UNIVERSITATEA DE ȘTIINȚELE VIEȚII

„ION IONESCU DE LA BRAD”, IAȘI

FACULTATEA DE AGRICULTURĂ

SPECIALIZAREA IMAA

PROIECT
DISCIPLINA MANAGEMENT
STRATEGIC
Fundamentarea strategiilor de dezvoltare la S.C. SAFIR
SRL

Îndrumător,

Șef lucr. dr. Ștefan VIZITEU

Student,

Pițu Iulian-Dănut

2023
 CUPRINS

Capitolul I - Prezentarea generală a firmei

1.1 Scurt istoric
1.2 Descrierea generală a firmei și obiectul de activitate
1.3 Prezentarea portofoliului de produse
1.4 Structura organizatorică
1.5 Viziunea/Misiunea firmei
1.6 Obiectivele pe termen lung a firmei

Capitolul II - Diagnosticarea strategică a mediului intern şi extern a firmei

2.1 Analiza teoretică a factorilor interni și externi care influențează strategia
2.2 Analiza strategiei de dezvoltare (Matricea SWOT)
2.3 Evaluarea factorilor interni (MEFI)
2.4 Evaluarea factorilor externi (MEFE)

Capitolul III - Potrivirea factorilor cheie externi şi interni în formularea

alternativelor strategice
3.1 Identificarea acțiunilor strategice
3.2 Matricea TOWS
3.3 Matricea Cantitativă a Planificării Strategice (QSP)

Capitolul IV - Managementul strategic şi dezvoltarea durabilă a firmei –

instrumente utilizate
4.1 Poziționarea strategică a firmei şi identificarea strategiilor de dezvoltare
pentru firmă conform matricei SPACE
4.2 Matricea Intern-Extern (IE)
4.3 Marea matrice a strategiei/GRAND
4.4 Matricea ANSOFF
4.5 Modelul strategiilor generice - Modelul PORTER
4.6 Diagrama de apreciere a poziției concurențiale a firmei
4.7 Diagrama profilului concurenţial
4.8 Analiza resurselor și a competențelor - Modelul VRIO
4.9 Portofoliul firmei
4.9.1 Modelul/Matricea BCG (Boston Consulting Group)
4.9.2 Matricea Arthur D. Little (ADL)
4.9.3 Metoda McKinsey de abordare strategică multicriterială a portofoliului de
afaceri
4.9.4 Compararea metodelor BCG, McKinsey şi ADL
4.10 Matricea Profilului Competitiv (MPC)

Concluzii
Bibliografie
Capitolul I - Prezentarea generală a firmei

1.1Scurt istoric
La Văleni, pe 12 decembrie 2002, Ghiorghi Safir a iniţiat o afacere de familie care, de altfel, îi
poartă şi numele. La început au fost un simplu darac şi o moară, iar firma avea ca obiect
principal de activitate morăritul şi panificaţia. După achiziţionarea în anul 2003 a fermei de la
Micleşti, afacerea în plină dezvoltare a cunoscut o creştere spectaculoasă. Incendiul din 2005 de
la ferma Micleşti, a distrus două hale funcţionale. În direcţia rentabilizării activităţii, managerul
de atunci a găsit cea mai bună utilizare a produselor rămase nefolosite în urma activităţii de
morărit: creşterea puilor pentru carne. Nu ştia încă, dar această decizie avea să schimbe cursul
vieţii multor oameni...
După achiziţionarea în 2003 a fermei de la Micleşti, afacerea în plină dezvoltare a cunoscut
o creştere spectaculoasă. Incendiul din 2005 de la ferma Micleşti, care a distrus două hale
funcţionale, a fost o adevărată piatră de încercare, dar ne-a făcut mai puternici: în 2006 eram de
două ori mai mari, cu două hale de pui de carne. Ferma de la Micleşti a fost reconstituită în
totalitate, fiind amenajată, modernizată şi computerizată, cu tehnologie din import la nivel
european.
În anul 2004 a apărut Briant - primul magazin de desfacere. El a fost urmat mai târziu de alte
3 magazine. Am ajuns mai aproape de clienţii noştri, le-am cunoscut mai îndeaproape nevoile,
dorinţele şi aşteptările.
De la infiintarea societatii si pana acum ferma a inregistrat profit si nu a contractat nici un
credit, si o rata a profitului de 15%. In aceasta perioada firma noastra a functionat tot cu actiuni
in domeniul agroalimentar.
1.2 Obiectul de activitate al firmei
S.C. Safir. S.R.L. –este o societate comerciala cu raspundere limitata si este amplasata in
orasul Vaslui, județul Vaslui si are ca obiect de activitate cresterea puilor pentru carne si
comercializarea acestora.Unitatea in cauza este amplasata la marginea orașului Vaslui pe șoseaua
care duce spre localitatea Miclesti, scopul amplasarii in aceasta zona a fost in primul rand
evitarea poluării.De asemenea trebuie subliniate si dezavantajele amplasarii in aceasta zona in
care cresterea puilor pentru carne este ingreunata de existenta in zona, a gigantului productiv
AGRO INTERNATIONAL.
Societatea SAFIR a luat naştere ca afacere de familie a lui Ghiorghi SAFIR, dintr-un
darac şi o moară şi a evoluat în mod surprinzător către o ferma proprie de creştere a puilor, şi un
sistem propriu de distribuţie a produselor pe întreg teritoriul României.Fiecare realizare a
reprezentat un nou capitol în povestea societatii SAFIR, noi istorisiri creionate în jurnalul de
călătorie al unui maratonist adevărat.Traseul nu a fost unul uşor. Numeroase obstacole şi
serpentine au intervenit în lina desfăşurare a evenimentelor, însă familia SAFIR a ştiut cum să
transforme aspectele negative în experienţe de viaţă.S-au făcut sacrificii şi investiţii constante
pentru clădirea unei afaceri complexe, însă fiecare efort a adus pentru societatea SAFIR noi
amintiri frumoase alături de familie, prieteni, parteneri şi angajaţi.Pentru SAFIR maratonul
reprezintă mai mult decât o competiţie, este o formă de viaţă. Odată cu trecerea timpului au
învăţat ce înseamnă iniţiativa, încrederea în forţele proprii şi responsabilitatea. Ferma SAFIR are
viziunea necesară pentru a spune că traseul continuă...
Obiectul de activitate
Principalul lor obiectiv este reprezentat de crestere puilor de carne ,pregătirea şi punerea pe
piaţă a unor produse de calitate care să respecte reglementările în domeniu şi care să
mulţumească în aceeaşi măsură clienţii.
 Conform codului CAEN este 1512 Producţia şi conservarea cărnii de pasăre.
1.3 Prezentarea portofoliului de produse

Cârnați de pui afumați Aripioare de pui

Pulpe cu os Pui Grill

Ficat de pui

Societatea SC.SAFIR.SRL VASLUI este una din cei mai importanţi producători de carne
de pui. Produsele companiei se adresează partenerilor care pun accent pe calitate şi siguranţă.
Controlul direct asupra fiecărei faze de producţie permite companiei să ofere consumatorilor o
garanţie fermă din punct de vedere al siguranţei şi calităţii produselor sale.

Produsele SC.SAFIR.SRL sunt analizate sanitar-veterinar permanent începând de la ferma

de creştere a puilor până la obţinerea produselor finite.
 Principalul produs va fi carnea de pasare,care va fi comercializata sub diferite forme.
Produsele se distribuie sub marca Deliciosul de Vaslui - produse din carne de pui, congelate sau
refrigerate, ambalate la pungă sau la taviţă.
Principalele caracteristici ale produselor Deliciosul de Vaslui sunt produse de încredere,
calitativ din punct de vedere nutritiv, fără adaosuri artificiale.

Incepand cu anul al doi-lea ne propunem sa crestem punctele de desfacere a marfii dar si

introducerea pe piata a unor preparate din carne de pui (hamburger, parizer, pastrama, etc.)

Preturile practicate vor fi cu circa 10% mai ieftine decat cele de pe piata interna, pentru a
castiga o grupa importanta de clienti.

1.4. Structura organizatorică

Structura organizatorică a firmei S.C.Safir.S.R.L-Vaslui se prezintă asfel:

-Manager (Actionar majoritar) : Ghiorghi Safir
–Mircea Safir, cu experienta in domeniu (a lucrat 15 de ani intr-o ferma zootehnica de stat);
Mircea Safir, absolvent sectia Management care se ocupa si de partea de contabilitate precum si
o parte din sfera de marketing;
-Un inginer zootehnist (Lazar Victor);
-Un medic veterinar (Condrea Ionuț);
-8 ingrijitori- cu un minim de experienta in domeniul agricol ;
Productivitatea muncii este ridicata datorita impulsionarii personalului (printr-o
salarizare deosebita si stimulente in anumite perioade ale anului paste, Craciun, sarbatori legale).
Salariatii sunt constienti ca de reusita lor depinde reusita intregii afaceri si astfel il ajuta pe
manager in atingerea obiectivelor propuse.
1.5 Misiunea și viziunea fiemei

Viziunea fermei SAFIR este de a deveni unul dintre primii jucători de încredere de pe piaţa
alimentară naţională depăşind aşteptările clienţilor, îmbunătăţind într-o manieră durabilă
standardele de calitate şi investind strategic în vederea creşterii productivităţii.
Misiunea este de a asigura disponibilitatea de produse de calitate obţinute prin utilizarea
celor mai noi tehnologii din domeniu. Dezvoltarea de parteneriate pe termen lung se va realiza
prin respect faţă de parteneri şi colaboratori şi prin grijă faţă de securitatea şi imaginea
produselor.
În anii ce urmează, SAFIR îşi propune să dovedească aceeaşi dedicaţie prin noi investiţii.
Mărirea capacităților de producție prin deschiderea de noi ferme, cucerirea unor noi lanţuri de
hipermarketuri cu produsele Deliciosul de Vaslui şi extinderea ariei de distribuţie peste hotare
sunt doar câteva dintre obiectivele de viitor ale afacerii SAFIR.
Altfel spus, paginile jurnalului de călătorie ale maratonistului SAFIR se vor îmbogăţi cu noi
aventuri...
 1.6 Obiectivele firmei
Principalul lor obiectiv este reprezentat de pregătirea şi punerea pe piaţă a unor produse de
calitate care să respecte reglementările în domeniu şi care să mulţumească în aceeaşi măsură
clienţii.
Pentru a reinvesti profitul acumulat se intentioneaza dezvoltarea activitatii fermei in domeniul
productiei agroalimentare, mai precis in crestere puilor de carne.In prima etapa ne propunem ca
miniavicola sa functionze la o capacitatea productiva de 30.000 pui, iar in a doua etapa
intentionam sa ne extindem prin puncte de valorificare a marfii, prin crearea unui F.N.C. (pentru
a nu mai cumpăra furajul brut, deoarece are cel mai ridicat cost, prin cultivarea unei suprafete cu
cereale (porumb, orz,) care reprezinta baza furajera (70-75%).
Ne propunem ca puii sa fie crescuti la standardele cerute de U.E. si de aceea avem nevoie de
achizitionarea unor mașinării si utilaje speciale pentru cresterea puilor de carne.
Societatea a fost gândită ca o societate cu viziune noua,construita pe baza de principii noi in
care accentul se pune pe calitatea obținută prin folosirea de noi tehnologii,cu o forţa de munca
redusa,dupa ultimele norme in domeniu.S.C.Safir S.R.L., Vaslui se vrea recunoscuta ca o firma
care oferă produse de calitate superioara, cu un conținut inexistent de produși chimici de
sinteza,cu un grad nutritional mare si cu un conținut de elemente chimice redus.
Proiectul se va referi numai la prima parte, deci avicola va funcționa numai in regim de
productie, adică va produce carne de pui.
Obiective intermediare:
– dezvoltarea unei imagini favorabile pe piata distribuitorilor zonali;
– poziționarea in mintea potențialilor clienti (intermediari) ca ferma de la care se pot obține pui
sunt cei mai sanatoași;
– crearea unor relatii cu furnizorii si distribuitorii bazate pe incredere si profesionalism;
– consolidarea imaginii pe piata prin promoții si campanii de fidelizare;
– cresterea gradului de loialitate al clienţilor (intermediari) fata de produsele oferite;
– specializarea exclusiv pe avicultura ecologica;
Obiective primare
-îmbunătățirea standardelor de calitate
-investirea strategica in vederea creşterii productivităţii
-dezvoltarea de parteneriate pe termen lung
-mărirea capacităților de producție prin deschiderea de noi ferme,
-cucerirea unor noi lanţuri de hipermarketuri cu produsele Deliciosul de Vaslui
-extinderea ariei de distribuţie peste hotare .
Capitolul II - Diagnosticarea strategică a mediului intern şi extern a firmei
2.1 Analiza teoretică a factorilor interni și externi care influențează strategia
Analiza/Matricea SWOT
Este un instrument utilizat in management strategic pentru evidențierea unei imagini de
ansamblu a unei întreprinderi fiind necesară pentru conturarea strategiilor generale.
Beneficiile analizei SWOT
 Conferă cunoaşterea tuturor factorilor interni si externi ai întreprinderii;
 Permite înțelegerea procesului de alocare a resurselor in timp(procesare/utilizare);
 Permite adaptarea la schimbări;
 Definește obiectivele pe termen scurt si pe termen lung;
 Anticiparea oportunităților si pericolelor;
 Stabilește căile de formulare a strategiei in dezvoltarea pe viitor a întreprinderii;
Scopul analizei SWOT este de a realiza un plan strategic sau de a găsi soluțiile de
rezolvare a unei probleme date,luând in considerare factorii externi si interni ai unei echipe sau
firme.Principalul avantaj al acestei analize il constituie consensul intre membrii întreprinderii de
a pune in aplicare strategia,dupa ce au căzut de acord asupra punctelor tari,punctelor slabe,a
oportunităților si amenințărilor.
Analiza SWOT reprezinta astfel o cale practica pentru asimilarea informației privind
mediul intern si mediul extern al unei firme.Analiza SWOT reprezinta un fel de scanare a
mediului intern si extern al firmei,orientata spre a surprinde patru aspecte ale activitatii
întreprinderii/firmei.
Folosind caracteristicile:intern,extern,pozitiv,negativ,pe post de indici ai elementelor,putem
construi o matrice de inventare SWOT,cu doua linii si doua coloane.

MATRICEA Mediu pozitiv Mediu negativ

SWOT

Mediu intern Puncte tari Puncte slabe

(Strengths) (Weaksnesses)

Mediu extern Oportunitati Amenintari

(Opportunities) (Threats)

Aceasta matrice de itemuri,organizata pe doua linii si doua coloane,mai este descrisa uneori
si ca o diagrama cu patru cadrane.Sa observam ca acronimul SWOT s-ar mai putea echivala pe
romanește cu denumirea:,,Analiza punctelor forte,a punctelor slabe,oportunităților si
riscurilor”.Un management adecvat situațiilor,poate sa influențeze direct punctele forte si
punctele slabe;dar prin nici un fel de management al firmei nu pot sa fie influențate oportunitățile
si amenințările.
Analiza SWOT poate sa influențeze într-un mod pozitiv calitatea strategiilor generate si
selectate.Dar exista câteva opinii eronate privind posibilitățile analizei strategice SWOT.
 Prima concepție eronata este aceea ca SWOT are in sine o capacitate analitica proprie.In
realitate SWOT constituie numai un cadru de lucru analitic,semănând mai mult unei auditări
interne.
A doua concepție eronata este aceea ca analiza SWOT generează patru liste cu inventare al
căror conținut nu depinde de strategia pe care se pregătește sa o implementeze firma pentru
atingerea unei ținte.
2.2 Analiza strategiei de dezvoltare (Matricea SWOT)

PUNCTE TARI PUNCTE SLABE

- produce și comercializează produse proprii
-calitatea superioară a materiilor prime utilizate
-promovarea ridicată și eficientă a produselor
comercializate
-utilizarea de condimente naturale în prepararea
produselor din carne
-calitatea superioară a produselor proaspete și
congelate
-marcă foarte cunoscută
-tehnologia modernă pe anumite sectoare
-strategia de marketing eficientă
OPORTUNITĂȚI
-cererea ridicată a produselor din carne de pui
-cresterea nivelului de trai a populației
-apariția de tehnologi noi, mai performante
-exportul cărnii in alte țări
- atragerea de fonduri europene
-creșterea veniturilor populației
-creșterea ratei imigrației
-pătrunderea pe noi piețe
-lipsa tehnologiei pe anumite sectoare
-salarii mici
-program de lucru încărcat
-personal insuficient calificat
-costuri mari de productie
-cheltuieli mari cu promovarea
-perisabilitatea ridicată a produselor
-resurse financiare insuficiente
AMENINȚĂRI
-concurența(Vanbet)
-creșterea prețurilor la carburanți
-apariția de noi boli, viroze
-creșterea ratei dobânzilor
-rata inflației
-noi modificări în legislația impozitării
-creșterea prețurilor furajelor
-atragerea de către concurenți a
personalului

2.3. Analiza factorilor interni

Asupra oricărei activitati de productie acționează o serie de factori, aceştia pot fi direct sau
indirect legați de procesul de productie, dar in final determina fluctuații.
Fluctuațiile sunt in general nedorite de orice manager indiferent de natura lor, sau de
impactul lor asupra activitatii de productie, deoarece acestea determina un control slab asupra
afacerii.Mediul intern al firmei cere aceeaşi atenție in conducere ca cel extern.Mediul intern
cuprinde factorii din interiorul firmei care ii influenţează activitatea.
Factorii: structura, cultura, valorile, stiluri manageriale, comunicarea, tehnologia constituie
mediul intern.
Pentru a putea fi înlăturate aceste neajunsuri, factorii care influenţează activitatea noastra
trebuie evaluați, măsurați sau comensurați, pentru ca managerul sau factorii decidenți din unitate
sa-i înlăture; înlăturare care va avea loc prin strategiile viitoare.
Astfel pentru început efectuam analiza factorilor interni:
Factorii Tehnologici:
 Tehnologia folosita – reprezinta unul din cei mai importanţi factori ai ciclului de
productiei, deoarece acesta determina productivitatea muncii. Folosirea unei tehnologii moderne
are in general un impact major asupra costului de productie si in același timp asupra preţului
produsului pe piata.
 Igiena - Pentru a maximiza potențialul puilor, esențial este buna lor îngrijire si igiena
adăpostului in condiţiile unor norme sanitare deosebite, deoarece aceasta determina apariţia
bolilor (pseudopesta aviara, bursita infecțioase - boli care determina pierderi
impresionante). Apariţia unor boli pot determina pierderi de pana la 100% la păsări.
 Furajele – sunt importante pentru eficientizarea afacerii atât prin conținutul lor, care
trebuie sa difere in timp (in funcţie de vârsta puilor), cat si prin modul de păstrare al acestora (sa
nu fie râncezite, umede, încinse – pentru ca determina apariţia bolilor).
 Potențialul genetic al puilor - In cresterea productivităţii nivelul genetic are o importanta
deosebita. Dacă in momentul actual un pui ajunge la greutatea de 1200 g. – 1500 g. in 56 de zile,
prin diverse încrucișări s-a ajuns astăzi la rase cu potential genetic mult mai mare, astfel rasa pe
care o folosim noi are următorul potential genetic: 1500 g. – 1700 g. in 56 de zile.
 Marketing
Produsele firmei se adresează tuturor categoriilor, mai ales persoanelor feminine deoarece
aceasta este o carne dietetica.
Produsul – este reprezentat de către carnea de pasare. Acesta este un bun de baza pentru ca
se cumpără si se folosește frecvent găsindu-se practic in fiecare casa. Conform standardelor
international actuale carnea obținuta de la puii din rasa Broilar 70 se inscribe in prima clasa
calitativa.
Promovarea - Marketingul modern înseamna mai mult decat a realiza un produs bun, a
stabili un preţ atractiv pentru acesta si a-l face atractiv consumatorilor vizați. Astfel conducerea
unității noastre cercetează permanent produsele noastre pentru a vedea când este nevoie
introducerea altui produs pe piata deoarece unul dintre cele existente ar putea fi oricând mai
puțin cumpărat, din anumite motive, motive care pot fi de natura: psihologica, colectiva, pret etc.
 Publicitatea - Firma face publicitate prin mai multe metode: sponsorizarea diferitelor
evenimente, prin radio si totodată firma acorda reduceri clienţilor fideli. Prin reclama tranzitorie,
vehiculul de transport al firmei are desenat un pui sub care apare numele si adresa firmei,
nr. de telefon si sloganul firmei.
 Ambalarea - Dupa cum se știe ambalajul are o importanta deosebita pentru un produs, o
linie de produse si pentru o firma in general. In afara faptului ca protejează, aceasta comunica si
informaţii despre produs si conferă avantaj diferențiat in raport cu produsele si ambalajele
folosite de concurenta.
 Distribuţie – Firma noastra practica atât distribuţia en-gros cat si en detail, en gros se face
direct de la poarta unității, iar en detail se face de la poarta unității cat si prin intermediul
magazinelor proprii si magazinelor cu care s-au încheiat contracte pentru livrarea acest produs.
2.4. Analiza factorilor externi
Caracterizarea mediului extern
Evaluarea mediului extern este una din primele etape ale procesului de planificare strategica.
Aceasta permite managerilor sa identifice schimbările,tendințele actuale,oportunitățile,
amenințările si oferă de asemenea informaţii de baza pentru alte evaluări cum ar fi: profilul de
capacitate.
Dupa modul cum se modifica componentele mediului,dupa natura raporturilor dintre ele si
a efectelor declanșate,mediul extern cunoaște mai multe forme:
-mediul stabil specific perioadelor ,,liniștite”,când evoluția fenomenelor este lenta si uşor
previzibila,ridica întreprinderii puține probleme de adaptare.Un astfel de mediu este însa tot mai
rar întâlnit in ultima perioada;
-mediul instabil caracterizat prin frecvente modificări in majoritatea componentelor sale,
reprezinta, in perioada actuala tipul obișnuit de mediu cu care se confrunta întreprinderile din
aproape toate sectoarele de activitate.Confruntarea cu un astfel de mediu solicita o atitudine
prospectiva,descifrarea direcției si cotei schimbărilor,cresterea capacitatii de adaptare la
schimbările întreprinderilor;
-mediul turbulent este, in comparație cu celelalte doua tipuri,relativ ostil
întreprinderii,punându-i probleme dificile de adaptare sau chiar de supraviețuire.Într-un astfel de
mediu,schimbările componentelor si a raporturilor dintre ele sunt bruște,in forme si direcții
imprevizibile,conducând uneori la schimbări esenţiale in însăși fizionomia mediului.
Clienţii sunt direct legați de magazinele sau punctele de desfacere a productiei, deoarece ei
pot veni in contact cu marfa doar prin intermediul acestora. Pornind de la ideea ca, cea mai mare
parte a productiei se va vinde en gros deci va fi nevoie de săli frigorifice pentru stocarea marfii
pana la vânzare. Ceea ce se va vinde en detail se va realiza prin magazine închiriate direct de
firma noastra. Conducerea firmei va practica strategii de valorificare a productiei pentru
atragerea clienţilor si pentru o cat mai buna funcționare a acesteia. Clienţii apelează la oferta
noastra deoarece toate produsele poarta emblema calităţii dovada fiind integrarea produselor
firmei in clasa 1A, iar serviciile de livrare sunt prompte. Clienţii potențiali trebuie cautați si
convinși sa cumpere numai produsele noastre. In aceasta categorie intra cei care folosesc produse
de la firme concurente care vor fi convinși de agenții de distribuţie si de clienţii prezenți
mulțumiți de calitatea si prețul produselor noastre.
Concurenta – Concurenta este unul dintre cei mai importanţi factori externi care
acționează asupra activitatii de productie, deoarece aceasta poate îngreuna vânzarea produselor si
in același timp poate bloca activitatea de productie prin cresterea stocurilor. In arealul in care se
afla activitatea noastra putem afirma ca, concurenta îşi spune cuvântul, pentru ca aici se afla si
alte miniavicola, dar calitatea produselor noastre si-a spus cuvântul de multe ori.
Furnizorii - Furnizorii au fost selectați cu grija pentru realizarea celei mai bune alegeri
funcţie de preţ, calitate, distanta. Se poate constata ca firma întreține relatii de colaborare
cu un număr relativ mic de firme. Aceste unități asigura simplificarea activităţilor de
aprovizionare cu materii prime si materiale.De asemenea furnizorii de enegie si apa detin
ponderi importante. Furnizorul de energie electrica este RENEL, - de apa industriala
RAJAC BC. – energie termica Renel electrocentrale BC. - ambalaje si sidil Pheonix SA Iasi,-
gaz metan RA Romgaz SA, - pungi – Sintomag M.Ciuc, - benzina, motorina, ulei motor, - ulei
transmisie ,ulei tehnic, vasilina RUL 90 – SC Peco SA, - de nutrețuri concentrate SC COLIN
SRL.
 Poluarea
In ultimii ani, datorita tehnologiilor invechite din firmele romanești poluarea a ajuns un factor
îngrijorător, o preocupare pentru toți. Astfel in zona care ne aflam noi, adică in
localitatea Vaslui, unde funcționează o serie foarte mare de firme poluarea este un factor de
temut si de aceea unitatea noastra si- a pus amprenta pe: unde va deversa deșeurile productiei?
Aceasta problema momentan se afla sub control, dar in viitor mai trebuie lucrat asupra ei.
Specificul cultural al zonei
Firma este amplasata intr-o zona geografica foarte buna, unde cresterea puilor pentru carne
are deja o istorie foarte bine evidențiata. Fiind intr-o zona favorabila a tarii unde problema
financiara este mai bine realizata, activitatea noastra a început sa prospere o data cu infiintarea
afacerii.
Trebuie subliniata si bogăția patrimoniului turistic a județului Bacău, unde vin anual
numeroşi turiști astfel sporind numărul de unități de agroturism si bineînțeles nevoia acestora de
a se aproviziona cu produse proaspete si de calitate superioara.
Psihologia umana
Psihologia umana este unul din cei mai controversați factori in aceasta perioada, acest fapt
se datorează in special ideii, ca omul in timp si-a fixat o anumita părere despre un produs, iar
apariţia altuia il determina mai greu sa-l schimbe pe primul. Schimbarea are loc in momentul in
care primul nu-l mai satisface sau dacă al-doilea este mai impulsiv. Astfel unitatea noastra are
permanent grija de clienţii lor si de aceea sectorul de marketing îşi face treaba cum trebuie.
De la înființare si pana in prezent unitatea noastra a captat o sfera mare din piata potențiala a
zonei. Aceasta s-a realizat prin intermediul publicității si nu in ultimul rand prin produse de
calitate superioara.
Factorii economico-financiari
In condiţiile economiei in tranziție puterea de cumpărare este scăzuta, iar taxele sunt mari
fiind greu de suportat de către populație. Deși fără datorii firma este susceptibila la împrumuturi
datorita ratei dobânzii mari si posibilității creşterii acesteia concomitent cu cresterea
inflației. Conform datelor interne care sunt reflectate in registrele proprii cat si in registrul de
sugestii si reclamații (prin care s-a inregistrat un feed-back din partea consumatorilor) reiese ca,
consumatorii sunt mulțumiți si rămân fideli firmei noastre. In perioada 25 august 2005 nivelul
productivităţii firmei a crescut cu 8.25 %.
Datorita fenomenului de inflație manifestat in Romania apare fluctuația a preturilor pentru
firma noastra prin cresterea costului de productie. Deși impozitele si taxele sunt
foarte mari Guvernul susține intr-o foarte mica măsura firmele private.
Forțele macromediului care se constituie in amenintari pentru firma noastra sunt :
1. conflictele de interese in mediul economic;
2. capitalul occidental care evita sa intervină in tara atât timp cat exista instabilitate politica;
3. scăderea nivelului de trai al populației care implica scăderea puterii de cumpărare,
4. scăderea profiturilor si a investițiilor in economie
Factori demografici
 Permanenta crestere si diversificare a populației a determinat si determina consumul
diferențiat in ceea ce priveşte carnea. Astfel carnea de pasare este din ce in ce mai consumata de
către femei deoarece este dietetica, de copii mici si bătrâni pentru ca este mai uşor digestibila,
dar in ultima instanta ea ocupa locul I intre toate celelalte sortimente de carne. Traficul din zona
suplimentat de turiști influenţează pozitiv cresterea vânzărilor. In cadrul structurii populației se
remarca o ușoara predominare a populației feminine care consuma mai mult carnea de pasare.
Populația României este majoritar ortodoxa si datorita specificului acesteia in perioadele de
post creștin se consuma numai produse de origine vegetala înregistrându-se astfel scăderea
vânzărilor.
Prin analiza acestor factori, se poate evidenția situatia reala a unității in cauza, atât din punct de
vedere productiv, cat si din punct de vedere al stabilității in zona.
2.3 Evaluarea factorilor interni (MEFI)
In cadrul MEFI, oricărui factor intern i se atașează un coeficient de importanta care arata
importanta factorilor interni in comparație cu ceilalți, cuprins intre 0 si 1, si un coeficient care
arata dacă factorul intern este punct slab sau punct forte. Acest coeficient ia următoarele valori :
1 pentru punct slab major, 2 pentru punct slab minor, 3 pentru punct forte minor, 4 pentru punct
forte major.

MEFI
Nr. Tip de factor Coeficient de Rating Ponderea
Crt. importanță totală
Puncte tari
1 Produce și comercializează produse 0,05 3 0,15
proprii

2 Calitatea superioară a materiilor prime 0,10 4 0,40

utilizate

3 Promovarea ridicată și eficientă a 0,07 4 0,28

produselor comercializate
4 Utilizarea de condimente naturale în 0,04 3 0,12
prepararea produselor din carne

5 Calitatea superioară a produselor 0,15 4 0,60

proaspete și congelate

6 Marcă foarte cunoscută 0,05 3 0,15

7 Tehnologia modernă pe anumite 0,06 4 0,24

sectoare
8 Strategia de marketing eficientă 0,08 4 0,32

SUBTOTAL 0,60 2,26

Puncte slabe
1 Lipsa de tehnologie pe anumite 0.04 2 0,08
sectoare
2 Salarii mici 0,08 1 0,08
3 Program de lucru încărcat 0,09 1 0,09
 4 Personal insuficient calificat 0,02 2 0,04
5 Costuri mari de producție 0,06 1 0,06
6 Cheltuieli mari cu promovarea 0,02 2 0,04
7 Perisabilitatea ridicată a produselor 0,04 2 0,08
8 Resursele financiare insuficiente 0,05 2 0,10
SUBTOTAL 0,40 0,49
TOTAL 1 2,75

Punctajul total de 2,75 arata ca firma are o capacitate redusa de adaptare la cerințele mediului
ambiant.Strategia de marketing eficientă și calitatea superioară a produselor proaspete și
congelate sunt doar 2 exemple din punctele forte ale companiei. Firma mai are de lucru în ceea
ce privește punctele slabe, unul dintre acestea fiind lipsa tehnologiei.

2.4 Evaluarea factorilor externi (MEFE)

La elaborarea MEFE, fiecărui factor extern i se atașează un coeficient de importanta care arata
importanta factorului extern in cadrul evoluției de ansamblu a mediului in care acționează
întreprinderea si un coeficient care exprima posibilitățile de răspuns ale firmei. Acesta ia
următoarele valori : 1 pentru răspuns slab, 2 pentru răspuns mediu( satisfăcător), 3 pentru
răspuns peste medie(bun) și 4-răspuns superior.

MEFE
Nr. Tip de factor Coeficient de Rating Ponderea totală
Crt. importanță
Oportunitați
1 Cererea ridicată a produselor din carne 0,11 4 0,44
de pui
2 Creșterea nivelului de trai a populației 0,05 3 0,15
3 Apariția de tehnologi noi, mai 0,06 3 0,18
performante
4 Exportul cărnii in alte țări 0,13 4 0,52
5 Atragerea de fonduri europene 0,08 2 0,16
6 Creșterea veniturilor populației 0,07 1 0,07
7 Creșterea ratei imigrației 0,04 3 0,12
8 Pătrunderea pe noi piețe 0,06 3 0,18
SUBTOTAL 0,60 1,82
Amenințări
1 Concurența 0,07 4 0,28
2 Creșterea prețurilor la carburanți 0,03 3 0,09
3 Apariția de noi boli/viroze 0,08 1 0,08
4 Creșterea ratei dobânzilor 0,04 2 0,08
5 Rata inflației 0,04 2 0,08
6 Noi modificări in legislația impozitării 0,02 3 0,06
7 Creșterea prețurilor furajelor 0,07 3 0,21
8 Atragerea de către concurenți a 0,05 4 0,20
personalului
SUBTOTAL 0,40 1,08
TOTAL 1 2,90
 Punctajul total de 2,90 arată că firma are un potențial bun de dezvoltare.Cererea ridicată a
produselor din carne de pui oferă firmei o dezvoltare rapidă datorită consumului ridicat de
carne,un plus fiind exportul cărnii in alte țări. Ca și amenințări, avem pe primul loc
concurența( Vanbet).
Capitolul III - Potrivirea factorilor cheie externi şi interni în formularea alternativelor
strategice
3.1 Identificarea acțiunilor strategice

Strategia unei firme presupune ansamblul obiectivelor majore pe termen lung ale acestora,
principalele modalități de organizare, precum şi resursele necesare dezvoltării pe viitor.

Obiectivele firmei pot fi de 3 feluri:

Ø obiective strategice,
Ø obiective tactice
Ø obiective operative.
Modalitățile de realizare a obiectivelor presupune folosirea unor metode şi tehnici moderne
de optimizare a proceselor de producţie, maximizarea profitului şi reducerea cheltuielilor de
producţie. Aceste metode se vor alege în funcţie de starea economică de dezvoltare a firmei,
sistemul de management, influenţa factorilor de producţie şi costurile acestora.

Resursele necesare se referă la natura acestora care poate fi: financiară, materială şi umană.
Caracterul limitat al acestora impune o evaluare riguroasă având în vedere şi aspectele
economice în care îşi desfășoară activitatea firma.

Resursele au caracter stocabil şi sunt purtătoare de cheltuieli de producţie, transformându-se

în factori de producţie sub acțiunea factorului uman.

Factorii de producţie sunt purtători de costuri şi îşi transmit integral valoarea într-un ciclu de
producţie. Importanţa folosirii resurselor sau factorilor de producţie se regăsește în optimul
tehnic şi cel economic.

1. Termenele pentru atingerea obiectivelor au în vedere data începerii activităţii şi aplicarea

strategiei

2. Termenele intermediare

3. Termenul final
Pentru aplicarea strategiei S.C. SAFIR S.R.L are în vedere următoarele elemente:

1. Schimbările tehnologice

2. Consumurile energetice în cadrul fluxurilor de producţie

3. Piaţa cu ansamblul elementelor ei

4. Politica economică a agentilor economici

5. Ciclul de viaţă al produselor

6. Numărul de furnizori

7. Numărul de clienti

8. Fluctuația preţurilor

9. Cererea pe piaţă pentru produsele din carne de pui

După sfera de cuprindere strategiile pot fi:

Ø Strategii globale
Ø Strategii parțiale
Strategii globale de dezvoltare a firmei
Strategiile globale vizează ansamblul activităţilor din cadrul firmei şi cuprind toate strategiile
parțiale cum ar fi:
· Strategii independente
· Strategii de redresare
· Strategii de consolidare
· Strategii de dezvoltare
· Strategii inovaționale.
Strategia de redresare presupune dezvoltarea acelor obiective care au avut un nivel mai
ridicat celui din perioada curentă.
Strategia de diversificare şi dezvoltare presupune extinderea volumului de activitate,
creşterea gamei de produse precum şi cucerirea de noi segmente de piaţă. Acest tip de strategie
se bazează pe o solidă dezvoltare economică şi precum şi un puternic potențial managerial.
Strategia regresivă presupune reducerea cheltuielilor de producţie precum şi a costurilor de
producţie în sensul menținerii firmei într-o strate latentă de dezvoltare ca urmare a schimbărilor
tehnologice sau a concurenței din exterior.
Strategia de consolidare este adoptată de acele exploatații agricole care au ajuns la o anumită
dimensiune considerată optimă având un anumit echilibru pe piaţă pe care doresc să îl mențină.
Firma S.C.SAFIR.S.R.L adoptă deocamdată o strategie de consolidare. După deschiderea
abatorului aceasta a ajuns la o dimensiune optimă şi ocupă o poziție importantă pe piaţa cărnii de
pasăre şi doresc să o mențină. Cu toate astea firma urmăreşte şi strategia de diversificare şi de
dezvoltare a producţiei, urmărind ca pe viitor pe lângă carnea de pui aceştia să comercializeze
preparate din carne(hamburger, parizer, pastrama, etc.)
Strategii parțiale de dezvoltare a firmei
v Se concretizează în planuri sau programe vizând firma în ansamblul său.
v Se adoptă la nivelul managementului participativ (adunarea acționarilor), consiliul de
administrație, comitetul de direcție.
v Se referă la unele activităţi ale întreprinderii.
v Se caracterizează prin concentrarea cu prioritate asupra celor mai bune sau mai deficitare
componente ale firmei, folosind resurse relativ limitate.
Rolul strategiilor în firmă
Elaborarea şi aplicarea strategiilor nu reprezintă un scop în sine, ci constituie o modalitate
managerială majoră de profesionalizare a conducerii şi creştere a competitivității firmei.
Formularea de strategii şi centrarea întregului management asupra lor favorizează, de
regulă, luarea în considerare a intereselor principalilor stakeholderi ai firmei.
Prin strategie se trasează traiectoria de evoluție a firmei pentru o perioadă relativ
îndelungata. Strategia, prin fundamentarea sa pe anticiparea evoluției contextuale şi prin
racordarea firmei la aceasta, determină o reducere substanțiala a riscurilor ce însoțesc inerent
orice activitate economică. Un alt avantaj deosebit de important rezidă în facilitarea creării şi
dezvoltării unei culturi de firma competitivă.
3.2 Matricea TOWS
Este un instrument al managementului strategic derivată din analiza/matricea SWOT,utilizând
factorii specifici pentru formularea strategiilor și a direcțiilor de acțiune.

Strategiile de tip SO au ca scop valorificarea/fructificarea unei oportunități existente cu ajutorul

punctelor tari.
Strategiile de tip WO vizează diminuarea/eliminarea impactului punctelor slabe utilizând
oportunitățile.
Strategiile de tip ST au ca obiectiv diminuarea influenței negative a amenințărilor utilizând
punctele tari.
Strategiile de tip WT au ca scop redresarea/restrângerea/menținerea activitatii.

MATRICEA TOWS
S W
1.Produce și
comercializează produse
proprii
2.Calitatea superioară a
materiilor prime utilizate
3.Promovarea ridicată și
eficientă a produselor
😊 comercializate
4.Utilizarea de condimente
naturale în prepararea
produselor din carne
5.Calitatea superioară a
produselor proaspete și
congelate
6.Marcă foarte cunoscută
7.Tehnologia modernă pe
anumite sectoare
8.Strategia de marketing
eficientă
1.Lipsa tehnologiei pe
anumite sectoare
2.Salarii mici
3.Program de lucru
încărcat
4.Personal insuficient
calificat
5.Costuri mari de
productie
6.Cheltuieli mari cu
promovarea
7.Perisabilitatea ridicată
a produselor
8.Resurse financiare
insuficiente
 1.Cererea ridicată a
produselor din carne de pui
2.Cresterea nivelului de trai a
populației
3.Apariția de tehnologi noi,
mai performante
4.Exportul cărnii in alte țări
O 5.Atragerea de fonduri
europene
6.Creșterea veniturilor
populației
7.Creșterea ratei imigrației
8.Pătrunderea pe noi piețe
S2/O2 Cresterea speranței W1/O3 Posibilitatea
de viață modernizării întregului
S1/O1 Diversificarea complex
producției prin lansarea unor W6/O8 Potențial de
sortimente noi creștere ridicat
S8/O8 Posibilitatea de a
pătrunde pe noi piețe
practicând o strategie de
marketing eficientă

1.Concurența(Vanbet) S7/T8 Îmbunătățirea W2/T8

2.Creșterea prețurilor la
carburanți
3.Apariția de noi boli, viroze
4.Creșterea ratei dobânzilor
T 5.Rata inflației
6.Noi modificări în legislația
impozitării
7.Creșterea prețurilor
furajelor
8.Atragerea de către
concurenți a personalului
condițiilor de lucru existente
Atragerea personalului
prin prime, bonusuri de
performanță, calificare
la locul de munca
W5/T7 Cultivarea și
fabricarea proprie a
furajelor

3.3 Matricea Cantitativă a Planificării Strategice (QSP)

Reprezintă o metodă de comparare a alternativelor strategice și permite selectarea tipului de

strategie adecvate obiectivelor întreprinderii, în funcție de influența factorilor cheie.
Etape
1. Se identifică alternativele posibile
2. Se identifică factorii cheie (pe preiau din analiza MEFI MEFE sau SWOT)
3. Se atribuie un coeficient de importanță fiecărui factor( se preia din MEFI și MEFE)
4. Se asociază o notă de atractivitate (Na), numită și scor de atractivitate de la unu la patru.
5. Se calculează nota de atractivitate totală (Nat) ca produs între coeficientul de importanță și
nota de atractivitate.
6. Se însumează notele de atractivitate selectându-se alternativa cu cea mai mare valoare.

A1--ORIENTAREA SPRE EXPORT

A2-- DEZVOLTAREA PIEȚEI INTERNE EXISTENTE
 QSP

Alternative strategice
Coeficient
Nr.
Factori cheie de A1 A2
crt.
importanță
Na NaT Na NaT

1 Produce și comercializează produse proprii 0,05 2 0,1 4 0,20

2 Calitatea superioară a materiilor prime 0,10 4 0,40 4 0,40

utilizate
Promovarea ridicată și eficientă a 0,07
3 1 0,07 3 0,21
produselor comercializate

Utilizarea de condimente naturale în 0,04

4 prepararea produselor din carne 2 0,08 3 0,12

Calitatea superioară a produselor proaspete 0,15

5 și congelate 2 0,30 4 0,60

6 Marcă foarte cunoscută 0,05 3 0,16 3 0,15

7 Tehnologia modernă pe anumite sectoare 0,06 - - 2 0,12

8 Strategia de marketing eficientă 0,08 3 0,24 3 0,24

9 Lipsa de tehnologie pe anumite sectoare 0.04 - - 2 0,08

10 Salarii mici 0,08 - - 2 0,16

11 Program de lucru încărcat 0,09 - - 3 0,27

12 Personal insuficient calificat 0,02 - - 2 0,04

13 Costuri mari de producție 0,06 2 0,12 3 0,18

14 Cheltuieli mari cu promovarea 0,02 3 0,06 4 0,08

15 Perisabilitatea ridicată a produselor 0,04 4 0,16 4 0,16

16 Resursele financiare insuficiente 0,05 3 0,15 3 0,15

17 Cererea ridicată a produselor din carne de 0,11 4 0,44 4 0,44

pui
18 Creșterea nivelului de trai a populației 0,05 4 0,20 4 0,20

19 Apariția de tehnologi noi, mai performante 0,06 - - 3 0,18

20 Exportul cărnii in alte țări 0,13 4 0,52 - -

21 Atragerea de fonduri europene 0,08 2 0,16 3 0,24

 22 Creșterea veniturilor populației 0,07 3 0,14 4 0,28

23 Creșterea ratei imigrației 0,04 4 0,16 3 0,12

24 Pătrunderea pe noi piețe 0,06 4 0,24 4 0,24

25 Concurența 0,07 3 0,21 2 0,14

26 Creșterea prețurilor la carburanți 0,03 3 0,09 2 0,06

27 Apariția de noi boli/viroze 0,08 - - 3 0,24

28 Creșterea ratei dobânzilor 0,04 2 0,08 2 0,08

29 Rata inflației 0,04 4 0,16 4 0,16

30 Noi modificări in legislația impozitării 0,02 - - 3 0,06

31 Creșterea prețurilor furajelor 0,07 3 0,21 3 0,21

32 Atragerea de către concurenți a 0,05 2 0,1 2 0,1

personalului
Total 4,55 5,45

Capitolul IV - Managementul strategic şi dezvoltarea durabilă a firmei – instrumente

utilizate
4.1 Poziționarea strategică a firmei şi identificarea strategiilor de dezvoltare pentru
firmă conform matricei SPACE
Matricea SPACE
Este un instrument utilizat pentru formularea alternativelor strategice pe baza factorilor
specifici ai întreprinderii.
Pe plan intern:
1. Putere financiară(PF)
2. Avantajul competitiv(AC)
Pe plan extern:
1.Stabilitatea mediului(SM)
2.Puterea industriei(PI)
Etape:
- alegere factorilor/variabilelor pentru fiecare dimensiune
-acordarea unui reating astfel( pentru AC și SM de la -6 cel mai rău la -1 cel mai bun) și pentru
( PF și PI de la +1 cel mai rău la +6 cel mai bun)
- calculul scorului mediu pentru fiecare dimensiune
-calculul scorului pe fiecare axă
-reprezentarea în sistem de axe și identificarea tipului de strategie

POZIŢIA STRATEGICĂ INTERNĂ POZIŢIA STRATEGICĂ EXTERNĂ

AXA
X AVANTAJUL COMPETITIV (AC) PUTEREA INDUSTRIEI (PI)

CALITATEA PRODUSELOR -1 POTENȚIAL DE CREȘTERE 4

CAPACITATEA DE PRODUCTIE -2 STABILITATEA FINANCIARĂ 4

COTA DE PIAȚĂ -2 ACCES LA FINANȚARE 3

5
PUTEREA MĂRCII ȘI IMAGINEA -2 UTILIZAREA RESURSELOR

5
INFLUIENȚA ASUPRA FURNIZORILOR
-3 PRODUCTIVITATEA MUNCI
ȘI DISTRIBUITORILOR

SCOR MEDIU : -2 SCOR MEDIU : 4,2

TOTAL AXA X SCOR: 2,2

AXA
Y PUTEREA FINANCIARĂ ( PF) STABILITATEA MEDIULUI (SM)

PROFITUL 5 RATA INFLAȚIEI -2

PF
-2
KNOW-HAW 5 PRESIUNEA CONCURENȚEI

CONSERVATOARE AGRESIVĂ -1
DISPONIBILITATEA CAPITALULUI 3 SCHIMBAREA TEHNOLOGIEI

-4
EXISTENȚA PRODUSELOR
INDICELE DE LICHIDITATE 4
SUBSTITUIBILE
1,8
-3
ELASTICITATEA CERERII IN
INDICELE DE SOLVABILITATE 4
FUNCȚIE DE PREȚ

4, -2,4
SCOR MEDIU : SCOR MEDIU:
2
AC O PI
TOTAL AXA Y SCOR: 1,8
2,2

SM COMPETITIVĂ
DEFENSIVĂ
4.2 Matricea Intern-Extern (IE)
Este o metodă de management strategic ce poziționează întreprinderea și produsele identificate
intr-o diagramă ce conține 9 cadrane.
Este derivată din MEFI și MEFE, identificând grafic poziția pe plan intern și extern a
companiei.In cazul în care se realizează pentru analiza produselor din gama sortimentală ea
reprezintă o matrice de portofoliu.

I II III
3
MAXIM

IV V VI
2
PUNCTAJ EXTERN

2,68
MEDIU

VII VIII IX
14
MINM

3 2,53 2 1

MAXIM MEDIU MINIM

PUNCTAJ INTERN
 4.3 Marea matrice a strategiei/GRAND
Matricea mare a strategiei este un mijloc important pentru formularea de alternative
strategice. Orice organizație se poate poziționa într-unul din cele 4 cadrane strategice ale
matricei. Diviziunile unei firme pot fi poziționate în același mod. Matricea se bazează pe două
dimensiuni de evaluare: poziția competitivă şi creşterea pieţei. Strategiile ce merită să fie luate în
calcul pentru o organizație sunt enumerate în ordinea atractivității, în fiecare cadran al matricei.
Referitor la S.C.SAFIR S.A. trebuie precizat că aceasta are o poziție competitivă
puternică nu atât datorită forţei sale interne, cât datorită structurii pieţei romanești şi poziției sale
de monopol, care în timp i-a dat o anume rigiditate. O poziție competitivă slabă într-o piaţă cu
creştere rapidă, necesită finanțare pentru îmbunătățirea poziției competiționale .
În lipsa unei forţe dată de poziția competitivă, îşi poate pierde poziția pe piaţă. Deci,

Creștere rapi

I II

S.C. SAFIR S.R.L.

Poziție
concurențială
puternică

III IV

Creștere
lentă
posibilitățile de a aplica strategiile recomandate trebuie raportate la posibilitățile sale financiare.

4.4 Matricea ANSOFF

Matricea lui Ansoff este un instrument de planificare focusat pe analiza a doi factori cheie:
produsele si respectiv piețele , adică ce se vinde si cui se vinde. Combinarea celor doi factori in
funcţie de alternativele existente si cele noi, generează patru opțiuni strategice:
Poziție
 Vânzarea produselor existente pe piețele existente
concurențială
 Extinderea produselor existente pe pieţe noi
slabă
 Dezvoltarea de produse noi pentru piețele existente
 Dezvoltarea de produse noi pentru pieţe noi.

Analiza celor patru alternative pot sprijini clarificarea obiectivelor de marketing si decizia in
legatura cu optiunile de a genera crestere:

1. Penetrarea pietei – cresterea cotei actuale de piata pentru a facilita cresterea

viitoare. Este o strategie viabila in cazul in care piata nu este saturata. Soluțiile
pot include intensificarea comunicării, cresterea rețelelor de distribuţie, a
disponibilității sau a orarului de lucru cu clienţii. Aceasta alternativa poate
include convingerea clienţilor existenți sa isi crească consumul, atragerea de
clienti noi sau a clienţilor concurentei. De pilda, cresterea vizitelor într-un
magazin prin oferirea de puncte/oferte de fidelitate, promoții de tip „recomanda
unui prieten”sau oferte de refinanțare, in cazul băncilor care vor sa atragă clienţii
concurentei.
2. Dezvoltarea de produse– dezvoltarea de produse noi sau modificarea
produselor/serviciilor existente pe piețele curente.

Dupa Peter Doyle, acesta alternativa ridica marketerilor trei tipuri de întrebări cheie:

 Pot fi îmbunătățite produsele existente pentru a răspunde mai bine nevoilor consumatorilor?
 Extensiile gamelor de produs pot sa răspundă cum ar trebui nevoilor latente sau sa atragă
noi clienti?
 Exista produse care pot fi dezvoltate, cumpărate sau licentiate pentru a susține propunerea
unica de vânzare a companiei?

1. Dezvoltarea pietei – extinderea produselor existente pe pieţe noi. In acest caz,

organizaţia va cauta sa identifice sau sa creeze segmente noi de piata pentru oferta
actuala de produse si/ sau servicii. Extinderea companiei Starbucks in anii ’90 s-a
bazat pe extinderea pe pieţe noi. Un exemplu in context local ar putea fi exportul
de produse romanești pe pieţe europene. Dificultatile sunt legate de
particularitatile locale ale noilor pieţe, identificarea unei poziționari relevante sau
a unui nou spațiu de brand care se le diferențieze in raport cu concurenta locala,
selectarea unor alternative sustenabile si a unor segmente suficient de mari si
profitabile.
2. Diversificarea – fie prin produse si pieţe similare, fie prin produse si servicii
complet noi, pe pieţe neatacate pana in prezent. Este cea mai riscanta dintre cele
patru alternative, mai ales dacă nu se bazeaza pe competentele de baza ale
companiei. Se realizează cel mai adesea prin parteneriate sau achiziții pentru a
diminua riscurile.

Cele patru direcții asigura doar alternative generice extinse de urmat. Fiecare dintre ele trebuie
analizata cu mijloace si instrumente specifice pentru ca implica alte tipuri de provocări si
resurse necesare si ridica probleme diferite fiecărei companii. Matricea nu oferă si soluțiile
concrete pentru urmărirea unei direcții strategice. Este un instrument focusat pe crestere, ceea
ce nu este soluția ideala pentru orice organizație in orice moment.
 I. Strategia de dezvoltare a pieței II. Strategia de diversificare

Noi
Piețe

RIS
III. Strategia de intensificare IV. Strategia de dezvoltare a produselor
Existente

Existente Noi

Produse

Igor Ansoff este unul dintre pionierii planificării de management strategic si a dezvoltat matricea
vectoriala de crestere in anul 1957. Matricea lui Ansoff poate fi folosita împreuna cu alte
instrumente complementare: matricea BCG,RISC McKinsey/ General Electric sau scara de crestere a
lui Peter Doyle.

4.5 Modelul strategiilor generice - Modelul PORTER

BARIERE DE
INTRARE PE
PIAȚĂ

PUTEREA DE
PUTEREA DE
INTENSITATEA NEGOCIERE
NEGOCIERE A
CONCURENȚEI A
FURNIZORILOR
CLIENȚILOR

PRODUSE DE
SUBSTITUȚIE

Modelul se bazeaza pe analiza a cinci factori care îşi exercita influenta in mediul concurenţial
specific fiecărui sector de activitate. Puterea fiecărui factor si combinarea lor caracterizează
domeniul de activitate sub raportul intensității concurentei si determina rentabilitatea sectorului,
măsurata prin randamentul pe termen lung al capitalului investit.
Abordarea strategica a lui Michael Porter aprofundează dinamica concurentiala a mediului si
concepe manevre strategice specifice particularităților fiecărei firme.In conceptia sa, alegerea
unei strategii depinde, in primul rand, de natura si intensitatea concurentei care se manifesta in
sectorul de activitate considerat.
In același timp Porter definești si strategiile generice care constituie puncte de pornire in
construcția particulara, cu caracter original, a strategiei fiecărei firme.
Michael Porter propune trei tipuri generice de strategii economice :
1. Strategia celor mai mici costuri (de dominare prin costuri).
2. Strategia de diferentiere,
3. Strategia de concentrare.
Cei cinci factori concurențiali (Porter) sunt:
a) Concurenți potențiali
Concurentii potențiali ai S.C. Safir.S.R.L.,Vaslui sunt reprezentaţi de alte societăți cu
experienta care au ca obiect principal de activitate cresterea puilor si comercializarea lor.
Deasemenea, si societățile care sunt abia la început si care doresc sa intre pe piata cu același
domeniu de activitate.
b) Concurenți actuali
Concurentii cei mai importanţi ai S.C. Safir. S.R.L., Vaslui sunt întreprinderile care
beneficiază de avantajul de cost si avantajul de preţ. Primul avantaj consta intr-o cota de piata
ridicata , iar al doilea in diferențierea produselor. In aceasta categorie intra super magazinele,
supermarket-urile.
Pe plan local principalii concurenți sunt:
Vanbet
Morandi-Com
Rosavis Prod SRL
c) Produse substituite.
Pentru societatea comerciala S.C. Safir S.R.L.,Vaslui produsele substituite reprezinta o
amenințare, deoarece exista pe piata un număr mare de intreprinderi care au același obiect de
activitate.In plus exista societăți care au o gama sortimentala foarte larga, care se adresează mai
multor categorii de consumatori,având la baza mai multe criterii (modul de servire, veniturile
cumpărătorilor, ambalarea, depozitarea,e.t.c).
d) Furnizorii
Furnizorii au fost selectați cu grija pentru realizarea celei mai bune alegeri in funcţie de preţ,
calitate, distanta. Se poate constata ca firma întreține relatii de colaborare cu un număr relativ
mic de firme. Aceste unități asigura simplificarea activităţilor de aprovizionare cu materii prime
si material.
De asemenea furnizorii de enegie si apa detin ponderi importante.
Cei mai importanţi furnizori sunt :
– furnizorul de energie electrica este RENEL ;
 – de apa industriala R.A.J.A.C. BC. ;
– energie termica Renel electrocentrale BC. ;
– ambalaje si sidil Pheonix SA Vaslui;
– gaz metan RA Romgaz SA ;
– benzina, motorina, ulei motor,ulei transmisie ,ulei tehnic, vasilina SC Peco SA ;
– de nutrețuri concentrate SC COLIN SRL.
e) Clienţii
S.C. Safir S.R.L., Vaslui are ca si principali clienti pe locuitorii orașului,dar si locuitori ale
comunelor din apropiere; Clienţii sunt direct legați de magazinele sau punctele de desfacere a
productiei, deoarece ei pot veni in contact cu marfa doar prin intermediul acestora. Pornind de la
ideea ca, cea mai mare parte a productiei se va vinde en gros deci va fi nevoie de săli frigorifice
pentru stocarea marfii pana la vânzare. Ceea ce se va vinde en detail se va realiza prin magazine
închiriate direct de firma noastra. Clienţii potențiali trebuie cautați si convinși sa cumpere numai
produsele noastre. In aceasta categorie intra cei care folosesc produse de la firme concurente care
vor fi convinși de agenții de distribuţie si de clienţii prezenți mulțumiți de calitatea si prețul
produselor noastre.
Analiza capacitatii concurențiale
Pentru analiza concurentiala a mediului întreprinderii ne interesează contextul
concurenţial si avantajul concurenţial.Astfel pentru acestea doua se folosesc trei indicatori de
baza si anume: cota de piata, poziția concurentiala si structura concurentiala. In cadrul poziției
concurențiale exista factori cheie ai succesului (competenta tehnica, cota de piata, productivitatea
si rentabilitatea, costurile), care departajează firmele concurente de cele mai puțin
concurente.Compararea firmei cu concurentii ei trebuie sa se facă global si pentru fiecare
segment strategic in parte. In cazul analizei globale, caracteristicile de analizat se grupează in
câteva categorii funcționale: cercetare-dezvoltare, productie, marketing, financiar, organizatoric
si uman.De asemenea este important sa se includă in analiza si elementele calitative: cultura
organizatională. Acest studiu se poate realiza cu ajutorul unor diagrame de apreciere a poziției
concurențiale a firmei.Aceasta analiza evidențiază faptul ca la câteva capitole S.C. Safir S.R.L.se
afla intr-o poziție relativ egala cu cea a concurentei. Se poate observa ca punctele forte ale firmei
asupra concurentei sunt calitatea produselor, lucru cunoscut atât de competitori, cat si de clienti.
Un alt punct forte il reprezinta managementul adopta. Preturile sunt relativ egale decat ale
concurentei.
4.6 Diagrama de apreciere a poziției concurențiale a firmei

Nivelul acestora
Nr.
Funcțiunea Elementele componente Min. Mediu Max. Media
Crt.
1 2 3 4 5

1. Cercetare- 1. Activităţi legate de marketing

dezvoltare
2. Inzestrare echipamente noi
3. Investiţii noi 3,6
 4. Productivitate mare
5. Dezvoltarea tehnologiei noi

2. Producţie 1. Capacitatea de producţie

2. Tipul de producţie
3. Costul de producţie 3,3
4. Programarea şi controlul producţiei
5. Consum de resurse
6. Normele de protective a muncii

3. Marketing 1. Incheierea contractelor cu furnizorii

2. Urmărirea respectării clauzelor
contractelor cu furnizorii
4
3. Urmărirea aprovizionării la costuri
rentabile.

4. Personal 1. Stabilirea organigramei

2. Selecţia, recrutarea şi integrarea
personalului
3. Pregatirea personalului
3,8
4. Instruirea personalului
5. Motivarea personalului

5. Financiar- 1. Întocmirea bilaţurilor

contabilă
2. Întocmirea balanţei de verificare
3. Întocmirea bugetului de venituri şi
cheltuieli
4. Întocmirea contului de profit şi
pierderi 3,3

5. Plata datoriilor salariale şi a

impozitelor
6. Încasarea facturilor la termen
6. Mentenanţă 1. Pregatirea echipamentelor de
producţie
2. Menţinerea instalatiilor in conditii
optime 3,6

3. Întreţinerea utilajelor

7. Conservarea 1. Măsuri de reciclare

şi protejarea
mediului 2. Folosirea tehnologiilor 2,5
înconjurator neconvenţionale

4.7 Diagrama profilului concurenţial

1 Criterii de comparare Dominare a Dominare asupra
concurenței concurenței

1 2 3 4 5

1. Produs / Tehnologie

2. Departamentul de marketing

3. Departamentul de producţie

4. Departamentul financiar

5. Departamentul de management

Diagrama profilului concurenţial compară competenţele specifice ale firmei în diferite

domenii de activitate cu competenţele necesare pentru a reuşi în sector.

Legenda

Pozitia actuală

Poziția dorită
Managementul resurselor umane

Competenţe necesare 2 Capacitate concurenţială

Slabă Medie Puternică

1 2 3 4 5

Recrutarea personalului
Pregătirea profesională şi
dezvoltarea carierei

Evaluarea personalului

Recompensarea personalului

Eficienţa personalului

Managementul economic

3 Capacitate concurenţială
Competenţe necesare Slabă Medie Puternică

1 2 3 4 5

Disponibilităţi financiare

Situatia stocurilor

Evidenţa clienţi

Evidenţa furnizori

Evidenta produselor finite

Sistemul contabil

Managementul producției

Competenţe necesare 4 Capacitate concurenţială

Slabă Medie Puternică

1 2 3 4 5

Selecţia resursei umane

Procesul de producție

Cercetare - dezvoltare

Fluxul de produse noi

Marketing

Competenţe necesare 5 Capacitate concurenţială

Slabă Medie Puternică

1 2 3 4 5

Cercetarea pieţei

Extinderea gamei de produse

 Analiza concurenţei

Promovarea produselor

Calitatea produselor

Distribuţia produselor

4.8 Analiza resurselor și a competențelor - Modelul VRIO

Aptă de a
Performanţ
Costisito fi Implicaţii
Resursă/ Valoroasă Rară ă economică
r de exploatat competitiv
competență ? ? aşteptată de
imitat? ă e
la resurse
?
Avantaj
Resursele umane- Peste media
număr
Da Da Da Da competitiv
normală
susținut
Resursele umane- Paritate
competențe
Da Nu Nu Da competitivă
Normală
Paritate
Furnizorii Da Nu Nu Da competitivă
Normală
Avantaj
Sistemul Peste media
informațional
Da Nu Da Da competitiv
normală
susţinut
Paritate
Cash flow Da Nu Nu Da competitivă
Normală
Avantaj
Peste media
Marca Da Da Da Da competitiv
normală
susţinut
Paritate
Logistica Da Nu Da Da/Nu competitivă
Normală
Avantaj
Loialitatea Peste media
clienților
Da Nu Da Da competitiv
normală
temporar
Avantaj
Sistemul de Peste media
management
Da Da Da/Nu Da competitiv
normală
susţinut
Avantaj
Peste media
Tehnologie Da Da Da Da competitiv
normală
susţinut
Paritate
Materii prime Da Nu Nu Da competitivă
Normală

4.9 Portofoliul firmei

4.9.1 Modelul/Matricea BCG (Boston Consulting Group)
Acest model folosește doua variabile, respectiv rata de crestere a pietei si cota de piata

relativa.Variabilele exprima experienta societatii, respectiv dau efect de experienta, care se

evidențiază in avantaj de cost (cost redus) si in avantaj de preţ competitiv (preţ flexibil in

funcţie de dinamica pietei).Practic, la nivel de intreprindere, efectul de concurenta se

concretizează in reducerea costurilor cu 10-30% atunci când se dublează productia.Sau

efectul de experienta este rezultatul creşterii experientei lucrătorilor, a bunelor practici

privind aplicarea tehnologiilor de productie si diferențierea produselor.

Pe baza acestui model o firma poate sa analizeze poziția SBU-urilor sau a produselor

sale in raport cu concurenta. Analiza are la baza matricea crestere – cota de piata. SBU-urile

sunt reprezentate prin cercuri care au aria proporțională cu volumul afacerii. Rata de crestere

a pietei indica o rata anuala de crestere pe care operează firma. Aceasta variază de obicei de

la 0 la 20 %, iar o rata de 10% este considerata înaltă.

Cota relativa de piata, pe axa orizontala, se refera la cota de piata relativ la cea a celui
mai important competitor. O cota relativa de piata de 0,1 înseamnă ca volumul de vânzări al
firmei este de doar 10% din cel al liderului, iar 10 înseamnă ca SBU-ul firmei este lider si ca
vânzările sale sunt de 10 ori mai mari decat cele ale următorului concurent. Cota relativa de

piata este considerata ridicata sau joasa, 1,0 fiind linia de demarcație.

Matricea are patru cadrane, fiecare indicând o afacere diferita:

 Vedete: cuprind produse pe o piata in crestere si preturi bune, având o cota de

piata mai ridicata mare decat a concurentului principal pietei peste media.Datorita acumulării

de experienta in productie si valorificarea din partea firmei, aceste afaceri au costuri unitare

foarte reduse si aduc profituri substanțiale.Întreprinderea va avea strategii de investiție in

piata pentru a menține poziția.La maturitate acesta fie se transforma in saci cu bani , fie iese

din piata.

 Saci cu bani (vaca de muls): aceste afaceri au următoarele caracteristici: cota de piata

mare, care asigura profituri ridicate, dar care nu mai merita a fi cheltuite pentru modernizarea

sau dezvoltarea proprie, deoarece afacerea a trecut de prima tinerețe.Poate sa aplice investitii

in delocalizarea productiei, in zone unde terenul si forţa de lucru sunt mai ieftine.

 Dileme: sunt afacerile nou introduse in portofoliul firmei, cu un ritm de crestere peste

media economiei, având un viitor promițător deoarece cererea este in expansiune, dar care

încă nu si-au întărit poziția pe piata. Sunt afacerile cele mai critice. Concurenta este acerba,

deoarece exista posibilităţi favorabile pe termen lung.

 Pietre de moara (povara): sunt afaceri al căror prezent a devenit instabil, nepromițător
 si care nu mai au viitor. De obicei aceste afaceri nu mai aduc lichidități si nu exista

posibilităţi de întinerire a lor deoarece au ajuns in ultima faza a ciclului de viata al

BCG
NR. PRODUSUL COTA RATA DE PONDEREA CA
CRT. RELATIVĂ DE CREȘTERE A A PRODUSULUI
PIAȚĂ PIEȚEI DIN TOTAL
1 PUI GRILL 3,5 17,4 22,4
2 CÂRNAȚI DE PUI 0,2 15,5 16,08
AFUMAȚI
3 PULPE CU OS 6,5 7,3 38,8
4 ARIPIOARE DE PUI 1,8 4,5 12,35
5 FICAT DE PUI 0,5 2,5 10,37
TOTAL - - 100,00

produselor.In acest caz se poate alege strategia de abandon sau de schimbare a produselor.

VEDETĂ DILEMĂ
P1
17,4%
P2
15,5 %
Rata de creștere a pieței

10%
VACI DE LAPTE PIATRĂ DE MOARĂ
P3
7,3%

P4
4,5%

2,5% P5

0%
6,5 3,5 1,8 0,5 0,2
4.9.2 Matricea Arthur D. Little (ADL)
Grupul de consultanţă Arthur D. Little propune un model de analiză strategică sub forma

unei matrice în care pe abscisă ia în considerare maturitatea domeniului de activitate

strategică, pentru a aprecia astfel interesul pe care îl prezintă fiecare domeniu, şi pe ordonată,

poziția concurenţială, pentru a aprecia capacitatea concurenţială a domeniului.

• Gradul de maturitate al domeniului ia în considerare cele patru faze ale ciclului de

viaţă: lansarea, creşterea, maturitatea şi declinul.

• Poziţia concurenţială măsoară, printr-un indicator sintetic, forţa relativă (în raport cu

concurenţii) a întreprinderii în legătură cu principalii factori cheie de succes ai

activităţi sale.

MATURITAT
LANSARE CREȘTERE DECLIN
E

PULPE CU OS

DOMINANTĂ
POZIȚIA CONCURENȚIALĂ

ARIPIOARE
PUTERNICĂ DE PUI

FICAT DE PUI GRILL

PUI
FAVORABILĂ

DEFAVORABILĂ CÂRNAȚI
 DE PUI
AFUMAȚI

MARGINALĂ

4.9.3 Metoda McKinsey de abordare strategică multicriterială a portofoliului de afaceri

Matricea lui MC.KINSEY este un instrument de analiza multicriterială si se bazeaza pe

analiza a doua variabile :

-poziția concurentiala

-atracția pietei (valoarea domeniului)

Demersul specific metodei cuprinde parcurgerea urmatorelor etape :

1.Definirea criteriilor de evaluare a atracției pietei si a poziției concurențiale.

2.Clasificarea criteriilor prin acordarea unor ponderi de importanta.

Totalul ponderilor acordate criteriilor definite pentru frecarea direcție de reprezentare trebuie

sa fie egal cu 1.

3. Evaluarea fiecărui domeniu de activitate strategica(DAS) a întreprinderii in raport cu

criteriile stabilite pe o scara de la 1 la 5 (1-atractie redusa, respectiv forţa slaba , 5- atracție

mare, forţa puternica)

4. Calculul valorii ponderate totale, pentru atracția pietei si pentru forţa competitiva , valori

specifice pentru fiecare domeniu de activitate strategica.

5.Localizarea pe grila Mc. Kinsey a fiecărui DAS utilizat in reprezentare la scara se va

schematiza prin mărimea suprafeței cercului , procentajul din CA , iar prin suprafață alba din

cerc , mărimea părții de piata .

6.Analiza rezultatelor in funcţie de poziția fiecărui domeniu in matricea Mc. Kinsey

MCKIENSEY

FORȚA COMPETITIVĂ
CÂRNAȚI
PULPE CU FICAT DE
PUI GRILL ARIPI DE PUI DE PUI
Factori cheie Ponderea OS PUI
AFUMAȚI

Rating Scor Rating Scor Rating Scor Rating Scor Rating Scor
1. Calitatea
0,25 4 1 4 1 5 1,25 3 0,75 4 1
materiilor prime
2. Management 0,05 3 0,15 3 0,15 4 0,2 3 0,15 2 0,1
3. Calitatea
0,30 5 1,5 5 1,5 5 1,5 3 0,9 3 0,9
produselor
4. Gama
0,03 4 0,12 3 0,09 5 0,15 4 0,12 2 0,06
produselor
5. Imaginea de
0,06 4 0,24 3 0,18 4 0,24 2 0,12 3 0,18
marcă
6. Prețul
0,1 4 0,4 4 0,4 3 0,3 3 0,1 4 0,1
produsului
7. Calitatea
0,04 3 0,12 4 0,16 4 0,16 4 0,16 2 0,08
personalului
8. Cercetare
0,02 2 0,04 3 0,06 4 0,08 2 0,04 3 0,06
dezvoltare
9. Productivitate 0,08 4 0,32 4 0,32 5 0,4 3 0,24 3 0,24
10. Tehnologie 0,07 5 0,35 4 0,28 4 0,28 2 0,14 1 0,07
Valoarea forței competitive - 4,24 - 4,14 - 4,56 - 2,72 - 2,79

NIVELUL DE ATRACȚIE
CÂRNAȚI
PULPE CU FICAT DE
PUI GRILL ARIPI DE PUI DE PUI
Factori cheie Ponderea OS PUI
AFUMAȚI

Rating Scor Rating Scor Rating Scor Rating Scor Rating Scor
1. Talia pieței 0,14 4 0,56 5 0,7 5 0,7 3 0,42 4 0,56
2. Rata de
0,08 5 0,4 5 0,4 5 0,4 4 0,32 5 0,4
creștere
3. Rentabilitatea
0,2 4 0,8 5 0,1 4 0,8 3 0,6 4 0,8
sectorului
4. Solvabilitatea
0,16 4 0,64 4 0,64 4 0,64 3 0,48 3 0,48
clienților
5. Structura
0,05 3 0,15 3 0,15 4 0,2 2 0,1 3 0,15
competițională
6. Presiuni
0,03 2 0,06 3 0,09 4 0,12 3 0,09 4 0,12
ecologice
7. Constrângeri
0,06 2 0,12 3 0,18 3 0,18 2 0,12 3 0,18
legale
8. Climat social 0,04 3 0,12 4 0,16 4 0,16 3 0,12 2 0,08
9. Inflația 0,15 5 0,75 5 0,75 5 0,75 4 0,6 4 0,6
10. Stabilitatea
0,09 5 0,45 4 0,36 5 0,45 3 0,27 4 0,36
politică
Valoarea nivelului de atracție
- 4,05 - 3,53 - 4,4 - 3,12 - 3,73
a pieței
 5
A A B
puternică
Atractivitatea sectorului (pieței)

3,66
A B C
mijlocie

2,33
B C C
slabă

1
5 3,66 2,33 1
4.9.4 Matricea Profilului Competitiv (MPC)
Matricea profilului competitiv se obține prin sintetizarea informaţiilor cuprinse în

MEFI şi MEFE. Se redistribuie coeficienții de importanţă, având în vedere că aici interesează

atât starea de sănătate a întreprinderii, cât şi evoluția mediului extern. Analiza se realizează

atât pentru firmă, cât şi pentru principalii concurenți.

Concurent 1 Concurent 2
Nr. SC SAFIR SRL
Factori cheie Cif SC VANBET SRL AVICOM S.A
crt.
Rating Punctaj Rating Punctaj Rating Punctaj
Produce și
1. comercializează 0,05 3 0,15 4 0,20 3 0,15
produse proprii
Calitatea
superioară a 0,10 4
2. 0,4 4 0,40 2 0,2
materiilor prime
utilizate
 0,07 4
Promovarea
ridicată și eficientă
3. a produselor 0,28 3 0,21 3 0,21
comercializate

Utilizarea de
condimente 0,04 3
naturale în
4. 0,12 2 0,08 3 0,12
prepararea
produselor din
carne
Calitatea
superioară a 0,15 4
5. produselor 0,6 4 0,6 3 0,45
proaspete și
congelate
Marcă foarte
6. cunoscută 0,05 3 0,15 3 0,15 2 0,10

Tehnologia
7. modernă pe 0,06 4 0,24 3 0,18 2 0,12
anumite sectoare
Strategia de
8. marketing eficientă 0,08 4 0,32 3 0,24 3 0,24

Lipsa de
9. tehnologie pe 0.04 2 0,08 3 0,12 3 0,12
anumite sectoare
Salarii mici
10. 0,08 2 0,16 2 0,16
0,08 1
Program de lucru
11. 0,09 1 0,09 2 0,18
încărcat 0,09 1
Personal
12. 0,02 3 0,06 3 0,06
insuficient calificat 0,02 2
Costuri mari de
13. 0,06 1 0,06 1 0,06
producție 0,06 1
Cheltuieli mari cu
14. 0,04 1 0,02 1 0,02
promovarea 0,02 2
Perisabilitatea
15. ridicată a 0,04 2 0,08 3 0,12 1 0,04
produselor
Resursele
16. financiare 0,05 2 0,1 2 0,1 2 0,1
insuficiente
TOTAL 2,45 2,71 2
Bibliografie
 https://www.bing.com/search?q=Diagrama+profilului+concuren
%C8%9Bial&form=ANNH01&refig=7f75ac2430e54397b286be888b94758f&pc=U531#
 https://www.bing.com/search?q=analiza+firmei+safir&FORM=AWRE&setmkt=ro-
ro#
 https://www.bing.com/search?q=analiza+firmei+safir&FORM=AWRE&setmkt=ro-
ro#
 https://www.bing.com/search?q=analiza+swot&qs=AS&pq=analiza+s&sc=6-
9&cvid=8EADB6C53083460D8EBE2AB6B267A33D&setmkt=ro-
ro&FORM=QBRE&sp=1&ghc=1&lq=0#
 https://www.bing.com/search?q=analiza+bcg&qs=MT&pq=analiza+b&sc=6-
9&cvid=FC4FD25C9EB140B08640035F0B1EF1A3&setmkt=ro-
ro&FORM=QBRE&sp=1&ghc=1&lq=0#
 https://www.bing.com/search?q=analiza+answef&qs=n&form=QBRE&setmkt=ro-
ro&sp=-1&ghc=1&lq=0&pq=analiza+answef&sc=1-
14&sk=&cvid=8CB73FE810B148EDA7EBDD2A6E2B7BC3&ghsh=0&ghacc=0&ghpl
=#