Profesor coordonator:

Student:
FUNDAMENTAREA STRATEGIEI
DE DEZVOLTARE LA S.C SAFIR
S.R.L.
FUNDAMENTAREA STRATEGIEI
DE DEZVOLTARE LA S.C SAFIR
S.R.L.
 CUPRINS

Capitolul I – Prezentarea generală a agentului economic

1.1 Amplasarea administrativă, forma de organizare și descrierea firmei

1.2 Obiectul de activitate al firmei

1.3 Istoricul firmei

1.4 Misiunea firmei

1.5 Obiectivele pe viitor ale firmei

Capitolul II – Analiza diagnostic a factorilor interni și externi

2.1 Matricea de evaluare a factorilor interni – MEFI

2.2 Matricea de evaluare a factorilor externi – MEFE

2.3 Descrierea generală a factorilor interni și externi

2.4 Indicatori tehnico-economici ai capacității de producție

2.5 Analiza tehnico-economică a verigilor tehnologice sau a fluxului

de producție

2.6 Calitatea materiilor prime și a materialelor

Capitolul III – Piața și relațiile firmei cu piața

3.1 Mixul de marketing

3.2 Clienții firmei

3.3 Furnizorii firmei

3.4 Programul strategic de marketing

3.5 Promovarea firmei și a produselor

Capitolul IV- Analiza și implementarea variantelor strategice

4.1 Modelul TWOS – Threats Weaknesses Opportunities Strenghts

4.2 Modelul SPACE – Strategic Planning Action Center Economics

4.3 Modelul PORTER

4.4 Modelul BCG

4.5 Modelul Arthur D. Little

Capitolul V- Managementul și conducerea firmei

5.1 Structura organizatorică (organigrama)

5.2 Strucutra de productie a firmei

5.3 Strategia sortimentului de fabricatie

Capitolul VI – Analiza eficienței economice a S.C. Panifcom S.R.L.

6.1 Venituri previzionate

6.2 Situația cheltuielilor

6.3 Rezultatul net al exercițiului

6.4 Valoarea netă actualizată

6.5 Rata internă de recuperare

6.6 Tabel de rambursare si creditare

Concluzii

Bibliografie
 INTRODUCERE

S.C. SAFIR S.R.L. – VASLUI functioneaza ca o ferma zootehnica, in ajutorul ei venind

metodele moderne de management, care ii ajuta pe finantatori sa observe anumite
mecanisme ale managementului de la data infiintarii (21.12..2003), avand ca obiectiv
principal cresterea puilor pentru carne si comercializarea acestora.

In timpul functionarii sale, managerii unitatii au considerat ca largirea activitatii sale la

nivelul penultimei etape de productie si anume, abatorizarea proprie, ar fi creatoare de noi
venituri, astfel la sfarsitul anului 2004, prin eforturi proprii si straine au reusit sa rezolve
aceasta problema.Datorita fluctuatiilor majore ce apar permanent pe piata
nationala, conducerea unitatii a ajuns la concluzia de a-si analiza unitatea, pentru a vedea
situatia reala a acesteia.

Firma, in contextul pietei romanesti cu o economie in tranzitie, intr-un cadru neclar,

confuz, in care subventiile sunt aproape inexistente, iar putinul ajutor vine de la Agentia
Nationala Romaneasca de Cresterea Animalelor de Rasa, care ne poate garanta in cazul
solicitarii unui credit, s-a dovedit a se fi adaptat in conditiile pietei.

Proiectul contine, in prima parte, o descriere generala a situatiei firmei, finalizandu-se cu

obiectivele acesteia, in cea de-a doua parte se face analiza factorilor interni si externi prin
investigatii economice, tehnice si de marketing , apoi in cea de-a treia parte este discutata
activitatea de productie a firmei , iar in ultima parte se realizeaza identificarea strategiilor de
dezvoltare ale firmei SC.SAFIR.SRL VASLUI.

Capitolul I
 Prezentarea generala a firmei
S.C. SAFIR. SRL-VASLUI

1.1 Amplasarea administrativă, forma de organizare și

descrierea firmei

La Văleni, pe 12 decembrie 2002, Ghiorghi Safir a iniţiat o afacere de familie care,

de altfel, îi poartă şi numele. La început au fost un simplu darac şi o moară, iar firma avea ca
obiect principal de activitate morăritul şi panificaţia. După achiziţionarea în anul 2003
a fermei de la Micleşti, afacerea în plină dezvoltare a cunoscut o creştere spectaculoasă.
Incendiul din 2005 de la ferma Micleşti, a distrus două hale funcţionale. În direcţia
rentabilizării activităţii, managerul de atunci a găsit cea mai bună utilizare a produselor
rămase nefolosite în urma activităţii de morărit: creşterea puilor pentru carne. Nu ştia încă,
dar această decizie avea să schimbe cursul vieţii multor oameni...

După achiziţionarea în 2003 a fermei de la Micleşti, afacerea în plină dezvoltare a

cunoscut o creştere spectaculoasă. Incendiul din 2005 de la ferma Micleşti, care a distrus
două hale funcţionale, a fost o adevărată piatră de încercare, dar ne-a făcut mai puternici: în
2006 eram de două ori mai mari, cu două hale de pui de carne. Ferma de la Micleşti a fost
reconstituită în totalitate, fiind amenajată, modernizată şi computerizată, cu tehnologie din
import la nivel european.

În anul 2004 a apărut Briant - primul magazin de desfacere. El a fost urmat mai târziu
de alte 3 magazine. Am ajuns mai aproape de clienţii noştri, le-am cunoscut mai îndeaproape
nevoile, dorinţele şi aşteptările.

De la infiintarea societatii si pana acum ferma a inregistrat profit si nu a contractat nici

un credit, si o rata a profitului de 15%. In aceasta perioada firma noastra a functionat tot cu
actiuni in domeniul agroalimentar.

1.2 Obiectul de activitate al firmei

 S.C. Safir. S.R.L. –este o societate comerciala cu raspundere limitata si este amplasata
in orasul Vaslui, judetul Vaslui si are ca obiect de activitate cresterea puilor pentru carne si
comercializarea acestora.Unitatea in cauza este amplasata la marginea orasului Vaslui pe
soseaua care duce spre localitatea Miclesti, scopul amplasarii in aceasta zona a fost in primul
rand evitarea poluarii.De asemenea trebuie subliniate si dezavantajele amplasarii in aceasta
zona in care cresterea puilor pentru carne este ingreunata de existenta in zona, a gigantului
productiv AGRO INTERNATIONAL.

Societatea SAFIR a luat naştere ca afacere de familie a lui Ghiorghi SAFIR, dintr-un
darac şi o moară şi a evoluat în mod surprinzător către o ferma proprie de creştere a puilor, şi
un sistem propriu de distribuţie a produselor pe întreg teritoriul României.Fiecare realizare a
reprezentat un nou capitol în povestea societatii SAFIR, noi istorisiri creionate în jurnalul de
călătorie al unui maratonist adevărat.Traseul nu a fost unul uşor. Numeroase obstacole şi
serpentine au intervenit în lina desfăşurare a evenimentelor, însă familia SAFIR a ştiut cum
să transforme aspectele negative în experienţe de viaţă.S-au făcut sacrificii şi investiţii
constante pentru clădirea unei afaceri complexe, însă fiecare efort a adus pentru societatea
SAFIR noi amintiri frumoase alături de familie, prieteni, parteneri şi angajaţi.Pentru SAFIR
maratonul reprezintă mai mult decât o competiţie, este o formă de viaţă. Odată cu trecerea
timpului au învăţat ce înseamnă iniţiativa, încrederea în forţele proprii şi responsabilitatea.
Ferma SAFIR are viziunea necesară pentru a spune că traseul continuă...

Obiectul de activitate

Principalul lor obiectiv este reprezentat de crestere puilor de carne ,pregătirea şi punerea pe
piaţă a unor produse de calitate care să respecte reglementările în domeniu şi care să
mulţumească în aceeaşi măsură clienţii.

Conform codului CAEN este 1512 Producţia şi conservarea cărnii de pasăre.

Conditii pentru creşterea puilor de carne în perioada demaraj 1-21 zile:

 În creşterea puilor de carne, cea mai importantă perioadă pentru succesul în acest domeniu
sunt primele zece zile. Aşadar, pentru a veni în întâmpinarea dumneavoastră, vă prezentăm
măsurile necesare pentru obţinerea unui maxim de eficienţă economică din creşterea şi
exploatarea unei serii de pui de carne.

Pentru perioada primelor zece zile de viaţă a puilor trebuie să vă asiguraţi că: efectivul de
pui este uniform, greutatea corporală se încadrează în standardul hibridului, penajul are un
aspect bun şi puii sunt rezistenţi la stres. Pentru o bună pornire în această perioadă trebuie să
luaţi în considerare următorii factori: aerul, temperatura, lumina, apa şi mâncarea.Astfel, dacă
înţelegeţi că aceste lucruri sunt prioritare, ele vă vor asigura 50% din reuşita exploatării
efectivelor de pui.

 Pregătirea adăpostului pentru populare

Înaintea populării halei cu pui trebuie să fiţi siguri că spaţiile de creştere au fost bine
decontaminate, utilajele de creştere şi exploatare existente în hala de producţie funcţionează
la parametri normali şi asigură factorii optimi de microclimat, de furajare şi de adăpare.

• Decontaminarea halei de creştere

Este o etapă deosebit de importantă pentru realizarea unui mediu de creştere cât mai curat.
De executarea corectă a acestor lucrări depinde în mare măsură sănătatea puilor introduşi în
spaţiile de creştere. Randamentul de siguranţă microbiologică a puilor poate ajunge la un
procent de 80%, dacă se respectă întocmai măsurile sanitare veterinare de prevenire a bolilor
la pui.

În momentul efectuării curăţeniei şi decontaminării nu trebuie să omiteţi: tubulatura

instalaţiilor de admisie şi evacuare a aerului din hală; pereţii şi tavanul halei; instalaţiile de
adăpare şi, unde există, bazinele de rupere a presiunii; antecamera adăpostului; perimetrul din
exteriorul halei; podeaua; controlul insectelor.

• Apa
 Un element esenţial în creşterea şi exploatarea puilor de carne este apa. Se cunoaşte faptul
că din organismul păsărilor 70% este apă, deci trebuie să acordăm o atenţie mărită acestui
factor. În primele zece zile de viaţă, puii consumă în fiecare zi o cantitate de apă mult mai
mare decât greutatea lor corporală. Astfel, un obiectiv prioritar este asigurarea necesarului de
apă, cantitativ şi calitativ.

Din punct de vedere al analizei apei trebuie urmărite două direcţii: caracterele chimice
(analizele trebuie efectuate la fiecare început de serie şi, în mod obligatoriu, la deschiderea
unei noi surse de apă) şi caracterele microbiologice (trebuie analizate la ieşirea din sursă dar
şi la nivelul adăpătorilor din halele de producţie).

Figura 1
Consumul de apă în funcţie de greutatea vie şi vârstă

• Lumina

Lumina are un rol deosebit în stimularea organismului puilor de carne. Pentru a realiza un
iluminat corect, trebuie să avem în vedere următoarele: adăpătorile iluminate foarte bine;
hrănitorile iluminate foarte bine; fluxul luminos trebuie să fie distribuit uniform la nivelul
întregului adăpost.

• Aşternutul
 Are un rol deosebit de important, pentru că nu permite contactul direct al puiului cu
pardoseala şi menţine o temperatură constantă, absoarbe umiditatea provenită din dejecţii.Din
punct de vedere calitativ, acesta trebuie să fie curat, să nu conţină germeni patogeni. Pentru a
asigura o bună protecţie termică, stratul trebuie să fie gros de minimum 10 cm. Indiferent de
materialul folosit - rumeguş, paie, coji de floarea soarelui, acesta trebuie să fie uniform
împrăştiat şi să nu fie mărunt, pentru a preveni ingerarea de către pui.

• Temperatura

Temperatura din hală trebuie să fie de 26-28oC, iar în zona de creştere de 32-34oC. Pe timp
de iarnă, temperatura va fi asigurată cu 36-48 de ore înainte de populare, iar pe timp de vară
cu 24 de ore. Neasigurarea confortului termic în primele zece zile, va duce automat la
compromiterea efectivului de pui. Aşadar acest factor trebuie să fie foarte bine controlat. Nu
trebuie neglijate nici adăparea şi nici furajarea, care trebuie să fie administrate în cantitatea
necesară, iar dispozitivele de hrănire şi adăpare să asigure frontul pentru întreg efectivul de
pui.

• Recepţia puilor

Aceştia trebuie să fie descărcaţi din maşinile de transport pe cât posibil pe întuneric, iar
intensitatea luminii din zona de creştere trebuie să fie din nou verificată.Înaintea populării, cu
48 de ore, adăpostul se va încălzi la temperatura de 22-24oC, iar înainte cu 4 ore de la
populare se va pune apă în adăpători şi temperatura se va ridica la cerinţele hibridului
achiziţionat.Temperatura din adăpost cât şi curenţii de aer sunt sesizaţi imediat de către pui.
Astfel, dacă o să urmăriţi cu atenţie distribuţia acestora în perimetrul de creştere, vă puteţi da
seama dacă sunt probleme sau nu. Din punct de vedere al consumurilor de apă, se consideră
că pentru fiecare kg de furaj consumat se consumă 2 litri de apă.

1.3 Prezentarea portofoliului de produse

 Societatea SC.SAFIR.SRL VASLUI este una din cei mai importanţi producători de
carne de pui. Produsele companiei se adresează partenerilor care pun accent pe calitate şi
siguranţă. Controlul direct asupra fiecărei faze de producţie permite companiei să ofere
consumatorilor o garanţie fermă din punct de vedere al siguranţei şi calităţii produselor sale.

SC.SAFIR.SRL a implementat un sistem de management integrat, incluzând:

 ISO 9001/2001 (standard de calitate);

 ISO 14001/2005 (standard de mediu);

Sunt standarde generale referitoare la sistemele de management de mediu destinate ţinerii sub
control a impactului proceselor organizaţiei în ansamblu asupra mediului.
 ISO 22000/2005 (standard de siguranţă alimentară HACCP).

Produsele SC.SAFIR.SRL sunt analizate sanitar-veterinar permanent începând de la

ferma de creştere a puilor până la obţinerea produselor finite.

Principalul produs va fi carnea de pasare,care va fi comercializata sub diferite forme.

Produsele se distribuie sub marca Deliciosul de Vaslui - produse din carne de pui, congelate
sau refrigerate, ambalate la pungă sau la taviţă.

Principalele caracteristici ale produselor Deliciosul de Vaslui sunt produse de încredere,

calitativ din punct de vedere nutritiv, fără adaosuri artificiale.

Portofoliul de produse numără o gamă variată de sortimente de carne de pui:

 
 pui grill  tacamuri


 pulpe  ficatei


 

 piept dezosat si alte tipuri.

Incepand cu anul al doi-lea ne propunem sa crestem punctele de desfacere a marfii dar si

introducerea pe piata a unor preparate din carne de pui (hamburger, parizer, pastrama, etc.)
 Preturile practicate vor fi cu circa 10% mai ieftine decat cele de pe piata interna, pentru a
castiga o grupa importanta de clienti.

1.4. Structura organizatorică

Structura organizatorică a firmei S.C.Safir.S.R.L-Vaslui se prezintă asfel:

-Manager (Actionar majoritar) : Ghiorghi Safir

–Mircea Safir, cu experienta in domeniu (a lucrat 15 de ani intr-o ferma zootehnica de

stat); Mircea Safir, absolvent sectia Management care se ocupa si de partea de contabilitate
precum si o parte din sfera de marketing;

-Un inginer zootehnist (Lazar Victor);

-Un medic veterinar (Condrea Ionut);

-8 ingrijitori- cu un minim de experienta in domeniul agricol ;

Productivitatea muncii este ridicata datorita impulsionarii personalului (printr-o

salarizare deosebita si stimulente in anumite perioade ale anului paste, Craciun, sarbatori
legale). Salariatii sunt constienti ca de reusita lor depinde reusita intregii afaceri si astfel il
ajuta pe manager in atingerea obiectivelor propuse.
 1.5 Misiunea firmei

Viziunea fermei SAFIR este de a deveni unul dintre primii jucători de încredere de pe
piaţa alimentară naţională depăşind aşteptările clienţilor, îmbunătăţind într-o manieră durabilă
standardele de calitate şi investind strategic în vederea creşterii productivităţii.

Misiunea este de a asigura disponibilitatea de produse de calitate obţinute prin utilizarea

celor mai noi tehnologii din domeniu. Dezvoltarea de parteneriate pe termen lung se va
realiza prin respect faţă de parteneri şi colaboratori şi prin grijă faţă de securitatea şi imaginea
produselor.

În anii ce urmează, SAFIR îşi propune să dovedească aceeaşi dedicaţie prin noi investiţii.
Mărirea capacităților de producție prin deschiderea de noi ferme, cucerirea unor noi lanţuri de
hipermarketuri cu produsele Deliciosul de Vaslui şi extinderea ariei de distribuţie peste hotare
sunt doar câteva dintre obiectivele de viitor ale afacerii SAFIR.

Altfel spus, paginile jurnalului de călătorie ale maratonistului SAFIR se vor îmbogăţi cu
noi aventuri...

1.6 Obiectivele firmei

Principalul lor obiectiv este reprezentat de pregătirea şi punerea pe piaţă a unor produse de
calitate care să respecte reglementările în domeniu şi care să mulţumească în aceeaşi măsură
clienţii.

Pentru a reinvesti profitul acumulat se intentioneaza dezvoltarea activitatii fermei in

domeniul productiei agroalimentare, mai precis in crestere puilor de carne.In prima etapa ne
propunem ca miniavicola sa functionze la o capacitatea productiva de 30.000 pui, iar in a
doua etapa intentionam sa ne extindem prin puncte de valorificare a marfii, prin crearea unui
F.N.C. (pentru a nu mai cumpara furajul brut, deoarece are cel mai ridicat cost, prin
cultivarea unei suprafete cu cereale (porumb, orz,) care reprezinta baza furajera (70-75%).

Ne propunem ca puii sa fie crescuti la standardele cerute de U.E. si de aceea avem nevoie
de achizitionarea unor masinarii si utilaje speciale pentru cresterea puilor de carne.
 Societatea a fost gandita ca o societate cu viziune noua,construita pe baza de principii noi
in care accentul se pune pe calitatea obtinuta prin folosirea de noi tehnologii,cu o forta de
munca redusa,dupa ultimele norme in domeniu.S.C.Safir S.R.L., Vaslui se vrea recunoscuta
ca o firma care ofera produse de calitate superioara, cu un continut inexistent de produsi
chimici de sinteza,cu un grad nutritional mare si cu un continut de elemente chimice redus.

Proiectul se va referi numai la prima parte, deci avicola va functiona numai in regim de
productie, adica va produce carne de pui.

Obiective intermediare:

– dezvoltarea unei imagini favorabile pe piata distribuitorilor zonali;

– pozitionarea in mintea potentialilor clienti (intermediari) ca ferma de la care se pot obtine

pui sunt cei mai sanatoasi;

– crearea unor relatii cu furnizorii si distribuitorii bazate pe incredere si profesionalism;

– consolidarea imaginii pe piata prin promotii si campanii de fidelizare;

– cresterea gradului de loialitate al clientilor (intermediari) fata de produsele oferite;

– specializarea exclusiv pe avicultura ecologica;

Obiective primare

-imbunatatirea standardelor de calitate

-investirea strategica in vederea cresterii productivitatii

-dezvoltarea de parteneriate pe termen lung

- mărirea capacităților de producție prin deschiderea de noi ferme,

- cucerirea unor noi lanţuri de hipermarketuri cu produsele Deliciosul de Vaslui

- extinderea ariei de distribuţie peste hotare .

 Capitolul II
Matricea Swot
2.1. Ce este analiza SWOT?

O analiza SWOT este un instrument de analiza strategica,flexibila si usor de aplicat pe care

o firma il foloseste pentu a identifica cele mai potrivite directii de actiune sau strategia de
dezvoltarea unei intreprinderi.Orice proiect nou ar trebui sa aiba la baza o astfel de
analiza,pentru a i se stabili gadul de oportunitate si fezabilitate.

Beneficiile analizei SWOT

Confera cunoasterea tuturor factorilor interni si externi ai intreprinderii;

Permite intelegerea procesului de alocare a resurselor in timp(procesare/utilizare);

Permite adaptarea la schimbari;

Defineste obiectivele pe termen scurt si pe termen lung;

Anticiparea oportunitatilor si pericolelor;

Stabileste caile de formulare a strategiei in dezvoltarea pe viitor a intreprinderii;

Scopul analizei SWOT este de a realiza un plan strategic sau de a gasi solutiile de
rezolvare a unei probleme date,luand in considerare factorii externi si interni ai unei echipe
sau firme.Principalul avantaj al acestei analize il constitue consensul intre membrii
intreprinderii de a pune in aplicare strategia,dupa ce au cazut de acord asupra punctelor
tari,punctelor slabe,a oportunitatilor si amenintarilor.

Analiza SWOT reprezinta astfel o cale practica pentru asimilarea informatiei privind
mediul intern si mediul extern al unei firme.Analiza SWOT reprezinta un fel de scanare a
mediului intern si extern al firmei,orientata spre a surprinde patru aspecte ale activitatii
intreprinderii/firmei.
 Aceasta ,,scanare” releveaza itemuri (probleme,cauze,conditionari,articole) servind ca
mijloace de propulsie ori,dimpotriva actionand ca frane pentru atingerea obiectivului
firmei.Punctele forte si oportunitatile reprezinta conditionari pozitive pentru cresterea firmei
sau pentru atingerea obiectivului sau managerial;dupa cum punctele de slabiciune si
amenintarile reprezinta impedimente sau conditionari negative pentru firma.

Obiectivul analizei SWOT este acela de a recomanda strategiile care asigura cea mai buna
aliniere intre mediul extern si mediul intern.Prin alegerea strategiei corecte a unei firme,se
poate influenta impactul acestei forte in avantajul firmei.

Pentru ca procedura SWOT sa isi poata indeplini de o maniera fiabila acest rol,este
necesara colectarea unei mari cantitati de date privind mediul intern si mediul extern al
firmei.

Itemurile trebuiesc clasificate in patru liste de inventare,fiecare inventar avand doua

caracteristici:

1.Itemul apartine mediului intern al firmei,sau mediului extern al firmei

2.Itemul reprezinta un element ajutator,pozitiv,pentru atingerea obiectivului,sau un

impediment,adica un element negativ in atingerea obiectivului.

Aceasta informatie SWOT,colectata sub forma de inventare de itemuri,trebuie sa fie

verificata sub aspectele eficientei sale, a corespondentei cu obiectivele firmei si posibilitatea
folosirii sale in timp real.Cele patru inventare pot sa fie privite si ca elemente ale unei matrici.

Folosind caracteristicile:intern,extern,pozitiv,negativ,pe post de indici ai elementelor,putem

construi o matrice de inventare SWOT,cu doua linii si doua coloane.
 MATRICEA Mediu pozitiv Mediu negativ

SWOT

Mediu intern Puncte tari Puncte slabe

(Strengths) (Weaksnesses)

Mediu extern Oportunitati Amenintari

(Opportunities) (Threats)

Aceasta matrice de itemuri,organizata pe doua linii si doua coloane,mai este descrisa

uneori si ca o diagrama cu patru cadrane.Sa observam ca acronimul SWOT s-ar mai putea
echivala pe romaneste cu denumirea:,,Analiza punctelor forte,a punctelor
slabe,oportunitatilor si riscurilor”.Un management adecvat situatiilor,poate sa influenteze
direct punctele forte si punctele slabe;dar prin nici un fel de management al firmei nu pot sa
fie influentate oportunitatile si amenintarile.

Analiza SWOT poate sa influenteze intr-un mod pozitiv calitatea strategiilor generate si
selectate.Dar exista cateva opinii eronate privind posibilitatile analizei strategice SWOT.

Prima conceptie eronata este aceea ca SWOT are in sine o capacitate analitica proprie.In
realitate SWOT constitue numai un cadru de lucru analitic,semanand mai mult unei auditari
interne.

A doua conceptie eronata esta aceea ca analiza SWOT genereaza patru liste cu inventare
al caror continut nu depinde de strategia pe care se pregateste sa o implementeze firma pentru
atingerea unei tinte.
 Matricea SWOT in cadrul firmei S.C. Safir S.R.L.,Vaslui

Puncte tari(Strengths) Puncte slabe(Weaknesses)

1.Pozitia geografica 1.Capacitatea de depozitare

scazuta

2.Accesibilitate 2.Pregatirea profesionala

3.Calitate superioara a produselor 3.Costuri mari de productie

4.Tehnologia performanta 4.Gama sortimentala redusa

5.Infrastructura dezvoltata 5.Oferta instabila

6.Cheltuieli mari cu
6.Managemant eficent
promovarea

7.Grad mic de indatorare a firmei 7.Existenta litigiilor

8.Cheltuieli mari cu
8.Promptitudinea in servirea clientilor
etichetarea produselor

9.Lipsa proiectelor de
9.Progres puternic de promovare
finantare

10.Termen de recuperare
10.Lider pe piata regionala mare pentru investitiile in
domeniu

11.Lipsa proiectelor de
11.Raport calitate-pret
cercetare

12.Produce si comercializeaza produse proprii

13.Cota de piata

14.Nume cunoscut

15.Experienta bogata

16.Cresterea vanzarilor fata de anii anteriori

 17.Desfasurarea activitatii in flux continuu

18.Flexibilitatea ridicata a activitatii

19. Relaţii comerciale stabile şi pe termen lung cu

distribuitorii

Oportunitati (Opportunities) Amenintari (Threats)

Cresterea veniturilor populatiei Cresterea concurentei

(neloiala)

Cresterea numarului populatiei Politica U.E.pentru

stimularea calitatii

Aparitia de tehnologii noi,mai performante Boli,viroze(H5N1)

Imbunatatirea rasei Fluctuatia preturilor

Scaderea taxelor vamale pentru echipamente de Increderea in

productie guvern(instabilitate politica)

Scaderea dobanzilor Importurile de carne de pui

Integrarea in U.E Intensificarea concurenţei

Posibilitatea creşterii vânzărilor cu ocazia Fluctuaţia preţurilor

sărbătorilor

Schimbări în politica guvernamentală Presiunea concurenţei

neloială

Pătrunderea pe noi pieţe Politica fiscal

Atragerea de investitori straini Pericolul calamitatilor

naturale

Stilul de viata al locuitorilor Valabilitatea creditelor

 2.2. Analiza matricei SWOT

SWOT reprezinta acronimul pentru cuvintele englezesti,,Strengthts”(Forte, puncte forte)

,,Weaknesses”(Slabiciuni),,,Opportunities(Oportunitati,Sanse) si ,,Threats“
(Amenintari).Primele doua privesc firma si reflecta situatia acesteia,iar urmatoarele doua
privesc mediul si oglindesc impactul acestuia asupra activitatii firmei.

Aceasta analiza ofera informatii asupra capacitatii serviciului de a raspunde si a controla

impactul mediului.Analiza SWOT este un instrument care ofera managementului posibilitatea
de a creea strategii prin care sa valorifice fortele si oportunitatile si sa inlature amenintarile si
slabiciunile mediului intern si extern.Analiza este folosita pe scara larga in procesele de
marketing.

Forta este resursa sau capacitatea unei firme de a-si realiza efectiv obiectivele.Punctele
forte ale firmei sunt caracteristici sau competente distinctive pe care aceasa le poseda la un
nivel superior,in comparatie cu alte firme,indeosebi concurente,ceea ce ii asigura un anumit
avantaj in fata lor.Altfel prezentat,punctele forte,reprezinta activitati pe care firma le
realizeaza mai bine decat firmele concurente,sau resurse pe care le posedasi care le depasesc
pe ale altor firme.

Slabiciunea este o limita,o greseala,un defect in firma care o impiedica sa-si realizeze
obiectivele.Punctele slabe ale firmei sunt caracteristici ale acesteia care ii determina un nivel
de performante inferior celor ale firmelor concurente.Punctele slabe reprezinta activitati pe
care firma nu le realizeaza la nivelul propriu celorlalte firme concurente sau resurse de care
are nevoie,dar nu le poseda.

Oportunitatea este orice situatie favorabila din mediul extern al firmei.Poate fi o

tendinta sau o schimbare care favorizeaza cererea unui produs/serviciu care nu a mai
existat.Oportunitatea de obicei permite firmei sa-si sporeasca pozitia.Oportunitatile reprezinta
factori de mediu externi pozitivi pentru firma,altfel spus sanse oferite de mediu,firmei,pentru
a-si stabili o noua strategie sau a-si reconsidera strategia existenta in scopul exploatarii
profitabile a oportunitatilor aparute.

Oportunitati exista pentru fiecare firma si trebuie identificate pentru a se stabili la timp
strategia necesara fructificaii lor sau pot fi create,indeosebi pe baza unor rezultate deosebite
ale activitatilor de cercetere-dezvoltare,adica a unor inovari de anvergura care pot genera
chiar noi industrii sau domenii aditionale pentru productia si comercializarea de bunuri si
servicii.

Amenintarea este o situatie nevfavorabila in mediul extern al serviciului care poate fi

un pericol potential pentru acesta sau pentru strategia acestuia.Poate fi o bariera,o
constrangere sau orice altceva care influenteaza negativ activitatea firmei.Amenintarile sunt
factori de mediu externi negativi pentru firma,cu alte cuvinte situatii sau evenimente care pot
afecta nefavorabil,in masura semnificativa,capacitatea firmei de a-si realiza integral
obiectivele stabilite,determinandreducerea performantelor ei economico-financiare.Ca si in
cazul oportunitatilor,amenintari de diverse naturi si cauze pandesc permanent
firma,anticiparea sau sesizarea lor la timp permitand firmei sa-si reconsidere planurile
strategice astfel incat sa le evite sau sa le minimalizeze impactul.Mai mult atunci cand o
amenintare iminenta este sesizata la timp,prin masuri adecvate ea poate fi transformata in
oportunitate.

2.3. Analiza factorilor interni

Asupra oricarei activitati de productie actioneaza o serie de factori, acestia pot fi direct
sau indirect legati de procesul de productie, dar in final determina fluctuatii.

Fluctuatiile sunt in general nedorite de orice manager indiferent de natura lor, sau de
impactul lor asupra activitatii de productie, deoarece acestea determina un control slab asupra
afacerii.Mediul intern al firmei cere aceeasi atentie in conducere ca cel extern.Mediul intern
cuprinde factorii din interiorul firmei care ii influenteaza activitatea.
 Factorii: structura, cultura, valorile, stiluri manageriale, comunicarea, tehnologia constituie
mediul intern.

Pentru a putea fi inlaturate aceste neajunsuri, factorii care influenteaza activitatea noastra
trebuie evaluati, masurati sau comensurati, pentru ca managerul sau factorii decidenti din
unitate sa-i inlature; inlaturare care va avea loc prin strategiile viitoare.

Astfel pentru inceput efectuam analiza factorilor interni:

Factorii Tehnologici:

Tehnologia folosita – reprezinta unul din cei mai importanti factori ai ciclului de
productiei, deoarece acesta determina productivitatea muncii. Folosirea unei tehnologii
moderne are in general un impact major asupra costului de productie si in acelasi timp asupra
pretului produsului pe piata.

Igiena - Pentru a maximiza potentialul puilor, esential este buna lor ingrijire si igiena
adapostului in conditiile unor norme sanitare deosebite, deoarece aceasta determina aparitia
bolilor (pseudopesta aviara, bursita infectioase - boli care determina perderi
impresionante). Aparitia unor boli pot determina perderi de pana la 100% la pasari.

Furajele – sunt importante pentru eficientizarea afacerii atat prin continutul lor, care
trebuie sa difere in timp (in functie de varsta puilor), cat si prin modul de pastrare al acestora
(sa nu fie rancezite, umede, incinse – pentru ca determina aparitia bolilor).

Potentialul genetic al puilor - In cresterea productivitatii nivelul genetic are o

importanta deosebita. Daca in momentul actual un pui ajunge la greutatea de 1200 g. – 1500
g. in 56 de zile, prin diverse incrucisari s-a ajuns astazi la rase cu potential genetic mult mai
mare, astfel rasa pe care o folosim noi are urmatorul potential genetic: 1500 g. – 1700 g. in 56
de zile.

Marketing

Produsele firmei se adreseaza tuturor categoriilor, mai ales persoanelor feminine deoarece
aceasta este o carne dietetica.
 Produsul – este reprezentat de catre carnea de pasare. Acesta este un bun de baza
pentru ca se cumpara si se foloseste frecvent gasindu-se practic in fiecare
casa. Conform standardelor internationale actuale carnea obtinuta de la puii din rasa Broilar
70 se inscrie in prima clasa calitativa.

Promovarea - Marketingul modern inseamna mai mult decat a realiza un produs bun,
a stabili un pret atractiv pentru acesta si a-l face atractiv consumatorilor vizati. Astfel
conducerea unitatii noastre cerceteaza permanent produsele noastre pentru a vedea
cand este nevoie introducerea altui produs pe piata deoarece unul dintre cele existente ar
putea fi orcand mai putin cumparat, din anumite motive, motive care pot fi de natura:
psihologica, colectiva, pret etc.

Publicitatea - Firma face publicitate prin mai multe metode: sponsorizarea diferitelor
evenimente, prin radio si totodata firma acorda reduceri clientilor fideli. Prin reclama
tranzitorie, vehicolul de transport al firmei are desenat un pui sub care apare numele si adresa
firmei, nr. de telefon si sloganul firmei.

Ambalarea - Dupa cum se stie ambalajul are o importanta deosebita pentru un produs,
o linie de produse si pentru o firma in general. In afara faptului ca protejeaza, aceasta
comunica si informatii despre produs si confera avantaj diferentiat in raport cu produsele si
ambalajele folosite de concurenta.

Distributie – Firma noastra practica atat distributia en-gros cat si en detail, en gros se
face direct de la poarta unitatii, iar en detail se face de la poarta unitatii cat si prin intermediul
magazinelor proprii si magazinelor cu care s-au incheiat contracte pentru livrarea acest
produs.

2.4. Analiza factorilor externi

Caracterizarea mediului extern

Evaluarea mediului extern este una din primele etape ale procesului de planificare
strategica.Aceasta permite managerilor sa identifice
schimbarile,tendintele actuale,oportunitatile,amenintarile si ofera de asemenea informatii de
baza pentru alte evaluari cum ar fi: profilul de capacitate.

Dupa modul cum se modifica componentele mediului,dupa natura raporturilor dintre ele si
a efectelor declansate,mediul extern cunoaste mai multe forme:
 -mediul stabil specific perioadelor ,,linistite”,cand evolutia fenomenelor este lenta si
usor previzibila,ridica intreprinderii putine probleme de adaptare.Un astfel de mediu este insa
tot mai rar intalnit in ultima perioada;

-mediul instabil caracterizat prin frecvente modificari in majoritatea componentelor

sale, reprezinta, in perioada actuala tipul obisnuit de mediu cu care se confrunta
intreprinderile din aproape toate sectoarele de activitate.Confruntarea cu un astfel de mediu
solicita o atitudine prospectiva,descifrarea directiei si cotei schimbarilor,cresterea capacitatii
de adaptare la schimbarile intreprinderilor;

-mediul turbulent este, in comparatie cu celelalte doua tipuri,relativ ostil

intreprinderii,punandu-i probleme dificile de adaptare sau chiar de supravietuire.Intr-un astfel
de mediu,schimbarile componentelor si a raporturilor dintre ele sunt bruste,in forme si directii
imprevizibile,conducand uneori la schimbari esentiale in insasi fizionomia mediului.

Clientii sunt direct legati de magazinele sau punctele de desfacere a productiei, deoarece
ei pot veni in contact cu marfa doar prin intermediul acestora. Pornind de la ideea ca, cea mai
mare parte a productiei se va vinde en gros deci va fi nevoie de sali frigorifice pentru stocarea
marfii pana la vanzare. Ceea ce se va vinde en detail se va realiza prin magazine inchiriate
direct de firma noastra. Conducerea firmei va practica strategii de valorificare a productiei
pentru atragerea clientilor si pentru o cat mai buna functionare a acesteia. Clientii apeleaza la
oferta noastra deoarece toate produsele poarta emblema calitatii dovada fiind integrarea
produselor firmei in clasa 1A, iar serviciile de livrare sunt prompte. Clientii potentiali trebuie
cautati si convinsi sa cumpere numai produsele noastre. In aceasta categorie intra cei care
folosesc produse de la firme concurente care vor fi convinsi de agentii de distributie si de
clientii prezenti multumiti de calitatea si pretul produselor noastre.

Concurenta – Concurenta este unul dintre cei mai importanti factori externi care
actioneaza asupra activitatii de productie, deoarece aceasta poate ingreuna vanzarea
produselor si in acelasi timp poate bloca activitatea de productie prin cresterea stocurilor. In
arealul in care se afla activitatea noastra putem afirma ca, concurenta isi spune cuvantul,
pentru ca aici se afla si alte miniavicole, dar calitatea produselor noastre si-a spus cuvantul de
multe ori.

Furnizorii - Furnizorii au fost selectati cu grija pentru realizarea celei mai bune alegeri
functie de pret, calitate, distanta. Se poate constata ca firma intretine relatii de colaborare
cu un numar relativ mic de firme. Aceste unitati asigura simplificarea activitatilor de
aprovizionare cu materii prime si materiale.De asemenea furnizorii de enegie si apa detin
ponderi importante. Furnizorul de energie electrica este RENEL, - de apa industriala
RAJAC BC. – energie termica Renel electrocentrale BC. - ambalaje si sidil Pheonix SA
Iasi,- gaz metan RA Romgaz SA, - pungi – Sintomag M.Ciuc, - benzina, motorina, ulei
motor, - ulei transmisie ,ulei tehnic, vasilina RUL 90 – SC Peco SA, - de nutreturi
concentrate SC COLIN SRL.
 Poluarea

In ultimii ani, datorita tehnologiilor invechite din firmele romanesti poluarea a ajuns un
factor ingrijorator, o preocupare pentru toti. Astfel in zona care ne aflam noi, adica in
localitatea Vaslui, unde functioneaza o serie foarte mare de firme poluarea este un factor de
temut si de aceea unitatea noastra si- a pus amprenta pe: unde va deversa deseurile
productiei? Aceasta problema momentan se afla sub control, dar in viitor mai trebuie lucrat
asupra ei.

Specificul cultural al zonei

Firma este amplasata intr-o zona geografica foarte buna, unde cresterea puilor pentru
carne are deja o istorie foarte bine evidentiata. Fiind intr-o zona favorabila a tarii unde
problema financiara este mai bine realizata, activitatea noastra a inceput sa prospere o data cu
infiintarea afacerii.

Trebuie subliniata si bogatia patrimoniului turistic a judetului Bacau, unde vin anual
numerosi turisti astfel sporind numarul de unitati de agroturism si binenteles nevoia acestora
de a se aproviziona cu produse proaspete si de calitate superioara.

Psihologia umana

Psihologia umana este unul din cei mai controversati factori in aceasta perioada, acest
fapt se datoreaza in special ideii, ca omul in timp si-a fixat o anumita parere despre un
produs, iar aparitia altuia il determina mai greu sa-l schimbe pe primul. Schimbarea are loc in
momentul in care primul nu-l mai satisface sau daca al-doilea este mai impulsiv. Astfel
unitatea noastra are permanent grija de clientii lor si de aceea sectorul de marketing isi face
treaba cum trebuie.

De la infiintare si pana in prezent unitatea noastra a captat o sfera mare din piata potentiala
a zonei. Aceasta s-a realizat prin intermediul publicitatii si nu in ultimul rand prin produse de
calitate superioara.

Factorii economico-financiari

In conditiile economiei in tranzitie puterea de cumparare este scazuta, iar taxele sunt
mari fiind greu de suportat de catre populatie. Desi fara datorii firma este susceptibila la
imprumuturi datorita ratei dobanzii mari si posibilitatii cresterii acesteia concomitent cu
cresterea inflatiei. Conform datelor interne care sunt reflectate in registrele proprii cat si in
registrul de sugestii si reclamatii (prin care s-a inregistrat un feed-back din partea
consumatorilor) reiese ca, consumatorii sunt multumiti si raman fideli firmei noastre. In
perioada 25 august 2005 nivelul productivitatii firmei a crescut cu 8.25 %.

Datorita fenomenului de inflatie manifestat in Romania apare fluctuatia a preturilor pentru

firma noastra prin cresterea costului de productie. Desi impozitele si taxele sunt
foarte mari Guvernul sustine intr-o foarte mica masura firmele private.

Fortele macromediului care se constituie in amenintari pentru firma noastra sunt :

1. conflictele de interese in mediul economic;

2. capitalul occidental care evita sa intervina in tara atat timp cat exista instabilitate
politica;

3. scaderea nivelului de trai al populatiei care implica scaderea puterii de cumparare,

4. scaderea profiturilor si a investitiilor in economie

Factori demografici

Permanenta crestere si diversificare a populatiei a determinat si determina consumul

diferentiat in ceea ce priveste carnea. Astfel carnea de pasare este din ce in ce mai consumata
de catre femei deoarece este dietetica, de copii mici si batrani pentru ca este mai usor
digestibila, dar in ultima instanta ea ocupa locul I intre toate celelalte sortimente de
carne. Traficul din zona suplimentat de turisti influenteaza pozitiv cresterea vanzarilor. In
cadrul structurii populatiei se remarca o usoara predominare a populatiei feminine care
consuma mai mult carnea de pasare.

Populatia Romaniei este majoritar ortodoxa si datorita specificului acesteia in perioadele de

post crestin se consuma numai produse de origine vegetala inregistrandu-se astfel scaderea
vanzarilor.

Prin analiza acestor factori, se poate evidentia situatia reala a unitatii in cauza, atat din punct
de vedere productiv, cat si din punct de vedere al stabilitatii in zona.
 Evaluarea factorilor interni (MEFI)
MATRICEA DE EVALUARE A FACTORILOR INTERNI (MEFI)

In cadrul MEFI, oricarui factor intern i se ataseaza un coeficient de importanta care arata
importanta factorilor interni in comparatie cu ceilalti, cuprins intre 0 si 1, si un coeficient care
arata daca factorul intern este punct slab sau punct forte. Acest coeficient ia urmatoarele
valori : 1 pentru punct slab major, 2 pentru punct slab minor, 3 pentru punct forte minor, 4
pentru punct forte major.

Nr. Puncte tari % Rating Ponderea

Crt. totala

1. Pozitia geografica 0,03 2 0,06

2. Accesibilitate 0,03 3 0,09

3. Calitate superioara a 0,06 4 0,24

produselor

4. Tehnologia performanta 0,06 4 0,24

5. Infrastructura dezvoltata 0,03 2 0,06

6. Managemant eficent 0,03 2 0,06

7. Grad mic de indatorare a 0,03 2 0,06

firmei

8. Promptitudinea in servirea 0,03 2 0,06

clientilor

9. Progres puternic de 0,02 1 0,02

promovare

10. 0,02 1 0,02

Lider pe piata regionala

11. Raport calitate-pret 0,04 3 0,12

12. Produce si comercializeaza 0,06 4 0,24
produse proprii

13. Cota de piata 0,04 3 0,12

14. Nume cunoscut 0,04 3 0,12

15. Experienta bogata 0,05 4 0,2

16. Cresterea vanzarilor fata de 0,03 2 0,06

anii anteriori

17. Desfasurarea activitatii in flux 0,03 2 0,06

continuu

18. Flexibilitatea ridicata a 0,06 4 0,24

activitatii

19. Relaţii comerciale stabile şi pe 0,06 4 0,24

termen lung cu distribuitorii

Subtotal 0.75 - 2,31

Puncte slabe % Rating Ponderea

totala

1. Capacitatea de depozitare 0,01 3 0,03

scazuta

2. 0,01 2 0,02
Pregatirea profesionala

3. Costuri mari de productie 0,02 3 0,06

4. 0,02 4 0,08
Gama sortimentala redusa

5. 0,03 2 0,06
Oferta instabila

6. Cheltuieli mari cu promovarea 0,01 3 0,03

7. Existenta litigiilor 0,03 4 0,12

 8. Cheltuieli mari cu etichetarea 0,04 4 0,16
produselor

9. Lipsa proiectelor de finantare 0,02 3 0,06

10. Termen de recuperare mare 0,03 4 0,12

pentru investitiile in domeniu

11. Lipsa proiectelor de cercetare 0,03 4 0,12

Subtotal 0.25 - 0,87

TOTAL 100 - 3,18

Evaluarea factorilor externi (MEFE)

La elaborarea MEFE, fiecarui factor extern I se ataseaza un coeficient de importanta
care arata importanta factorului extern in cadrul evolutiei de ansamblu a mediului in care
actioneaza intreprinderea si un coeficient care exprima posibilitatile de raspuns ale firmei.
Acesta ia urmatoarele valori : 1 pentru amenintare majora, 2 pentru amenintare minora, 3
pentru oportunitate minora, 4 pentru oportunitate majora.
Nr. Oportunitati Ponderea Rating Pondere
a totala
Crt.

1. Cresterea veniturilor populatiei 0,06 4 0,24

2. Cresterea numarului populatiei 0,05 3 0,15

3. Aparitia de tehnologii noi,mai 0,03 1 0,03

performante

4. Imbunatatirea rasei 0,07 4 0,28

5. Scaderea taxelor vamale pentru 0,04 3 0,12

echipamente de productie

6. Scaderea dobanzilor 0,03 2 0,06

7. Integrarea in U.E 0,03 4 0,12

8. Posibilitatea creşterii 0,05 3 0,15

vânzărilor cu ocazia
sărbătorilor

9. Schimbări în politica 0,04 3 0,12

guvernamentală

10. Pătrunderea pe noi pieţe 0,03 3 0,09

11. Atragerea de investitori straini 0,04 4 0,16

12. Stilul de viata al locuitorilor 0,02 3 0,06

Subtotal 0.60 - 1,58

Nr. Amenintari Ponderea Rating Pondere

crt a totala

1. Cresterea concurentei (neloiala) 0,03 3 0,09

 2. Politica U.E.pentru stimularea 0,04 1 0,04
calitatii

3. Boli,viroze(H5N1) 0,04 4 0,16

4. Fluctuatia preturilor 0,04 4 0,16

5. Increderea in 0,03 3 0,09

guvern(instabilitate politica)

6. Importurile de carne de pui 0,03 2 0,06

7. Intensificarea concurenţei 0,05 3 0,15

8. Fluctuaţia preţurilor 0,03 3 0,19

9. Presiunea concurenţei neloială 0,03 1 0,03

10. Politica fiscal 0,02 1 0,02

11. Pericolul calamitatilor naturale 0,04 2 0,08

12. Valabilitatea creditelor 0,02 4 0,08

Subtotal 0.40 1,15

TOTAL 100 - 2,73

Punctajul total de 2,73 arata ca firma are o capacitate redusa de adaptare la cerintele
mediului ambiant. Unul din factorii cei mai importanti ai mediului il reprezinta cerintele de
calitate ale UE. Principala oportunitate o constituie existent fondurilor structurale.
 Capitolul III
Activitatea de productie a firmei

Procesul de producţie reprezintă totalitatea activităţilor desfăşurate cu ajutorul

mijloacelor de muncă şi a proceselor natural care au loc în legătură cu transformarea
obiectelor muncii în produse finite.

În compunerea procesului de producţie se disting două laturi principale, care se

intercondiţionează reciproc: procesul tehnologic şi procesul de muncă.

Procesul tehnologic reprezintă transformarea cantitativă şi calitativă a obiectelor muncii

prin modificarea formei, a dimensiunii, a structurii interne, deseori transformările fizice sau
chimice fiind datorate proceselor naturale, timp în care procesele de muncă se opresc complet
sau parţial.

Procesul de muncă reprezintă activităţile executanţilor în sfera productivă sau

îndeplinirea unor atribuţii în sfera neproductivăcu ajutorul uneltelor de muncă asupra
obiectelor de muncă, în vederea transformării lor în bunuri materiale.

Factori de influenţată:

 Felul materiilor prime şi materialelor utilizate impune diferenţieri în organizarea

proceselor de producţie prin: asigurarea reţelelor de transport, a reţelelor de depozite şi
magazii, folosirea mijloacelor de transport adecvate, asigurarea valorificării deşeurilor
reziduale, prevederea unor instalaţii de captare a degajărilor de praf, fum sau substanţe toxice
etc.

 Felul produselor finite fabricate influenţează organizarea proceselor de producţie

prin particularităţile lor de ordin constructiv, prin reţeta de fabricaţie, prin formă sau
proprietăţile lor, prin gradul de folosinţă şi complexitate, etc.
  Caracteristicile procesului tehnologic determină particularităţi în alegerea
metodelor de organizare a proceselor de producţie şi a programării producţiei.

 Caracteristicile resurselor umane influenţează eficienţa şi eficacitatea proceselor

de producţie prin calificarea personalului, cantitatea de muncă depusă, utilizarea
corespunzătoare a timpului de muncă etc.

3.1 Strategii de dezvoltare a firmei

Strategia unei firme presupune ansamblul obiectivelor majore pe termen lung ale
acestora, principalele modalităţi de organizare, precum şi resursele necesare dezvoltării pe
viitor.

Obiectivele firmei pot fi de 3 feluri:

 obiective strategice,

 obiective tactice

 obiective operative.

Modalităţile de realizare a obiectivelor presupune folosirea unor metode şi tehnici

moderne de optimizare a proceselor de producţie, maximizarea profitului şi reducerea
cheltuielilor de producţie. Aceste metode se vor alege în funcţie de strarea economică de
dezvoltare a firmei, sistemul de management, influenţa factorilor de producţie şi costurile
acestora.
 Resursele necesare se referă la natura acestora care poate fi: financiară, materială şi
umană. Caracterul limtat al acestora impune o evaluare riguroasă având în vedere şi aspectele
economice în care îşi desfăşoară activitatea firma.

Resursele au caracter stocabil şi sunt purtătoare de cheltuieli de producţie,

transformându-se în factori de producţie sub acţiunea factorului uman.

Factorii de producţie sunt purtători de costuri şi îşi transmit integral valoarea într-un ciclu
de producţie. Importanţa folosirii resurselor sau factorilor de producţie se regăseşte în
optimul tehnic şi cel economic.

1. Termenele pentru atingerea obiectivelor au în vedere data începerii activităţii şi

aplicarea strategiei

2. Termenele intermediare

3. Termenul final

Pentru aplicarea strategiei S.C. SAFIR S.R.L are în vedere următoarele elemente:

1. Schimbările tehnologice

2. Consumurile energetie în cadrul fluxurilor de producţie

3. Piaţa cu ansamblul elementelor ei

4. Politica economică a agenţilor economici

5. Ciclul de viaţă al produselor

6. Numărul de furnizori

7. Numărul de clienti

8. Fluctiatia preţurilor

9. Cererea pe piaţă pentru produsele din carne de pui

 După sfera de cuprindere strategiile pot fi:

 Strategii globale

 Strategii parţiale

3.1.1 Strategii globale de dezvoltare a firmei

Strategiile globale vizează ansamblul activităţilor din cadrul firmei şi cuprind toate
strategiile parţiale cum ar fi:

 Strategii independente

 Strategii de redresare

 Strategii de consolidare

 Strategii de dezvoltare

 Strategii inovaţionale.

Strategia de redresare presupune dezvoltarea acelor obiective care au avut un nivel mai
ridicat celui din perioada curentă.

Strategia de diversificare şi dezvoltare presupune extinderea volumului de activitate,

creşterea gamei de produse precum şi cucerirea de noi segmente de piaţă. Acest tip de
strategie se bazează pe o solidă dezvoltare economică şi precum şi un puternic potenţial
managerial.

Strategia regresivă presupune reducerea cheltuielilor de producţie precum şi a costurilor

de producţie în sensul menţinerii firmei într-o strare latentă de dezvoltare ca urmare a
schimbărilor tehnologice sau a concurenţei din exterior.

Strategia de consolidare este adoptată de acele exploataţii agricole care au ajuns la o

anumită dimensiune considerată optimă având un anumit echilibru pe piaţă pe care doresc să
îl menţină.

Firma S.C.SAFIR.S.R.L adoptă deocamdată o stategie de consolidare. După deschiderea

abatorului aceasta a ajuns la o dimensiune optimă şi ocupă o poziţie importantă pe piaţa
cărnii de pasăre şi doresc să o menţină. Cu toate astea firma urmăreşte şi strategia de
diversificare şi de dezvoltare a producţiei, urmărind ca pe viitor pe lângă carnea de pui aceştia
să comercializeze preparate din carne(hamburger, parizer, pastrama, etc.)

3.1.2 Strategii parţiale de dezvoltare a firmei

 Se concretizează în planuri sau programe vizând firma în ansamblul său.

 Se adoptă la nivelul managementului participativ (adunarea acţionarilor), consiliul de
administraţie, comitetul de direcţie.

 Se referă la unele activităţi ale întreprinderii.

 Se caracterizează prin concentrarea cu prioritate asupra celor mai bune sau mai
deficitare componente ale firmei, folosind resurse relativ limitate.

Rolul strategiilor în firmă

Elaborarea şi aplicarea strategiilor nu reprezintă un scop în sine, ci constituie o

modalitate managerială majoră de profesionalizare a conducerii şi creştere a competitivităţii
firmei.

Formularea de strategii şi centrarea întregului management asupra lor favorizează, de

regulă, luarea în consi-derare a intereselor principalilor stakeholderi ai firmei.

Prin strategie se trasează traiectoria de evoluţie a firmei pentru o perioadă relativ

îndelungata. Strategia, prin fundamentarea sa pe anticiparea evoluţiei contextuale şi prin
racordarea firmei la aceasta, determină o reducere substanţială a riscurilor ce însoţesc inerent
orice activitate economică. Un alt avantaj deosebit de important rezidă în facilitarea creării şi
dezvoltării unei culturi de firma competitivă.
 Capitolul IV
Identificarea strategiilor de dezvoltare pentru SC Safir SRL-
Vaslui

4.1 MATRICEA EVALUARII POZITIEI STRATEGICE SI A

ACTIVITATII (MATRICEA SPACE)

Matricea SPACE reflecta situatia economico-financiara ce se reflecta in contul de profit si

pierderi.

Etapele care trebuie urmarite in cadrul realizarii matricei SPACE sunt urmatoarele:

1.Alegerea variabilelor din cadrul celor 4 dimensiuni : Puterea financiara, avantajul

competitiv , stabilitatea mediului , puterea industriei .

2.Acordarea notelor de influenta :

-pentru avantajul competitiv si stabilitatea mediului se acorda note de la -6 (cel mai rau ) la -1
(cel mai bun ).

-pentru puterea financiara si avantajul competitiv se acorda note de la +1( cel mai rau ) la
+6(cel mai bun)

3.Calcularea scoruruilor medii

4.Schitarea valorii

5.Calcularea punctului final pe axa X:AC+PI

Y:PF+SM

6.Realizarea intersectiei XY , schitarea liniei si identificarea tipului de strategie pe care

compania ar trebui sa il adopte .
1.Stabilirea factorilor de influenta:

a. Factori care determina puterea financiara:

· Cifra de afaceri (5)

· Profitul (5)

· Indicile de lichiditate (4)

· Indicile de solvabilitate (4)

· Capacitatea de plata (4)

· Flux monetar (2)

b. Factori care determina avantaje concurentiale:

· Calitatea produsului (-1)

· Numarul de concurenti existenti pe piata (-3)

· Loialitatea clientilor (-2)

· Controlul furnizorilor si al distribuitorilor (-4)

· Ciclul de viata al produsului (-1)

c. Factori care determina evaluarea mediului :

· Rata inflatiei (-2)

· Elasticitatea pretului (-2)

· Presiunea concurentei (-3)

· Schimbarea tehnologiei (-1)

d. Factori care determina puterea industriala :

Profit potential (5)

· Tehnologia (5)

· Resurse utilizate (4)

· Capital existent (4)

· Capacitatea de productie (5)

2.Acordarea punctajului a fost realizat in functie de influenta factorilor :

1. Influenta foarte slaba

2. Influenta slaba

3. Influenta medie

4. Influenta ridicata

5. Influenta puternica

6. Influenta foarte puternica

Pentru determinarea coordonatelor matricei SPACE se realizeaza media aritmetica pe

categorii de factori si apoi se reprezinta pe un sistem de axe rectangulane plane. In care: pe
axa OY’ este reprezentata puterea financiara, pe axa OX este reprezentata puterea industriala,
pe axa OY este reprezentata evaluarea mediului, iar pe axa OX’ sunt reprezentate avantajele
concurentiale.

Valorile cu care se reprezinta acestea sunt urmatoarele:

 puterea finaciara : 24 : 5 = 4.8

 avantaje concurentiale : (-11) : 5 = -2.2
 evaluarea mediului : ( -8) : 4 = -2
 puterea industriala : 23 : 5 = 4.6
Total AXA X = 2.4

Total AXA Y = 2.8

Reprezentarea matricei :

PF

CONSERVATOARE AGRESIVĂ

2.8

AC O PI

2.4

SM COMPETITIVĂ
DEFENSIVĂ
Prin analiza acestui grafic se observa ca se formeaza 4 tipuri de mari de strategiii, si anume :

- Conservativa;

- Agresiva;

- Defensiva;

- Competitiva.

Managerul unitatii si factorii decidenti de la nivelul unitatii trebuie sa aleaga tipul de strategie
Agresiva cu scopul de a determina o crestere in timp a profiturilor.

4.2 Matricea PORTER

Modelul se bazeaza pe analiza a cinci factori care isi exercita influenta in mediul
concurential specific fiecarui sector de activitate. Puterea fiecarui factor si combinarea lor
caracterizeaza domeniul de activitate sub raportul intensitatii concurentei si determina
rentabilitatea sectorului, masurata prin randamentul pe termen lung al capitalului investit.

Abordarea strategica a lui Michael Porter aprofundeaza dinamica concurentiala a mediului

si concepe manevre strategice specifice particularitatilor fiecarei firme.In conceptia sa,
alegerea unei strategii depinde, in primul rand, de natura si intensitatea concurentei care se
manifesta in sectorul de activitate considerat.

In acelasi timp Porter definesti si strategiile generice care constituie puncte de pornire in
constructia particulara, cu caracter original, a strategiei fiecarei firme.

Michael Porter propune trei tipuri generice de strategii economice :

1. Strategia celor mai mici costuri (de dominare prin costuri).

2. Strategia de diferentiere,

3. Strategia de concentrare.
Cei cinci factori concurentiali (Porter) sunt:

a) Concurenti potentiali

Concurentii potentiali ai S.C. Safir.S.R.L.,vaslui sunt reprezentati de alte societati cu

experienta care au ca obiect principal de activitate cresterea puilor si comercializarea lor.
Deasemenea, si societatile care sunt abia la inceput si care doresc sa intre pe piata cu acelasi
domeniu de activitate.

b) Concurenti actuali

Concurentii cei mai importanti ai S.C. Safir. S.R.L., Vaslui sunt intreprinderile care
beneficiaza de avantajul de cost si avantajul de pret. Primul avantaj consta intr-o cota de piata
ridicata , iar al doilea in diferentierea produselor. In aceasta categorie intra super magazinele,
super market-urile.

c) Produse substituite.

Pentru societatea comerciala S.C. Safir S.R.L.,Vaslui produsele substituite reprezinta o

amenintare, deoarece exista pe piata un numar mare de intreprinderi care au acelasi obiect de
activitate.In plus exista societati care au o gama sortimentala foarte larga, care se adreseaza
mai multor categorii de consumatori,avand la baza mai multe criterii (modul de servire,
veniturile cumparatorilor, ambalarea, depozitarea,e.t.c).

d) Furnizorii

Furnizorii au fost selectati cu grija pentru realizarea celei mai bune alegeri in functie de
pret, calitate, distanta. Se poate constata ca firma intretine relatii de colaborare cu un numar
relativ mic de firme. Aceste unitati asigura simplificarea activitatilor de aprovizionare cu
materii prime si material.

De asemenea furnizorii de enegie si apa detin ponderi importante.

Cei mai importanti furnizori sunt :

– furnizorul de energie electrica este RENEL ;

– de apa industriala R.A.J.A.C. BC. ;

– energie termica Renel electrocentrale BC. ;

– ambalaje si sidil Pheonix SA Vaslui;

– gaz metan RA Romgaz SA ;

– benzina, motorina, ulei motor,ulei transmisie ,ulei tehnic, vasilina SC Peco SA ;

– de nutreturi concentrate SC COLIN SRL.

e) Clientii

S.C. Safir S.R.L., Vaslui are ca si principali clienti pe locuitorii orasului,dar si locuitori
ale comunelor din apropiere; Clientii sunt direct legati de magazinele sau punctele de
desfacere a productiei, deoarece ei pot veni in contact cu marfa doar prin intermediul
acestora. Pornind de la ideea ca, cea mai mare parte a productiei se va vinde en gros deci va fi
nevoie de sali frigorifice pentru stocarea marfii pana la vanzare. Ceea ce se va vinde en detail
se va realiza prin magazine inchiriate direct de firma noastra. Clientii potentiali trebuie
cautati si convinsi sa cumpere numai produsele noastre. In aceasta categorie intra cei care
folosesc produse de la firme concurente care vor fi convinsi de agentii de distributie si de
clientii prezenti multumiti de calitatea si pretul produselor noastre.

Analiza capacitatii concurentiale

Pentru analiza concurentiala a mediului intreprinderii ne intereseaza contextul

concurential si avantajul concurential.Astfel pentru acestea doua se folosesc trei indicatori de
baza si anume: cota de piata, pozitia concurentiala si structura concurentiala. In cadrul
pozitiei concurentiale exista factori cheie ai succesului (competenta tehnica, cota de piata,
productivitatea si rentabilitatea, costurile), care departajeaza firmele concurente de cele mai
putin concurente.Compararea firmei cu concurentii ei trebuie sa se faca global si pentru
fiecare segment strategic in parte. In cazul analizei globale, caracteristicile de analizat se
grupeaza in cateva categorii functionale: cercetare-dezvoltare, productie, marketing,
financiar, organizatoric si uman.De asemenea este important sa se includa in analiza si
elementele calitative: cultura organizationala. Acest studiu se poate realiza cu ajutorul unor
diagrame de apreciere a pozitiei concurentiale a firmei.Aceasta analiza evidentiaza faptul ca
la cateva capitole S.C. Safir S.R.L.se afla intr-o pozitie relativ egala cu cea a concurentei. Se
poate observa ca punctele forte ale firmei asupra concurentei sunt calitatea produselor, lucru
cunoscut atat de competitori, cat si de clienti. Un alt punct forte il reprezinta managemantul
adopta. Preturile sunt relativ egale decat ale concurentei.
 Diagrama de apreciere a poziţiei concurenţiale a firmei

Nr. Functiunea Elementele componente Nivelul acestora

Crt. Min. Mediu Max.
1 2 3 4 5
1. Cercetare- 1. Activităţi legate de marketing
dezvoltare 2. Inzestrare echipamente noi
3. Investiţii noi
4. Productivitate mare .
5. Dezvoltarea tehnologiei noi
2. Producţie 1. Capacitatea de producţie
2. Tipul de producţie
3. Costul de producţie
4. Programarea şi controlul producţiei
5. Consum de resurse
6. Normele de protective a muncii
3. Marketingul 1. Incheierea contractelor cu furnizorii
2. Urmărirea respectării clauzelor
contractelor cu furnizorii
3. Urmărirea aprovizionării la costuri
rentabile.
4. Personal 1. Stabilirea organigramei
2. Selecţia, recrutarea şi integrarea
personalului
3. Pregatirea personalului
4. Instruirea personalului
5. Motivarea personalului
5. Financiar- 1. Întocmirea bilaţurilor
contabilă 2. Întocmirea balanţei de verificare
3. Întocmirea bugetului de venituri şi
cheltuieli
4. Întocmirea contului de profit şi
pierderi
5. Plata datoriilor salariale şi a
impozitelor
6. Încasarea facturilor la termen
6. Mentenanţă 1. Pregatirea echipamentelor de
producţie
2. Menţinerea instalatiilor in conditii
optime
3. Întreţinerea utilajelor
7. Conservarea 1. Măsuri de reciclare
şi protejarea 2. Folosirea tehnologiilor
mediului neconvenţionale
înconjurator
 Diagrama profilului concurenţial

Diagrama profilului concurenţial compară competenţele specifice ale firmei în diferite

domenii de activitate cu competenţele necesare pentru a reuşi în sector.

Legenda
Pozitia actuala
Pozitia dorita

Managementul resurselor umane

Competenţe necesare
Capacitate concurenţială
Slabă Medie Puternică

1 2 3 4 5

Recrutarea personalului

Pregătirea profesională şi
dezvoltarea carierei

Evaluarea personalului

Recompensarea personalului

Eficienţa prsonalului

În ceea ce priveşte politica de resurse umane, S.C SAFIR S.R.L nu se află în poziţia dorită.
Este necesar dezvoltarea unui program de stimulare a personalului.
Managementul producţiei

Competenţe necesare Capacitate concurenţială

Slabă Medie Puternică

1 2 3 4 5

Selecţia resursei umane

Procesul de productie

Cercetare - dezvoltare

Fluxul de produse noi

Privind sectorul de producţie, S.C. SAFIR S.R.L are ca obiectiv permanent asigurarea
unui nivel ridicat al calităţii produselor oferite.

Managementul economic
Competenţe necesare
Capacitate concurenţială
Slabă Medie Puternică

1 2 3 4 5

Disponibilităţi financiare

Situatia stocurilor

Evidenţa clienţi

Evidenţa furnizori

Evidenta produselor finite

Sistemul contabil
 S.C SAFIR.S.R.L nu dispune de un management foarte performant. Gestiune, evidenţa
furnizorilor a clienţilor şi contabilitatea se fac la un nivel mediu, iar pe viitor se doreşte ca
asta să devină un performant.

Marketing

Competenţe necesare
Capacitate concurenţială
Slabă Medie Puternică

1 2 3 4 5

Cercetarea pieţei

Extinderea gamei de
produse

Analiza concurenţei

Promovarea produselor

Calitatea produselor

Distribuţia produselor

Marketingul S.C.Safr S.R.L este la un nivel mediu. Pe viitor se încerca elaborarea

unei strategii de marketing mai complexă.

Matricea TOWS a fermei S.C. Safir S.R.L.
MATRICEA TOWS
Oportunitati(Opportunities)
1.Cresterea veniturilor
populatiei
2.Cresterea numarului
populatiei
3.Aparitia de tehnologii
noi,mai performante
4.3.MATRICEA TOWS
PUNCTE TARI(Strengths) PUNCTE SLABE(Weaknesses)
1.Pozitia geografica
2.Accesibilitate
3.Calitate superioara a
produselor
4.Tehnologia performanta
5.Infrastructura dezvoltata
6.Managemant eficent 1.Capacitatea de depozitare
7.Grad mic de indatorare a scazuta
firmei 2.Pregatirea profesionala
8.Promptitudinea in 3.Costuri mari de productie
servirea clientilor 4.Gama sortimentala redusa
9.Progres puternic de 5.Oferta instabila
promovare 6.Cheltuieli mari cu promovarea
10.Lider pe piata regionala
7.Existenta litigiilor
11.Raport calitate-pret
12.Produce si
8.Cheltuieli mari cu etichetarea
comercializeaza produse produselor
proprii 9.Lipsa proiectelor de finantare
13.Cota de piata 10.Termen de recuperare mare
14.Nume cunoscut pentru investitiile in domeniu
15.Experienta bogata 11.Lipsa proiectelor de
16.Cresterea vanzarilor cercetare
fata de anii anteriori
17.Desfasurarea activitatii
in flux continuu
18.Flexibilitatea ridicata a
activitatii
19. Relaţii comerciale
stabile şi pe termen lung cu
distribuitorii
S-O STRATEGIES
S3/12/16- O1/2/3
Diversificarea producţiei, O1-W1/11 Atragerea de
creşterea cheltuielilor de investitori straini care să
publicitate pentru
controleze şi să menţină pure
consumatorii mici soiurile de viţă de vie,
pentru a creste profitul firmei
4.Imbunatatirea rasei
5.Scaderea taxelor vamale O7/8/9-W7/8/9 Patrunderea pe
pentru echipamente de S5/10/19-O7/8/9-
noi piete de desfacere a
productie Dezvoltarea afacerii prin producţiei sprin vânzarea
6.Scaderea dobanzilor selectarea unui manager imediata a produselor,datorita
7.Integrarea in U.E performant ce printr-o sezonalitatii unor produse
8.Posibilitatea creşterii strategie eficientă să
vânzărilor cu ocazia ridice nivelul venitului
sărbătorilor
9.Schimbări în politica
guvernamentală
10.Pătrunderea pe noi pieţe
11.Atragerea de investitori
straini
12.Stilul de viata al
locuitorilor
Amenintari(Threats) S-T STRATEGIES

1.Cresterea concurentei
(neloiala)
2.Politica U.E.pentru
stimularea calitatii
3.Boli,viroze(H5N1)
4.Fluctuatia preturilor
5.Increderea in
guvern(instabilitate politica)
S1/2/3/5-T1/2-Cresterea W2/3/4-T10/11 Dezvoltarea
credibilitatii marcii, ca urgentă a altor sectoare de
urmare a aparitiei pe activitate
piata de produse
contrafacute
W4-T11 Soluţia este găsirea unor
surse alternative de venit
S7/8-T2/6/7 asigurarea de
noi puncte de desfacere,de
noi pieţe, eventual export

6.Importurile de carne de pui

7.Intensificarea concurenţei

8.Fluctuaţia preţurilor

9.Presiunea concurenţei
neloială

10.Politica fiscal

11.Pericolul calamitatilor
naturale

12.Valabilitatea creditelor
 Scopul final al analizei matricei mari este găsirea unor strategii noi , grupate pe
diferite tipuri astfel: strategia „SO” propune potenţarea punctelor tari, pentru a fructifica la
maxim oportunităţile, strategia „WO” sugerează transformarea punctelor slabe în puncte tari ,
strategia „ST” indică forţele firmei ; “WT” propune identificarea unor soluţii care să evite
ameninţarea sau o soluţie defensivă. Matricea permite cartografierea la un moment dat a
încrengăturii de interese susceptibile de a influenţa de o manieră mai mult sau mai puţin
evidentă strategia şi obiectivele întreprinderii.

Diagrama de apreciere a poziţiei concurenţiale a firmei

Nr. Functiunea Elementele componente Nivelul acestora

Crt. Min. Mediu Max.
1 2 3 4 5
1. Cercetare- 1. Activităţi legate de marketing
dezvoltare 2. Inzestrare echipamente noi
3. Investiţii noi
4. Productivitate mare .
5. Dezvoltarea tehnologiei noi

Această analiză evidenţiază faptul că firma Safir excelează la capitolul însuşiri ale
produselor şi calitatea producţiei, cat si in cazul utilajelor, volumul vânzărilor,
rentabilitatea, managementul strategic şi se află pe poziţie puternica în raportcu cea a
concurenţei în ceea ce priveşte creşterea gamei de produse, costul mediu unitar, capacitatea
de autofinanţare şi riscul financiar. Se poate observa că punctele forte ale firmei asupra
concurenţei sunt calitatea produselor, lucru cunoscut atât de competitori, cât şi de clienti. Un
alt punct forte îl reprezintă managemantul adoptat. Un motiv în plus pentru realizarea
produselor de calitate superioare îl reprezintă personalul bine pregătit al firmei. Preţurile sunt
relativ egale cu cele ale concurenţei.

Tabelul

Diagrama profilului concurenţial

Dominarea Dominarea asupra

concurenţei concurenţei
Criterii de comparare 1 2 3 4 5
1. Produs / Tehnologie
2. Departamentul de marketing
3. Departamentul de producţie
4.Departamentul financiar
5. Departamentul de management

4.4. Modelul Boston Consulting Group

Acest model foloseste doua variabile, respectiv rata de crestere a pietei si cota de piata
relativa.Variabilele exprima experienta societatii, respectiv dau efect de experienta, care se
evidentiaza in avantaj de cost (cost redus) si in avantaj de pret competitiv (pret flexibil in
functie de dinamica pietei).Practic, la nivel de intreprindere, efectul de concurenta se
concretizeaza in reducerea costurilor cu 10-30% atunci cand se dubleaza productia.Sau
efectul de experienta este rezultatul cresterii experientei lucratorilor, a bunelor practici
privind aplicarea tehnologiilor de productie si diferentierea produselor.

Pe baza acestui model o firma poate sa analizeze pozitia SBU-urilor sau a produselor
sale in raport cu concurenta. Analiza are la baza matricea crestere – cota de piata. SBU-urile
sunt reprezentate prin cercuri care au aria proportionala cu volumul afacerii. Rata de crestere
a pietei indica o rata anuala de crestere pe care opereaza firma. Aceasta variaza de obicei de
la 0 la 20 %, iar o rata de 10% este considerata inalta.
 Cota relativa de piata, pe axa orizontala, se refera la cota de piata relativ la cea a celui
mai important competitor. O cota relativa de piata de 0,1 inseamna ca volumul de vanzari al
firmei este de doar 10% din cel al liderului, iar 10 inseamna ca SBU-ul firmei este lider si ca
vanzarile sale sunt de 10 ori mai mari decat cele ale urmatorului concurent. Cota relativa de
piata este considerata ridicata sau joasa, 1,0 fiind linia de demarcatie.

Matricea are patru cadrane, fiecare indicand o afacere diferita:

Vedete: cuprind produse pe o piata in crestere si preturi bune, avand o cota de

piata mai ridicata mare decat a concurentului principal pietei peste media.Datorita acumularii
de experienta in productie si valorificarea din partea firmei, aceste afaceri au costuri unitare
foarte reduse si aduc profituri substantiale.Intreprinderea va avea strategii de investitie in
piata pentru a mentine pozitia.La maturitate acesta fie se transforma in saci cu bani , fie iese
din piata.

Saci cu bani (vaca de muls): aceste afaceri au urmatoarele caracteristici: cota de piata
mare, care asigura profituri ridicate, dar care nu mai merita a fi cheltuite pentru modernizarea
sau dezvoltarea proprie, deoarece afacerea a trecut de prima tinerete.Poate sa aplice investitii
in delocalizarea productiei, in zone unde terenul si forta de lucru sunt mai ieftine.

Dileme: sunt afacerile nou introduse in portofoliul firmei, cu un ritm de crestere peste
media economiei, avand un viitor promitator deoarece cererea este in expansiune, dar care
inca nu si-au intarit pozitia pe piata. Sunt afacerile cele mai critice. Concurenta este acerba,
deoarece exista posibilitati favorabile pe termen lung.

Pietre de moara (povara): sunt afaceri al caror prezent a devenit instabil,

nepromitator si care nu mai au viitor. De obicei aceste afaceri nu mai aduc lichiditati si nu
exista posibilitati de intinerire a lor deoarece au ajuns in ultima faza a ciclului de viata al
produselor.In acest caz se poate alege strategia de abandon sau de schimbare a produselor.
Din matricea Bostin Consulting Group putem trage următoarele concluzii:

- Produsele “Pui grill(1) , Pastrami de pui(2), Ficatei(5) ” au o poziţie delicată pe piaţa

datorită preţurilor de vânzare, din acest motiv aceste produse nu sunt lidere pe piaţă.

- Produsele ”Tacamuri (6)”, , sunt lidere pe piaţă, inregstrand volum mare de producţie
şi aduc venituri companiei, acestea sunt produsele profitabile.

- Produsele “Pulpe (4)” ocupă o poziţie de lider şi se află în faza de creştere.

- Produsul “Piept dezosat(3)” are pe piaţa o creştere lentă şi nu deţine o poziţie de lider.
 4.5. Matricea lui Arthur D. Little (ADL)
Grupul de consultanţă Arthur D. Little propune un model de analiză strategică sub forma
unei matrice în care pe abscisă ia în considerare maturitatea domeniului de activitate
strategică, pentru a aprecia astfel interesul pe care îl prezintă fiecare domeniu, şi pe ordonată,
poziţia concurenţială, pentru a aprecia capacitatea concurenţială a domeniului.

• Gradul de maturitate al domeniului ia în considerare cele patru faze ale ciclului de

viaţă: lansarea, creşterea, maturitatea şi declinul.

• Poziţia concurenţială măsoară, printr-un indicator sintetic, forţa relativă (în raport cu
concurenţii) a întreprinderii în legătură cu principalii factori cheie de succes ai
activităţi sale.

Acest indicator cere, pe de o parte,

- reperarea factorilor de succes, a factorilor cheie de reuşită din fiecare segment şi,
ponderarea acestor factori.
Având în vedere că stabilirea indicatorului se face pe baza judecăţii conducătorilor,
metoda ADL comportă un aspect calitativ.

Maturitatea activităţii
Lansare Creştere Maturitate Declin
+
+

Dominantă Rentabilitate bună Rentabilitate bună

LN=0 LN>0
Poziţie concurenţială

Risc concurenţă

Puternică Risc mijlociu Risc redus

Rentabilitate

Mare nevoie de Nevoie redusă de lichiditate

lichiditate
Favorabilă Mare nevoie de Nevoie redusă de lichiditate
lichiditate
Defavorabilă LN<0 LN=0
Risc mare Risc mijlociu
Marginală Rentabilitate slabă Rentabilitate slabă
-

+ Nevoi financiare -
+ Risc sectorial -

LN = Lichiditate netă

Evaluare a poziţiei concurenţiale

Factor-cheie de succes SC.SAFIR.SRL SC.AVICO SC.AGROL SC.AGRIMARVAS.SRL
LA.SRL AND.SRL

Cota de piaţă 3 2 2 4

Competitivitatea preţului 1 4 1 3

Soliditatea financiară 2 1 4 3

Performanţa şi calitatea produselor 4 3 3 2

Imagine şi reputaţie 4 3 3 3

Total 14 13 13 15

Pentru simplitate s-au folosit numai cinci factori de succes ceea ce în realitate este
prea puţin. Scara de notare este, de exemplu de la 1 la 4, după cum urmează: 1 = punct slab
important, 2 = punct slab neânsemnat, 3 = punct tare minor, şi 4 = punct tare principal.

O evaluare mai sofisticată poate fi executată prin atribuirea fiecărui factor-cheie de

succes a unui coeficient de importanţă, de exemplu de la 1 la 0 şi care însumaţi să fie 1,
ierarhizând astfel factorii după importanţa lor, şi apoi calculând nota totală ca o pondere între
coeficienţii de importanţă şi nota obţinută la fiecare factor.

În concordanţă cu ADL într-o activitate în demaraj sau în creştere, sunt necesare

investiţii importante. Numai activităţile aflate la maturitate sau în declin necesită puţine
nevoi. Poziţiile concurenţiale dominante şi puternice solicită investiţii mai mici sau permit
autofinanţare. Cu cât poziţia concurenţială este mai marginală, cu atât sunt mai mari riscurile
şi deficitul de lichidităţi.
 Lansare Creştere Maturitate Declin

Dominantă
Poziţia concurenţială

Puternică Dezvoltare naturală

Favorabilă

Slabă Selecţie

Marginală Abandon

În accepţiunea ADL, dezvoltarea naturală presupune angajarea tuturor resurselor

necesare pentru a susţine evoluţia activităţilor. Este similar strategiilor creşte şi construieşte
pentru activităţile în demaraj şi creştere şi strategiilor păstrează şi menţine pentru cele la
maturitate şi declin. Dezvoltarea selectivă se impune pentru activităţile cu o poziţie
concurenţială medie ori slabă, obiectivul fiind de a atinge o poziţie mai bună, şi deci, o
rentabilitate superioară. Abandonul este preferabil pentru activităţile cu randament slab sau în
care poziţia concurenţială a firmei este slabă.

4.6. Matricea lui Mc.Kinsey

Matricea lui MC.KINSEY este un instrument de analiza multicriteriala si se bazeaza pe

analiza a doua variabile :

-pozitia concurentiala

-atractia pietei (valoarea domeniului)

Demersul specific metodei cuprinde parcurgerea urmatorelor etape :

1.Definirea criteriilor de evaluare a atractiei pietei si a pozitiei concurentiale.

2.Clasificarea cristeriilor prin acordarea unr ponderi de importanta.

Totalul ponderilor acordate criteriilor definite pentru fiecarea directie de reprezentare trebuie
sa fie egal cu 1.

3. Evaluarea fiecarui domeniu de activitate strategica(DAS) a intreprinderii in raport cu

criteriile stabilite pe o scara de la 1 la 5 (1-atractie redusa, respectiv forta slaba , 5- atractie
mare, forta puternica)

4. Calculul valorii ponderate totale, pentru atractia pietei si pentru forta competitiva , valori
specifice pentru fiecare domeniu de activitate strategica.

5.Localizarea pe grila Mc. Kinsey a fiecarui DAS utilizat in reprezentare la scara se va

schematiza prin marimea suprafetei cercului , procentajul din CA , iar prin suprafata alba din
cerc , marimea partii de piata .

6.Analiza rezultatelor in functie de pozitia fiecarui domeniu in matricea Mc. Kinsey.

FORTA COMPETITIVA
Factori cheie Pondere Punctaj Scor
Marimea pietei 0.1 2 0.2
Rata de crestere 0.1 4 0.4
Calitatea produselor 0.2 3 0.6
Gama produselor 0.02 2 0.04
Imaginea de marca 0.15 3 0.45
Pretul produselor 0.2 5 1
Calitatea personalului 0.05 4 0.20
Cercetare/dezvoltare 0.03 2 0.06
Productivitatea 0.1 3 0.3
Tehnologia 0.05 2 0.04
Valoarea fortei 1 30 3.29
competitive
 Nivelul de atractie

Criterii Pondere Punctaj Scor

Talia pietei 0.1 2 0,2

Rata de crestere 0.2 4 0.8

Rentabilitatea 0.1 3 0.3

sectorului

Solvabilitatea clientilor 0.15 2 0.30

Structura 0.1 3 0.3

constitutionala

Presiuni ecologice 0.05 3 0.15

Constrangeri legale 0.05 4 0.20

Climat social 0.05 2 0.10

Inflatie 0.1 3 0.3

Stabilitatea politica 0.1 3 0.3

Valoarea nivelului de 1 29 2.95

atractie a pietei
 ATRACTIA PIETEI

DAS A A B
3

A C
Pozitia concurentiala

DAS1 B

DAS2

B C
C

DAS4

PUTERNICA MIJLOCIE SLABA

Axele matricei delimiteaza 3 nivele :

-slab
-mijlociu
-puternic
 Atat pentru forta competitive cat si pentru atractia pietei , obtinandu-se astfel 9 cazuri , in
care pot fi incadrate domeniile strategice analizate:
-Zonele A au domeniu de afaceri interesate, convenabil de investit
-Zonele B contin domenii de afaceri , mediu interesate care dupa o selectare prealabila ,
trebuie fructificate
-Zonele C au domeniu de afaceri putin intereste cu strategii de valorificare , limitare sau
abandon.

4.7 Matricea Intern - Extern

Tabelul 5.31

Matricea de evaluare a factorilor interni pentru principalele produse

PIEPT
PUI GRILL PULPE FICATEI
Nr Denumirea Pon- DEZOSAT
crt factorului intern dere Coef Punct. Coef Punct. Coef. Punct. Coef. Punct.
imp. pond. imp. pond. imp. pond. imp. pond.
1. Pozitia geografica 0,03 2 0,06 1 0,03 2 0,06 1 0,03

2. Accesibilitate 0,03 3 0,09 2 0,06 3 0,09 2 0,06

Calitate superioara 0,06 4 0,24

4. a produselor 4 0,24 4 0,24 4 0,24

Tehnologia 0,06 4
3. performanta 4 0,24 4 4
0,24 0,24 0,24

Infrastructura 0,03 2 0,06

5. dezvoltata 2 0,06 4 0,12 2 0,06

Managemant 0,03 2 0,06

6. eficent 3 0,09 4 0,12 3 0,09

Grad mic de 0,03 2 0,06

7. indatorare a firmei 1 0,03 4 0,12 1 0,03

Promptitudinea in 0,03 2 0,06

8. servirea clientilor 2 0,06 3 0,09 2 0,06
 0,02 1 0,02
Progres puternic de
9. promovare 1 0,02 2 1
0,04 0,02

Lider pe piata 0,02 1 0,02

10 1 0,02 2 0,04 1 0,02
regionala
Raport calitate-pret 0,04 3 0,12 0,12 0,16
11 3 0,12 3 4

Produce si 0,06 4 0,24

12 comercializeaza 4 0,24 4 0,24 4 0,24
produse proprii
Cota de piata 0,04 3 0,12 0,08 0,12 0,08
13 2 3 2

Nume cunoscut 0,04 3 0,12 0,12 0,08 0,08

14 3 2 2

Experienta bogata 0,05 4 0,2 0,15 0,15 0,15

15 3 3 3

Cresterea vanzarilor 0,03 2 0,06 0,09 0,03 0,06

16 3 1 2
fata de anii
anteriori
Desfasurarea 0,03 2 0,06 0,06 0,03 0,03
17 2 1 1
activitatii in flux
continuu
Flexibilitatea 0,06 4 0,24 0,24 0,18 0,18
18 4 3 3
ridicata a activitatii
Relaţii comerciale 0,06 4 0,24
stabile şi pe termen
19 4 3 4
lung cu distribuitorii
0,24 0,18 0,24

0,01 2 0,02
Capacitatea de
20 depozitare scazuta 1 2 1
0,01 0,02 0,01

Pregatirea 0,01 2 0,02 0,01 0,01 0,02

21 1 1 2
profesionala
Costuri mari de 0,02 1 0,02 0,04 0,04 0,02
22 2 2 1
productie
Gama sortimentala 0,03 4 0,12 0,06 0,09 0,09
23 2 3 3
redusa
Oferta instabila 0,01 2 0,02 0,01 0,02 0,01
24 1 2 1
 Cheltuieli mari cu 0,02 3 0,06 0,04 0,04 0,02
25 2 2 1
promovarea
Existenta litigiilor 0,03 4 0,12 0,09 0,09 0,03
26 3 3 1

Cheltuieli mari cu 0,03 4 0,12 0,09 0,09 0,09

27 3 3 3
etichetarea
28 produselor
Lipsa proiectelor de 0,02 3 0,06 0,02 0,04 0,06
1 2 3
finantare
Termen de 0,03 4 0,12 0,09 0,09 0,09
29 3 3 3
recuperare mare
pentruproiectelor
Lipsa investitiilede
in 0,04 4 0,16
30 domeniu
cercetare 4 0,16 4 0,16 4 0,16

TOTAL 1,00 - 3,15 - 2,81 - 2,98 - 2,67

Matricea IE se bazează pe două dimensiuni cheie: sumele ponderate totale interne pe axa
Ox şi sumele ponderate externe pe axa Oy. Pentru fiecare diviziune se construieşte o matrice
de evaluare a factorilor interni şi una de evaluare a factorilor externi. Sumele ponderate totale
permit construirea matricei IE la nivelul firmei (tab.5.31, tab.5.32). Pe axa Ox o sumă
ponderată totală internă între 1 şi 1,99 reprezintă o poziţie internă slabă, o suma între 2 şi 2,99
e considerată medie, iar o sumă între 3 şi 4 este puternică. Analog şi pentru axa Oy.
 Tabelul 5.32

Matricea de evaluare a factorilor externi pentru principalele grupe de produse

PIEPT
PUI GRILL PULPE FICATEI
Nr. Denumirea Pond DEZOSAT
Crt factorului extern ere Coef. Coef Coef Coef
Pp Pp Pp Pp
Imp. imp imp imp
1. Cresterea veniturilor 0,06 4 0,24
populatiei 4 0,24 4 0,24 4 0,24

2. Cresterea numarului 0,05 3 0,15

populatiei 4 0,2 4 0,2 2 0,1

3. Aparitia de 0,03 1 0,03

tehnologii noi,mai
2 2 2
performante 0,06 0,06 0,06

4. Imbunatatirea rasei 0,07 4 0,28

4 0,28 4 0,28 4 0,28

5. Scaderea taxelor 0,04 3 0,12

vamale pentru
echipamente de 2 2 1
productie 0,08 0,08 0,04

6. Scaderea dobanzilor 0,03 2 0,06

2 0,06 2 0,06 3 0,09

7. Integrarea in U.E 0,07 4 0,28

4 0,28 4 0,28 4 0,28

8. Posibilitatea 0,05 3 0,15

creşterii vânzărilor
cu ocazia 3 2 2
sărbătorilor 0,15 0,1 0,1

9. Schimbări în politica 0,04 3 0,12 2 0,08 3 0,12 0,08

2
 guvernamentală

10. Pătrunderea pe noi 0,05 3 0,15

pieţe
4 3 3
0,2 0,15 0,15

11. Atragerea de 0,07 4 0,28

investitori straini 4 4 4
0,28 0,28 0,28

12. Stilul de viata al 0,04 3 0,12

locuitorilor 2 2 1
0,08 0,08 0,04

13. Cresterea 0,03 3 0,09

concurentei 2 2 2
(neloiala) 0,06 0,06 0,06

14 Politica U.E.pentru 0,01 1 0,01

stimularea calitatii 1 0,01 1 0,01 1 0,01

15 Boli,viroze(H5N1) 0,05 4 0,2

3 0,15 3 0,15 0,1
2

16 Fluctuatia preturilor 0,06 4 0,24 0,18 0,24 0,18

3 4 3

17 Increderea in 0,03 3 0,09

guvern(instabilitate 2 1 1
politica) 0,06 0,03 0,03

18 Importurile de carne 0,02 2 0,04

de pui 2 0,04 1 0,02 1 0,02

19 Intensificarea 0,03 3 0,09

concurenţei 2 0,06 1 0,03 3 0,09

20 Fluctuaţia preţurilor 0,04 3 0,12 0,16 0,08 0,08

4 2 2

21 Presiunea 0,01 1 0,01

concurenţei neloială
2 1 1
0,02 0,01 0,01
22. Politica fiscal 0,03 2 0,06 0,03 0,06 0,06
1 2 2

23. Pericolul 0,04 3 0,12

calamitatilor 3 3 3
naturale 0,12 0,12 0,12

24. Valabilitatea 0,05 4 0,2

creditelor 4 0,2 4 0,2 4 0,2

TOTAL 1 - 3,25 3,08 2,94 2,7

Pp = punctaj ponderat

Matricea IE poate fi împarţită în trei regiuni majore, cu implicaţii strategice diferite.

Prescripţia pentru produsele din cadranele 1, 2, 4 poate fi definită ca, "creşte şi construieşte".
Strategiile intensive (penetrarea pieţei, dezvoltarea pieţei, dezvoltarea producţiei) sau de
integrare (în amonte, în aval, orizontală) sunt cele mai potrivite pentru aceste produse.

Produsele ce cad în celulele 3, 5, 7 pot fi conduse cu strategii de tipul "aşteaptă şi

menţine"; penetrarea pieţei şi dezvoltarea producţiei sunt două strategii folosite frecvent
pentru acest tip de produse. Prescripţia comună pentru diviziunile ce cad în celulele 6, 8, 9
este "adună roadele sau aruncă”(fig.5.7).
PG - PUI GRILL

PU - PULPE

FI - FICATEI

PD- PIEPT DEZOSAT

 4.8 Matricea profilului competitiv

Matricea profilului competitiv se obţine prin sintetizarea informaţiilor cuprinse în

MEFI şi MEFE. Se redistribuie coeficienţii de importanţă, având în vedere că aici interesează
atât starea de sănătate a întreprinderii, cât şi evoluţia mediului extern. Analiza se realizează
atât pentru firmă, cât şi pentru principalii concurenţi. Am preferat analiza concurenţilor
externi în mare şi nu separat pentru fiecare firmă pătrunsă pe piaţă, întrucât analiza ar fi fost
asemănătoare (tab.5.30).
Tabelul 5.30
Matricea profilului competitiv la S.C.”SAFIR”S.A.

S.C.„SAFIR” S.A. Concurenţi externi

Nr Factorul cheie care asigură
Cif Punctaj Punctaj
crt. succesul firmei Ccrf Ccrf
ponderat ponderat
1. Pozitia geografica 0,09 2 0,18 2 0,18

2. Accesibilitate 0,07 3 0,21 2 0,14

Calitate superioara a 4 3
4. 0,08 0,32 0,24
produselor

Tehnologia performanta 0,11 4 0,44 2 0,22

3.

5. Infrastructura dezvoltata 0,05 2 0,1 1 0,05

Managemant eficent 0,05 2 0,1 0,05

6.
1
Grad mic de indatorare a 1 2
7. 0,05 0,05 0,1
firmei

Promptitudinea in servirea 4 2
8. 0,06 0,24 0,12
clientilor

Progres puternic de 2 1
9. 0,08 0,16 0,08
promovare

10. Lider pe piata regionala 0,07 3 0,21 1 0,07

11. Raport calitate-pret 0,06 4 0,24 4 0,24

Produce si comercializeaza 3 3
12. 0,08 0,24 0,24
produse proprii
 Cota de piata 0,09 1 0,09 2 0,18
13.

Nume cunoscut 0,06 1 0,06 1 0,06

14.

TOTAL 100% - 2,64 - 1,97

Notă : Cif = Coeficient de importanţă al factorului

Ccrf = Coeficient care arată capacitatea de răspuns a firmei

4.9 Matricea de planificare strategică cantitativă

În afara de tehnicile utilizate pentru crearea de strategii prioritare, există o singură

tehnică analitică proiectată să determine atractivitatea relativă a acţiunilor alternative
fezabile. Planificarea strategică ca proces prin care managerii ţin cont de toate condiţiile şi
restricţiile din mediul extern şi intern, stabilesc traiectoria pe termen lung a organizaţiei,
fixează obiective specifice de performanţă, dezvoltă strategii pentru a atinge aceste obiective,
implementează planurile de acţiune alese, evaluează performanţa strategică realizată şi iau
deciziile de corectare corespunzătoare.
Tehnica, reprezentată de Matricea Planificarii Strategice Cantitative (MPSC)
indică în mod obiectiv care strategii alternative sunt cele mai bune.
Această matrice este folosită în stadiul 3 al cadranului analitic de formulare a
strategiei. Această tehnică sugerează în mod obiectiv care alternative strategice sunt cele mai
bune. Matricea foloseşte analizele intrărilor din stadiul 1 şi analizele rezultatelor corelate din
stadiul 2 pentru a hotărâ în mod obiectiv asupra obiectivelor strategice. Este un mijloc ce
permite evaluarea alternativelor strategice, bazându-se pe punctele interne forte şi slabe şi pe
oportunităţile şi pericolele ce provin din mediu.
Conceptual, matricea determină atractivitatea unor strategii variate, bazate pe faptul
că factorii interni şi externi sunt capitalizaţi în timp sau îmbunătăţiţi. Atractivitatea relativă a
fiecărei strategii dintr-un set de alternative este compusă prin determinarea impactului
cumulativ al fiecărui factor intern şi extern. Se pot evalua în mod relativ una faţă de cealaltă
numai strategiile dintr-un set dat.
 Punctele forte şi slabe interne, oportunităţile şi pericolele din coloana stângă a
matricei se preiau din MEFI şi MEFE, împreună cu ratele aferente. Se examinează matricele
din stadiul doi şi se identifică alternativele strategice pe care organizaţia trebuie să le ia în
calcul pentru implementare. Acestea se înregistrează în capul de tabel, grupate pe seturi.
Numerele de atractivitate (Na) sunt valori numerice care indică atractivitatea relativă a
fiecărei strategii dintr-un set dat de alternative. Se determină prin examinarea fiecărui factor
intern sau extern şi punerea întrebării : “acest factor are efect asupra unei strategii din cele
evaluate ?”. Dacă răspunsul este “da”, atunci strategia se evaluează relativ faţă de acel factor.
În mod specific, numerele de atractivitate se ataşează unei strategii astfel : 1- strategia
nu este acceptabilă, 2 – strategia este posibil să fie acceptabilă, 3 – strategia este probabil
acceptabilă, 4 – strategia este acceptabilă. Dacă factorul respectiv nu are efect asupra alegerii
făcute, atunci nu se ataşează numere de atractivitate strategiilor din acest set.
Prin însumarea numerelor totale de atractivitate, pe fiecare coloană a matricei, se
determină care strategie este mai atractivă din fiecare set de alternative.
În cadrul matricei de planificare strategică cantitativă pentru alternativele de
diversificare a producţiei cu Na s-a notat numărul de atractivitate, iar cu Nat numărul total
de atractivitate,
Alegând ca strategie diversificarea producţiei, am analizat alternativele: diversificarea
producţiei pentru comenzi la export (A1) şi diversificarea producţiei destinate consumatorilor
interni mici (A2).
 Matricea de planificare strategică cantitativă pentru alternativele de diversificare a
producţiei
Alternative strategice

Factor cheie Rate A1 A2 Observaţii

Na Nat Na Nat
FACTORI INTERNI
Pozitia geografica 2
- - - -
Accesibilitate 3
4 12 2 6
Calitate superioara a produselor 4
- - 4 16
Tehnologia performanta 4 *
- - 4 16
Infrastructura dezvoltata 2
4 8 3 6
Managemant eficent 2
3 6 2 4 **
Grad mic de indatorare a firmei 2
4 8 3 6
Promptitudinea in servirea clientilor 2
- - 4 8
Progres puternic de promovare 1
3 3 2 2
Lider pe piata regionala 1
4 4 1 1
Raport calitate-pret 3
4 12 4 12
Produce si comercializeaza produse 4
proprii - - - -

Cota de piata 3
3 9 2 6
Nume cunoscut 3
2 6 2 6
Experienta bogata 4
4 16 2 8
Cresterea vanzarilor fata de anii 2
anteriori 4 8 3 6

Desfasurarea activitatii in flux 2

continuu - - 4 8

Flexibilitatea ridicata a activitatii 4

- - 2 8
Relaţii comerciale stabile şi pe termen 4 - - 3 12
lung cu distribuitorii

Capacitatea de depozitare scazuta 2

3 6 1 2

Pregatirea profesionala 2
3 6 1 2

Costuri mari de productie 1

- - 1 1

Gama sortimentala redusa 4

3 12 2 8

Oferta instabila 2
- - 3 6

Cheltuieli mari cu promovarea 3

- - - -

Existenta litigiilor 4
2 8 - -

Cheltuieli mari cu etichetarea 4

produselor 3 12 3 12

Lipsa proiectelor de finantare 3

- - 2 6

Termen de recuperare mare pentru 4

investitiile in domeniu 4 16 3 12

Lipsa proiectelor de cercetare 4

4 16 4 126

FACTORI EXTERNI

Cresterea veniturilor populatiei 4

3 12 4 16

Cresterea numarului populatiei 3

3 9 3 9

Aparitia de tehnologii noi,mai 1

performante 2 2 2 2

Imbunatatirea rasei 4
4 16 3 12

Scaderea taxelor vamale pentru 3

echipamente de productie - - 3 9

Scaderea dobanzilor 2
1 2 2 4
Integrarea in U.E 4
2 8 3 12

Posibilitatea creşterii vânzărilor cu 3

ocazia sărbătorilor - - 3

Schimbări în politica guvernamentală 3

2 6 3 9

Pătrunderea pe noi pieţe 3

2 6 2 6

Atragerea de investitori straini 4

4 16 3 12

Stilul de viata al locuitorilor 3

- - 2 6
Cresterea concurentei (neloiala) 3
2 6 2 6

Politica U.E.pentru stimularea calitatii 1

3 3 1 1

Boli,viroze(H5N1) 4
2 8 2 8

Fluctuatia preturilor 4
- - 1 4

Increderea in guvern(instabilitate 3
politica) 2 6 2 6

Importurile de carne de pui 2

2 4 - -

Intensificarea concurenţei 3 - - - -

Fluctuaţia preţurilor 3 - - 2 6

Presiunea concurenţei neloială 1

2 2 3 3

Politica fiscal 2 1 2 1 2

Pericolul calamitatilor naturale 3

2 6 2 6

Valabilitatea creditelor 4
- 2 8
-
Suma numerelor totale de atractivitate - - 282 - 453

Din matrice rezultă că pentru întreprindere este mai atractivă diversificarea producţiei
destinată consumatorilor mici. Implementarea acesteia ar permite valorificarea atuurilor
întreprinderii: disponibilitatea şi preţul produselor de schimb, valorificarea noilor segmente
de piaţă. Implementarea celei de-a doua alternative ar fi înlesnită de cota de piaţă deţinută de
întreprindere, care are la bază relaţii tradiţionale, de încredere între parteneri, accesibilitatea
informaţiilor despre produsele firmei.
Prima alternativă se dovedeşte avantajoasă în ceea ce priveşte:
 competitivitatea preţului, care satisface ambii parteneri;
 calitatea produselor;
 nivelul productivităţii muncii ridicat, datorită dotărilor existente;
 economia de scară;
 siguranţa achitării la termen a cantităţilor livrate.
În ceea ce priveşte fundamentarea diversificării producţiei, ea se realizează:
a) Pentru diversificarea producţiei ca urmare a primirii de comenzi la export.
Atuurile firmei pentru lărgirea colaborării sunt:
- preţuri suficient de mici;
- ritmicitatea livrărilor;
- calitatea;
- firma dispune de dotările tehnice necesare şi de personalul calificat
corespunzător.
Punctele slabe ale firmei sunt:
- situaţia financiară, care nu prezintă siguranţă;
- legislaţia românească fluctuantă.
Etapele lărgirii contractului ar putea fi:
1. Societatea trebuie să se informeze asupra celorlalţi furnizori şi să identifice pe cei
care se află pe aceeaşi poziţie.
2. Analiza de cost pentru a determina dacă poate realiza preparatele din carne sau
produsele respective la un preţ mai mic şi până la ce nivel poate preţul să coboare.
 3. Societatea comercială trebuie să demonstreze că prezintă mai multă siguranţă
decât furnizorul alternativ.
b) Pentru diversificarea producţiei pentru consumatorii mici se va porni de la
realizarea unui studiu de piaţă. Aceasta va impune lărgirea clasei de beneficiari cu care
S.C.“SAFIR”S.A. are în prezent contacte permanente. Se impune în acelaşi timp şi studiul
concurenţei şi al evoluţiei cotei sale de piaţă pe tipuri de produse.
Etapele diversificării producţiei în această direcţie sunt:
1. Utilizarea specialiştilor proprii pentru identificarea nevoilor consumatorilor.
2. Identificarea tuturor consumatorilor potenţiali pentru acel produs.
3. Contactarea consumatorilor potenţiali în vederea stabilirii gradului de urgenţă şi
a sumei pe care ar accepta să o plătească.
4. Se reţin consumatorii interesaţi şi se va stabili o formă acceptabilă de eşalonare a
plăţilor pentru a creşte numărul consumatorilor. Numărul acestora va reprezenta nivelul
producţiei ce se va realiza.

4.10 Marea matrice a strategiei/ GRAND

Matricea mare a strategiei este un mijloc important pentru formularea de alternative

strategice. Orice organizaţie se poate poziţiona într-unul din cele 4 cadrane strategice ale
matricei. Diviziunile unei firme pot fi poziţionate în acelaşi mod. Matricea se bazează pe
două dimensiuni de evaluare: poziţia competitivă şi creşterea pieţei. Strategiile ce merită să
fie luate în calcul pentru o organizaţie sunt enumerate în ordinea atractivităţii, în fiecare
cadran al matricei.
Referitor la S.C.SAFIR S.A. trebuie precizat că aceasta are o poziţie competitivă
puternică nu atât datorită forţei sale interne, cât datorită structurii pieţei româneşti şi poziţiei
sale de monopol, care în timp i-a dat o anume rigiditate. O poziţie competitivă slabă într-o
piaţă cu creştere rapidă, necesită finanţare pentru îmbunătăţirea poziţiei competiţionale .
În lipsa unei forţe dată de poziţia competitivă, îşi poate pierde poziţia pe piaţă. Deci,
posibilităţile de a aplica strategiile recomandate trebuie raportate la posibilităţile sale
financiare.
În tabelul 5.33 este evidenţiat faptul că, societatea se plasează în cadranul 4, ceea ce
semnifică o poziţie competitivă puternică, dar în cadrul unei industrii cu creştere mică.
 II I

Poziție Poziție
concurențială concurențială
slabă puternică

III
IV

S.C. SAFIR S.A.

 Bibliografie:

http://www.safir.ro/compania-safir

http://www.rasfoiesc.com/business/economie/Fundamentarea-
strategiilor-de-34.php

http://documentareonline.ro/pdf_samples/Sample_zuWjTG2rzYgGJji6eImA
UZQ.pdf