MANAGEMENTUL PROIECTELOR

1. Conceptul de proiect

Proiectul se defineşte ca un proces nerepetitiv care realizează o cantitate nouă, unicat, bine
definită, în cadrul unor organizaţii specializate.
Proiectul are drept caracteristică, o acţiune unică, specifică şi nouă, compusă dintr-o
succesiune logică de activităţi componente cu caracter inovaţional de natură diferită, realizate
într-o manieră organizată metodic şi progresiv, avînd puncte de plecare şi puncte de
finalizare bine definite, destinate pentru obţinerea cu succes de noi rezultate complexe,
necesare pentru satisfacerea de obiective clar definite.
O definiţie simplă a proiectului este următoarea: „proiectul reprezintă un efort temporar
depus pentru a crea, cu resurse limitate, un produs unic sau un serviciu. Altă definiţie,
apropiată de aceasta, subliniază că sub denumirea de proiect sunt reunite o serie de activităţi
interdependente, care se derulează potrivit unui plan pentru a atinge un anumit
obiectiv/pentru a obţine anumite rezultate într-o perioadă de timp bine delimitată; activităţile
din cadrul proiectului încetează în momentul în care obiectivul respectiv a fost atins.
Definiţiile mai noi ale proiectelor evidenţiază faptul că acestea sunt esenţiale pentru
atingerea obiectivelor strategice/de dezvoltare ale unei organizaţii; proiectele reprezintă, de
fapt, modalitatea prin care este implementată strategia de dezvoltare a unei organizaţii.
Managementul proiectelor reprezintă utilizarea unui set de cunoştinţe, competenţe,
deprinderi, instrumente şi tehnici specifice în vederea îndeplinirii obiectivelor generale şi
specifice ale unui proiect anume. Scopul managementului proiectelor îl reprezintă obţinerea
unui anumit rezultat, respectând constrângerile financiare, de timp, de calitate şi cele de
natură tehnică impuse proiectului.
Întrebările cele mai frecvente la care managementul proiectelor trebuie să ofere răspuns
sunt următoarele:
• Cât va dura proiectul?
• Întârzierea unei anumite activităţi/a unui set de activităţi va provoca întârzierea întregului
proiect?
• Resursele puse la dispoziţie sunt suficiente pentru a putea respecta planificarea iniţială?
• Standardele de calitate şi cele de natură tehnică pot fi respectate în contextul constrângerilor
financiare şi de timp?
Programul reprezintă un grup de proiecte independente administrate în mod
coordonat/concertat pentru a obţine rezultate care nu ar fi posibile prin derularea de sine
stătătoare a fiecăruiproiect în parte.
În mod frecvent, proiectele sunt împărţite în componente - subproiecte - pentru a putea fi
mai uşor administrate. Subproiectele sunt de multe ori subcontractate către terţi -fie că este
vorba despre o entitate exterioară organizaţiei sau despre un departament al organizaţiei
respective care iniţial nu era planificat să participe în proiect.
Vă prezentăm, în continuare, câteva exemple de proiecte:
• lansarea pe piaţă a unui nou produs sau serviciu;
• ocuparea unei nişe noi pe piaţă;
• modernizarea unei întreprinderi;

1
• construirea sau modernizarea unui spital;
• modificarea organigramei sau schimbarea stilului de lucru într-o organizaţie;
• implementarea unui nou sistem informaţional într-o organizaţie;
• construirea unui obiectiv (clădire, centrală electrică, autostradă, cale ferată, baraj);

2. Elemente caracteristice

Există câteva cuvinte cheie în modul de definire a proiectelor, fie că este vorba despre
proiecte de anvergură sau despre proiecte care se derulează la o scară redusă:
a) timp limitat: începutul şi sfârşitul proiectului sunt bine delimitate;
b) echipă de proiect ad hoc;
c) obiective precise, clar formulate;
d) rezultate concrete, măsurabile, unice;
e) plan riguros;
f) activităţi interdependente, intercondiţionate;
g) resurse limitate: resurse financiare (buget stabilit dinainte), resurse umane, echipamente,
dotări, sedii, materii prime şi materiale, informaţie;
h) strategie de dezvoltare.
Iată în continuare câteva precizări în legătură cu „ingredientele" care intră în compoziţia
oricărui proiect.
Determinantul temporar din prima definiţie înseamnă, aşa cum am arătat, că proiectul are
un început şi un sfârşit strict delimitate. Această caracteristică reflectă faptul că proiectele
sunt caracterizate de flexibilitate şi au o capacitate mai mare de a exploata, la timp, nişele de
pe piaţă. În plus, „temporar" reflectă şi faptul că echipa de proiect se desfiinţează după ce
proiectul a fost declarat închis.
Temporar nu înseamnă, însă, „scurt", deoarece unele proiecte pot dura ani de zile. De
asemenea, trebuie subliniat că determinantul „temporar" nu se aplică produselor şi serviciilor
care rezultă în urma proiectului, ci efortului depus pentru a le realiza. Deci, temporar, în
cazul unui proiect, nu este totuna cu „trecător", „efemer". Pentru ca un proiect să fie într-
adevăr reuşit, trebuie ca produsele şi serviciile sale să fie caracterizate de durabilitate, să aibă
capacitatea de a rezista după încheierea sa oficială.
Proiectul nu beneficiază de un staff permanent, echipa de proiect este creată ad hoc,
implicarea în proiect a membrilor echipei este, şi ea, temporară. Rolurile pe care le
îndeplinesc aceştia nu sunt fixe, ceea ce dă naştere unei mai mare flexibilităţi, dar poate
constitui şi o sursă de pericole (vezi mai jos). Din acest motiv, managementul resurselor
umane şi managementul abilităţilor angajaţilor sunt mult mai importante decât în activitatea
normală de management a unei organizaţii.
Prima definiţie a proiectului expusă anterior arăta că rezultatele proiectului sunt unice.
Acest lucru trebuie înţeles în sensul că produsele şi serviciile rezultate au o notă distinctivă
faţă de toate celelalte produse sau servicii ale organizaţiei care derulează proiectul; includ un
element de inovaţie, de noutate, din punctul de vedere al calităţii, al modalităţii de realizare,
al abordării, al publicului căruia îi sunt destinate, al regiunii geografice în care sunt lansate
etc. Rezultatele proiectului trebuie să aibă aceste caracteristici de noutate în raport cu orice
alt proiect asemănător. Unicitatea se păstrează chiar şi când este vorba, spre exemplu, de un
proiect care a fost derulat în altă ţară şi care ar urma să aibă loc, în formă foarte apropiată, şi

2
în România. Faptul că localizareapublicul, mediul social şi cultural sunt altele antrenează
modificări în ceea ce priveşte activităţile, anticiparea şi evaluarea impactului etc.
Planul redactat riguros şi detaliat este cel mai important lucru într-un proiect (vezi şi în
continuare). Un plan bun poate supravieţui unei idei de proiect obişnuite, chiar mediocre. Dar
o idee strălucită de proiect este probabil să eşueze dacă planul este greşit. Dacă planul nu este
redactat riguros, pe hârtie, e ca şi cum nu ar exista.
În ceea ce priveşte resursele utilizate într-un proiect, acestea includ:
• oameni;
• fonduri;
• echipamente;
• materii prime şi materiale;
• sedii; • informaţie.
Pentru a avea o vedere mai sistematizată asupra tipurilor de resurse, prezentăm
următoarea clasificare: resurse hard şi resurse soft. La rândul lor, resursele hard se împart în:
• resurse fizice - terenuri, clădiri, echipamente, materii prime şi materiale;
• resurse financiare - bani, credite, instrumente financiare.
Cât priveşte resursele soft, acestea includ:
• resurse umane - oameni, abilităţi, competenţe, cunoştinţe;
• resurse intangibile - informaţie, imagine de marcă, reputaţie, prestigiu.
Nici una dintre aceste resurse nu trebuie privită ca fiind superioară alteia şi, în consecinţă,
nici una nu trebuie neglijată sau uitată. Reuşita unui proiect se măsoară şi în funcţie de
echilibrul, armonia stabilite între toate aceste tipuri de resurse. De multe ori, există tendinţa
ca atenţia să fie concentrată exclusiv pe respectarea termenelor limită şi a bugetului. Dar,
dacă la terminarea proiectului, echipamentele sunt deteriorate (ca urmare a utilizării
excesive), iar oamenii sunt epuizaţi, succesul este doar parţial.
Atribute care caracterizează un proiect:
• scop – proiectul este o activitate cu un set bine precizat de obiective; este destul de complex
pentru a putea fi divizat în sarcini care necesită coordonare şi control ai termenelor,
succesiune, cost şi performanţă; proiectul însuşi poate fi coordonat în raport cu alte proiecte
ale aceleiaşi organizaţii;
• ciclul de viaţă – la fel ca entităţile organice, proiectele trec printr-o etapă lentă de iniţiere,
cresc apoi rapid, ating apogeul, încep declinul şi în final se încheie (şi, la fel ca aceste
entităţi, deseori opun rezistenţă la final);
• interdependenţe – interacţionează cu alte proiecte adesea; întotdeauna însă o fac cu
operaţiunile curente ale organizaţiei; departamentele funcţionale ale organizaţiei
interacţionează între ele într-un mod în general determinat, însă cu proiectele în moduri
diferite; de exemplu, departamentul de marketing este implicat la începutul şi sfârşitul unui
proiect, producţia la mijloc, finanţele la început, contabilitatea la sfârşit sau la intervale
stabilite; o problemă care apare frecvent, mai ales atunci când sunt implicate fonduri mari,
constă în a privi proiectele ca pe iniţiative de sine stătătoare, separate şi distincte de celelalte
activităţi ale organizaţiei căreia îi aparţin; în mod normal, o organizaţie poate fi implicată în
acelaşi timp în mai multe proiecte, ca şi într-o multitudine de activităţi în curs de desfăşurare;
foarte adesea va apărea necesitatea efectuării de schimburi de resurse între proiecte şi
celelalte activităţi având drept cauză disponibilitatea limitată a resurselor angajate;
• unicitate – fiecare proiect conţine elemente care îl fac unic; pentru proiectele de construcţii
sunt mai multe elemente de rutină decât în proiectele de cercetare – dezvoltare, însă un grad

3
de particularizare este caracteristic oricărui proiect; ele nu pot fi reduse la rutină prin însăşi
natura lor;
• conflict – mai mult decât alţi manageri, managerul de proiect trăieşte într-o lume
caracterizată prin conflict; proiectele concurează cu departamentele funcţionale pentru
resurse şi personal, şi bineînţeles cu alte proiecte; cele 4 părţi implicate (client, organizaţia –
mamă, echipa proiectului şi publicul) pot defini chiar succesul sau eşecul proiectului în
moduri diferite; clientul vrea schimbare, organizaţia vrea profit, membrul echipei răspunde
adesea în faţa a doi şefi, cu obiective şi priorităţi diferite – MP nu este un loc pentru timizi.

3. Ciclul de viaţă al proiectului

Cele mai multe dintre proiecte trec prin aceleaşi faze de la iniţiere şi până la încheierea
lor. Definim aceste etape prin termenul de ciclu de viaţă - succesiunea fazelor prin care va
trece proiectul, de la concepţie la realizare, pentru atingerea obiectivelor stabilite. Nu trebuie
confundat cu ciclul de viaţă al sistemului (produsului) realizat în cadrul proiectului. În faza
de început se selectează un manager de proiect, se conturează echipa şi se organizează
activităţile. Urmează apoi progrese rapide, ce continuă până în faza finală, care este
prelungită datorită tendinţei de rezistenţă la terminarea proiectului.
Modelul încet – rapid – încet este comun; oricine a privit o construcţie l-a putut observa.
Modelul de bază al ciclului de viaţă al unui proiect include 5 faze:
• faza de definire (de fezabilitate) în care se analizează cerinţele, se face studiul de
fezabilitate, se stabilesc specificaţiile funcţionale, se dezvoltă scenarii, se analizează costurile
şi beneficiile, se fixează obiectivele;
• faza de planificare în care se identifică şi se planifică sarcinile, se identifică activităţile
critice, se determină necesarul de personal, se recrutează personalul, se estimează timpul şi
costurile; • faza de organizare în care se organizează echipa, se stabilesc instrumentele de
control, se repartizează activităţile;
• faza de execuţie (de implementare) în care se realizează activităţile, se întocmesc rapoartele
asupra proiectului, se monitorizează costurile, se revizuiesc bugetele şi calendarele de lucru;
• faza de încheiere în care se întocmeşte documentaţia, se semnează de recepţie, se auditează.
Ciclul de viaţă prin înşiruire de subproiecte - în cazul unor proiecte complexe, acestea
se pot defalca în subproiecte. Fiecare subproiect, la rândul său, parcurge aceleaşi faze
elementare descrise mai sus. Ca urmare, ciclul de viaţă al unui proiect complex, format din
„n” subproiecte, poate fi reprezentat astfel: Faza „n": definirea, planificarea, organizarea,
execuţia şi încheierea subproiectului „n”.
Faza 1 - de definire:
- se analizează cerinţele
- se stabilesc specificaţiile funcţionale
- se face studiul de fezabilitate
- se analizează costurile şi beneficiile
- se fixează obiectivele, în funcţie de obiectivele programului şi ale organizaţiei
- se formulează propunerile ¾ se stabilesc planuri alternative de acţiune
- se iau decizii de tipul "merge sau nu merge".
Faza intermediară - de elaborare a unui răspuns la cererea de oferte:
- identificarea unui program de finanţare (atunci când proiectul este schiţat sub forma unei
idei, mai înainte de a identifica finanţarea)

4
- corelarea obiectivelor şi strategiilor proprii organizaţiei cu obiectivele şi priorităţile
programului de finanţare
- utilizarea rezultatelor studiului de fezabilitate în vederea stabilirii metodologiei
proiectului
- stabilirea pachetelor de activităţi, a resurselor alocate şi a structurii bugetului
- completarea cererii de finanţare
Faza 2 - de planificare:
- identificarea şi planificarea succesiunii sarcinilor
- identificarea activităţilor critice pentru succesul proiectului
- estimarea şi întocmirea bugetului
- stabilirea necesarului şi structurii personalului.
Faza 3 - de organizare:
- se stabilesc echipele
- se stabilesc mijloacele de control
- se stabilesc instrumentele şi mijloacele de comunicare.
Faza 4 - de execuţie sau de implementare:
- comunicarea cu conducerea, clienţii, utilizatorii şi cu alte persoane
- analizarea progresului înregistrat
- monitorizarea costurilor
- controlul calităţii
- emiterea ordinelor de schimbare
- managementul schimbării.
Faza 5 - de încheiere:
- se instalează produsele / serviciile
- se pun în funcţiune rezultatele proiectului

4. De ce eşuează proiectele?

O parte din motivele pentru care se accentuează rolul strategiilor în detrimentul rolului
proiectelor provine din observaţia că multe proiecte nu au reuşit să atingă obiectivele
stabilite, sau că au consecinţe negative neprevăzute, care întrec cu mult beneficiile.În
realitate, eşecul unui proiect poate fi localizat la două nivele.
Mai întâi, există nereuşita implementării eficiente a proiectului, adică la termenul
stabilit, cu respectarea bugetului şi corespunzător planului. Se întâmplă frecvent, de
asemenea, ca proiectele să fie în întârziere şi deci să înregistreze depăşiri de costuri
datorită inflaţiei. Managerii de proiect vor avea grijă să evite ambele tipuri de nereuşită,
atât cât le stă în putere, dar aceasta este posibil dacă vor fi implicaţi mult mai direct în
reuşita (sau eşecul!) implementării eficiente a proiectului. Responsabilitatea pentru
nereuşita producerii efectului scontat revine, în primul rând, întregii echipe care s-a
ocupat de planificare şi concepţie, nu numai managerilor de proiect.
O metodă utilă în studierea eşecului proiectelor constă în a discerne situaţiile în care
nereuşita se datorează unor cauze interne, ale proiectului în sine (care, deci, pot fi
influenţate şi controlate într-o oarecare măsură în etapa de planificare şi concepere), de
situaţiile în care cauzele sunt externe proiectului şi nu pot fi influenţate în acelaşi mod.
• Din prima categorie fac parte factori cum ar fi:
• Evaluarea eronată a bazei de resurse;

5
• Planificarea defectuoasă;
• Lipsa de resurse (fonduri sau personal calificat);
• Ineficienţa organizatorică.
Cel puţin o parte din aceşti factori se pot dovedi imposibil de evitat, dacă nu se fac
eforturi 10 conjugate din partea echipei proiectului.
Factorii externi care contribuie la eşecul unui proiect (factori de mediu ai proiectului)
nu include doar mediul fizic sau natural, deşi acesta este o parte importantă a lui. Mediul
cuprinde şi întregul ansamblu de oameni, lucruri şi instituţii care înconjoară proiectul şi
interacţionează cu el.
Se pot identifica următoarele categorii de factori:
- Factorii naturali (cum este cazul dezastrelor naturale);
- Influenţele economice externe (devalorizarea monedei);
- Reacţia oamenilor afectaţi de proiect, care se poate manifesta la o multitudine de nivele;
- Lipsa de voinţă politică la nivel înalt;
- Nepotrivirea culturală a obiectivelor şi activităţilor proiectului cu mediul în care se
desfăşoară şi lipsa de cunoaştere şi înţelegere a specificului local, care conduc la
respingerea proiectului de către beneficiarii cărora li se adresează.

5. Ideea de proiect precede căutarea sursei de finanţare

Ultima precizare referitoare la cu modul de definire a proiectului are în vedere

legătura care trebuie să existe între strategia de dezvoltare a organizaţiei şi obiectivele
diverselor proiecte pe care le derulează. Aşadar, proiectele nu trebuie derulate „de dragul
proiectelor", pentru că „aşa este moda", pentru a câştiga nişte bani, pentru că există
fonduri europene (avem în vedere cazul concret al României, care beneficiază în perioada
actuală de fonduri considerabile de la Uniunea Europeană). Proiectul se armonizează cu
strategia de dezvoltare a organizaţiei, ceea ce înseamnă că stabilirea ideii şi a obiectivului
de proiect trebuie să preceadă căutarea/ identificarea sursei de finanţare.
De multe ori, lucrurile stau cu totul invers, angajaţii unei organizaţii „aud" de
existenţa unei surse de finanţare, de lansarea unui nou program şi de abia atunci se
gândesc la un proiect care să se potrivească, măcar în linii mari, obiectivelor respectivei
surse de finanţare. În acest caz, obiectivele proiectului nu sunt concepute în funcţie de
necesităţile de dezvoltare ale organizaţiei, ci organizaţia respectivă se „chinuie" să îşi
ajusteze obiectivele pentru ca acestea să coincidă cu cele ale agenţiei finanţatoare (vezi
detalii în secţiunea referitoare la elaborarea propunerii şi stabilirea obiectivelor). Ordinea
generatoare de performanţă este: obiective strategice - sursă de finanţare ale cărei
obiective coincid cu cele ale organizaţiei. În felul acesta, unitatea de măsură a
performanţei este capacitatea organizaţiei de a stabili o legătură durabilă între proiectele
pe care le derulează şi obiectivele sale operaţionale şi strategice.