PARTICULARITĂŢI ALE CALITĂŢII ÎN SERVICII

Strategia calităţii este o strategie câştigătoare. Prin realizarea ei, toatǎ lumea câştigǎ:
consumatorii, producătorii, managerii, într-un cuvânt întreaga societate.
Un serviciu bine prestat reprezintă o strategie profitabilă pentru companie şi oferă totodată
o satisfacţie mai mare consumatorului. Un serviciu de calitate are ca rezultat atragerea de noi
clienţi, un volum sporit de afaceri cu cei actuali şi pierderea a cât mai puţini clienţi. Calitatea este
principalul element care creează consumatori fideli, consumatori mulţumiţi cǎ au ales compania
respectivă după ce au experimentat serviciile acesteia, consumatori care vor apela şi în viitor la
serviciile companiei şi pe care o vor recomanda şi altora.
În industria serviciilor, calitatea prestării este cel mai important element concurenţial.
Calitatea este cea care diferenţiază o companie de alta. În timp ce companiile concurente par a
oferi servicii similare (în privinţa bazei materiale, a pachetului de servicii, a diferitelor facilitǎţi),
consumatorii nu percep serviciile în mod identic (o carte poştalǎ sau un telefon de mulţumire
pentru cǎ s-a apelat la serviciile companiei diferenţiază mult companiile în faţa consumatorilor).
În consecinţǎ, consumatorii “răspund” acestor companii pentru cǎ percep mai multǎ valoare în
serviciile livrate de acestea comparativ cu cele livrate de companiile concurente.
Un serviciu de calitate superioarǎ constituie o strategie profitabilǎ pentru cǎ asigurǎ o
stabilitate mai mare a preţurilor într-o competiţie strânsă şi pentru cǎ împiedicǎ prestarea greşitǎ a
multor servicii, al căror cost cu “represtarea” ar fi mai mare.
Dacǎ serviciul este prestat la un nivel calitativ superior, profitul va fi pe măsură. Dar, în
cazul serviciilor, profitul nu reprezintă totul. Serviciul de bunǎ calitate constituie şi o satisfacţie
pentru cǎ pe baza lui se construieşte o culturǎ în compania respectivǎ. Lucrând într-o organizaţie
în care cunoştinţele şi calificarea personalului cresc permanent, angajaţii au sentimentul de
împlinire. Ei sunt interesaţi sǎ îşi folosească în mod optim calităţile pentru cǎ ştiu cǎ vor fi
recompensaţi pentru munca îndeplinitǎ şi pentru cǎ performanţa este o satisfacţie în sine. Lucrul
într-o companie de succes înseamnă o satisfacţie în sine.
Pe termen lung, calitatea produselor şi serviciilor unei companii este cel mai important
factor care influenţează profitul şi cea mai eficientǎ modalitate de a mǎri cifra afacerilor, ducând
atât la extinderea pieţei cât şi la creşterea cotei de piaţǎ.
Cu toate cǎ beneficiile calităţii sunt recunoscute atât de producători cât şi de consumatori,
calitatea reprezintă o problemǎ pentru majoritatea companiilor din sectorul serviciilor. Definirea
calităţii, elementele ei caracteristice, factorii care o influenţează, strategiile de îmbunătăţire a
acesteia, precum şi cauzele care duc la prestarea unor servicii de calitate mediocrǎ sunt pe larg
dezbătute în literatura de specialitate, care tratează calitatea ca o componentǎ a bunurilor
materiale.
Teoretic, toate companiile au în obiectul lor de activitate şi prestarea, într-o măsură mai
mare sau mai mică, a serviciilor. Este dificil de menţionat o activitate industrialǎ pentru care
serviciile sunt neimportante, din ce în ce mai multe întreprinderi de producţie sunt interesate de
îmbunătăţirea calităţii serviciilor, în aceeaşi măsură cu a bunurilor pe care le produc. Managerii
din sectorul industrial considerǎ ca fiind de mare importanţǎ stabilirea şi susţinerea unui avantaj
competitiv real, prin prestarea unor servicii care adaugă valoare bunurilor materiale produse.

pagina: 1 din 9
 1.1. Deosebiri în conceptualizarea calităţii serviciilor şi bunurilor materiale

După cum am menţionat, în literatura de specialitate s-a insistat mai ales asupra importanţei
calităţii bunurilor materiale, aceasta şi datoritǎ caracteristicilor serviciilor care fac dificil de
analizat şi apreciat calitatea unor performanţe. Se pot desprinde câteva elemente care diferenţiază
calitatea serviciilor de cea a bunurilor materiale şi anume:
 calitatea serviciilor este mai dificil de evaluat decât calitatea bunurilor materiale. Când
achiziţionează un bun material, cumpărătorii utilizează diferite elemente tangibile pentru a
aprecia calitatea (culoarea, mărimea, greutatea, designul, ambalajul etc.). Când cumpărǎ un
serviciu, consumatorul are prea puţine elemente vizibile pentru a-l aprecia; în majoritatea
cazurilor, acestea se limitează la locul şi ambianţa în care este prestat serviciul, la modul de
comportare a personalului şi eventualele facilitǎţi puse la dispoziţie de către companie. De
aceea, criteriile de apreciere a calităţii unui serviciu nu pot fi pe deplin cunoscute şi înţelese
şi, prin urmare, sunt prea puţin influenţate de companie.
 evaluarea calităţii presupune în cazul serviciilor atât aprecierea rezultatului final, cât şi a
procesului propriu-zis de prestare a serviciului. În acest sector, calitatea serviciului nu poate fi
separatǎ de activitatea de prestare. Rezultatul prestării reprezintă numai o parte a calităţii,
cealaltă fiind determinată de impresiile acumulate de consumator în timpul procesului de
prestare (atitudinea prestatorului, ambianţa în care serviciul a fost prestat etc.). De exemplu,
calitatea serviciului medical nu este apreciată numai după diagnostic şi după tratamentul
prescris de medic, ci include şi impresia lăsată de sala de aşteptare, cabinetul medical,
aparatura folosită, aspectul şi atitudinea personalului, şi chiar de răbdarea medicului de a
asculta şi de a oferi explicaţii pacientului. Christian Gronroos defineşte două tipuri de calităţi:
calitatea tehnică, ce exprimă rezultatul prestării, şi calitatea funcţională, ce reprezintă modul
în care serviciul este prestat. Având în vedere că în timpul interacţiunii consumator-prestator,
prestatorul are posibilitatea să demonstreze calitatea serviciului său, se poate aprecia că,
dintr-un punct de vedere, cel al consumatorului, calitatea funcţională este egală sau chiar mai
importantă decât cea tehnică.
 calitatea serviciilor este rezultatul comparării aşteptărilor consumatorului cu experienţa pe
care acesta o are în timpul prestării. Calitatea este deci definită de consumatori. Ei sunt cei
care apreciază, în ultimă instanţă calitatea bună, mediocră sau slabă a serviciului. Restul
aprecierilor sunt irelevante sau oricum insuficiente. Punctul de plecare în perceperea calităţii
serviciului este dat de măsura în care prestatorul îndeplineşte serviciul vis-à-vis de ceea ce
consumatorul aşteaptă. Calitatea nu poate fi un scop în sine; ea trebuie să se bazeze pe
dorinţele şi necesităţile consumatorilor. Mai mult chiar, aceste dorinţe fiind adeseori
subiective, este dificilă determinarea calităţii serviciilor după criterii obiective.

Fiecare angajat al unei companii de servicii contribuie într-o măsură mai mare sau mai
mică, vizibil sau invizibil, la perceperea pozitivă sau negativă a calităţii. În timpul derulării
serviciului poate fi implicat un număr redus de persoane (cele din ,,prima linie”), însă activitatea
acestora se bazează pe sprijinul celor din „spatele cortinei”, care sunt, la rândul lor, răspunzători
pentru calitatea livrată. Se poate afirma că întregul personal al companiei formează un „lanţ al
calităţii”. În cazul în care una dintre verigi este mai slabă, mai devreme sau mai târziu lanţu1 va
ceda în acel punct şi serviciul va fi compromis.

pagina: 2 din 9
 1.2. Calitatea serviciilor — elemente definitorii

Calitatea unui serviciu se poate defini ca fiind rezultatul comparaţiei dintre ceea ce
consumatorul a dorit de la compania respectivă şi ceea ce a primit, sau măsura în care serviciul
prestat corespunde aşteptărilor consumatorului. În continuare vom face două completări la această
definiţie:
 în primul rând, deşi în majoritatea cazurilor un serviciu este prestat în condiţii obişnuite,
de, „rutină” în care activitatea se derulează normal, conform ,,specificaţiei”, nu trebuie omis
faptul că pot apărea situaţii de excepţie, neaşteptate, care ies din ,,şablonul”, şi aşa greu de
stabilit, al proiectării serviciului. Prestarea unui serviciu de bună calitate presupune atât
capacitatea de a avea controlul activităţii în orice moment cât şi abilitatea de a rezolva problemele
deosebite care pot apărea.
 în al doilea rând, în situaţiile de excepţie, interacţiunea dintre consumator şi compania
prestatoare se amplifică. Activităţi care în mod normal se rezolvă fără prezenţa consumatorului la
sediul companiei, se transformă în cazuri particulare, în situaţiile în care se comit erori din partea
prestatorului şi pentru rezolvarea cărora este necesară relaţia directă consumator-prestator.
Cuvintele-cheie ale definiţiei fiind „dorinţele” şi ,,aşteptările” consumatorilor, managerii
trebuie să cunoască factorii care pot influenţa aprecierea în procesul de cumpărare a unui serviciu.
Comunicaţiile verbale au un rol determinant în formarea unei prime imagini în legătură cu
serviciile unei companii. Consumatorii sunt, de regulă, mai receptivi la opiniile rudelor,
prietenilor, colegilor, decât la publicitatea prin mass-media. Managerul unei companii prestatoare
de servicii trebuie să-şi amintească în permanenţă ,,regula celor 250” 1. Un consumator
nemulţumit transmite părerea sa şi altor consumatori, contribuind la deteriorarea imaginii
companiei. Dar, amintim încă o dată, în timp, prestarea unui serviciu de calitate nu reprezintă o
cheltuială, ci o investiţie. A reface un produs, a repara un produs defect, a „împăca” un
consumator nemulţumit sunt activităţi costisitoare. Şi, probabil, companiile pierd cel mai mult
atunci când un consumator nemulţumit foloseşte fiecare ocazie pentru a povesti prietenilor despre
un prestator de slabă calitate.
Exigenţele personale ale consumatorilor pot influenţa, până la un anumit nivel, aşteptările
acestora. Un serviciu mediocru poate fi considerat acceptabil de către un consumator sau foarte
slab de către un altul, în funcţie de pregătirea profesională, educaţie, obiceiuri etc.
Experienţa trecută în legătură cu prestarea unui serviciu poate, de asemenea, influenţa
pretenţiile consumatorilor. De la un mecanic auto se aşteaptă mai puţină amabilitate dar mai
multă competenţă şi eficienţă în prestarea serviciului.
Informaţiile externe primite de la companiile de servicii joacă un rol important în
modelarea dorinţelor consumatorilor. Informaţiile externe includ o serie de mesaje directe şi
indirecte, transmise de companie consumatorilor. În acelaşi sens, o componentă a informaţiilor
poate fi considerat şi preţul. De la un serviciu la un preţ ridicat se aşteaptă mai mult decât de la
unul cu un preţ mai scăzut.
Nu este suficient ca o companie să-şi declare ataşamentul faţă de prestarea unui serviciu de
calitate, să recunoască importanţa calităţii în faţa consumatorilor săi. Calitatea serviciilor trebuie
conturată, exprimată, definită.
Reprezentanţii şcolii suedeze de marketing al serviciilor 2 propun şase criterii pentru
determinarea calităţii serviciilor, şi anume:
o profesionalismul şi calificarea corespunzătoare a angajaţilor companiei;
o atitudinea şi comportamentul personalului, interesul pe care îl manifestă în rezolvarea

1
Un individ cunoaşte, în medie, 250 de persoane cu care are legături şi cu care împarte o experienţă
pozitivă sau negativă
2
Gronroos Ch., Gunnerson C., op.cit., pg.232

pagina: 3 din 9
 problemelor consumatorului;
o accesibilitatea sediului companiei şi flexibilitatea programului de funcţionare;
o siguranţa şi încrederea că serviciul va fi îndeplinit conform angajamentelor
(promisiunilor) companiei;
o capacitatea companiei de a soluţiona o problemă neprevăzută, apărută pe parcursul
procesului prestării serviciului;
o reputaţia şi credibilitatea companiei, convingerea consumatorului că firma prestează
servicii de valoare.
Specialiştii americani în marketing propun următoarele cinci elemente definitorii pentru
calitatea serviciilor, elemente care, în esenţă, cuprind aceleaşi condiţii de bază pe care o companie
de servicii trebuie să le îndeplinească3:
1. credibilitatea, exprimată prin prestarea cât mai corectă a serviciului, prin onorarea
promisiunii şi executarea serviciului în cele mai bune condiţii;
2. tangibilitatea, reprezentată de părţile vizibile (elementele tangibile) ale serviciului, care
trebuie să fie cât mai atractive (săli de aşteptare confortabile, aparatură modernă, personal
îngrijit îmbrăcat etc.);
3. responsabilitatea maximă din partea prestatorilor, exprimată prin receptivitate şi
dorinţa de a răspunde solicitărilor consumatorilor;
4. amabilitatea, caracterizată prin politeţe, respect, consideraţie şi prietenie;
5. înţelegerea nevoilor specifice consumatorului, care presupune atât personalizarea
nevoilor, cât şi personalizarea relaţiilor.
Dintre aceste cinci dimensiuni, credibilitatea este cea mai importantă. O companie nu
reprezintă nimic dacă nu se bazează pe încrederea consumatorilor, iar încrederea clientului este
cea mai preţioasă resursă a unei companii. Clienţii îşi pierd încrederea în companie atunci când
aceasta neglijează prestarea serviciilor, când face greşeli, când nu-şi onorează contractele.
Încrederea este esenţa prestării serviciilor. Politeţea nu înlocuieşte credibilitatea (spre
exemplu: clienţii hotelurilor se aşteaptă ca rezervările să fie onorate; clienţii băncilor doresc
documente clare şi corecte în ceea ce priveşte situaţia lor financiară). Este adevărat, cei mai mulţi
clienţi apreciază scuzele de rigoare atunci când sistemul are o greşeală, dar scuzele nu şterg
amintirea unui serviciu slab prestat. Dacă activitatea se va desfăşura în continuare într-un tipar de
erori, clienţii vor concluziona că nu se poate conta pe companie, oricât de amabil ar fi personalul
ei.
Consumatorii apreciază credibilitatea după încheierea procesului de prestare. Credibilitatea
este rezultatul prestării. Celelalte dimensiuni (responsabilitate, amabilitate, înţelegere) sunt
evaluate în timpul procesului de prestare.
Dacă credibilitatea este cea mai importantă dimensiune în privinţa satisfacerii nevoilor
consumatorilor, dimensiunile care ţin de procesul de prestare a serviciului sunt importante pentru
depăşirea acestor aşteptări. Pentru o companie este dificil să depăşească aşteptările
consumatorilor prin livrarea corectă şi promptă a serviciului. Consumatorii nu oferă credit
suplimentar pentru îndeplinirea activităţilor pe care se presupune că sunt obligate să le presteze
companiile. Companiile care primesc credit în alb sunt cele care impresionează prin grijă, atenţie,
preocupare, implicare în timpul prestării. Depăşirea aşteptărilor consumatorilor presupune
elementul de surpriză, şi cea mai bună ocazie să surprinzi este în timpul prestării, când personalul
se întâlneşte cu consumatorul.
O companie de servicii trebuie să acorde aceeaşi atenţie rezultatului prestării şi procesului
de prestare.
Credibilitatea în prestarea serviciului permite unei companii să fie competitivă, dar nu este
suficientă pentru a crea imaginea unei companii de succes. Companiile de excepţie depăşesc

31
Berry Leonard L., Parasuraman A., op.cit., pg. 16.

pagina: 4 din 9
pragul competenţei, chiar al serviciului performant, şi creează legături preferenţiale, emoţionale
cu consumatorii. Ele îşi propun mai mult decât satisfacerea consumatorilor, ele surprind
consumatorul şi construiesc relaţii de fidelitate, şi reuşesc în ceea ce-şi propun, utilizând orice
ocazie de a impresiona în timpul procesului de prestare.
Cele mai multe companii nu fructifică potenţialul pe care îl oferă interactivitatea
consumator-prestator. Mai mult chiar, ele activează la celălalt capăt al spectrului. Acţionează
defensiv urmărind câştiguri rapide, top-managerii dorind să deţină controlul întregii activităţi.
Personalul care îndeplineşte serviciul este împiedicat să aibă iniţiativă, să presteze o activitate
creatoare, să-şi asume riscuri. Ei acţionează ca angajaţi, fără să aibă autoritate, motivaţie sau curaj
să se implice în procesul de deservire sau să acţioneze în numele companiei.
Companiile competitive ştiu că surprinderea consumatorului are loc în ,,momentul
adevărului”, al întâlnirii prestator-consumator, ceea ce presupune inspiraţie, percepţie şi
spontaneitate din partea personalului, calităţi care trebuie încurajate şi cultivate de către manageri.
Consumatorii sunt obişnuiţi cu rutina serviciului, cu prestarea lui ,,ca la carte”, şi sunt surprinşi
când prestatorii le oferă altceva, când vin în întâmpinarea dorinţelor lor, când se implică în
rezolvarea unei probleme apărute, chiar dacă nu intră în atribuţiile lor. Consumatorii observă
efortul suplimentar şi îl apreciază.
Datorită particularităţilor pe care le prezintă, serviciile nu numai că nu pot fi încercate
înainte de a fi cumpărate, dar uneori sunt dificil de apreciat chiar şi după ce au fost prestate.
Acestea sunt servicii din ,,cutia neagră” (de exemplu: rezultatele unei cercetări de piaţă,
diagnosticul pus de medic etc.), care rămân pe jumătate ascunse consumatorului. Din acest motiv,
companiile trebuie să facă eforturi suplimentare pentru a dovedi corectitudine.
Pentru consumatori, calitatea şi corectitudinea sunt inseparabile. 0 companie de o
corectitudine îndoielnică este o companie cu servicii de slabă calitate. Dacă, datorită
intangibilităţii, consumatorii sunt mai sensibili faţă de o atitudine corectă, în cazul serviciilor
,,ascunse” ei se simt vulnerabili şi orice disfuncţionalitate în prestare duce la o percepere negativă
a calităţii serviciului.
Corectitudinea trebuie deopotrivă demonstrată angajaţilor şi consumatorilor. Angajaţii care
sunt trataţi incorect sau care observă o atitudine incorectă faţă de consumatori nu simt apartenenţa
la o organizaţie şi nici mândria de a lucra într-o companie, iar calitatea serviciilor depinde şi de
mândria de a lucra într-o anumită companie. Companiile care înşeală această încredere greşesc
mult pentru că efortul de a o recâştiga este foarte mare.
Mulţi manageri consideră că nu este practic posibil să elimini greşelile. Problema care
derivă din această atitudine este că ea permite managerilor să se relaxeze în loc să-i stimuleze să
creeze şi să dezvolte un program de îmbunătăţire a calităţii.

pagina: 5 din 9
 1.3. Cauzele prestării unor servicii de slabă calitate

În producţia de bunuri materiale, eventualele, greşeli, lipsuri, defecte pot fi descoperite şi

remediate înainte ca produsele să ajungă la consumator. În sectorul serviciilor, unde în
majoritatea cazurilor nu există un control al calităţii ante-prestare, clientul experimentează odată
cu serviciul şi eventualele erori.
Din aceste motive, managerii trebuie să identifice cauzele care pot împiedica desfăşurarea
activităţii companiei sub semnul calităţii. Principalele greşeli care trebuie evitate de către
companiile din sectorul serviciilor sunt următoarele:
 neidentificarea sau identificarea greşită a nevoilor consumatorilor;
 erori în formularea standardelor de calitate;
 erori în proiectarea serviciului;
 metode de conducere neadecvate.
Companiile care oferă servicii, deşi prestează aceleaşi activităţi, nu livrează aceeaşi calitate.
Toţi consumatorii cunosc acest lucru. Serviciile prestate de o anumită companie, chiar dacă par
asemănătoare cu cele prestate de o alta, nu sunt percepute în acelaşi mod. Din această cauză,
identificarea nevoilor consumatorilor este primul şi cel mai important pas în livrarea unui
serviciu de calitate. Dacă se greşeşte în estimarea acestor necesităţi, numărul consumatorilor se va
reduce. Orice eroare înseamnă pierdere de timp, de bani şi de energie. A greşi datorită lipsei
cunoaşterii înseamnă de fapt a nu fi capabil să supravieţuieşti într-un mediu de piaţă competitiv.
A nu cunoaşte cerinţele pieţei înseamnă a lua decizii greşite sau în neconcordanţă cu interesele
companiei (un exemplu ar fi orientarea în direcţii greşite a investiţiilor companiei: se pot cheltui
sume mari pentru dotarea companiei cu aparatură modernă, în timp ce consumatorii sunt
preocupaţi mai mult de prestarea serviciului de bază, care este mediocru nu din lipsa
echipamentelor, ci datorită slabei calificări a personalului). Rezultatul poate fi nul în cazul în care
consumatorii nu realizează îmbunătăţire în prestarea serviciului.
Erori se pot face şi în procesul de pregătire a angajaţilor. Mulţi manageri insistă numai pe
anumite aspecte ale pregătirii angajaţilor (completarea corectă a formularelor, respectarea
regulamentelor companiei etc.) şi omit elemente esenţiale pentru consumatori (explicarea şi
descrierea serviciului, amabilitatea şi politeţea faţă de client etc.).
Sunt două explicaţii principale care pot justifica necunoaşterea exigenţelor pieţei: pe de o
parte, lipsa cercetărilor de marketing sau utilizarea ineficientă a acestora, iar pe de altă parte,
preocuparea redusă a conducerii companiei de a avea o bună comunicare cu personalul şi
consumatorii.
Pentru multe companii de servicii, cercetările de marketing sunt un concept nou. Pentru
unele dintre ele nu se aplică nici marketingul, considerându-se că prestarea serviciului în bune
condiţii este suficientă pentru succesul de piaţă. Chiar dacă o companie este de proporţii reduse şi
nu dispune de fonduri pentru a realiza o cercetare de marketing, există totuşi posibilităţi de a
cunoaşte opiniile consumatorilor. În acest sens, dintre metodele de cercetare a nevoilor
consumatorilor se pot menţiona: urmărirea reclamaţiilor clienţilor, studierea nevoilor
consumatorilor din sectoare similare, utilizarea panelului de consumatori, efectuarea unor studii
aprofundate de marketing.
Efectuarea cercetărilor de marketing este însă numai o primă etapă în înţelegerea
consumatorului. Interpretarea greşită a unei cercetări de piaţă poate duce la erori în înţelegerea
aşteptărilor consumatorilor. Când managerii nu acordă atenţie sau chiar ignoră studiile elaborate,
pentru că sunt prea ocupaţi cu problemele curente ale companiei, când nu înţeleg cum să
interpreteze datele furnizate, pentru că, cercetarea este prea complexă şi prea tehnică, sau când,
pur şi simplu, nu au încredere în rezultatele cercetării, companiile eşuează în utilizarea resurselor
de care dispun. Cercul se închide în momentul în care informaţiile obţinute sunt corect înţelese şi

pagina: 6 din 9
aplicate în interesul companiei. Mai mult, fără un feed-back corespunzător, mesajele
consumatorilor rămân fără ecou.
Cea mai importantă cauză a neidentificării nevoilor consumatorilor este lipsa de
comunicare între manager şi personalul companiei, pe de o parte, şi între manager şi consumatori,
pe de altă parte. Uneori, managerii nu ascultă pentru că nu întreabă, şi nu întreabă deoarece cred
că ştiu răspunsul. Alţii ascultă, dar nu continuu. Orice studiu asupra calităţii serviciului surprinde
o situaţie existentă la un moment dat. Necesităţile consumatorului sunt însă dinamice, şi din
aceasta cauză, numai când studiile se realizează permanent şi din unghiuri diferite se poate forma
o imagine corectă a evaluării serviciilor şi se pot stabili priorităţile.
Sunt situaţii în care managerii ascultă consumatorii, dar nu şi personalul companiei.
Aceasta constituie o greşeală din mai multe motive: în primul rând, angajaţii sunt ei înşişi
consumatori interni ai serviciului şi pot evalua mai corect calitatea acestuia; în al doilea rând,
prestând zilnic serviciul, pot aprecia calitatea acestuia pe planuri diferite, altele decât cele ale
consumatorilor. Ei observă mai bine factorii care diminuează calitatea serviciului şi în final, sunt
ca un sistem de avertizare, întrucât, datorită interacţiunii directe cu serviciul prestat, angajaţii
intuiesc deteriorarea acestuia şi apariţia unor probleme, înaintea consumatorilor.
Procesul de îmbunătăţire a calităţii serviciului este dificil de început şi susţinut. Fără o
direcţie clară de acţiune, nu sunt posibile schimbări esenţiale. Numai ascultând opiniile
consumatorilor şi angajaţilor se pot stabili priorităţile reale ale activităţii companiei. Odată ce
managerii au înţeles dorinţele consumatorilor, se confruntă cu următoarea problemă: stabilirea
unor standarde de calitate, care să corespundă cât mai bine acestor cerinţe, şi totodată formarea şi
menţinerea în rândul personalului companiei a voinţei şi capacităţii de a presta serviciile la
standardele cerute.
Stabilirea standardelor de calitate reprezintă procesul de definire a nivelului posibil de
îndeplinire a aşteptărilor consumatorilor. Elaborarea unor niveluri de calitate contribuie la
precizarea locului companiei pe piaţă şi totodată permite stabilirea priorităţilor sale. Companiile
de servicii nu trebuie să-şi fixeze un număr mare de standarde. Este mai simplu de identificat şi
apoi de controlat un număr redus de standarde, care să reprezinte cele mai importante cerinţe ale
consumatorilor (timpul rezonabil de aşteptare pentru prestarea unui serviciu etc.).
Pentru a fi eficiente, standardele trebuie să fie realiste, explicite şi, mai ales, acceptate de
personalul companiei, deoarece efortul de îmbunătăţire a calităţii presupune ca prestatorii
serviciului să-şi asume întreaga responsabilitate pentru calitatea lui. Managerii trebuie să reziste
tentaţiei de a supralicita promisiuni care pot ajuta o companie să realizeze o imagine favorabilă.
Ridicarea standardelor la niveluri nerealiste poate duce iniţial la creşterea numărului clienţilor
dar, inevitabil, va descuraja apelarea la serviciile companiei.
În măsura în care este posibil, este indicat ca standardele să fie cât mai explicite, pentru ca
prestatorii să înţeleagă ce se aşteaptă de la ei. Standardele nu trebuie formulate vag, ca de
exemplu ,,să se răspundă cât mai repede la telefon” sau ,,maşina trebuie reparată într-un timp cât
mai scurt”. Compania American Airlines este un exemplu de precizie în acest sens: ,,clienţii care
fac rezervări telefonice trebuie să primească răspuns în maximum 20 de secunde de la preluarea
apelului”, ,,uşile de la avion trebuie să se deschidă în mai puţin de 75 de secunde”, ,,85% din
avioanele companiei trebuie să decoleze în interval de 5 minute de la ora stabilită şi să aterizeze
în maximum 15 minute de la ora prevăzută”.
Nu în ultimul rând, trebuie obţinut acceptul personalului companiei pentru standardele
propuse. A impune angajaţilor standarde fără consimţământul lor înseamnă a-ţi asuma riscul
formării unui personal nemotivat profesional, fapt care duce, în ultimă instanţă, la rezistenţă în
îndeplinirea sarcinilor, absenteism, resentimente. La polul opus, compensarea angajaţilor,
inclusiv acordarea de stimulente, are la bază îndeplinirea standardelor de calitate, pe care
personalul trebuie să le înţeleagă şi să le accepte.
În rezolvarea acestor probleme, managerul trebuie să depăşească o serie de dificultăţi
obiective cum ar fi: restricţii în privinţa utilizării resurselor, mediu concurenţial nefavorabil şi/sau

pagina: 7 din 9
chiar reglementări instituţionale rigide. Dar, în afara acestor factori, asupra cărora managerul are
posibilităţi reduse de influenţare, există cauze specifice, posibil de înlăturat, care presupun
schimbări în primul rând în atitudinea şi modul de a gândi al conducerii companiei.
O primă cauză ar fi concepţia tradiţională, conservatoare a unor manageri. Multe
companii consideră că sunt angajate în prestarea unor servicii de calitate, dar angajamentul lor
este privit din punctul de vedere al companiei, nu al consumatorilor. În concepţia multor
manageri, calitatea serviciilor reprezintă propriul lor interes, propria lor definire a unor standarde
pe care consumatorii nu numai că nu le observă, dar nici nu le doresc. Pentru alţii, calitatea este
definită de gradul de înzestrare tehnică din cadrul companiei (a atinge standarde de calitate
înseamnă a ţine pasul cu tehnologia companiilor concurente). De fapt, elaborarea unor standarde
de calitate trebuie să se facă pe baza cunoaşterii nevoilor consumatorilor şi, desigur, a
posibilităţilor companiei, dar în nici un caz din perspectiva intereselor companiei. Bineînţeles,
există asemănări, deoarece interesele celor două părţi nu sunt divergente, dar trebuie avut în
permanenţă în vedere să nu se stabilească priorităţi în activitatea companiei care sunt lipsite de
interes pentru consumator.
Modul conservator de a gândi se poate concretiza şi în menţinerea principiului ,,dacă
funcţionează... nu este nevoie să repari”. Sistemul de îmbunătăţire a calităţii serviciilor trebuie
privit ca un sistem fluid, perfectibil zi de zi, lună de lunã. Rareori calitatea serviciului este atât de
bună încât fisurile să fie excluse. Deseori, ceea ce scapă de sub controlul companiei sunt detaliile.
Există magazine de îmbrăcăminte fără cabine de probă (sau cabine de probă fără umeraşe), există
săli de hotel atât de slab luminate încât oaspeţii sunt descurajaţi să desfăşoare vreo activitate în
timpul serii, există facturi pe care consumatorii nu le înţeleg. Cel mai constructiv mod de a gândi
este următorul: ,,daca nu va fi îmbunătăţit, se va deteriora”. Acesta este modul cel mai indicat de
a privi lucrurile: îmbunătăţirea continuă. Cel mai eficient mijloc de a renunţa la vechea concepţie
conform căreia managerul cunoaşte, înţelege şi are întotdeauna dreptate, este situarea dorinţelor şi
necesităţilor consumatorilor în centrul preocupărilor companiei, sau, cu alte cuvinte, aplicarea
celor două ,,reguli ale consumatorilor”: regula 1, ,,consumatorul are întotdeauna dreptate”; regula
2, ,,când consumatorul nu are dreptate, citeşte regula 1”.
Un alt posibil factor care contribuie la formularea unor standarde neadecvate este
convingerea unor manageri că serviciile nu pot fi standardizate. Aplicarea multor soluţii de
îmbunătăţire a calităţii depinde şi de gradul în care prestarea unui anumit serviciu poate să nu fie
standardizată. Mulţi manageri consideră că serviciile nu pot fi standardizate, susţinând că
uniformizarea lor ar contribui la scăderea calităţii. De multe ori, standardizarea este înţeleasă ca
nefiind în interesul consumatorului, care doreşte servicii cât mai personalizate. În practică, o serie
dintre activităţile care compun prestarea unui serviciu sunt de rutină, şi pentru aceasta se pot
elabora, fără dificultate, standarde (deschiderea unui cont la bancă, rezervarea biletelor etc.).
De regulă, activităţile productive din sectorul serviciilor se pretează mai uşor la
standardizare. Unele companii au tipizat cu bună ştiinţă părţi ale serviciilor lor, aceasta fiind şi
una din explicaţiile succesului pe piaţă. Chiar şi pentru serviciile cu un grad de individualizare
ridicat, puternic personalizate, cum ar fi serviciile medicale, sunt activităţi care se pot tipiza:
completarea fişei medicale, a fişei de observare, încasarea plăţii, cântărirea sau măsurarea
temperaturii pacientului etc. Aceste activităţi se pot delega personalului medical auxiliar,
economisindu-se astfel timp. Acolo unde este posibil, se poate merge până la înlocuirea
prestatorului cu aparatură automată, ceea ce ar contribui la creşterea productivităţii muncii şi, în
acelaşi timp, la îmbunătăţirea serviciului prestat.
Activitatea de standardizare nu trebuie absolutizată şi, în nici un caz exagerată; ea trebuie
utilizată cu discernământ, când şi unde este cazul, în funcţie de specificul prestaţiei şi, mai ales,
nu trebuie trecut în extrema ,,robotizării serviciului”.
Îndeplinirea unui serviciu de calitate depinde şi de proiectarea serviciului, pentru că, în

pagina: 8 din 9
acest domeniu, pentru a controla rezultatul prestării, trebuie urmărit procesul de prestare 4. Această
afirmaţie poate fi motivată de faptul că două servicii nu sunt identice; serviciile sunt activităţi,
sunt procese de prestare. Chiar dacă la prima impresie pot părea similare, fiecare serviciu, în
particular, este diferit. Două companii care oferă aceleaşi servicii, au procese de prestare
proiectate diferit, chiar dacă rezultatul este identic. Fiecare ,,proiectant” al serviciului a luat în
considerare oportunităţi şi constrângeri diferite în lansarea şi dezvoltarea serviciului. Un
instrument util pentru evitarea erorilor în proiectarea serviciului este „harta serviciului”, care
permite analiza şi coordonarea fluxului de activităţi.
Proiectarea unei hărţi a serviciului transformă o serie de elemente intangibile ale acestuia în
clemente tangibile şi oferă posibilitatea vizualizării serviciului. Totodată, poate rezolva probleme
referitoare la:
- simplificarea prestării serviciului fără compromiterea calităţii sale;
- identificarea punctelor slabe ale serviciului şi prevenirea erorilor ce pot fi cauzate de
acestea;
- cunoştinţele şi aptitudinile pe care trebuie să le posede personalul unei companii pentru a
presta un anumit serviciu.
Proiectarea serviciului demonstrează că procesul de prestare este atât de complex încât
posibilitatea ca două servicii să urmeze exact aceeaşi traiectorie este practic nulă.
Îmbunătăţirea calităţii serviciului implică nu numai cunoaşterea şi înţelegerea
consumatorului, ci şi înţelegerea procesului de prestare a serviciului. Din acest punct de vedere,
harta serviciului este un instrument de cunoaştere a acestuia, oferind atât o viziune globală asupra
lui, cât şi o descriere detaliată a activităţilor care îl compun.

4
Lynn G., Shostack S., Service Design in Operating Environment, Developing New Services, AMA,
Proceedings series, pg.28

pagina: 9 din 9