ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE DIN MOLDOVA

FACULTATEA „BUSINESS ŞI ADMINISTRAREA AFACERILOR”

CATEDRA ” MANAGEMENT”

PORTOFOLIU
„Managementul riscurilor in afaceri”

A verificat: Stihi Liudmila

A elaborat:Ungurean Cristina

Chisinau 2015

1.Descrierea întreprinderii
0
Societatea pe acțiuni «JLC» este una dintre companiile concernului «JLC Group». Întreprinderea
«JLC» a fost creată în luna iulie 2004, în urma redenumirii S.A. «Lapte» în S.A. «JLC».
În prezent compania «JLC» este una dintre cele mai mari întreprinderi de prelucrare a laptelui
din Republica Moldova și un lider recunoscut al pieții moldovenești de produse lactate.
Întreprinderea are un nivel înalt de echipare tehnică și de organizare a fabricării unor produse de
calitate superioară.
Pe lîngă activitatea de producție, compania «JLC» efectuează comercializarea produselor proprii
prin intermediul rețelei magazinelor sale de firmă din mun. Chișinău, Bălți și or. Orhei, și prin
intermediul complexelor comerciale din orașele Cahul, Drochia și Ungheni.
S.A. «JLC» este condusă de directorul general care este ales de Consiliul de Administrație al
concernului «JLC Group».
Personalul întreprinderii constă din 845 angajați, dintre care 113 persoane formează administrația
companiei, 311 persoane activează în sectorul de producere și 421- în sectorul comercial.

Activitățile de bază ale S.A. «JLC» sunt următoarele:

 colectarea laptelui;
 producerea şi comercializarea produselor lactate;
 producerea şi comercializarea apei şi băuturilor răcoritoare;
 elaborarea de tehnologii noi în domeniul produselor lactate şi altor produse;
 comerţul angro şi cu amănuntul prin intermediul reţelei comerciale proprii şi a
întreprinderilor de comerţ cu amănuntul din mun. Chișinău și din țară;
 efectuarea schimbului de mărfuri, operațiunilor de intermediere, operaţiunilor de achiziţie
şi comerţ și altor tipuri de operațiuni comerciale;
 activitatea economică externă.

Fabrica de lapte din or. Chişinău, iniţial fabrica de unt, a fost creată în anul 1944, fiind situată
în centrul or. Chişinău pe str. Frunze 160 (astăzi str. Columna). În pofida condiţiilor postbelice şi
a lipsei de utilaj specializat, fabrica producea un asortiment destul de larg de lactate. Uzina de
lapte din Chişinău a fost dotată cu echipamentul necesar doar în anul 1950.
Fiind inițial de importanță urbană, uzina a obținut treptat, pe parcursul unei perioade de peste
10 ani, importanță republicană. Astfel fabrica de lapte din or. Chişinău aproviziona cu produse
lactate nu doar capitala, dar şi o serie de 
oraşe şi centre raioanale din fosta RSSM. În anul 1968 uzina de lapte din Chişinău cuprindea
fabrici de lapte din 6 raioane ale Republicii.
În anul 1970 au fost efectuate lucrări de modernizare şi reconstrucţie a secţiilor de producere a
uzinei, au fost îmbunătăţite considerabil condiţile de muncă, precum şi asortimentul produselor
fabricate. Drept produse lactate de bază au devenit: smîntîna, brînza, laptele pasteurizat şi
băuturile acidolactice, împachetate în sticle de sticlă, borcănaşe şi bidoane.
În urma specializării procesului de producţie uzina de lapte din Chişinău, precum şi fabricile de
lapte din 7 centre raionale ale Republicii care intrau în componenţa sa, au devenit Asociaţia de
producere «МОЛОКО». Cantitatea totală de lapte ce se prelucra în RSSM la acel moment
atingea valoarea de 1,4 milioane tone, ceea ce reprezenta un volum mult prea mare pentru
capacitatea de procesare a uzinei de lapte din Chişinău. Astfel în anul 1977 a fost deschisă o
fabrică nouă de lapte în zona industrială din sectorul Botanica al capitalei.
În anul 1992 Asociația «МОЛОКО» din Chișinău a fost redenumită în Asociaţia «LAPTE».
Doi ani mai tîrziu, în anul 1994, în urma privatizării tuturor întreprinderilor care intrau
în componenţa companiei, Asociaţia «LAPTE» a fost redenumită în Societatea pe Acţiuni
«LAPTE».
În perioada de perestroikă uzina de lapte a ajuns într-o stare de declin total. Valoarea volumului
total de lapte procesat a scăzut simţitor de 100 ori, constituind doar 5 tone de lapte pe zi. De
asemenea asortimentul de produse s-a redus considerabil. Întrucît administraţia întreprinderii nu
era capabilă să facă faţă condiţiilor nou create, S.A.«LAPTE» risca să dea faliment. Situaţia
1
întreprinderii s-a ameliorat în urma privatizării ei la data de 12 iulie 1992. Astfel S.A.«LAPTE»
a devenit 
S.A.«JLC», iar în cadrul companiei au început să activeze specialişti competenţi, ce posedau
abilităţile necesare de administrare a afacerilor şi viziuni noi.

2.Definirea riscurilor si stabilirea influentei acestora asupra intreprinderii

Succesul în afaceri este influenţat în mod direct de capacitatea managerilor de a fundamenta

decizii în condiţii de risc, de a identifica şi a acţiona în sensul valorificării oportunităţilor
existente pe piaţă într-o perioadă determinată. Un manager care ştie când să-şi asume un risc
şi cum să conducă întreprinderea într-un mediu concurenţial de afaceri este într-adevăr
unul de succes, deoarece performanţa, rezultatul final sunt o consecinţă, într-o fază
de început, a identificării, anticipării şi controlului riscurilor.Dacă ar fi să analizăm riscurile la
care e supusă întreprinderea „JLC”,am putea reliefa următoarele tipuri de riscuri:

Tipurile de risc Influența

dat fiind faptul că se apropie alegerile
parlamentare, s-ar putea produce o schimabare
radicală în viaţa politică a Republicii Moldova,
Riscul politic care ar influenta mediul de afaceri, în
ansamblu, dar şi activitatea companiei, în
particular.

care ar putea apărea în cazul în care s-ar

defecta cîteva utilaje sau ar exista întîrzieri în
Riscul legat de sfera de producţie livrarea materiilor prime a căror stocuri la
întreprindere sunt zero. Aceasta contribuind la
întreruperea procesului de producţie.

condiţionat de reorientarea cumpărătorilor

produselor JLC către produsele de acelaşi fel
Riscul comercial importate sau realizate de alte întreprinderi
concurente.

care s-ar putea ivi în momentul alegerii unei

Riscul legat de strategie noi pieţe de desfacere pentru comercializarea
produselor.

legate de întîrzieri în livrarea comenzilor sau

Riscurile operaţionale existenţa anumitor dificultăţi în procesul de
transpotare a comenzilor.

condiţionate de scoaterea din funcţiune a

Riscuri ce afectează bunurile utilajelor, rezultată din deţinerea în stare
nefavorabilă a mijloacelor fixe respective.

Riscuri ce afectează personalul care pot fi reprezentate de fluctuaţia cadrelor.

întreprinderii

Riscuri admisibile, la care poate fi atribuit riscul

necomercializării produselor într-o anumită
2
 perioadă de timp.
reprezentate de pericolul neacceptării sau
Riscuri critice necumpărării de către consumatori a noilor
produse importate.

generate de pierderi în mărime egală sau mai

mari decît toată averea firmei, ceea ce ar putea
Riscuri catastrofale conduce spre faliment, de exemplu imobilizări
de capital semnificative în anumite investiţii
care nu aduc profit

2.1 Metode de minimizare a riscurilor.

In conformitate cu zilele de astazi, probabilitatea aparitiei riscurilor aste imensa de aceea

antreprenorul trebuie sa ea toate masurile necesare de a evita evolutia lor. Respectiv din nevoia
de a le evita se sugereaza de a intreprinde urmatoarele actiuni:
 Alegerea corecta a personalului firmei in urma unui sistem mai complex de selectare, cu
prezentarea obligatorie de referinta.
 Intocmirea corecta a contractului de afaceri, de munca cu indicarea de termene limita,
penalitati, informatii complete despre datele intreprinderii sau datele personale, informatii
de contact.
 Actualizarea bazei informationale a intreprinderii atit la nivel de parteneri , cit si la nivel
de angajati sau altfel spus a se tine la curent cu ultimelemodificari efectuate in rechizitele
intreprinderilor partener sau informatiile despre modificarile effectuate in cadrul acestora.
 Imbunatatirea fluxului informational intre diversele subdiviziuni ale intreprinderii se
realizeaza printro evidenta sistematica asupra activitatii fiecareai subdiviziuni in parte si
informarea corecta si oportuna a conducerii pentru a se lua decizii eficiente.
 Organizarea protectiei tainei comerciale a firmei care la rindul ei poate favoriza sau
defavoriza activitatea. Respectiv pentru protectia tainei comerciale a firmei este necesar
de a organiza corect:
- controlul asupra mijloacelor de copiere si multiplicare a documentelor;
- ocrotirea teritoriului organizatiei si a cladirilor;
- controlul asupra vizitelor facute pe teritoriul firmei de persoanele straine.

2.2. Strategii de gestionare a riscului

Întreprinzătorii au la dispoziţie patru strategii de gestionare a riscului: evitarea riscului,

prevenirea riscului, transferul riscului şi asumarea riscului. 
Evitarea riscului presupune refuzul de a întreprinde o acţiune în care riscul pare să fie prea
costisitor. De exemplu, închirierea unui mijloc de transport în loc de cumpărarea lui evită riscul
pierderii datorită accidentelor rutiere. De asemenea, depunerea zilnică a banilor la bancă evită
pierderea datorită furturilor. 
Prevenirea riscului (reducerea riscului, controlul pierderilor) constă în utilizarea de diferite
metode pentru reducerea probabilităţii producerii anumitor evenimente şi diminuarea efectului
celor care se petrec. Tehnica principală folosită o reprezintă prevenirea prin diferite măsuri de
siguranţă şi protecţie. Întreprinzătorii pot preveni riscul accidentării salariaţilor, de exemplu, prin
instructaje de protecţia muncii. Verificarea tehnică a mijloacelor de transport şi a stării sănătaţii
conducătorilor auto reduce riscul producerii accidentelor rutiere. De asemenea, instalarea de
3
sisteme de alarmă şi angajarea agenţilor protguard diminuează posibilitatea furturilor. 
Transferul riscului presupune mutarea riscului către altă persoană sau organizaţie. Cea mai
cunoscută formă de transfer a riscului este asigurarea, care este procesul prin care societatea de
asigurare este de acord să plătească unei persoane sau organizaţii despăgubirea datorită pierderii
înregistrate contra unei prime de asigurare. 
Asumarea riscului (absorbţia riscului) constă în absorbirea riscului deoarece este imposibilă
asigurarea împotriva tuturor pierderilor posibile. În general se absorb riscurile în care pierderea
nu este mare. De exemplu, dacă firma are mai multe mijloace de transport, pe cele vechi poate să
nu le asigure întrucât consideră că are posibilităţi financiare de a-şi asuma riscul pierderii din
accidente de circulaţie. În unele cazuri, asumarea riscului ia forma autoasigurării. Aceasta poate
fi definită ca acceptarea planificată a riscului pierderii. Prin autoasigurare, întreprinzătorul îşi
constituie un fond de rezervă destinat eventualelor pierderi. De regulă, întreprinzătorii nu au
suficiente fonduri pentru a constitui însă acest fond. 
În general, se folosesc mai multe strategii de gestionare a riscului în acelaşi timp. În continuare,
vom trata aspectele legate de transferul riscului prin asigurare şi prevenirea riscului din furturi.

3.Analiza SWOT a întreprinderii „JLC” SA

Matricea de evaluare a factorilor interni Tabelul 1.

Nr. Factori interni Coeficient de Evaluarea Punctaj

Crt. importanţă a factorului ponderat
factorilor ca punct  j x Nj
j forte şi slab
Nj
1 Portofoliu de clienti bine segmentat 0.15 3,6 0,54
si diversificat
2 Servicii bancare diversificate 0,12 3,4 0,408
3 Personal bine echilibrat pe grupe de 0,08 3,1 0,248
varsta si pregatire
4 Retea de bănci corespondente extinsă 0,075 2,9 0,2175
5 Idei inovatoare ale personalului 0,075 3,1 0,2325
aplicate in practică
6 Expunere la riscurile valutare 0,12 1,8 0,216
aferente imprumuturilor acordate in
monede straine
7 Atacuri asupra sistemului 0,08 1,2 0,096
informational bancar
8 Scurgerea informatiilor din bancă 0,1 1,1 0,11
9 Atacuri asupra bancomatelor 0,12 1,3 0,156
10 Cheltuieli indirecte ridicate 0,08 1,0 0,08
Total 1,00 – 2,304

Matricea de evaluare a factorilor externi Tabelul 2.

4
 Evaluarea
Nr Coeficient de
factorului ca Punctaj
. importanţă a
oportunitate ponderat
Factori externi factorilor
crt
şi risc j x Nj
. j
Nj
1 Rolul tot mai important al sistemului 0,2 3,0 0,6
bancar in procesul reformei economice
2 Posibilităţi de încheiere a unor contracte 0,1 3,0 0,30
de leasing, factoring
3 Cererea inalta de produse si servicii 0,2 2,7 0,54
bancare
4 Apariţia continuă pe piaţa financiară 0,25 1,1 0,275
internă de noi instituţii bancare
5 Rata mare a rezervelor obligatorii 0,1 1,2 0,12
minime
6 Criza economică si politică 0,15 1,1 0,165
Total 1,00 – 2,0

3.1 Analiza concurenţei întreprinderii „JLC” SA

Cunoaşterea consumatorilor este o condiţie extrem de necesară pentru succesul pe piaţă, dar,
în condiţiile actuale, nici pe departe nu mai este suficientă. Întotdeauna când pe o
piaţă oarecare există mai multe întreprinderi care vând sau cumpără aceeaşi marfă, între ele se va
manifesta o anumită rivalitate. Această rivalitate este cu atât mai puternică, cu cât creşterea pieţei
este mai lentă, cu cât numărul de concurenţi este mai mare şi cu cât diferenţele
dintre aceste întreprinderi (în ceea ce priveşte mărimea, caracteristicile produsului, accesul la
resurse, nivelul costurilor etc.) sunt mai mici.
Concurenţa este cel mai riscant element al mediului pentru că, în primul rând reprezintă un
studiu de conjunctură spre deosebire de ciclul de producţie de exemplu, care este influenţat mai
puţin de conjunctură. Concurenţa reprezintă risc şi pentru că este foarte receptivă la strategiile şi
tacticele lansate pe piaţă. Î n al treilea rând s-a demonstrat că o acţiune de concurenţă duce în
mod inevitabil la o reacţie de concurenţă. În final, o piaţă, potenţialul de creştere a căreia este
redus la zero, poate reînvia şi se poate dezvolta dacă încep să se dezvolte relaţii de concurenţă
(şi invers).
Renumitul strateg Bruce Henderson menţiona că orice strategie depinde de concurenţă.
Afirmaţia lui a fost demonstrată de către practicieni, care spuneau la rândul lor, dacă doreşti să ai
succes pe piaţă cu un nou produs sau serviciu, trebuie mai întâi să cunoşti bine situaţia de pe
această piaţă şi concurenţa, apoi să determini avantajele companiei tale pe care le ai faţă de
concurenţi.
Primul pas în analiza cocurenţei îl reprezintă identificarea concurenţilor. Acest proces
presupune o analiză pieţei producătorilor de produse lactate şi apartenenţa celor care sunt pe
respectiva piaţă a unui anumit segment de piaţă, din cauza că nu toţi concurenţii sunt la fel,
fiecare din ei afectînd mai mult sau mai putin afacerea.
Actualmente pe pita RM activeaza si alte intreprinderi producatoare de priduse lactate.
Pentru o analiză eficientă a acestora e necesară clasificarea lor în: - direcţi- afacerile care
oferă produse şi prestează servicii similare sau sunt substituiente foarte apropiate a ceea ce oferă
„ JLC” SA. Acestea sunt companii de la care clienţii ar putea cumpăra cu uşurinţă în loc sa
cumpere aceleaşi produse de la întreprindere şi din acest motiv, concurenţa cea mai intensă este
5
din aceasta direcţie. În această categorie pot fi încadraţi: SC”Lapmol” SRL Chisinau ,
„Incomlac” SA Balti, „Lactis alba” SA Chisinau, „Cupcini” SA.
- indirecţi - afacerile care ofera produse sau servicii care pot substitui produsele pe care le oferă
„JLC”SA. Aceasta se adresează pieţei avînd valori si obiective similare, însa livrează un produs
apropiat. In cazul nostru nu avem astfel de concurenti.
- viitoare - firmele deja existente care încă nu au intrat pe segmentul de piata pe care se află
compania analizată, dar s-ar putea extinde în orice moment. Şi anume,atunci cînd concurenţa
va observa că pe segmentul respectiv de piaţă întreprinderea înregistrează succes,
acestea vor încerca să reproducă produsele sasă presteze servicii similare. Un alt tip de
clasificare, dată de marketing, este:încadrează în aceeşi categorii de preţ şi au caracteristici
similare: „Lactis alba” SA, SC „Lapmol”SRL, SA”Incomlac”, „Cupcini”SA.
Identificarea tuturor concurenţilor şi potenţialelor surse de concurenţă este o sarcină
imposibilă, concurentii indirecţi şi viitori putîndu-se cifra la zeci, sute sau chiar mii. În schimb,
trebuie trasat un prag cînd vine vorba de identificarea concurenţilor şi anume î n jurul celor care
vor avea un impact real asupra afacerii în timp. Actualmente, în această categorie pot fi incluşi
următorii concurenţi reali: SC „Lapmol” SRL, „Incomlac” SA, Lactis alba” SA, „Cupcini” SA.

Concluzii:
Prin prezentul raport am indentificat riscurile specifice intreprinderii „ JLC” SA, am propus
modele de gestiune a lor si am indentificat cele mai actuale riscuri specifice gesnului de
activitate realizate de intreprindere.
Actualmente fiecare intreprindere trebuie sa aiba un departament specializat in acest domeniu
pentru a evita cu succes riscurile iscate.
In concluzie, se zice ca in activitatea economica este considerat un intreprinzator
bun nu acel care evita riscurile, ci acel care le manevreaza in folosul sau.
Observam ca si compania “JLC” SA aste, ca si orice subiect economic supus riscurilor, dar cu
o pozitie bine stabilita pe piata RM si un management bun aceasta este flexibila in fata lor, si
respectiv le primeste ca pe un fenomen natural si le indeparteaza cu precizie si indeminare.

6
Bibliografie:
1. Stihi L „Managementul riscurilor in afaceri” Editura ASEM , Chisinau 2010
2. Horobet A „ Managementul riscurilor in investitiile internationale” Editura
Economica, Bucuresti 2005

Site- ografia:
1.www. Google.md
2. http://www.jlc.md/
3.http://documents.tips/documents/portofoliu-analiza-riscurilor-md.html