu
realizat de autorul său la nivelul companiei IBM, în cele 72 de ţări în care existau filiale în
momentul respectiv.
Studiul a dus la conturarea a patru mari dimensiuni culturale, prezentate în continuare:
1. Distanţa puterii
Aceasta dimensiune culturala se refera la masura în care membrii unei organizaţii
accepta o distribuire inegala a puterii la nivelul organizaţiei. Ea se refera la modalitatea de
răspuns oferită de angajaţi în ceea ce priveşte exercitarea puterii şi a autorităţii de catre
superiorii ierarhici.
În organizaţiile unde distanţa puterii este mare, subordonaţilor le este frică de superiorii
lor, iar aceştia manifestă tendinţe paternaliste şi autocratice.
La polul opus, în organizaţiile unde distanţa puterii este redusă, angajaţii sunt cei care
lansează provocări superiorilor, iar stilul de management preferat este cel participativ.

2. Individualism/colectivism
Cea de-a doua dimensiune culturala a modelului are în vedere gradul de integrare al
indivizilor în grupuri la nivelul organizaţiilor şi al societăţii căreia îi aparţin.
În societăţile caracterizate de individualism, indivizii işi poartă singuri de grijă,
legăturile sociale dintre ei sunt aproape inexistente, iar solidaritatea este una organică, şi nu
mecanică. Valorile preţuite de individualişti sunt: timpul personal, libertatea, competiţia etc.
Membrii unei societăţi colectiviste sunt uniţi între ei printr-un profund sentiment de
loialitate care se manifestă încă de la naştere, în sânul familiei, şi continuă, mai apoi, pe
parcursul vieţii, în grupurile din care aceştia urmează să facă parte. Colectiviştii preţuiesc:

6
liniştea spirituală, posibilitatea de a învăţa lucruri noi şi de a le pune în aplicare, loialitatea,
competenţa etc.

3. Masculinitate/ feminitate
Valorile femeilor diferă de cele ale bărbaţilor, determinând astfel trăsături culturale de
natură feminină sau masculină care caracterizează o organizaţie sau o întreagă societate.
Valorile feminine cuprind bunătatea, apropierea în relaţiile cu ceilalţi, manifestarea
sentimentelor, în timp ce valorile apreciate ca fiind masculine se referă la dorinţa de afirmare,
căutarea competiţiei etc.
Prin urmare, în ţările preponderent feminine sunt preţuite, în cadrul organizaţiilor,
armonia relaţiilor de muncă, cooperarea între membrii organizaţiei, sentimentul de securitate şi
linişte. Prin contrast, în organizaţiile şi ţările masculine, membrii caută oportunităţi cât mai
multe de câştig, recunoaştere în muncă, posibilităţi de avansare, împlinire prin reuşitele
profesionale etc.

4. Evitarea incertitudini
Această dimensiune se referă la toleranţa societăţii faţă de incertitudine şi ambiguitate,
la senzaţia de confort/disconfort pe care o simt indivizii atunci când se confruntă cu situaţii
nestructurate, noi, necunoscute şi neobisnuite.
Atunci când evitarea incertitudinii este ridicată, membrii organizaţiei încearcă să evite
asemenea situaţii prin apelarea la numeroase legi, reguli, măsuri stricte de securitate etc.
În situaţia în care incertitudinea este acceptată, membrii organizaţiei încearcă să aibă
cât mai puţine reguli şi regulamente, aceştia având o toleranţa ridicată faţă de necunoscut. De
asemenea, persoanele din asemenea culturi sunt percepute ca fiind mai flegmatice,
contemplative, evitând exteriorizarea emoţională.

5. Studiu de caz: Analiza culturii organizaţionale

Metodologia de analiză

Studiul de caz asupra culturii organizaţionale are la bază acest model cultural al lui
Geert Hofstede. Prin aplicarea unui chestionar la nivelul unei organizaţii de afaceri din
România, Timişoara, se încearcă identificarea trăsăturilor culturii organizaţionale existente in
cadrul acesteia, prin apelarea la cele patru dimensiuni descrise în modelul de mai sus.
Sursa de provenienţă a chestionarului aplicat o constituie lucrarea Management
comparat. Studii de caz ( Aurelian Bibu şi Laura Brancu, 2002). Chestionarul a suferit anumite
modificări, în ceea ce priveşte întrebările conţinute, pentru a servi într-un mod mai eficient
scopurilor acestei analize şi specificului organizaţiei la nivelul căreia a fost aplicat.
Chestionarul conţine 27 de întrebări, la care răspunsurile sunt oferite prin intermediul
unei scale de notare, prezentată mai jos:
5p. = acord total
4p. = de acord

7
 3p. = nici acord, nici dezacord
2p. = dezacord
1p. = dezacord total.
Întrebările concrete, conţinute în acest chestionar, sunt următoarele:

1. În general, sedinţele se desfăşoară mai eficient atunci când sunt prezidate de către un
bărbat.
2. Este mai important pentru un bărbat să aibă o carieră profesională decât este pentru o
femeie.
3. Femeile nu apreciază recunoaşterea meritelor şi promovarea în muncă la fel de mult ca
bărbaţii.
4. Femeile apreciază munca într-o atmosferă destinsă, caldă, într-o măsură mai mare decât
bărbaţii.
5. De obicei, bărbaţii rezolvă problemele folosind analize logice, iar femeile folosind
intuiţia.
6. Rezolvarea problemelor organizaţiei necesită, de obicei, o abordare activă, bazată pe
forţa convingerii, tipic masculină.
7. Este preferabil ca un bărbat să se afle pe o poziţie manageriala situată la un nivel mai
înalt decât o femeie.
8. Există anumite posturi în care, întotdeauna, bărbaţii se descurcă mai bine decât femeile.
9. Femeile sunt mai preocupate de relaţiile interumane în activitatea profesională decât de
cariera personală.
10. Deciziile de grup sunt, de obicei, mai bune decât deciziile individuale.
11. Indivizii nu ar trebui să manifeste prea multă iniţiativă pentru că efectul poate fi
dăunător asupra bunăstării întregului grup de muncă.
12. Este mai importantă încurajarea loialităţii şi simţului datoriei subordonaţilor, decât
încurajarea iniţiativei individuale.
13. A fi acceptat de către ceilalţi ca membru al unui anume grup de muncă este mai
important decât să ai autonomie şi independenţă în muncă.
14. Recompensele individuale nu sunt atât de importante ca bunăstarea grupului.
15. Succesul grupului este mai important decât succesul individual.
16. Este important ca cerinţele şi instrucţiunile să fie precizate în detaliu pentru ca oamenii
să ştie întotdeauna ce se aşteaptă de la ei.
17. Managerii aşteaptă ca muncitorii să execute întocmai instrucţiunile şi procedurile.
18. Regulile şi regulamentele sunt importante pentru că îi informează pe salariaţi asupra
aşteptărilor organizaţiei.
19. Este mai bine să te afli într-o situaţie proastă pe care să o cunosti decât să te afli într-o
situaţie incertă care ar putea fi periculoasă.
20. Este mai bine ca o persoană mai în vârstă să ocupe un post la nivel înalt decât una mai
tânără, chiar dacă au acelaşi nivel al capacităţii profesionale.
21. Oamenii ar trebui să evite efectuarea unor schimbări pentru că lucrurile s-ar putea
înrăutăţii.
22. Pentru ca munca să se desfăşoare eficient este nevoie de autoritate şi putere din partea
superiorilor.

8
 23. Managerii care cer prea des părerile subordonaţilor sunt slabi şi incompetenţi .
24. Comportamentul informal cu subordonaţii poate duce la reducerea capacităţii
managerului de a fi obiectiv în relaţiile formale cu ei.
25. Angajaţii de la nivel înalt ar trebui să aibă mai multe beneficii şi privilegii decât cei de
la niveluri mai joase.
26. Managerii ar trebui să ţină pentru ei muncile dificile şi importante şi să delege
subordonaţilor lor sarcinile mai puţin importante.
27. Cea mai mare parte a deciziilor ar trebui luată fără o consultare anterioară cu ceilalţi
membrii.

Metodologia de interpretare a rezultatelor chestionarului este următoarea:

1.Punctele acordate la întrebările de la 1 la 9 se adună şi rezultatul se împarte la 9;
acest rezultat se referă la dimensiunea masculinitate-feminitate, iar un scor apropiat de 5 indică
un nivel înalt al masculinităţii;
2. Se adună punctele pentru întrebările de la 10 la 15 şi rezultatul obţinut se împarte
la 6; acest rezultat se referă la dimensiunea individualism-colectivism, iar un scor apropiat de 1
indică un grad ridicat de individualism;
3. Se adună punctele pentru întrebările 16 – 21 şi rezultatul se împarte la 6; rezultatul
astfel obţinut vizează dimensiunea evitarea incertitudinii; cu cât scorul este mai apropiat de 5,
cu atât evitarea incertitudinii este mai mare( grad redus de acceptare a riscului);
4. Se adună punctele pentru întrebările 22 – 27 şi se împarte la 6; acesta este rezultatul
referitor la distanţa ierarhica, iar cu cât scorul este mai apropiat de 5, cu atât distanţa ierarhică
este mai mare.

Acest chestionar a fost aplicat unui eşantion compus din 15 persoane care fac parte din
cadrul unei organizaţii de producţie, cu sediul în Timişoara, România. Structura eşantionului
este următoarea:
1. Personal administrativ:
- managerul general;
- un director de fabrică;
- 3 economişti;
- 2 secretare.
Acesta reprezintă, de asemenea, principalul personal administrativ al organizaţiei.

2. Personal direct productiv:

- 4 şefi de secţie;
- 4 muncitori.

Din care: - 4 femei cu vârste între 20 – 40 ani;

- 11 bărbaţi cu vârste între 19 – 60 ani.

S-a încercat realizarea unui eşantion cât mai echilibrat din punct de vedere al:
- pregătirii profesionale ( numărul de persoane de la nivel administrativ aproape egal cu
cele din producţie);
- identificarea de angajaţii cu vârste cât mai variate;

9
 - numărul majoritar al bărbaţilor încearcă să respecte proporţia existentă la nivelul
întregii organizaţii, bărbaţii reprezentând circa 80% din personalul total.

Prezentarea firmei analizate

Mai multe informaţii despre organizaţia analizată sunt prezentate în continuare:

S.C. RARIS S.R.L. face parte din grupul de firme Raris. Acest grup este format din
şase societăţi comerciale în a căror acţionariat intră aceleaşi persoane. Două dintre aceste firme
asigură producţia grupului, una dintre ele asigură activitatea de transport, iar restul de trei sunt
responsabile de distribuţia produselor.
Activitatea grupului constă în producerea şi comercializarea de confecţii metalice din
oţel şi aluminiu.
Sediul administrativ al grupului este situat în Timişoara, iar activitatea de producţie se
desfaşoara în cele două fabrici deţinute, una în judeţul Dolj, localitatea Jiul şi una în judeţul
Timiş, localitatea Denta. De asemenea, grupul deţine două magazine de prezentare în
Bucureşti.
Activitatea întregului grup este susţinută de un personal administrativ alcătuit din şase
persoane (managerul grupului, care este şi proprietarul, trei economişti şi două secretare),
alaturi de directorii generali ai celor două fabrici, la care se adaugă şi trei directori de vânzări,
dar care îşi desfăşoară activitatea în interiorul ariei geografice de responsabilitate. La nivel
administrativ, activitatea grupului nu este organizată pe compartimente. Astfel,
compartimentarea clasică este substituită de diferitele arii de responsabilitate (producţie,
personal, distribuţie etc.) care le revin tuturor membrilor personalului administrativ.
Numărul total de angajaţi, existent la nivelul tuturor firmelor, este de 150, dintre care
120 sunt muncitori direct productivi. La nivelul fabricilor, aceşti angajaţi sunt organizaţi în
echipe, în funcţie de tipul de produse la realizarea cărora participă.
Acest număr de angajaţi este unul relativ redus comparativ cu complexitatea şi
amploarea activităţii desfăşurate. Justificarea acestui fapt este reprezentată de politica aplicată:
activitatea grupului trebuie să se desfăşoare cu un număr cât mai mic de persoane angajate care
îndeplinesc, în mod eficient, cât mai multe sarcini.
Se pare că, în acest caz, strategia aceasta funcţionează foarte bine, deoarece, de câţiva
ani, grupul înregistrează o evoluţie ascendentă. În felul acesta se poate explica şi lipsa unei
organizări pe compartimente: economic, personal, producţie, etc..
La nivelul acestui grup, după cum am afirmat mai sus, firma RARIS S.R.L. este cea
care desfăşoară activitatea productivă principală. Obiectul de activitate este reprezentat de
fabricarea de construcţii metalice, societatea fiind specializata în producţia de scări, schele şi
cărucioare.

Interpretarea rezultatelor obţinute

În urma completării chestionarului de către persoanele cuprinse în eşantionul

selecţionat, rezultatele obţinute au fost următoarele:

10
 1. Dimensiunea masculinitate-feminitate: 3,61 p.
2. Dimensiunea individualism-colectivism: 3,56 p.
3. Dimensiunea evitarea incertitudinii: 4,17 p.
4. Dimensiunea distanţa puterii: 2,88 p.

Prin urmare, cultura organizaţională a acestei organizaţii este caracterizată prin caracter
mai mult masculin decât feminin, înclinaţie către colectivism, evitarea incertitudinii foarte
pronunţată şi, surprinzător, o distanţă a puterii foarte mică.
Prin observarea activităţilor desfăşurate în firmă şi a caracterelor umane, pentru toate
aceste rezultate pot fi găsite justificări.
Caracterul masculin poate fi cu uşurinţă argumentat prin faptul ca aproximativ 80% din
angajaţii organizaţiei sunt bărbaţi, iar managerul organizaţiei este tot un bărbat. De asemenea,
cele 4 femei chestionate sunt cele care au inclinat balanţa şi către feminitate, având în vedere
nivelul lor de pregătire profesională care le-a permis să înţeleagă conţinutul întrebărilor
referitoare la aceasta dimensiune, spre deosebire de bărbaţii din producţie, care nu aveau nici
un pic de deschidere în faţa acestui subiect sau nu îl înţelegeau pe deplin.
Tendinţa catre colectivism poate fi justificată prin faptul că, în cadrul organizaţiei, în
procesul de producţie, angajaţii lucrează în echipe bine stabilite şi echilibrate, iar, la nivel
administrativ, neexistand compartimente administrative, angajaţii sunt nevoiţi, în permanenţă,
să colaboreze unii cu ceilalţi. Scorul ar fi fost mult mai ridicat dacă nu existau întrebarile 14 si
15 care au primit un răspuns majoritar care indică o tendinţă individualistă: angajaţii
organizaţiei sunt de acord să lucreze în echipă, dar atunci când este vorba de recompense, ele
devin mai importante decât bunăstarea grupului de apartenenţă.
In ceea ce priveşte evitarea incertitudinii mare, scorul obţinut nu este unul surprinzător
deoarece, în organizaţie, întreaga activitate se desfăşoară după direcţiile indicate şi regulile
impuse de managerul general. Din această cauză, oamenii sunt obisnuiţi să facă întocmai ceea
ce li se spune, iar daca nu li se oferă directive, aceştia pierd complet controlul asupra situaţiei.
Inregistrând scorul cel mai inalt la nivelul acestei dimensiuni, acestor angajaţi le plac situaţiile
structurate, simţindu-se foarte confortabil în acestea.
Surpriza oferită de acest chestionar este scorul referitor la distanţa puterii. Aceasta
deoarece, stilul de mangement al managerului general este unul autoritar. Acesta ia deciziile pe
cont propriu, nu consulta nici un angajat, nici măcar pe cei de la nivel administrativ, nu este
deschis discuţiilor etc. Din această cauză, este foarte probabil ca scorul obţinut, care indică o
distanţă a puterii redusă, să indice, de fapt, ceea ce işi doresc angajaţii cu adevarat, si nu ceea
ce se intâmpla in realitate. Acest lucru inseamna ca aceasta atitudine este o adevarată sursă de
nemultumire pentru ei.
Alte aspecte interesante ale studiului sunt următoarele:
- la intrebările referitoare la aspectele ce ţin de dimensiunea masculinitate-feminitate,
toate femeile au avut răspunsuri pro feminitate;
- la intrebarea 20, toţi angajaţii tineri chestionaţi ( in numar de 4), şi-au manifestat
dezacordul ( managerul general al organizaţiei este o persoană care se apropie de 60
de ani);
- de asemenea, toţi angajaţii din productie şi-au manifestat dezacordul cu privire la
veniturile mai ridicate ale angajaţilor de la nivel inalt, problema pusă in discutie la
intrebarea 25;

11
- de asemenea, multi dintre cei chestionaţi, in special angajaţii direct productivi, au
fost de acord ca manageri să indeplineasca sarcinile mai grele şi să le delege
subordonatilor pe cele mai uşoare ( intrebarea 26).

In situaţia rezultată, recomandările pentru această organizaţie ar putea fi următoarele:

- acordarea de mai multă atenţie culturii organizationale, in ideea construirii unei
culturi care să asigure satisfacerea nevoilor angajaţilor, şi, in acelaşi timp, să
contribuie la sporirea performanţei organizaţionale;
- construirea unei mentalităţi colectiviste sănătoase, care să reziste atât in situaţiile
liniştite, cât şi in cele de criză, in care grupul să fie cel cu adevarat important,
indiferent de provocări;
- substituirea stilului de management autoritar cu cel participativ, care poate contribui
atât la reducerea temerilor angajaţilor faţă de situaţiile nestructurate, cât şi
satisfacerea nevoii acestora de diminuare a distanţei ierarhice.

12
 Bibliografie

1. Moldoveanu, George -Analiză şi comportament organizaţional, Ed. Economică,

2005;
2. Jones, Gary – Comportament organizaţional, Ed. Economică, 1996;
3. Schein, Edgar H. – Organizational Culture & Leadership, Jossey-Bass, 2004;
4. Ionescu, Gh. Gh., Cazan, E. – Management, Ed. Universitaţii de Vest, 2005;
5. Bibu, N. A. – Management comparat, Ed. Mirton, 2006;
6. Bibu, N.A., Brancu Laura – Management comparat. Studii de caz, Ed.Mirton,
2002;
7. www.wikipedia.org
8. www.organizationalculture101.com
9. www.geert-hofstede.com

Powered by http://www.referat.ro/
cel mai tare site cu referate

13