POLITICA DE DISTRIBUŢIE

Distribuţia serviciilor este un proces complex care implică decizii referitoare la

locul, timpul şi modalitatea de livrare a acestora. De asemenea, trebuie ţinut seama de
faptul că între servicii şi sistemul de distribuţie a acestora este o legătură puternică
datorată impactului pe care livrarea o are asupra consumatorului. Cu toate că în
majoritatea cazurilor, organizaţia care prestează serviciul are şi controlul asupra
sistemului de livrare, un rol important îl deţine şi intermediarul.
În cazul companiilor a căror activitate presupune relaţii directe cu consumatorii,
mediul ambiant şi personalul din prima linie au un rol decisiv asupra imaginii
companiei. În acelaşi timp, datorită dezvoltării serviciilor electronice, au crescut mult,
în primul rând serviciile care nu presupun prezenţa consumatorului în procesul de
prestare.
Prin caracteristicile lor, serviciile influenţează şi sunt la rândul lor influenţate
de procesul de distribuţie. Companiile de servicii au multiple opţiuni cu condiţia să
aleagă modalitatea de distribuţie care corespunde cel mai bine necesităţilor
segmentului de piaţă ales, atât timp cât preţul şi alte costuri aferente serviciului
(inclusiv timpul şi efortul consumatorului) rămân în limite acceptabile. Ca răspuns la
cerinţele consumatorului, şi pentru a fi cât mai flexibile, majoritatea companiilor
prestatoare de servicii au în oferta lor modalităţi de distribuţie variate, cum ar fi:
livrarea serviciului la sediul companiei sau al consumatorului, prin intermediari sau
prin canale de distribuţie electronice.

1. Rolul consumatorului în distribuţia serviciilor

Participarea consumatorului în procesul de distribuţie, este pentru unele servicii,

inevitabilă (servicii de transport, de petrecere a timpului liber etc.). Sunt situaţii în care
personalul prestator, consumatorii şi chiar alţi angajaţi cooperează în producerea
serviciului final. În cazul în care participă, consumatorii sunt parte integrantă a
procesului de prestare şi pot chiar contribui/ controla nivelul de satisfacţie. Gradul de
implicare al consumatorului – scăzut, mediu sau ridicat – este diferit în funcţie de
natura serviciului. În unele cazuri, ceea ce se solicită este numai prezenţa fizică a
consumatorului (nivel scăzut de participare), prestatorul fiind acela care desfăşoară
întreaga activitate (cum ar fi audiţia unui concert simfonic). În alte situaţii,
consumatorului i se poate solicita sprijinul în crearea unui serviciu (nivel moderat de
participare), prin oferirea de informaţii sau completarea unor formulare.
Pe de altă parte, sunt servicii, în care consumatorul participă efectiv la procesul
de prestare, presupunând un nivel ridicat al implicării (servicii de învăţământ , de
sănătate, de consultanţă).
 În timpul prestării/ distribuţiei unor anumite servicii, consumatorii se întâlnesc
unii cu alţii în acelaşi spaţiu. Ei pot fi deserviţi simultan cu alţi clienţi sau pot aştepta
până când serviciul prestat altui consumator s-a finalizat. În ambele cazuri, „alţi
consumatori” sunt prezenţi în mediul ambiant şi pot influenţa procesul de prestare sau
serviciul final. Aceşti consumatori pot mări satisfacţia sau perceperea calităţii
serviciului sau dimpotrivă, o pot diminua. De obicei, experienţele negative se întâlnesc
în aeroporturi, aerogări, restaurante, hoteluri sau alte locuri „deschise”, unde
consumatorii sunt expuşi zgomotului, fumatului, aglomeraţiei excesive din faţa
ghişeelor etc. În asemenea situaţii, consumatorii nu sunt dezamăgiţi de prestarea
propriu-zisă a serviciului ci de calitatea mediului ambiant. De asemenea consumatorii
exigenţi, pretenţioşi sau nemulţumiţi pot fi o cauză de întârzieri pentru ceilalţi clienţi
(situaţii frecvente la bănci, oficii poştale, magazine).
În final, sunt consumatori care deserviţi simultan cu alţii au cerinţe
incompatibile cu ale celorlalţi, incomodându-se reciproc. Este cazul serviciilor
prestate în restaurante, spitale, săli de învăţământ, unde segmentele de consumatori nu
sunt omogene. Dimpotrivă, sunt situaţii în care prezenţa acestor consumatori poate
duce la creşterea satisfacţiei celorlalţi, prin prezenţa lor în acelaşi cadru. Este adevărat
în cazul evenimentelor sportive, spectacolelor de teatru, cinematograf, în general în
servicii recreative. În exemplele enumerate, participarea acestor consumatori este nu
numai necesară dar şi benefică pentru crearea unei atmosfere cât mai plăcute. În alte
cazuri, unii consumatori adaugă o dimensiune socială pozitivă experimentării
serviciului, cum ar fi cazurile serviciilor de sănătate, serviciilor religioase etc. Clienţii
mai vechi pot ajuta noii clienţii să se adapteze şi să se integreze mai repede în
atmosfera şi obiceiurile respectivului loc. Chiar şi numai prezenţa unor clienţi
mulţumiţi într-un anumit anturaj poate crea o atmosferă favorabilă pentru derularea
evenimentelor.
Revenind la rolul consumatorilor în livrarea unui serviciu, acesta se manifestă
sub trei aspecte:
 consumatorul ca forţă de muncă (resursă productivă)
 contribuţia consumatorului la creşterea calităţii serviciului şi a
propriei lui satisfacţii
 consumatorul ca potenţial concurent
Consumatorii de servicii au fost denumiţi de unii autori 1 „angajaţi potenţiali ai
companiei – resurse umane care contribuie la creşterea capacităţii de producţie a
organizaţiei...” Cu alte cuvinte, în cazul în care consumatorul contribuie la procesul de
prestare al serviciului cu timpul său, prin efortul său (fizic sau intelectual), el ar trebui
considerat parte a organizaţiei. Contribuţia consumatorului poate influenţa atât
calitatea procesului de prestare cât şi calitatea serviciului final.
Participarea consumatorului în prestarea serviciului ridică o serie de probleme
organizaţiei. Unii specialişti consideră că, datorită influenţei consumatorilor asupra
calităţii prestării serviciului, sistemul de livrare ar trebui delimitat cât mai clar de
1
Bowen David E., Managing Customers as Human Resources în Service Organization, Human
Resources Management, no. 3, 1986
incertitudinea pe care prezenţa consumatorului o aduce în organizaţie. În această
optică, consumatorii sunt o sursă majoră de incertitudine – deficienţe în sincronizarea
clienţilor şi lipsă de control asupra atitudinilor şi acţiunilor acestora. Concluzia este că
orice serviciu care presupune o implicare redusă a consumatorului va fi prestat cu o
eficienţă maximă1. Introducerea bancomatelor în sistemul bancar este un exemplu de
reducere a participării consumatorului în acest domeniu, cu rezultate în creşterea
eficienţei şi reducerea costurilor.
Alţi specialişti susţin că serviciile pot fi distribuite mai eficient când
consumatorii sunt consideraţi ca potenţiali angajaţi şi rolul lor participativ este creat să
maximizeze contribuţia lor la procesul de prestare 2. Concluzia în acest caz este că
productivitatea muncii poate creşte dacă consumatorii învaţă să îndeplinească
activităţi pe care în mod curent nu le practică sau dacă sunt educaţi să îndeplinească
mai eficient activităţi pe care oricum le desfăşoară.
Alt rol pe care consumatorul îl are în distribuţia serviciilor este acela de a
contribui la propria lui satisfacţie şi la calitatea finală a serviciului pe care-l primeşte.
Majoritatea consumatorilor nu realizează contribuţia lor la creşterea productivităţii
companiei dar sunt sensibili la îndeplinirea cerinţelor pe care le au. Sunt servicii –
educaţie, sănătate, al căror rezultat final depinde hotărâtor de implicarea
consumatorului. În aceste cazuri, dacă participarea consumatorului nu este eficientă,
obţinerea rezultatului dorit este imposibilă. Cercetătorii au evidenţiat că, în învăţământ
participarea activă a studenţilor – în contrast cu ascultarea pasivă – duce la creşterea
considerabilă a reţinerii cunoştinţelor predate 3. Acelaşi lucru este valabil şi în cazul
serviciilor de sănătate, unde cooperarea pacientului în administrarea medicamentelor,
schimbarea regimului alimentar sau a altor obiceiuri este importantă pentru
recâştigarea sănătăţii şi obţinerea astfel a serviciului aşteptat. În ambele exemple,
consumatorii contribuie direct atât la calitatea serviciului final cât şi la obţinerea
propriei lor satisfacţii. Unii cercetătorii afirmă că acei consumatori care consideră că
şi-au adus propria contribuţie la îndeplinirea serviciului sunt mai mulţumiţi de
serviciul final.
Consumatorii contribuie la prestarea serviciului şi prin întrebările pe care le
formulează, prin reclamaţiile pe care le adresează prestatorilor.
În afara influenţei pe care o au asupra calităţii serviciului, unii consumatori
sunt motivaţi de participarea lor în procesul de prestare/ distribuţie, percepând un plus
de control asupra activităţii. Una din consecinţele implicării consumatorilor în
procesul de prestare este că o parte din ei îşi asumă responsabilitatea pentru cazurile în

1
Chase Richard, Where Does the Customer Fit in a Service Operation?, Harvard Business
Review, November – December, 1978
2
McKills Peter K., Newton Margulies, Motivating the Client/Employee System as a Service
Production Strategy, Academy of Management Review 8, no 2, 1983
3
Johnnson David W., Johnnson Roger T., Active Learning: Cooperation in the College
Classroom, Edina, Interaction Book Company, 1991
care apar disfuncţionalităţi în distribuţie. În acest mod, sunt mai puţini nemulţumiţi de
prestator, recunoscându-şi o parte din vină1.
Un ultim rol pe care-l are consumatorul de servicii este acela de potenţial
competitor. În situaţiile în care consumatorul prestează parţial sau integral serviciul,
el devine concurent companiei prestatoare. Este o dilemă întâlnită atât la consumatorii
individuali cât şi la organizaţii. Într-adevăr, multe companii, oscilează între a presta
anumite servicii (juridice, financiare, contabile, de montaj) prin resurse proprii sau de
a apela la companii de specialitate. Din ce în ce mai multe companii preferă să apeleze
la activitatea unor organizaţii specializate. Oricum, în decizia finală a unei persoane
trebuie să se ia în consideraţie mai mulţi factori, printre care: 2
 Experienţa într-un anumit domeniu. În cazul în care o companie are cunoştinţele şi
experienţa necesară de a dezvolta o anumită activitate, şansele de a presta serviciul
pe plan intern cresc. Oricum, acest factor nu este suficient deoarece şi ceilalţi
factori (resursele umane, timpul) vor influenţa decizia finală (pentru majoritatea
companiilor, opţiunea de a „delega” prestarea unui serviciu altei companii se
bazează, de cele mai multe ori pe recunoaşterea faptului că, deşi au capacitatea de
a-l îndeplini, alţii o pot face mai bine).
 Resursele de care dispune compania sau persoana fizică. În decizia de a apela sau
nu la „servicii externe” se analizează resursele financiare, materiale şi umane de
care se dispune la un moment dat.
 Timpul este un factor critic în luarea deciziei. De cele mai multe ori, indivizii sau
companiile care dispun de o perioadă de timp rezonabilă pentru îndeplinirea unei
activităţi sunt tentaţi să nu apeleze la companii specializate.
 Costurile economice ale prestării serviciului sunt un element esenţial în alegerea
dintre cele două variante care sunt la dispoziţia consumatorilor.
 Costurile noneconomice, care includ, printre altele, gradul de satisfacţie, bucurie
sau înţelegere pentru un anumit serviciu, sunt de asemenea importante pentru
definitivarea deciziei.
 Încrederea. În acest context, încrederea este dată de gradul de certitudine sau
siguranţă pe care o persoană sau o companie o are în condiţiile date. Decizia
depinde într-o oarecare măsură de nivelul încrederii în forţele proprii sau într-o
terţă organizaţie.
 Controlul prestării serviciului. Consumatorii, persoane fizice sau juridice, doresc
să deţină pe cât posibil controlul asupra ansamblului derulării procesului de
prestare, ceea ce contribuie, de asemenea, la decizia finală.

În concluzie, în multe cazuri, consumatorii au posibilitatea să presteze integral

sau parţial un serviciu. Acest lucru, adăugat faptului că, consumatorii sunt o resursă
1
Folkes Valerie S., Recent Atribution Research in Consumer Behavior, Journal of Consumer
Research, March 1988
2
Lusch Robert F., Brown Stephen W., Brunswick Gary J., A General Framewlork for
Explaining Internal vs. External Exchange, Journal of the Academy of Marketing Science 10,
no2, 1992
productivă şi pot fi coautori la creşterea calităţii, deci a valorii unui serviciu, duc la
recunoaşterea rolului consumatorului drept potenţial concurent.

2. Distribuţia serviciilor prin intermediari şi canale de comunicaţii

electronice

În industria serviciilor, unde personalul prestator îndeplineşte un rol major în

relaţiile cu consumatorii, este important de cunoscut dacă clientul dovedeşte fidelitate
faţă de companie sau faţă de un anume angajat al acesteia. De aici, rezultă o problemă
importantă în distribuţia serviciilor: cine deţine „dreptul de proprietate” asupra
relaţiilor cu consumatorul – compania sau prestatorul. Prin intermediul canalelor
directe compania deţine atât propriul ei spaţiu de prestare cât şi angajaţii, având un
control complet asupra relaţiei cu consumatorul.
Există totuşi câteva dezavantaje în distribuţia prin canale directe. Primul, şi
probabil cel mai mare impediment în distribuţia serviciilor este riscul financiar pe care
şi-l asumă compania. Companiile de servicii care distribuie prin canale proprii,
cheltuiesc sume importante pentru dezvoltarea magazinului (magazinelor) în loc să le
aloce pentru scopuri profitabile (promovare, creşterea calităţii serviciului, dezvoltarea
noilor servicii). În al doilea rând, marile companii nu sunt, de regulă, cunoscătoare în
problemele pieţei, mai ales a celei locale. Ele îşi cunosc propria afacere dar nu şi
segmentele de piaţă. Din acest motiv, este dificil să sesizeze şi să se adapteze rapid
cerinţelor pieţei, mai ales celei externe, unde consumatorii au culturi şi obiceiuri
diferite. În aceste situaţii, este indicat ca distribuţia să se facă prin relaţii de parteneriat
cu companii din ţară în care exportă sau prin joint-venture. Beneficiile sunt că riscurile
şi eforturile se împart între companii dar dezavantajele sunt că, controlul şi veniturile
sunt de asemenea împărţite. Aceste forme de parteneriat se întâlnesc de obicei în
telecomunicaţii, servicii de înaltă tehnologie, servicii de construcţii.
Dintre cele mai dificile divergenţe pe care managementul unei companii le are
de rezolvat cu intermediarii sunt:
 conflict între obiective şi performanţă
 conflict între costuri şi câştiguri
 dificultăţi în controlul calităţii finale a serviciului distribuit
 tensiuni provocate de împuternicirile care se dau distribuitorilor şi
controlul asupra activităţilor
 incertitudini asupra canalului utilizat.
Părţile implicate în livrarea serviciului nu sunt totdeauna de acord în privinţa
modalităţii de control asupra distribuţiei care ar trebui utilizată. Conflictul poate apare
între prestator şi intermediar, între intermediarii dintr-o anumită zonă geografică şi
între diferite tipuri de canale utilizate de prestatorul serviciului. De asemenea,
conflictul poate fi generat când părţile implicate au scopuri diferite, drepturi şi
responsabilităţi concurenţiale sau puncte de vedere divergente în privinţa modului în
care este organizată distribuţia. Uneori, pot apare neînţelegeri pentru că prestatorul şi
intermediarul sunt prea dependenţi unul de celălalt.
Un alt posibil conflict este între cel care creează serviciul şi cel care îl
distribuie. Exemplul cel mai cunoscut este al Companiei Airlines Delta care, spre
deosebire de agenţiile de voiaj care percepeau un comision de 10%, a surprins piaţa,
reducând cu 5% preţul pe bilet.
Una dintre cele mai mari dificultăţi, atât pentru prestator cât şi pentru
intermediar constă în lipsa unei calităţi uniforme pe parcursul procesului de livrare.
Problema este acută mai ales în cazul serviciilor foarte specializate cum ar fi
consultanţa în management sau în proiecte de arhitectură, unde execuţia propriu-zisă
poate să nu fie la standardul prestatorului principal.
De asemenea, pot exista dubii în privinţa atribuţiilor companiilor şi
intermediarilor. Cine îşi va asuma răspunderea să elaboreze o cercetare de piaţă şi să
identifice nevoile consumatorului, compania sau intermediarii? Cine utilizează
rezultatele şi în ce scop? Cine stabileşte standardele pentru calitatea serviciului livrat?
În astfel de situaţii şi în multe altele, rolurile prestatorului şi ale intermediarului
trebuie cât mai strict precizate.
Principalele modalităţi de distribuţie a serviciilor sunt: contractul de franciză,
agenţii şi brokerii şi canale de comunicaţii electronice 1.

AVANTAJE DEZAVANTAJE
FRANCIZA
 folosirea reciprocă a resurselor materiale 
din punct de vedere al cesionarului,
 permite cedentului să creeze un sistem de acestea se referă la lipsa unei independenţe
totale în acţiune şi la faptul că odată cu
distribuţie de dimensiuni mai mari decât i-ar
încetarea francizei nu poate beneficia de
permite propriile mijloace
facilităţile comerciale create pentru serviciile
 oferă posibilitatea cedentului de a-şi extinde distribuite.
activitatea printr-o reţea mai densă
 din punctul de vedere al cedentului,
 existenţa unei legături şi a unei asistenţe limitele se referă la consumul de capital
permanente între părţi ceea ce duce la pentru iniţierea operaţiunii ca şi dificultăţi în
diminuarea riscului în afaceri selectarea cesionarea corespunzători.
AGENŢI şi BROKERI

 Reducerea costurilor cu vânzarea şi  Problemele pe care le indică utilizarea

distribuţia. Într-adevăr, dacă o companie aeriană agenţilor şi brokerilor pot fi legate de
sau un complex hotelier ar trebui să contacteze controlul mai redus asupra unor elemente de
fiecare potenţial client pentru a-şi promova marketing şi în special asupra preţului şi de
serviciile sale, costurile ar fi enorme. Agenţii îşi agenţi independenţi care au dreptul să vândă

1
Olteanu Valerică, Marketingul serviciilor, pg.241
 AVANTAJE DEZAVANTAJE
asumă rolul de intermediari, culegând informaţii numele mai multor agenţii.
de la companii şi oferindu-le călătorilor.  Dreptul acestora de a stabili preţul poate
 Cunoştinţele şi abilităţile profesionale deveni o problemă riscantă în cazul în care
deosebite, pe care le au aceşti intermediari în prestatorul serviciilor depinde de un preţ
domeniul lor de activitate. ridicat pentru a atinge o anumită calitate
 Reprezentarea geografică mai largă şi cu promisă.
eforturi financiare mai reduse din partea
companiei prestatoare.
 Cunoaşterea pieţei locale, inclusiv a celor
internaţionale, dacă este cazul. Agenţii cunosc şi
înţeleg preferinţele consumatorilor pe o anumită
piaţă şi ştiu să adapteze în aşa fel serviciile
companiei încât să corespundă necesităţilor
clienţilor. Acest beneficiu este apreciat mai ales
în cazul dispersării internaţionale a
consumatorilor, având în vedere că cunoaşterea
culturii şi obiceiurilor unei ţări este de o
importanţă critică în succesul vânzării.
 Beneficiul consumatorului constă în
economia de timp şi efort pe care o face. Agentul
culege informaţii de la diferite agenţii,
prezentându-şi cea mai avantajoasă ofertă în
condiţiile date.
DISTRIBUŢIA ELECTRONICĂ
 Prestare standard a serviciilor  Consumatorii sunt activi nu pasivi
 Costuri scăzute  Control redus asupra mediului de
 Accesibilitate mai mare a consumatorilor în comunicaţii
timp şi spaţiu  Posibilităţi reduse de comunicare pentru
 Reţea de distribuţie mai largă consumatori
 Posibilităţi de personalizare mai mari pentru  Necesitatea schimbării
consumatori comportamentului
 Răspuns rapid din partea consumatorilor  Nesiguranţa confidenţialităţii
tranzacţiilor

3. Strategii de distribuţie
 În mod tradiţional, distribuţia este definită de totalitatea activităţilor prin care
bunurile materiale sunt aduse de la producător la consumator. Aplicarea cadrului
teoretic, specific bunurilor materiale în domeniul distribuţiei serviciilor prezintă o
serie de limite. Ele sunt datorate intangibilităţii şi inseparabilităţii acestora.
Spre deosebire de canalele de distribuţie de bunuri materiale, distribuţia
serviciilor presupune canale directe, fie cu consumatorul, fie cu intermediarul care
vinde consumatorului. De asemenea, datorită intangibilităţii serviciilor, dreptul de
proprietate nu poate fi transferat de la prestator la consumator. Totodată, serviciile
fiind perisabile, nu pot fi inventariate şi stocate pentru a fi ulterior folosite.
Particularităţi însemnate prezintă distribuţia serviciilor în privinţa strategiilor
utilizate. De regulă, în formularea acestora sunt luate în considerare 3 criterii: gama
serviciilor prestate, tipul de canal (lungimea acestuia) şi structura cererii.
Cea mai simplă strategie de distribuţie este cea prin care un singur serviciu
unitar este livrat printr-un singur intermediar, unui singur segment de
consumatori (sau tuturor consumatorilor, nediferenţiat). De pildă, o companie aeriană
utilizează o astfel de strategie atunci când vinde bilete oamenilor de afaceri prin
intermediul agenţilor de import.
De regulă, majoritatea companiilor utilizează strategii complexe. O companie
aeriană poate oferi zboruri charter ca şi zboruri regulate. Poate vinde bilete folosind
propriile sedii, telefonul, Internet-ul ca şi agenţii de transport. Ele se adresează atât
studenţilor şi elevilor, cât şi oamenilor de afaceri. În practică sunt utilizate variate
combinaţii, în funcţie de obiectivele companiei.
O companie poate vinde acelaşi serviciu prin mai mulţi intermediari aceluiaşi
segment de consumatori. Companiile utilizează această strategie atunci când îşi
propun să atragă un segment de consumatori prin cât mai multe mijloace posibile. De
exemplu, un film produs pentru televiziune este disponibil şi pe casete video în ambele
sisteme, închiriere şi respectiv vânzare. Această strategie este vulnerabilă deoarece
unii intermediari se pot dovedi ineficienţi, iar sistemul de distribuţie poate fi complicat
şi dificil de condus. O problemă constă în faptul că nici un intermediar nu furnizează
profituri garantate. De exemplu, producătorii filmului pot pierde din spectatori prin
vânzări de casete sau închirieri. De asemenea, fiecare canal de distribuţie necesită un
nivel de pregătire adecvat. Cu cât o companie are mai multe categorii de intermediari,
cu atât se cer conducerii mai multe cunoştinţe de specialitate.
Compania poate alege varianta vânzării aceluiaşi serviciu prin diferite canale
de distribuţie diferitelor segmente de consumatori. În exemplul de mai sus,
producătorii filmului pot sesiza existenţa unui alt segment de consumatori care nu au
în dotare un televizor sau video şi vizionează filme clasic, prin intermediul
cinematografului. În acest caz soluţia este simplă, filmul urmând să fie distribuit şi
prin reţeaua de cinematografe.
Companiile aplică această strategie atunci când anumiţi intermediari deţin
poziţii avantajoase prin câştigarea diferitelor segmente de consumatori. Un asemenea
avantaj poate fi folosit când se pătrunde cu un serviciu pe pieţe geografic diferite, şi
este chiar indicat să se utilizeze intermediari care cunosc bine caracteristicile
segmentelor de consumatori de pe acea piaţă. În situaţia discutată, se poate folosi un
distribuitor pentru S.U.A şi un altul pentru Europa.
Această strategie are aceleaşi puncte slabe ca şi cea enunţată înainte: ineficienţa
intermediarilor şi complexitatea pregătirii managementului. La acestea se adaugă şi
necesitatea înţelegerii şi cunoaşterii diferitelor segmente de consumatori. Uneori,
segmentele de piaţă sunt destul de asemănătoare, astfel încât nu ridică probleme
deosebite. În acelaşi exemplu, atât spectatorii de la cinematograf, cât şi cei ai
televiziunii preferă acelaşi gen de filme, locul unde doresc să-l vizioneze nu este un
factor decisiv al comportamentului consumatorului, dar un producător european care
intenţionează să pătrundă cu filmele sale pe piaţa asiatică trebuie să obţină în prealabil
o caracterizare completă a acesteia.
O serie de companii oferă diferite servicii, prin diferite canale de
distribuţie pentru acelaşi segment de consumatori. De exemplu, o casă de discuri
care înregistrează muzică pentru tineret, produce video-clipuri, vinde casete şi CD-uri
prin reţeaua de distribuţie cu amănuntul, organizează şi sponsorizează concertele
formaţiilor înregistrate. Companiile care recurg la această strategie urmăresc strategia
clasică a diversificării: încearcă să sporească volumul vânzărilor prin diversificarea
ofertei de servicii, utilizând toate canalele de distribuţie care pot fi aplicate într-un
anumit caz.
După cum se observă, principala problemă în distribuţia serviciilor este
identificarea modalităţilor de întâlnire a prestatorului cu intermediarii.
Prestatorii de servicii, doresc ca prin intermediari, să îmbunătăţească
performanţa serviciului, să consolideze imaginea şi să crească veniturile şi profitul
companiei. Prestatorul are o diversitate de opţiuni, de la un contract cu clauze strict
formulate şi uşor de controlat, până la relaţii de parteneriat bazate pe un efort comun
concretizat în servicii performante. Una din deciziile importante care trebuie luate de
managementul companiei este cea referitoare la rolul şi poziţia atribuită
intermediarului: de partener, consumator sau simplu distribuitor al serviciilor sale.
În vederea creşterii eficienţei distribuţiei, prestatorii utilizează de regulă trei
modalităţi: strategii de control, strategii de „împuternicire” a distribuitorilor şi strategii
de parteneriat.
Strategiile de control se aplică în cazurile în care prestatorul crede că
distribuitorii vor fi mai performanţi dacă înlocuiesc contractele-cadru standardizate, cu
responsabilităţi şi atribuţii cât mai precise. În acest mod , motivarea şi recompensarea
intermediarilor se face prin evaluarea cât mai exactă a rezultatelor şi performanţelor
obţinute. Pentru utilizarea acestei strategii, prestatorul trebuie să aibă o poziţie
puternică pe piaţă şi în veriga de distribuţie şi să ofere un serviciu de calitate
superioară, bine definit pentru consumatori, cu cerere mare pe piaţă şi un segment de
consumatori fidel.
Strategiile care acordă mai multe flexibilităţi intermediarilor se practică în
cazurile în care prestatorul apreciază că distribuitorii sunt mai eficienţi dacă se implică
mai mult în serviciile oferite decât ca simpli „raportori” de tranzacţii. În cazul acestor
strategii, prestatorul este nou pe piaţă sau nu are o poziţie suficient de puternică ca să
utilizeze strategiile de control. Prestatorii furnizează distribuitorilor informaţii,
rezultatele sondajelor de opinie şi alte date care i-ar ajuta în activitatea lor.
Strategiile cu cel mai mare potenţial de creştere a eficienţei sunt cele de
parteneriat cu distribuitorii. Aceste strategii permit cunoaşterea şi „învăţarea”
consumatorilor fideli, a setului de specificaţii şi conduc la îmbunătăţirea livrării şi în
final, la o comunicare sinceră între prestator şi intermediar. Această abordare se
bazează pe capacităţile şi cunoştinţele atât ale prestatorilor cât şi ale intermediarilor şi
generează un sentiment de încredere între cei doi parteneri. Pentru implementarea cu
succes a acestei strategii trebuie definite obiectivele comune încă de la începutul
colaborării, pentru a nu apărea interese divergente pe parcurs. De asemenea, în timpul
desfăşurării activităţii, intermediarii trebuie consultaţi periodic şi antrenaţi în luarea
unei decizii.