UNIVERSITATEA DE STAT DIN MOLDOVA

FACULTATEA DE ȘTIINȚE ECONOMICE

DEPARTAMENTUL ECONOMIE MARKETING ȘI TURISM

STUDIU INDIVIDUAL
la Management
TEMA: ,,Rolul aplicării tehnicilor moderne de management în condițiile
economiei concurențiale”

Chișinău 2020
 CUPRINS

INTRODUCERE…………………………………………………………………3

CAPITOLUL I. Aspecte teoretice pentru tehnicile moderne de management..4

1.1 Definiții și tipologia tehnicilor moderne de management………………….4

1.2 Abordări teoretice privind economia concurențială………………….......10
CAPITOLUL II. Sinteza teoretică privind relația între managementul
performant și competivitatea economică………………………………………13
2.1 Rolul tehnicilor moderne de management în condițiile economiei
concurențiale…………………………………………………………………….13
2.2 Avantajul competitiv al întreprinderii…………………………………….15
Concluzii și recomandări………………………………………………………17
Bibliografie……………………………………………………………………...18

2
 INTRODUCERE

Sfârșitul secolului XX și începutul secolului XXI marchează începutul unei noi „ere
dinamice” în domeniul afacerilor. Schimbare rapidă și continuă, dezvoltare industrială și
globalizarea a încurajat o nouă gândire asupra modului de acțiune al organizațiilor.
Managementul modern stă la baza construirii unei organizații de succes, care va fi
competitivă pe piață. „Revoluția managerială” modernă, care are loc în prezent, determină
managerii din cadrul organizațiilor să utilizeze mijloace și metode mai modern pentru
provocările actuale cu care s-ar putea confrunta organizațiile contemporane.
În ceea ce privește activitatea organizațiilor, managerii implementează în practică o serie
de metode și tehnici manageriale moderne care facilitează procesul de gestionare și de luare a
deciziilor.O componentă atât a științei managementului, cât și a managementului științific care
dobândește o pondere superioară o reprezintă metodele și tehnicile manageriale ale firmelor.
Aceasta evoluție exprimă amplificarea orientării spre funcționalitate si profitabilitatea firmelor,
trecerea managementului într-o proporție din ce în ce mai mare de la faza descriptiv-explicativă
la faza normativ-aplicativî. Prin aplicarea metodelor moderne, conducerea firmei monitorizează
și îmbunătățește în permanență modul în care are loc derularea proiectelor.
Scopul prezentului articol constă în evidențierea importanței utilizării metodelor și
tehnicilor manageriale pentru funcționarea eficientă și armonioasă a organizațiilor pe o piață
competitivă
Avantajul competitiv este realizat de acele organizații care sunt pregătite pentru schimbări
radicale și care aplica metode și concepte de îmbunătățire continuă. Avantajul competitiv este
obținut de organizațiile care ies în evidență în mod semnificativ în concurență, adică organizații
care sunt capabile să își ridice performanța comparativ cu concurența, aplicând tehnici
inovatoare, dezvoltând noi produse superioare și oferind servicii pentru a construi un brand
puternic și o imagine pozitivă.
Această lucrare este axată pe câteva obiectve și anume: analiza unei viziuni foarte
importante asupra managementului modern și afaceri moderne în organizații, în scopul obținerii
competitivității. Și anume, lucrarea examinează impactul provocărilor contemporane asupra
funcționării generale a organizații atât în sectorul producției, cât și în sectorul serviciilor, pentru
a realiza un avantaj competitiv.
Cuvinte cheie: metode de management, tehnici de management, conurență economic,
competivitate, avantaj competitiv

3
 CAPITOLUL I
1.1 Definiții și tipologia tehnicilor moderne de management
Un management dinamic și eficient presupune utilizarea celor mai potrivite soluții de
transpus în practică. Aceste soluții sunt reprezentate de metodele și tehnicile de management.
Metodele și tehnicile de management reprezintă instrumentele aflate la dispoziția decidenților în
vederea realizarii obiectivelor propuse. Metoda de management reprezinta o imbinare multipla si
coerență de principii, idei, orientări, procedee și studii de caz, în care gradul de formalizare este
relativ redus, iar formulările sunt nerigide. Metoda de management acorda o atenție deosebită
imaginației constructive, posibilității de aplicare în mod creator a unor proceduri, studii de caz
etc., la condițiile concrete din fiecare întreprindere.
Tehnica de management, în practica manageriala, se delimiteaza cu greu de metoda de
management, diferența constând doar în faptul că tehnica de management are o ,,construcție mai
simplă, prin intermediul său exercitându-se o anumită sarcină de conducere, impactul sau
limitându-se la nivelul unui manager"
În literatura de specialitate se abordează cu multă ușurintă conținutul unor noțiuni:
principii, concept, tehnică, instrument al managementului si metode de management, punându-se
semn de egalitate intre metode si instrumente de management.
În timp s-au utilizat un numar mare de metode de management ce s-au diversificat
continuu. În literatura de specialitate pot fi identificate o mulțime de metode de management a
căror grupare se poate face dupa mai multe criterii.
dupa sfera de aplicabilitate metodele de management se împart în:
a)     metode generale sunt acele metode care pot fi aplicate atât la nivelul organizației cât și la
nivelul compartimentelor, în toate domeniile de activitate din firmă și la toate nivelele ierarhice.
Includem aici:
Managementul prin obiective este o metodă care a fost aplicată pentru prima dată în
S.U.A, iar în prezent s-a extins pe scară largă fiind adoptată de numeroase țări. Ea a apărut din
conceptul de management formulat prima dată de specialistul american Peter Drucker, care
sesizeaza unele neajunsuri ce se manifestau în managementul mai multor companii americane.
Aceste neajunsuri constau în așa-zisul deviationism functional, care ar putea fi explicat prin
tendința centrifugă a organismelor cele mai importante spre obiective proprii, neținând seama de
interesele generale ale firmei.
Conceptul de management prin obiective se referă in esență la faptul că, la nivelul
organizațiilor economice, obiectivele parțiale ale subdiviziunilor sau compartimentelor trebuie să
fie subordonate obiectivelor generale ale organizațiilor. Managementul prin obiective poate fi

4
definit ca un proces în care managerii de la nivelurile superioare, impreuna cu colaboratorii lor,
identifică țelurile organizatorice comune, definesc domeniile majore sau importante ale
activităților individuale, precizează rezultatele așteptate și folosesc măsurile stabilite doar ca un
ghid pentru activitatea unităților operative, stabilindu-se, în felul acesta, contribuția fiecărui
compartiment la rezultatele de ansamblu ale unității.
Metoda de conducere prin obiective are un caracter dinamic, adică obiectivele se definesc
și se redefinesc in funcție de activitatea organizației. Ca și activitate productivă metoda de
conducere prin obiective are un caracter ciclic. Într-un ciclu de activitate se realizează în
principal 3 etape, și anume:
- stabilirea obiectivelor;
- acțiunea managerilor și a personalului pentru realizarea obiectivelor;
- controlul și analiza rezultatelor.
În unele cazuri poate exista și a patra etapă, care constă în revizuirea obiectivelor.
Managementul pe baza de plan se bazează pe prognoza sistemului societate comerciala-
mediu. Obiectivele generale ale societății comerciale, stabilite în concordanță cu prognoza
mediului și resursele disponibile, condiționează la rândul lor elaborarea strategiilor alternative și
alegerea unei strategii optime. În acest scop se apeleaza la un numar însemnat de tehnici și
anume: tehnicile de programare optimală, cele de simulare, balanțele, drumul critic, tehnicile de
ierarhizare, tabelele de decizii ale tendințelor, tehnica scenariilor, tehnica arborilor de relevanță,
analiza influenței reciproce și altele.
Managementul prin excepții a apărut ca un răspuns la întrebarea: "cum poate fi
simplificat procesul managerial în condițiile așa-zisei explozii de informații ?". Metoda de
management prin excepții își propune simplificare procesului de conducere prin asigurarea
condițiilor ca managerii să intervină numai atunci când o stare sau o situație concretă impun
acest lucru.
Aplicarea managementului prin excepțe implică următoarele etape:
a) definirea obiectivelor, normelor și celorlalte elemente ce stabilesc activitatea organizației
economice, cu sublinierea nivelurilor cantitative finale, precum și a celor intermediare;
b) precizarea toleranțelor, variațiilor posibile de la valorile planificate, precum și a nivelurilor
abaterilor de la care informațiile urmează să conducă la declansarea luării de decizii sau la
transmiterea abaterilor la manager;
c) compararea realizărilor cu nivelurile planificate;
d) adoptarea deciziilor în vederea înlăturării abaterilor.

5
Managementul prin excepție folosește numeroase tehnici: graficele Gantt, Pert și cele dinamice
mixte, comparațiile fundamentale, diagramele de tendință, periodice și schema cerințelor de
măsuri și altele.
Managementul prin bugete reprezintă un sistem de management ce asigură realizarea
procesului managerial, precum şi evaluarea activităţilor firmei şi ale principalelor sale
componente procesuale şi structurale cu ajutorul bugetelor.
         În esenţă, bugetul reprezintă instrumentul cu ajutorul căruia managerul fundamentează şi
înfăptuieşte deciziile, îşi asumă răspunderi pentru utilizarea eficientă a resurselor, controlează
nivelul veniturilor, cheltuielilor şi profitului, precum şi evaluează inovaţiile. Managementul prin
bugete foloseşte etalonul bănesc pentru exprimarea reală a muncii, defalcă costurile şi
localizează cheltuielile. Prin toate acestea el relevă finalitatea economică a întreprinderii,
mobilizând eforturile în vederea sporirii eficienţei economice, a stimulării procesului inovaţional
în cadrul firmei.
Managementul pe produs. Necesitatea şi utilizarea acestei metode este impusă de
scurtarea duratei de viaţă a produselor, generată de unii factori: descoperirile, invenţiile, etc.
Metoda se caracterizează, în principal, prin aceea că managerul de produs asigură organizarea,
coordonarea şi gestiunea globală a tuturor activităţilor privind produsul din momentul conceperii
lui până la scoaterea din fabricaţie. Folosirea managementului prin produs presupune crearea în
cadrul structurii organizatorice a funcţiei de manager de produs sau grup de produse, care au
ponderea cea mai mare în valoarea producţiei marfă şi a profitului.
Managementul prin proiecte. Aplicarea  acestei metode presupune parcurgerea următoarelor
etape:
-Etapa I, de definire a proiectului, în care se formulează obiectivul şi conţinutul lucrării, se
evidenţiază activităţile ce urmează să se realizeze pe parcursul proiectului şi se conturează
problemele privitoare la organizare, răspunderi, timp costuri şi efective.
-Etapa II, de organizare managerială, în care se numeşte conducătorul de proiect, se stabileşte
forma de structură organizatorică în care se va realiza proiectul.
-Etapa III, de realizare a proiectului şi de menţinere a echilibrului în interior (care cuprinde
următoarele faze: planificarea, alocarea resurselor, încercări, experimentări, execuţii, urmărirea şi
controlul fiecărei subactivităţi).
-Etapa IV, de lichidare a proiectului şi de dizolvare a echipei, în care se întocmeşte documentaţia
privitoare la rezultatele şi darea de seamă contabilă, se compară cheltuielile, termenele şi se
întocmesc fişele de apreciere a personalului care a participat la proiect.[1]

6
b)     Metode specifice de management sunt acele metode care au o sferă de aplicabilitate mai
restrânsă, fiind eficiente în exercitarea unei funcții a managemntului sau a unei funcțiuni a
firmei. Printre acestrea se enumeră:
Extrapolarea pornește de la ideea că, legea creșterilor din trecut va determina creșterea
viitoare cel puțin pentru o perioada scurtă de timp.Ea poate fi folosită cu succes în previziunile
pe termen scurt, în perioada de timp care precede inovarea. Limita principală a tehnicilor de
extrapolare consta in aceea ca, acestea nu au in vedere efectul ce-l provoaca progresul tehnic, ca
urmare a unor idei inovatoare sau alti factori care se modifica radical fata de perioada
precedenta.
Tehnica ritmului mediu se bazează pe premisa ca tendința de evoluție în viitor va
respecta în general un anume ritm de dezvoltare din perioada anterioara.
Tehnica Delphy este o metodă intensivă folosită în special în prognoza comercială și
tehnologică pe termen lung. Metoda constă în consultarea unui grup de specialiști asupra
problemelor care formează obiectul cercetării. Specialiștii lucrează individual.
Etapele aplicării tehnicii Delphy sunt următoarele:
Pregătirea și lansarea anchetei
     Organizatorii anchetei definesc domeniul prognozat, întocmesc un chestionar cu întrebări
vizând domeniul respectiv și selectioneaza specialistii care vor fi selectionati prin formular.
Chestionarele sunt intocmite si expediate specialistilor.
Desfășurarea propriu-zisă a anchetei
      Etapa constă în completarea chestionarului și prelucrarea răspunsurilor primite. Daca nu se
obține un acord de minimum 50% privind opiniile exprimate de specialiști la subiectul acordat,
se va întocmi un nou chestionar de va avea ca anexă, sinteza raspunsurilor la chestionarul
anterior. Noul chestionar va solicita pareri suplimentare din parte specialistilor, pentru lamurirea
unor aspecte.
Valorificarea rezultatelor analizei cuprinde analiza, sintetizarea si interpretarea informațiilor
culese. În urma analizei rezultatelor, managementul organizatiei va adopta deciziile necesare.
Factorii de succes ai tehnicii Delphy sunt următorii:
 Precizarea clara a problemelor si a experientei si pregatirii participantilor la ancheta;
 Precizarea limitei de timp pentru returnarea chestionarelor completate;
 Precizarea modului de cointeresare a specialistilor.
Tehnica scenariilor se bazează pe tehnica folosită în cinematografie. Se elaborează un
scenariu de dezvoltare a unui eveniment care în momentele critice impune o opțiune pentru una
sau alta din alternativele posibilele.

7
 Un scenariu este o previziune care se elaboreaza pornind de la un număr finit de ipoteze
urmărind efectele realizării sau nerealizării lor asupra stării unui sistem, printr-o analiză logică
care ține seamă atât de modul de comportare cel mai probabil al factorilor de decizie cât și de
modul în care diferite ipoteze se influențează reciproc.
Scenariile se impun din ce în ce mai mult ca o tehnică eficientă de prognoză, deoarece
perioada zilelor noastre este caracterizată printr-o serie de tendințe care fac dificilă aplicarea
multor altor tehnici de prognoză.
Un scenariu permite, pornind de la soluțiile alternative pe care ni le oferă, un raționament
care să ne permită ca în final să luăm cele mai bune decizii.
Primul pas în construcția unui scenariu constă în identificarea variabilelor cheie ale sistemului și
explicarea actiunii lor asupra sistemului in corelatie cu celelalte variabile. Acest prim pas
reprezinta construirea bazei scenariului.
Urmează apoi evoluția, etapa în cadrul căreia urmează ăa vedem cum evoluează sistemul sub
efectul variabilelor cheie a restricțiilor și a elementelor favorabile.
Al treilea pas il reprezintă descrierea sistemului la momentul ales din viitor si aceasta se poate
face folosind tehnicile uzuale de prognoză. Este de dorit ca descrierea obținută să fie cât mai
detaliată, deoarece pornind de aici urmează să se definească strategiile posibile si in final sa se
aleaga strategia optima de urmat.
Tehnica Pattern este un procedeu care iși propune stabilirea drumului și a momentului de
atingere a unui obiectiv deosebit de important. Particularitatea metodei constă în inversarea
procesului de gândire în sensul ca mai întai se stabileste momentul atingerii obiectivului si
ulterior se stabileste programul general si programele partiale pentru atingerea obiectivelor.
Aceasta metoda s-a utilizat prima data la NASA la programul Apollo.
Avantajul metodei: scopul predomina iar mijloacele nu mai conteaza.
Brainstormingul este o tehnică de stimulare a creativității prin care, pe calea discuțiilor de
grup, se urmăreșe obținerea a cât mai multor idei privind modul de rezolvare a unor probleme, în
speranța că în rândul lor se va gasi și soluția optimă căutată.
Ipoteza de la care pleacă brainstormingul este că, în orice domeniu de activitate,
problemele pot fi rezolvate mai bine decât în prezent, însă pentru aceasta trebuie găsite idei noi,
care să spargă bariera rutinei. Ideile se gasesc in stare latentă, în fiecare colectiv, însă lipsa unui
climat psihosocial corespunzător, duce la pierderea acestor idei, care pot fi valoroase.
Brainstormingul urmareste tocmai crearea cadrului corespunzător care să permită exprimarea
organizată a ideilor, iar apoi valorificarea lor.
Pentru desfășurarea ședințelor de brainstorming si obținerea celor mai valoroase idei, trebuie
respectate următoarele cerințe:
8
-Eliberarea participanților de orice argumentație negativă sau pozitivă în timpul sedinței;
- Toate propunerile se vor evalua constructiv;
- Propunerile vor fi scurte, la obiect, fara argumentări lungi;
- Se va crea un climat de acceptare a oricărei idei, oricât de șocantă sau nerealistă ar fi;
- Se vor încuraja participanții să emită idei noi, pornind de la raționamente deja făcute;
- Se va programa ședința dimineata, când participanții sunt odihniți;
- Se va acorda libertatea de comportament participanților;
Sinectica este o metodă specifică de stimulare a creativiiății bazată pe asociații libere de
idei și pe folosirea principiilor și mecanismelor creativității indivizilor.
S-a ajuns la aceasta metoda de la faptul ca numeroase solutii originale, valoroase nu sunt
rezultatul unor eforturi indelungate ci au aparut dintr-o idee spontana, dintr-o sclipire de
inteligență.
Sinectica urmărește să stimuleze procese creatoare, care de altfel se desfășoară în mod
natural, existînd o asemănare între fazele procesului creator în general și fazele metodei, astfel:
Procesul creator în general se realizează în următoarele faze:
– problema este obiectul unei preocupari intense realizandu-se activitati de informare, intelegere
a problemei, structurare si cautare a posibilitatilor de rezolvare;
- are loc indepartarea cercetatorului de problema si indreptarea spre probleme cu tensiune
intelectuala mai redusă;
– formarea de legaturi prin gandire, asociere, comparatie, intre elementele descoperite si
problema de solutionat;
– cercetatorul printr-un efort intelectual, prin sclipire intelectuala sau printr-o idee spontana cauta
soluția problemei.
Metoda Philips 66 presupune organizarea unei reuniuni cu participarea unui numar mare
de persoane (pana la 30) iar specificitatea metodei consta in faptul că aceste persoane sunt
împărțite în grupuri de câte 6, iar durata discuțiilor este limitată la 6 minute. De aici denumirea
de 66. Philips provine de la numele celui care a descris-o Donald Philips de la Universitatea
Michigan.
Grupurile se constituie pe principiul eterogenitatii iar reprezentantul grupului ales din cei sase
participanți notează toate părerile exprimate în cadrul discuțiilor.
Opiniile fiecărui grup sunt prezentate în cadrul unei reuniuni generale de reprezentantul grupului
respectiv, dupa care au loc dezbateri asupra acestora. În final se trece la alegerea soluției de
rezolvare a problemei, care este însușită de toti participanții. [2]

9
 1.2 Abordări teoretice privind economia concurențială
Concurenţa nu are o definiţie unanim acceptată, ea având semnificaţie în funcţie de
context. Una dintre caracteristicile generale ale concurenţei este aceea când una sau mai multe
persoane se străduiesc să realizeze un anumit obiectiv şi că realizarea acestui obiectiv de către
una dintre persoane determină un grad mai scăzut de realizare a aceluiaşi obiectiv de către
cealaltă persoană, dar nu o exclude din sfera de activitate. Această definiţie se aplică cu uşurinţă
în diverse domenii ale vieţii.
Privită din punct de vedere economic, concurenţa este întotdeauna legată de tranzacţii pe
piaţă, de cerere şi ofertă şi de procesul schimbului. Mai exact, se poate spune că există
concurenţi economică,' dacă consumatorul poate alege între mai multe alternative şi poate astfel
să aleagă alternativa cea mai convenabilă preferinţelor sale. Astfel, concurenţa este strâns legată
de libertatea de a alege. însă libertatea de alegere este diferenţiată, în funcţie de existenţa unor
grade ale concurenţei efective.
Concurenţa este însăşi forma activă a liberei iniţiative, liberă iniţiativă generată de
proprietatea privată, aceasta constituind, la rândul ei, o trăsătură esenţială a economiei de piaţă,
al cărei mecanism este concurenţial. Ea reprezintă confruntarea deschisă, rivalitatea dintre
agenţii economici vânzători ofertanţi pentru a atrage de partea lor clientela.
"Competiţia conduce la continua perfecţionare şi eficientizare a producţiei. Ea determină
producătorul să elimine risipa şi să scadă costurile, astfel încât să vândă la un preţ mai mic
decât alţii. îi elimină pe cei ale căror costuri rămân ridicate şi face astfel încât să concentreze
producţia în mâinile acelora ale căror costuri sunf mai mici." (Clair Wilcox)
Concurenţa are loc atunci când există libertatea de a pătrunde pe o piaţă şi când, în acelaşi timp,
pe acea piaţă există mai mulţi vânzători alternativi. Concurenţa poate avea loc între firme mari
sau firme mici, firmele rivale putând intra în competiţie pe pieţe locale, regionale, naţionale sau
chiar pe pieţe mondiale.
Concurența este unul dintre factorii importanţi ce acţionează asupra agenţilor economici,
astfel încât aceştia si-şi adapteze oferta la cerere. Pe o piaţă liberă, concurenţa acţionează în
strânsă legătură cu preţul. Agenţii economici producători pe o piaţă liberă urmăresc prin
intermediul concurenţei cu ceilalţi producători maximizarea profitului, prin minimizarea
preţului şi creşterea calităţii bunurilor produse.
Economia de piaţă liberă se identifică cu economia de piaţă modernă şi se bazează pe
conservarea principiului libertăţii de concurenţă. Aceasta este reglementată printr-o serie de acte
normative care au ca efect reprimarea abuzurilor de la regulile normalităţii concurenţei.
Concurenţa devine mai puternică, atunci când preţurile sunt mai mici şi creşte cererea de bunuri.

10
 Concurenţa se materializează prin comportamentul agenţilor economici din aceeaşi ramură,
care urmăresc maximizarea profitului pe seama utilizării capitalului investit. Fiecare agent
economic care acţionează pe piaţa liberă este preocupat de activitatea firmei sale, astfel încât
aceasta să fie cea mai competitivă dintre toate, iar câştigul net să fie cel mai bun.
Prin intermediul concurenţei, fiecare producător poate orienta producţia prin costurile de
exploatare, urmărind permanent raportul dintre resurse şi cheltuieli. Nici unul dintre producătorii
aceluiaşi bun de pe o piaţă nu poate influenţa în mod izolat piaţa acelui bun. Toţi producătorii
influenţează piaţa, aflându-se în concurenţă. Ei o influenţează prin practicarea de preţuri cât mai
scăzute, putând ajunge până la nivelul de supravieţuire. Prin urmare, concurenţa între producători
exercită o presiune asupra scăderii preţurilor de vânzare şi totodată contribuie la lărgirea pieţei în
ceea ce priveşte cantitatea cerută de consumatori, care este cu atât mai mare, cu cât preţul este
mai scăzut.
Concurenţa are un impact deosebit atât asupra pieţei, cât şi asupra entităţilor care
acţionează pe piaţă. Datorită concurenţei apar schimbări profunde în dinamica sistemului'de
valori ale consumatorilor, sunt de aşteptat, în acest context, mutaţii în comportamentul tuturor
purtătorilor cererii: producători, prestatori, instituţii, dar mai ales în cel al consumatorilor
individuali, aceasta ca rezultat al schimbărilor de valori, al opţiunilor pentru noi stiluri de viaţă,
şi în final al conturării tot mai clar a unei personalităţi proprii, care se răsfrânge asupra conduitei
sale.
Formele concurenţei sunt variate şi diversificate. Unul dintre factorii care contribuie la
diferenţierea concurenţei este numărul şi puterea economică a participanţilor la tranzacţii.
Când participanţii la tranzacţii sunt în număr mare şi de putere aproximativ egală, pe piaţă se
conturează forma de concurenţă perfectă. Când sunt foarte puţini sau numai unul, fie pe latura
ofertei, fie pe latura cererii, apar situaţii de monopol sau monopson, când sunt avantajaţi fie
numai producătorii, fie numai cumpărătorii.
Alt factor de departajare a concurenţei este gradul de diferenţiere a bunurilor care
satisfac o anumită nevoie umană. Când bunul este omogen, consumatorilor le este aproape
indiferent de unde se aprovizionează. Diferenţierea produsului însă are ca efect creşterea
concurenţei între producători, fiecare dintre aceştia dorind să atragă un număr cât mai mare de
clienţi.
Un alt factor este gradul de transparenţă a pieţei, care se referă Ia posibilităţile de
acces la informaţiile care rezultă din funcţionarea pieţei: produsele cerute sau oferite,
preţurile, cantităţile, condiţiile de tranzacţionare, acces care poate fi liber pentru toţi participanţii
de pe piaţă sau poate fi îngrădit de unii dintre aceştia în scopul sporirii propriilor avantaje.

11
Alţi factori şi condiţii, în funcţie de care se conturează mai multe forme, tipuri de concurenţă
sunt:
- raportul dintre cererea şi oferta de bunuri, care se manifestă legic, fundamental;
- complexitatea şi funcţionalitatea reţelei de pieţe dintr-o ţară sau alta sau pe o piaţă unică;
-conjunctura politică internă şi internaţională.
Luând în considerare factorii prezentaţi mai sus şi ţinând cont de variantele de combinare a lor,
teoria economică a concurenţei a concluzionat că există următoarele tipuri de concurenţă între
producători (vânzători):
- concurenţa perfectă;
- concurenţa imperfectă, cu formele:
- monopolul;
- oligopolul;
- concurenţa monopolistică.
Se mai poate vorbi de concurenţa directă şi concurenţa indirectă.
Atunci când agenţii economici aflaţi în competiţie se adresează aceleiaşi nevoi, cu produse
similare sau identice, suntem în faţa unei concurenţe directe (exemplu: nevoia de petrecere a
timpului liber poate cauza relaţii de concurenţă directă între agenţii economici care prestează
servicii de sport şi cei ce prestează servicii de cinema).
Concurenţa indirectă poate apărea atunci când firmele, agenţii economici se adreseză prin
oferirea de bunuri diferite aceloraşi nevoi sau unor nevoi diferite (exemplu: o firmă de turism se
află în concurenţă indirectă cu una profilată pe vânzarea de bunuri de. folosinţă îndelungată, o
parte dintre cumpărători fiind obligaţi, din cauza veniturilor insuficiente, să opteze între
cumpărarea unui astfel de bun sau efectuarea unei călătorii).
Din punctul de vedere al dreptului comercial, concurenţa poate avea următoarele forme:
- concurenţa loială, considerată licită deoarece este admisă prin reglementări;
- concurenţa neloială, considerată ilicită, deoarece este reprimată prin reglementări.
Concurenţa loială (corectă) se caracterizează prin folosirea nediscriminatorie a instrumentelor
luptei de concurenţă, în condiţiile accesului liber pe piaţă şi a deplinei posibilităţi de cunoaştere a
mijloacelor de reglementare a relaţiilor de vârizare-cumpărare.
Concurenţa neloială (incorectă) constă în folosirea unor mijloace incorecte, ca: acordarea unor
stimulente deosebite agenţilor economici, în utilizarea mijloacelor extraeconomice de pătrundere
şi menţinere pe piaţă, având ca şcop acapararea pieţei şi consolidarea unei poziţii net avantajoase
pe piaţă. [3]

12
 Capitolul II
2.1 Rolul tehnicilor moderne de management într-o economie concurențială
Este evident faptul că tendinţele managementului performant au o tangenţă directă cu
competitivitatea organizaţiei. Astăzi competitivitatea impune un potenţial determinat de o serie
de factori: sistemul de management, situaţia financiară a întreprinderii, stilul de conducere,
personalul întreprinderii care produce şi reproduce ceilalţi factori de producţie asigurând
combinarea lor într-o manieră eficace, marketingul afacerii, cultura organizaţională, activitatea
de producţie, activitatea de desfacere, eficienţa generală a afacerii.
În Republica Moldova competitivitatea nu a atras atenţia cercetătorilor şi a factorilor de
decizie timp îndelungat, ce poate fi explicat prin următoarele momente: până în anii 90 ai
secolului XX întreprinderile autohtone posedau, pentru produsele sale, pieţe sigure şi stabile
din cadrul republicilor unionale şi a ţărilor socialiste; în anii 90 transformările sistemului
economic au vizat, preponderent, crearea fundamentelor sistemului privat şi al mediului
instituţional al economiei de piaţă, probleme-cheie ale politicii economice fiind privatizarea şi
stabilizarea macroeconomică.
De menţionat faptul că, mutaţiile din toate domeniile nu determină doar creşterea
competitivităţii şi deci a sarcinilor ce trebuie rezolvat, ci, tocmai datorită acestui aspect, şi
înlocuirea vechilor metode de management; înlocuirea cu metode ştiinţifice a intuiţiei şi a
empirismului a devenit o necesitate de care depinde, în final, eficienţa muncii de conducere şi,
implicit, a întregii munci prestate într-o organizaţie.
Competitivitatea este un concept complex, îndelung dezbătut de economiştii din întreaga
lume. Fiind indisolubil legat de noţiunea de competiţie, el exprimă, la un nivel general,
capacitatea persoanelor, firmelor, economiilor, regiunilor de a se menţine în competiţia derulată
la un nivel intern şi/sau mai ales internaţional şi de a obţine avantaje economice din aceasta.
Organizaţia OCDE o defineşte astfel: „capacitatea firmelor, sectoarelor, regiunilor, statelor sau
organismelor de a asigura în mod susţinut un venit relativ ridicat din valorificarea factorilor de
producţie, precum şi un venit superior din valorificarea forţei de muncă” [4].
Astfel, pot fi distinse cel puţin două abordări principale ale conceptului de competitivitate,
aşa după cum susţine Kirsty Hugues (European Competitiveness Cambridge University press):
-O primă abordare priveşte competitivitatea ca pe o chestiune de eficienţă relativă, statică şi
dinamică. Aceasta se poate cuantifica pe baza nivelurilor de performanţă (nivelul productivităţii,
rentabilităţii etc.);
-A doua abordate consideră competitivitatea ca pe o reflectare a performanţelor
managementului organizaţiei (eficienţa subsistemelor manageriale).

13
Printre practicile manageriale moderne, utilizate cu predilecţie în ultimii ani pentru creşterea
competitivităţii, le putem indica pe următoarele:
1. Acţiunea de piaţă, practicile manageriale fiind axate pe intensificarea investiţiilor,
cooperarea strânsă cu furnizorii şi clienţii, parteneriatul între sectorul public şi cel privat,
concentrarea asupra unor afaceri-cheie, inovarea organizaţională; diferenţierea firmelor prin
nivelul valorii adăugate, calitatea produselor şi serviciilor, flexibilitate.
2. Structurile organizaţionale: descentralizarea puternică a activităţilor, aplatizarea
piramidei ierarhice, organizarea bazată pe procese, extinderea lucrului în echipe
multispecializate, organizarea orientată spre piaţă.
3. Pregătirea şi perfecţionarea personalului: intensificarea investiţiilor intangibile în acest
domeniu, extinderea lucrului în grup, îmbunătăţirea abilităţilor profesionale, extinderea
deprinderilor necesare practicării managementului participativ.
4. Cultura organizaţională: managementul participativ, autonomia sporită a personalului,
corelarea mai bună a obiectivelor individuale ale salariaţilor cu cele ale firmei, focalizarea
culturii asupra cerinţelor clienţilor şi calităţii totale, intensificarea consultărilor profesionale.
5. Organizarea muncii: extinderea grupelor de muncă, sporirea flexibilităţii interne,
extinderea policalificării, a angajărilor temporare şi a celor cu normă parţială, descrierea
riguroasă a conţinutului muncii, responsabilizarea sporită a personalului, creşterea libertăţii
decizionale a angajaţilor privitor la desfăşurarea propriei munci, asigurarea dreptului la
autocontrolul propriilor performanţe înaintea controlului superiorilor, aplicarea unor metode
manageriale bazate pe „antrenamentul” continuu al subordonaţilor sub îndrumarea nemijlocită a
şefilor, flexibilitatea programului de lucru, creşterea complexităţii sarcinilor ce reclamă o gamă
largă de abilităţi.
6. Retribuirea muncii: extinderea formelor stimulative de remunerare, scheme noi de
împărţire a profitului, plăţi suplimentare etc.
7. Realizarea actelor manageriale: perfecţionarea sistemelor de tehnologi informaţionale
bazate în măsură crescândă pe cunoaşterea, intensificarea relaţiilor cu furnizorii şi clienţii în
cadrul unor sisteme organizate şi continuu actualizate, extinderea managementului calităţii
totale, perfecţionarea continuă a managerilor prin programe de scurtă durată intensive şi
frecvente. Calitatea esenţială actuală şi de perspectivă a managementului este sugestiv definită de
ceea ce P. Drucker numeşte “noile postulate ale managementului” şi anume:
- managementul este general, afirmându-se în toate domeniile economice şi sociale;
-dezvoltarea spiritului de inovare – este o trăsătură esenţială a managementului modern;
-managementul este orientat spre sporirea continuă a productivităţii muncii intelectuale şi
fizice;
14
 - managementul se bazează pe tradiţiile culturale, sociale şi politice ale fiecărei ţări, pe
-condiţiile de dezvoltare a acesteia;
-managementul constituie principalul factor de sporire a eficienţei activităţii desfăşurate;
-ca o consecinţă logică, managementul constituie principalul “animator” al dezvoltării
economice, afirmaţie susţinută cu argumentul existenţei unor ţări sărace în resurse materiale dar
puternic dezvoltate economic.
Evident, este necesar un nou tip de management, fundamentat pe sistemul de valori
specific economiei de piaţă, care, prin concepte, instrumentar şi mod de aplicare, să determine
remodelarea şi funcţionarea competitivă a societăţilor comerciale. Premisele sunt reprezentate de
proliferarea largă a elementelor managementului modern la nivelul managerilor,
întreprinzătorilor şi specialiştilor actuali sau viitori. [5]
2.1 Avantajul competitiv al întreprinderilor
Competitivitatea înseamna, în stiinta economicã, modul în care mediul economic “îsi
administreaza totalitatea competentelor pentru atingerea prosperitatii”, “generând, proportional,
mai multã bunãstare decât competitorii”. Un sistem competitiv îsi aseaza bazele pe sisteme de
productie care genereaza avantaje competitive si structuri si resurse specifice capabile sa
genereze competente distinctive. Ca urmare, avantajele si competentele distinctive ale actorilor
economici vor constitui factori decisivi pentru succesul competitiv al firmei, indiferent de
dimensiuni.
Conceptul de avantaj competitiv, cu o viziune dinamică şi microeconomică, scoate în
evidenţă faptul că evoluţia succesului şi specializarea economiilor depinde, în primul rând, de
gradul de competitivitate al firmelor pe piaţa naţională şi internaţională, de evoluţia şi profilul
firmelor, de asimilarea progresului tehnic şi mai puţin, de existenţa resurselor naturale.[6]
Avantajele competitive în dezvoltarea economică rezultă dintr-un sistem de condiţii din ale
căror dimensiuni şi intercondiţionări cantitative şi calitativ – structurale rezultă nivelul de
competitivitate. Noul concept se sprijină explicit pe patru piloni:
a) firma şi nu ramura sau economia naţională;
b) competiţia între firme;
c) mediul economic favorabil;
d) politicile adecvate, active şi direcţionate aplicate de către firme şi guverne.
Într-o societate în care accesul la resursele fizice tinde să devină din ce în ce mai dificil,
recursul la inteligenţă este normal, iar consultanţii în management sunt o parte importantă a
”furnizorilor de inteligenţă”.
Fluiditatea accepţiunii serviciului de consultanţă în management în Republica Moldova
este un proces dificil, cauzat, pe de o parte, de imaterialitatea domeniului, şi, pe de altă parte, de
15
percepţia antreprenorială referitoare la serviciile de consultanţă. În aceste condiţii, consultanţii în
management sunt cei care urmează să schimbe viziunea managerilor în funcţie de valorificarea
transferului de cunoştinţă şi necesitatea pentru acestea.
Este regretabil faptul că Republica Moldova nu este actorul cheie în cadrul  programelor de
finanţare ale UE şi, din aceste considerente, o atenţie deosebită trebuie acordată procesului de
consultanţă şi a relaţiei consultant – beneficiar. Mai mult decât atât, companiile autohtone au
acces limitat la serviciile de consultanţă în domeniul dezvoltării business – ului. În acest context,
ambii, atât beneficiarul, cât şi consultantul sunt actorii cheie care facilitează obţinerea
rezultatelor cuantificabile şi durabile ale afacerii. Şi, în cele mai optimiste cazuri, reuşesc să
atragă imediat finanţări externe fie din asistenţă internaţională, fie de la potenţiali
investitori/parteneri. Pe lângă aceasta, şi finanţatorii evaluează afacerile reieşind din planurile de
dezvoltare/strategiile bine argumentate.
Cu toate acestea, pe piaţa autohtonă, beneficiarii deseori nu percep necesitatea apelării la
serviciile unui consultant în management, iar rezistenţa este şi mai mare în cazul în care
managerii companiilor nu sunt persoane flexibile, ci autocraţi cu vederi înguste.
De aceea, evident, în faza preliminară proiectului de consultanţă trebuie să se edifice o
relaţie de confidenţă dintre consultant şi beneficiar. Menţinerea acestei relaţii consolidate dintre
părţi nu este deloc facilă, şi, din aceste considerente, ambele părţi trebuie să conştientizeze
necesitata efectuării unor eforturi speciale pentru a crea şi menţine o relaţie care să permită
intervenţia unui expert cu viziune obiectivă asupra business-ului şi cu un set de soluţii şi strategii
pentru dezvoltarea acestuia.
În esenţă, rezultatul final al eforturilor comune îl reprezintă obţinerea avantajului
competitiv prin care afacerea clientului se va diferenţia de cele ale concurenţilor de pe piaţă. În
acest context, "Cea mai bună lecţie învăţată vreodată constă în maximizarea intelectului unei
companii. Este nevoie de acumularea cunoştinţelor, de transferul acestora şi de manifestarea lor
în public. Acesta este modul prin care, în final, o companie se impune pe piaţă.” - Jack Welch,
Ex Presedinte şi CEO al General Electric, 1981-2001
Pe măsură ce numărul afacerilor creşte, o importanţă tot mai mare în materie de
diferenţierea ce crează avantajul competitiv i se acordă managementului cunoaşterii. Acesta
reprezintă procesul prin care se generează valoare adăugată capitalului intelectual al organizaţiei.
Un consultant sau o echipă de consultanţi în management, care percep esenţa procesului de
consultanţă şi adoptă strategii orientate spre beneficiari, susţin organizaţiile bazate pe cunoaştere.
Aceasta conduce nemijlocit la transferarea cunoştinţelor şi competenţelor consultanţilor, inclusiv
a soluţiilor către organizaţia-beneficiar.

16
 Ceea ce rezultă este transformarea companiei beneficiarului, iar aceasta se referă la
reproiectarea proceselor, reorganizarea, automatizarea, schimbarea structurii, elementelor
acesteia şi modului de comunicare.
Din experienţă, transformarea organizaţională, produsă ca rezultat al dezvoltării
competenţelor resurselor umane prin transferul de cunoştinţe de la consultanţii în management, a
condus la dezvoltarea unui avantaj competitiv în raport cu concurenţii de pe piaţă.[7]

Concluzii și recomandări
În concluzie, este necesar de menționat faptul că principala funcţie, atât a ştiinţei
managementului, cît şi a managementului ştiinţific este creşterea competitivităţii firmei. Ultimele
decenii au marcat, de altfel, numeroase recunoaşteri ale faptului că ştiinţa şi practica conducerii
ştiinţifice reprezintă un vector de bază al creşterii economice.
Concurența  se asociază cu avantajul competitiv. Avantajul competitiv este abilitatea firmei
de  a avea o performanță superioară competitorilor săi în ceea ce privește scopul de bază al
existenței : profitabilitatea
Orice companie, care îşi propune obţinerea avantajelor competitive pe termen lung, are
nevoie de de consultanţă în management, misiunea căreia constă anume în soluţionarea
problemelor beneficiarului şi asistenţă prin utilizarea tehnicilor și metodelor manageriale la
obţinerea avantajelor competitive. Anume din aceste considerente, consultanţiile în management
redirecţionează beneficiarii spre  o viziune strategică, de perspectivă, trasată departe de orizontul
actual al acestora. În acest context,  gândirea strategică a managerului reprezintă factorul cheie
de succes pentru atingerea performanţelor durabile pe piaţă.
 Analiza comparativă a delimitărilor conceptuale trasate mai sus au permis, de asemenea,
realizarea următoarelor concluzii: Toate delimitările conceptuale privind competitivitatea
economică pot fi partajate în trei grupe: delimitări conceptuale a termenului de competitivitate
bazate pe activitatea locală şi internaţională a firmei, abordarea competitivităţii reieşind din
natura produselor lansate şi/sau a serviciilor prestate; abordarea competitivităţii reieşind din
natura produselor şi a activităţii de producere a subiectului.
În urma analizei efectuate putem afirma că este necesar un management modern,
fundamentat pe sistemul de valori specific economiei de piaţă, care, prin concepte, instrumente şi
mod de aplicare, să determine remodelarea şi funcţionarea competitivă a societăţilor comerciale.
Astfel, fiecare întreprindere trebuie să fie precaut la obținerea unui management eficient și
corespunzător economiei și concurenței în care activează.

17
 BIBLIOGRAFIE

1. https://administrare.info/domenii/management/4932-metode-generale-de-management
2. https://www.scritub.com/management/METODE-SI-TEHNICI-SPECIFICE-
DE32984.php
3. https://ru.scribd.com/doc/55650421/Concurenta-si-competitivitate
4. Belostecinic, G. Concurenţă. Marketing. Competitivitate. Chişinău, Complexul
editorial – poligrafic al ASEM, 1999
5. http://repository.utm.md/bitstream/handle/5014/1690/MI_2008_2_pg_90_92.pdf?
sequence=1&isAllowed=y
6. https://ibn.idsi.md/sites/default/files/imag_file/71_75_Corelatia%20dintre%20calitate
%20si%20competitivitate.pdf
7. https://civic.md/stiri/15526-consultana-in-management-factorul-de-succes-al-
avantajului-competitiv.html

18