MANAGEMENT STRATEGIC

ANUL III
NOŢIUNI GENERALE
• Managementul
este un proces de dirijare si orientare a activităţii resurselor umane in scopul realizării unor
obiective.
MANAGEMENTUL
- este ansamblul tehnicilor de organizare şi administrare, de previzionare şi
modernizare a structurilor organizaţionale, acceptând noile provocări privind competitivitatea,
reglementările, exigenţele sociale, nevoile multiple ale utilizatorilor, restricţiile cu privire la
mijloace”
-procesul de coordonare a resurselor umane, financiare, fizice şi informaţionale în
vederea realizării scopurilor organizaţiei
-ştiinţa tehnicilor de conducere a întreprinderii.

OBSERVAŢIE
Succesul in management al unei organizaţii, indiferent de profilul si activitatea acesteia este
conturat si susţinut de promovarea managementului strategic.

DEFINIȚIE

MANAGEMENTUL STRATEGIC este procesul prin care se analizează mediul intern şi

extern al organizației,se formulează viziunea şi misiunea ei,se elaborează şi implementează
strategii,cu scopul de a obţine un avantaj competitivSUSTENABIL.

AVANTAJUL COMPETITIV
• Fiecare competitor încearcă să implementeze acele elemente de noutate care dau unei
organizații un avantaj competitiv.
• Metodele folosite de managementul operaţional pentru a creşte eficienţa nu asigură un
avantaj competitiv sustenabil (asigurarea calităţii, benchmarkingul, reengineering-ul).
Michael Porter a demonstrat că numai prin elaborarea şi implementarea strategiilor
se poate asigura avantajul competitiv sustenabil.
Michael Porter a demonstrat că avantajul competitiv sustenabil se poate asigura numai
pri elaborarea şi implementarea strategiilor.

DIMENSIUNI ALE MANAGEMENTULUI STRATEGIC

– Dimensiunea COGNITIVĂ
– Dimensiunea TEMPORALĂ
– Dimensiunea de ECHILIBRU DINAMIC
– Dimensiunea COMPETITIVĂ

DIMENSIUNEA COGNITIVĂ
• Managementul strategic are la bază o gândire strategică, determinată prin:
- gândire dinamică
- gândire neliniară
- gândire aleatorie/probabilistă
 - gândire inteligentă
- gândire creatoare
- gândire pozitivă
Dimensiunea TEMPORALĂ
• Pentru managementul operaţional există numai prezent.
• Planificarea în acest caz reprezintă o extensie sau o extrapolare a prezentului.
• Pentru managementul strategic există numai prezent şi viitor. El integrează
gândirea pe termen scurt cu gândirea pe termen lung.
• Proiecţia dezvoltării organizaţiei în viitor se face pe baza unei viziuni
• Managementul strategic realizează transformarea:

Viitor dezirabil - Viitor probabil - Viitor posibil

Dimensiunea de ECHILIBRU DINAMIC

• Realizarea echilibrului dinamic presupune:
- conştientizarea schimbărilor externe, pe baza analizei mediului extern
- conştientizarea nevoii de schimbare internă, pe baza analizei mediului intern
- evaluarea forţelor de schimbare externă
- evaluarea direcţiilor de schimbare externă
- evaluarea efortului de schimbare internă
- decizia de schimbare internă
- implementarea deciziei de schimbare internă
- restabilirea echilibrului dinamic

Dimensiunea COMPETITIVĂ
• Gândirea pe termen scurt folosită la maximizarea profitului ignoră competiţia şi
poate conduce la faliment
• Gândirea pe termen lung vizează competiţia şi obţinerea avantajului competitiv, în
condiţii sustenabile
• Numărul de competitori variază continuu
• Capacitatea lor de competiţie variază continuu
• Contextul social, economic şi politic al competiţiei variază continuu
• Mediul extern devine tot mai schimbător
• Mediul extern devine tot mai greu de anticipat
• Un mediu extern puternic dinamic şi tot mai greu de anticipat în evoluţia lui este un
mediu turbulent
• Managementul strategic este singurul capabil de a face faţă unui mediu extern
turbulent

Procesul MANAGEMENTULUI STRATEGIC

INTENTIA STRATEGICA
ANALIZA STRATEGICA
ELABORAREA STRATEGIEI
IMPLEMENTAREA STRATEGIEI

INTENȚIA STRATEGICĂ

• VIZIUNE
• MISIUNE
• OBIECTIVE STRATEGIGE
 ANALIZA STRATEGICĂ

• ANALIZA MEDIULUI INTERN

• ANALIZA MEDIULUI EXTERN
• ANALIZA SWOT / ANALIZA PESTE

ELABORAREA STRATEGIILOR
• La nivelul AFACERILOR
• La nivelul CORPORAȚIEI
• La nivel INTERNAȚIONAL

IMPLEMENTAREA STRATEGIILOR
• Analiza schimbărilor și a riscurilor
• Implementarea
• Evaluarea

VIZIUNEA
Viziunea unei organizaţii reprezintă o stare ideală proiectată în viitor şi care
configurează o dezirabilă dezvoltare a organizaţiei respective.
Viziunea presupune o gândire dinamică şi capabilă să evalueze pe termen lung şansele
reale de dezvoltare ale organizaţiei.
Viziunea constituie una dintre calităţile esenţiale ale liderilor.

MISIUNEA
• Misiunea unei organizaţii reprezintă raţiunea de a fi şi de a crea valoare pentru
consumatori şi societate.
• Misiunea sintetizează legea existenţială a organizaţiei şi explicitează viziunea ei.
• Viziunea se focalizează pe imaginea internă a organizaţiei, în timp ce misiunea se
focalizează pe imaginea externă a organizaţiei.
• Maximizarea profitului nu constituie dimensiunea prioritară a unei misiuni.
• Toate organizațiile vor să-şi maximizeze profitul, dar prin aceasta ele nu se
diferenţiază
• Misiunea trebuie astfel formulată încât să diferenţieze organizațiile între ele
• Crearea de valoare pentru consumatori şi modalitatea de a obţine avantajul
competitiv constituie priorităţi pe termen lung
• Profitul devine o consecinţă a performanţelor companiei şi nu o forţă motrice

OBIECTIVELE STRATEGICE
• Managementul strategic este un proces orientat pe obiective majore, a căror realizare
este proiectată în timp.
• Prin realizarea acestor obiective strategice se consideră împlinită şi misiunea
organizaţiei pentru proiecţia de timp considerată.
• Obiectivele strategice trebuie să fie:
- formulate foarte clar şi realist
- acceptate de toţi angajaţii organizaţiei
- orientate spre acţiune
- însoţite de metrici/ sisteme de evaluare

Analiza MEDIULUI INTERN

• Resurse tangibile:
- Financiare (bani, capacitatea de împrumut)
- Fizice (terenuri, construcţii, echipamente)
- Umane (ca persoane fizice)

• Resurse intangibile:
- Umane (experienţă, încredere, talent, inteligenţă)
- Cunoştinţe (date, informaţii, cunoştinţe)
- Proprietate intelectuală(brevete, marci înregistrate)
- Imagine (brand companie, brand produse, reputaţie)
CAPABILITĂȚI
• Capabilitatea = Capacitatea managerială de a folosi eficient resursele existente
• Capabilităţile se obţin prin integrarea în timp a resurselor umane, a cunoştinţelor, a
structurii organizatorice şi a culturii organizaţionale a firmei.
• Exemple:
- capabilitatea de a-i motiva pe angajaţi
- capabilitatea de inovare
- capabilitatea de organizare a procesului de producţie

COMPETENȚE FUNDAMENTALE
• Competenţă fundamentală = capacitatea organizației de a integra resursele şi
capabilităţile disponibile într-un anumit domeniu într-un mod specific care să-i
confere competitivitate, în raport cu alte organizații.
• Orice competenţă fundamentală are la bază anumite resurse şi capabilităţi, dar nu orice
capabilitate se poate transforma în competenţă fundamentală.
• Pentru o anumită organizație şi un anumit domeniu, capabilităţile care pot contribui la
obţinerea avantajului competitiv trebuie să satisfacă unul din cele 4 criterii.

4 CRITERII pentru crearea AVANTAJULUI COMPETITIV

Capabilitățile trebuie să satisfacă unul dintre criteriile:

• Unicitate = O capabilitate unică sau care nu poate să fie substituită. De asemenea,

resurse unice. (Sistemul de producţie )
• Raritate = Raritatea resurselor sau a capabilităţii (Managementul talentului şi a
creativităţii )
• Valoare = Valoarea intrinsecă a resurselor şi a capabilităţilor (Universitate – valoarea
profesorilor şi a modului în care este organizat învăţământul pe baza studiilor de caz)
• Costul imitării = Cu cât este mai ridicat, cu atât va dura mai mult până când se va
produce imitarea

Exemple de CAPABILITĂȚI
• Folosirea eficientă a managementului logistic
• Promovarea eficientă a brandului de produs
• Design şi calitate
• Miniaturizarea produselor
• Cunoştinţe deosebite în procesarea chimică a filmelor
• Tehnologia digitală
• Managementul inovării
 • Managementul talentului şi a creaticităţii

Analiza MEDIULUI EXTERN

• Mediul extern nu poate fi analizat cu aceleaşi metode în integralitatea lui. De aceea, el

trebuie structurat.
• Mediul extern conţine în acelaşi timp libertăţile şi oportunităţile de afaceri, precum şi
restricţiile şi ameninţările de afaceri.
• Analiza mediului intern: punctele tari şi punctele slabe
• Analiza mediului extern: oportunităţile şi ameninţările

Structura MEDIULUI EXTERN

• ORGANIZAȚIA
• GRUPURI STRATEGICE
• MEDIUL EXTERN COMPETIȚIONAL
• MEDIUL EXTERN GENERAL

Mediul extern GENERAL

• Forţe generalizate / factori de influenţă:
- demografia
- politica
- legislaţia
- socialul
- economicul
- culturalul
- educaţia

Grupuri STRATEGICE
• Conceptul de grup strategic se aplică la un grup de organizațiidin mediul extern
competiţional, care se caracterizează prin aceleaşi strategii.
• Grupul strategic constituie sistemul referenţial de bază folosit în diagnosticarea
competiţiei, a poziţiei strategice şi a profitabilităţii organizațiilor care se află în acelaşi
mediu extern competiţional.

OBSERVAȚIE:
Competitorii principali ai unei organizații sunt membrii aceluiaşi grup strategic. De
aceea, intensitatea competiţiei într-un grup strategic este mai mare decât cea existentă
între organizațiile din cadrul aceluiaşi mediu extern competiţional.

STRTEGIILE

• Strategia este un proces decizional complex care se desfăşoară la nivelul organizaţiei

şi care este orientat spre realizarea obiectivelor fundamentale pe care organizaţia şi le-
a propus.
Strategiile trebuie să:
- folosească resursele şi capabilităţile în mod eficient şi creator
- realizeze în mediul extern competiţional un avantaj competitiv sustenabil

Ipostaze ale strategiei

• Strategia ca plan (plan)
• Strategia ca model comportamental (pattern)
• Strategia ca poziţionare (positioning)
• Strategia ca perspectivă (perspective)
• Strategia ca truc, pentru inducerea în eroare (ploy)

Planificarea STRATEGICĂ
• Planificarea constituie o procedură formală prin care se realizează un sistem integrat
de decizii. Rezultatul planificării îl constituie PLANUL.
• Atunci când planificarea are ca scop realizarea obiectivelor strategice ale organizaţiei
se vorbeşte despre

PLANIFICAREA STRATEGICĂ.

• Planificarea strategică integrează obiectivele strategice, strategiile de realizare a

acestor obiective şi modalităţile practice de implementare a lor. Rezultatul procesului
de planificare strategică îl constituie PLANUL STRATEGIC.

Planul strategic universitar

(exemplu)
• Perioada de realizare: 4 ani
• Obiective majore structurale:
noi facultăţi, departamente, catedre, programe de studii universitare, programe de
masterat în parteneriat cu universităţi din străinătate, crearea de institute sau centre de
cercetare, cumpararea de terenuri, construcţii noi clădiri.
• Obiective majore privind capitalul intelectual:
atragerea şi promovarea cadrelor didactice valoroase, atragerea celor mai buni
studenţi, programe de mobilităţi pentru profesori şi studenţi deosebite.
• Obiective majore manageriale:
crearea unei noi culturi organizaţionale, dezvoltarea unor programe sau centre de
excelenţă.

• Formularea unor obiective majore derivate, cu termene şi responsabilități

• Elaborarea de strategii pentru realizarea lor
• Identificarea posibilelor rezistenţe la implementarea acestor strategii şi anticiparea
unor soluţii
• Identificarea de riscuri posibile şi evaluarea lor
• Dezvoltarea unei culturi organizaţionale, în concordanţă cu aceste obiective majore

Procesul implementării STRATEGIEI

1. ANALIZA SCHIMBĂRILOR ȘI A RISCURILOR

2. IMPLEMENTAREA STRATEGIEI
3. EVALUAREA ȘI ADAPTAREA STRATEGIEI

Analiza SCHIMBĂRII

• Implementarea unei strategii necesită, de cele mai multe ori, producerea unei
schimbări în organizaţie.
• Orice schimbare potenţială generează o serie de rezistenţe, care se opun schimbării.
• Pentru ca schimbarea să se poată produce cu succes, este important ca:
- forţele care promovează schimbarea să fie mai puternice decât forţele care
se opun ei;
- să se creeze o masă critică favorabilă schimbării;
- să se creeze un moment favorabil declanşării schimbării.

Schimbări SPONTANE
-Revoltele spontane
- Epidemiile
- Catastrofele naturale sau tehnologice

Schimbări CONTROLATE
- Regimurile alimentare la nivel individual
- Procesele de adaptare la nivel organizaţional
- Re-engineering
- Reformele economice şi sociale

Elemente caracteristice SCHIMBĂRII

• Cauza care generează schimbarea

• Conştientizarea nevoii de schimbare (la cele controlate)
• Direcţia de dezvoltare a schimbării
• Evenimentul de declanşare / trigerring
• Masa critică (necesară pentru susţinerea schimbării)
• Viteza de producere a schimbării
Acceleraţia de producere a schimbării
• Parametri de control ai schimbării
• Cantitatea de schimbare produsă
• Stresul produs şi stresul remanent
• Capacitatea organizaţiei de absorbţie a schimbării

AGENTUL SCHIMBĂRII

• Agentul schimbării este persoana care iniţiază şi îşi asumă responsabilitatea de a fi

managerul schimbării în organizaţie.
• Agentul schimbării trebuie să aibă întreaga viziune a procesului şi să anticipeze
eventualele riscuri.
• Agenţi ai schimbării pentru “ape calme”
- stabilitate şi predictibilitate
• Agenţi ai schimbării pentru “ape învolburate”
- instabilitate şi inpredictibilitate într-un mediu haotic

Forţe interne FAVORABILE schimbării

• Implementarea strategiilor în organizaţie:

- strategii de adaptare
- strategii de dezvoltare
- strategii de reducere
- strategii de restructurare funcţională
- strategii de re-engineering
 - strategii de inovare

• Adaptarea are la bază percepţia schimbărilor din mediul extern şi conştientizarea

nevoii de schimbare
• Cultura organizaţională/ cultură dinamică
• Schimbări în tehnologiile folosite în organizaţii

Forţe externe FAVORABILE schimbării

• Factorii politici la nivel guvernamental şi parlamentar

• Legislaţia / noi legi, H.G. sau ordine ministeriale
• Competiţia pe piaţa internă şi externă din partea firmelor care realizează produse şi
servicii similare
• Intrarea pe piaţă a unor noi competitori
• Apariţia pe piaţă a produselor de substituţie
• Demografia
• Educaţia şi pregătirea profesională
• Cultura
• Ştiinţa
• Tehnologiile

Forțe interne OPUSE schimbării

• Angajaţii, atunci când:
- schimbarea conduce la şomaj
- interesele lor sunt prejudiciate
- lipsa informaţiilor sau informaţii eronate care creează spectrul unor pierderi
- lipsa unei viziuni privind efectele schimbării pe termen lung
- teama de necunoscut
- teama de eşec
- lipsa de energie pentru efortul cerut de schimbare
- schimbarea conduce la conversie profesională

• Sindicatele, atunci când:

- schimbarea conduce la înrăutăţirea condiţiilor de muncă
- interesele de grup/colectiv sunt prejudiciate
- schimbarea conduce la şomaj
- schimbarea conduce la reducerea puterii sindicatelor
- schimbarea va genera conflicte, prin consecinţele ei într-un viitor apropiat

• Structura organizatorică
• Structura funcţională
• Mărimea organizaţiilor (Firmele mari se mişcă mai greu)
• Cultura organizaţională
• Tehnologiile din dotare
• Infrastructura
• Inerţia manifestată sub diverse forme
• Succesul din trecut şi autosuficienţa

Forțe externe OPUSE schimbării

 • Legislaţia (care se schimbă mai greu şi care conţine o gândire depăşită)
• Tehnologia (care este veche sau care încă nu există)
• Sistemul administraţiei publice existent
• Politicul
• Cultura
• Religia
• Educaţia/ Sistemul educaţional
• Comportamentul consumatorilor
• Tradiţia

10 reguli pentru inhibarea inovaţiei(Rosabeth Moss Kanter)

1.Fii bănuitor la orice idee nouă provenită de la un nivel inferior (doar pentru că este nouă
şi provine de la un nivel inferior).
2.Insistă ca oamenii care au nevoie de aprobarea ta pentru a acţiona să obţină semnătura
şi de la alţi câţiva manageri.
3.Cere departamentelor şi angajaţilor să critice propunerile altora (Asta te scuteşte de
sarcina de a lua o decizie, tu doar proclami învingătorul).
4.Exprimă-te critic în mod liber şi abţine-te să lauzi (asta îi va ţine pe angajaţi în alertă).
Spune-le că pot fi oricând concediaţi.
5.Tratează identificarea problemelor drept o dovadă a eşecului pentru a-i descuraja pe
angajaţi să te anunţe când în departamentul lor ceva nueste în ordine.
6.Controlează totul cu atenţie. Asigură-te că tot ce poate fi numărat este numărat.
7.Ia decizii secrete privind reorganizarea sau modificarea politicilor şi comunică-le
angajaţilor pe neaşteptate (Şi aşa îi vei ţine pe angajaţi în alertă).
8.Asigură-te că informaţiile nu ajung pe mâna cui nu trebuie
9.Atribuie managerilor de la nivelurile inferioare, în numele delegării de autoritate,
responsabilitatea de a găsi soluţii în ceea ce priveşte concedierea sau transferul angajaţilor
sau aplicarea prin alte modalităţi a deciziilor neplăcute.
10.Mai presus de orice, nu uita niciodată că tu, în calitate de membru în top-
managementul firmei, ştii deja tot ceea ce este important referitor la firmă.

CUM diminuăm REZISTENȚA

• Comunicare mai intensă

- Se foloseşte atunci când R se datoreşte unei lipse de informaţii
- Avantaj: se lămuresc neclarităţile
- Dezavantaj: ineficientă când lipseşte încrederea reciprocă

• Participare
- Se foloseşte atunci când cei care se opun au experienţă şi ar putea contribui la
schimabare
- Avantaj: creşte participarea celor care opun
- Dezavantaj:Consumă timp şi poate genera soluţii nedorite

• Negociere
- Se foloseşte atunci când R vine din partea unui grup puternic
- Avantaj: se poate obţine o anumită angajare pentru schimbare
- Dezavantaj: s-ar putea să coste foarte mult
• Manipulare
- Se foloseşte atunci când grupul care se opune nu cunoaşte prea mult despre
schimbare
- Avantaj: se pot obţine soluţii acceptabile
-Dezavantaj: soluţiile sunt pe termen scurt

• Coercitivă
-Se foloseşte atunci când celelalte metode nu merg
- Avantaj: nu costă mult şi nu cere mult timp pentru rezultate
- Dezavantaj: generează stres şi stres remanent puternic

• Neutralizare, prin schimbarea legislaţiei

- Se foloseşte atunci când grupul care se opune este foarte puternic
- Avantaj: responsabilitatea deciziei devine impersonală
- Dezavantaj: este o soluţie de forţă, care poate conţine elemente arbitrare

Forțe care stimulează SCHIMBAREA

• Conştientizarea nevoii de schimbare

• Anticiparea consecinţelor pozitive ale schimbării
• Evaluarea consecinţelor pozitive ale schimbării
• Evaluarea dimensiunii temporale a schimbării
• Evaluarea vitezei de schimbare necesare implementării strategiei
• Identificarea şi evaluarea factorilor favorabili schimbării, din mediul extern
• Evaluarea masei critice necesare schimbării
• Identificarea elementelor de decizie şi de control în managementul schimbării
• Evaluarea tensiunilor remanente ale schimbării

Forțe inerțiale SCHIMBĂRII

• Acceptarea faptului că întotdeauna vor fi forţe inerţiale, chiar dacă schimbarea pare a
fi acceptată
• Identificarea consecinţelor negative ale schimbării
• Evaluarea consecinţelor negative ale schimbării
• Identificarea rezistenţelor la schimbare şi a naturii lor (umane, legislative,structurale,
procesuale, contextuale)
• Evaluarea rezistenţelor la schimbare (magnitudine şi durabilitate)
• Elaborarea unor soluţii practice pentru:
- neutralizarea rezistenţelor
- reducerea rezistenţelor
- ocolirea/depăşirea rezistenţelor

IMPLEMENTAREA STRATEGIEI

• Realizarea unui plan de implementare a strategiei, care să conţină:

- elementele ei componente (obiective, programe, activităţi)
- resursele necesare implementării
- procesualitatea implementării
 - proiecţia programelor şi activităţilor în timp
- definirea centrelor de decizie şi de control

• Asocierea la acest plan a unor elemente flexibile, care pot fi modificate în anumite
limite
• Asocierea la acest plan a unui sitem de evaluare a progresului de implementare

EVALUAREA STRATEGIEI
• Evaluarea completitudinii implementării strategiei
• Evaluarea gradului de consistenţă a implementării strategiei în concordanţă cu planul
care a stat la bază
• Evaluarea devierilor de la planul iniţial şi a gradului de adaptare procesuală
• Evaluarea gradului de realizare a obiectivelor strategice
• Evaluarea costurilor, respectiv a costurilor suplimentare
• Evaluarea performanţelor noii structuri funcţionale, în concordanţă cu cele anticipate
• Evaluarea gradului de satisfacţie a celor implicaţi în schimbare
• Evaluarea tensiunilor remanente