Sunteți pe pagina 1din 16

Universitatea de tiine Agricole i Medicin Veterinar Cluj-Napoca Facultatea de tiina i Tehnologia Alimentului

Management i Marketing

PLAN DE MARKETING NAPOLACT

ndrumtor: Asist. Dr. Ing. Laura Stan

Student: Danciu Ioan Secia: TPPA ID Anul: IV

Cuprins
I. II. III. IV. V. VI. VII. VIII. IX. Istoricul firmei Viziunea firmei Misiunea firmei Obiectivele firmei Valorile firmei Analiza SWOT Marketing Mix Strategiile de afaceri Concluzii

I.

Istoricul firmei
n inima Transilvaniei de mai mult de un secol, Napolact continu tradiia n

procesarea laptelui nceputa n atelierul Vlad, atestat documentar din 1905. Productor de unt i brnz de vac, firma Vlad fabrica, pentru prima dat n zon i introducea pe piaa Clujului iaurtul. ncepnd cu anul 1936 produce brnzeturi fermentate i topite pe care le export n diferite ri, printre care i SUA. n urma naionalizrii din1948, firma Vlad se transforma n ntreprinderea de Industrializarea Laptelui Cluj care la rndul ei, se transform n 1990 n S.C Napolact S.A. Astzi, Napolact este unul dintre cei mai mari producatori de lactate din Romnia, avnd n 2008 o cifr de afaceri de 211.500.000 RON. Cu un numr de 3000 de angajai i dou fabrici la Baciu i aga, compania prelucreaz anual 31 milioane litri de lapte, prin intermediul a aproximativ 170 puncte de recepie i 110 fermieri.

II. Viziunea firmei


Produsele Napolact sunt o continuare a produselor tradiionale din gospodriile rneti, urmrindu-se pstrarea lor n forma clasic, natural i fr conservani. Compania acord o atenie deosebit i produselor ce au o veche tradiie n zon: produse din lapte de bivoli, Napolact fiind primul producator industrial din Romnia de asemenea produse, sub marca Cedra. Tradiia local se continu i prin faimoasele brnzeturi de la aga, a cror maturare se realizeaz, de sute de ani, intr-o grot natural n condiii microbiologice speciale, imposibil de duplicat, care confer brnzelor Nsal i aga unicitate n lume. Gama de produse Napolact cuprinde toate sortimentele specifice industriei laptelui: lapte proaspat, sana, iaurt, chefir, lapte btut, brnzeturi ( brnzeturi fermentate-Mociu, Olanda ; specialiti- Nsal; cacaval- Dej, Scele, Tarnia, Boblna; telemea Huedin i brnz proaspt de vaci.)

II.

Misiunea firmei
Spiritul tradiional, aa cum este el prins n sloganul companiei, Ca odinioar i n

noua identitate a produselor Napolact, este fora care ii ghideaz n tot ce facem, fie ca este vorba despre comunicarea produselor existente, revigorarea unor produse de tradiie sau dezvoltarea unora noi. Napolact i propun sa nu fac nici un compromis. i mai propun ca RESPECTUL pentru calitate, pentru savoarea desvrit a produselor lactate, s se regseasc n aceeai msur n toat gama Napolact.

Pasiunea pentru tradiie i inspir n tot i n toate. Fie c e vorba de iaurt sau brnz i propun s ofere cele mai bune produse inspirate dintr-o lume mai curat, mai linitit, mai deschis, o lume ca odinioar.

III.

Obiectivele firmei

Oferind un nivel calitativ ridicat pentru a corespunde standardelor ridicate impuse de Uniunea Europeana, firma dorete att obinerea unei cifre de afaceri i unui profit ct mai ridicat ct i maximizarea satisfaciei clienilor i fidelizarea acestora. De aceea compania investete anual n tehnologii moderne de producie i colectare a laptelui, precum i n dezvoltarea profesionala a angajailor, n vederea meninerii produselor sale la standardul de calitate deja recunoscut la nivel internaional.

IV.

Valorile firmei

Structura organizatotic respect principiile generale de organizare i conducere ale unei societi economice: principiul unitii de comand; principiul competenei profesionale; principiul diviziunii activitii pe compartimente; principiul apropierii conducerii de activitate de baz; principiul delegatorii de atribuii; principiul flexibilitii; Descrierea organigramei societii se poate face pe dou direcii: orizontal (identificarea i enumerarea tuturor entitilor organizaiei i relaiile de colaborare); vertical (descrierea activitilor entitilor dupa specificul lor i relaiile de subordonare).

Principalele activiti al entitilor organizaiei sunt: directorul general rspunde de conducerea societii, stabilirea strategiilor de funcionare, organizare, dezvoltare i reprezentarea acesteia n relaii cu exteriorul; directorul executiv rspunde de conducerea executiv a societii (activitatea de contractare, proiectare, planificare i realizare a produselor) i reprezentarea acesteia n relaiile cu exteriorul; directorul economic ( mpreun cu entitile din subordonare) rspunde de coordonarea activitilor financiar-contabile; ef entiti comerciale (direct subordonai directorului executiv) rspunde de activiti specifice de fabricaie; efii altor entiti rspunf de activiti proprii domeniului lor de funcionare.

V.

Analiza SWOT
VI.1. Puncte tari :

- deinerea poziiei de lider n industria laptelui din Romnia; - societatea ofer o gam diversificat de produse lactate; - produsele concord cu standardele de calitate ale Uniunii Europene; - achiziionarea de materii prime de calitate superioar; - tehnologii moderne de producie i colectare a laptelui; - posedarea unor abiliti deosebite n materie de inovare a produselor; - posedarea unor abiliti comerciale deosebite; - existenta unei imagini favorabile despre firm; - existena unui sistem bine organizat i eficace de planificare strategic; - calitatea culturii de ntreprindere;

- motivarea personalului; - angajare de personal calificat; - dezvoltarea profesional a angajailor; - are un pre de cost al produselor competitiv; - suficiena resurselor financiare disponibile; - are o pia de desfacere stabil i este posibil lrgirea ei; - societatea nu prezint un grad mare de dependen fa de un client sau un grup de clieni. VI.2. Puncte slabe: - materia prim - lapte variaz de la un anotimp la altul, ceea ce imprim o anumit ciclicitate activitii societii i necesitatea constituirii de stocuri n perioada iernii; - meninerea unui nomenclator inadecvat de produse i/sau servicii (prea larg sau prea ngust); - inexistena unei direcii strategice clare; - lipsa competenei manageriale; - erodarea imaginii firmei n percepia deintorilor de interese; - instabilitatea personalului - angajaii stau o perioad scurt de timp, primesc o parte de instruire profesional, iar apoi pleac la alt firm; - salarizarea: salariul se calculeaz n funcie de ct lucreaz fiecare; - vulnerabilitatea la presiunile concurenei; - existena unor dezavantaje competitive (handicap tehnologic, costuri ridicate); - atenie precumpnitoare dat problemelor curente n detrimentul celor de perspectiv. VI.3. Oportuniti: - program de sprijin pentru dezvoltarea fermelor cu care lucreaz; - realizarea produselor la un cost de producie ct mai sczut fr a fi afectat ns calitatea; - posibiliti de extindere a nomenclatorului de produse;

- gsirea unor surse de aprovizionare cu materii prime mai ieftine ; - existena cererii de noi produse pe pieele existente; - existena cererii pe noi piee a produselor; - promovarea eficient prin mijloace moderne de informare; - apelul la specialiti care s creeze o strategie viabil pentru firm; - participarea angajailor la programe specializate de perfecionare; - manifestarea unei stri de stagnare sau regres la firmele concurente; - posibiliti de ncheiere a unor aliane, acorduri etc. avantajoase. VI.4. Ameninri: - costul n cretere al materiei prime; - cererea crescnd pentru produse de substituie; - concurena acerb; - puterea de cumprare mic i n scdere a populaiei; - adoptarea unor reglementri legislative sau normative restrictive cu impact nefavorabil; - intrarea ntr-o perioad de recesiune economic la nivel naional sau internaional; - schimbri ale nevoilor, gusturilor sau preferinelor clienilor; - cretere mai lent, stagnare sau chiar recesiune a pieei; - intrarea unor noi competitori pe pia; - puterea crescnd de negociere a furnizorilor i/sau a clienilor; - vulnerabilitate la fluctuaiile mediului de afaceri.

VI.

Marketing Mix

VII.1. Produs Pe fondul interesului tot mai vdit al romnilor pentru o alimentaie sntoas i n contextul scumpirii celorlalte produse alimentare, consumatorii aleg tot mai mult lactatele, spun specialitii. Astfel, creterea pieei lactatelor, va avantaja productorii locali prin prisma faptului c, n acest segment, importurile sunt dificil de efectuat avnd n vedere c produsele respective necesit anumite condiii de transport i stocare. Cu toate c piaa este n cretere, este situat nc la un nivel destul de redus. Romnia nu este o ar n care s se consume n mod tradiional lactate, i din aceast cauz este mai greu s creezi obiceiuri de consum noi. Pn n urm cu 5-6 ani, romnii consumau destul de puine produse lactate, pe care le cumprau n principal de la "rani", din mediul rural. n ultimii ani. pe fondul dezvoltrii unei industrii care a cheltuit zeci de milioane de euro n promovare i marketing, populaia a descoperit ns treptat calitile produselor ambalate. Piaa laptelui i a lactatelor are consumatori variai, att persoane fizice ct i juridice, din mediul urban, dar i rural. VII.2. Pre Piaa romneasc a produselor lactate, un sector aflat la ora actual n plin dezvoltare, ruleaz anual pn la 1 miliard de euro, iar investiiile n vederea creterii i diversificrii produciei au luat amploare n ultimii ani, depind nivelul de 300 milioane de euro. Vorbim despre o pia n care concurena este foarte strns i se intensific tot mai mult, datorit multitudinii de brand-uri noi sau noi produse lansate sub acelai brand, care apar pe rafturile distribuitorilor. n condiiile acestei concurene, productorii ncearc s se asigure c rspund tuturor categoriilor de consumatori, astfel nct introduc permanent pe pia noi produse i noi branduri. Cu toate acestea, exist i la ora actual n pia multe companii romneti cu potenial, care au rmas nc n stadiul nedifereniat al produsului. n schimb, cei care i-au propus s investeasc n brand-uri au reuit s-i devanseze foarte repede concurenii.

Piaa lactatelor a adus anul trecut vnzri de 1 miliard de euro. Cele circa 200 de fabrici de lapte au procesat n 2007 circa 1,1 miliarde de litri de lapte. Creterea vnzrilor n industria lactatelor se bazeaz n 2008 n special pe avansul segmentului iaurturilor, dar mai ales pe dezvoltarea ofertei de deserturi. VII.3. Plasare Obiectul principal de activitate al societii este colectarea, prelucrarea, conservarea, comercializarea laptelui i a produselor lactate. Producia este realizat n Fabrica de produse lactate Baciu, Fabrica de brnzeturi fermentate i frmntate, Fabrica de produse lactate Dej, Fabrica de brnzeturi Huedin i Fabrica de brnzeturi aga. Distribuia se face prin magazinele i depozitele din Cluj-Napoca i Bucureti. VII.4. Promovare nc de la nceputurile sale, firma a exportat n continuu produse precum brnza telemea, lapte de oaie, bivoli, i vac, cacaval de oaie, parmezan i cacaval de vac n ri ale Uniunii Europene, SUA, Australia i Liban. Totui principala pia rmne cea romneasc care este acoperit aproape n totalitate. Pn n prezent, Napolact este un lider n industria laptelui din Romnia. Gama de produse Napolact cuprinde toate sortimentele specifice industriei laptelui: lapte proaspt, iaurturi simple i cu fructe, sana, chefir, lapte btut, unt, brnzeturi (brnzeturi fermentate, specialiti, cacaval, telemea, brnz proaspt de vaci. De asemenea, n portofoliul Napolact, sub brandul Napoca exist i o gam diversificat de ngheat, compania fiind printre cei mai mari productori de ngheat din Romnia.

VII. Strategiile de afaceri


Strategiile de afaceri urmresc acelai scop: obinerea avantajului competitiv prin mecanisme de control i de reducere a costurilor pentru produsele i serviciile realizate. La baza acestor strategii stau decizii privind: cerinele consumatorilor sau ce trebuie satisfcut

grupurile de consumatori sau cine trebuie satisfcut competenele fundamentale sau cum trebuie s fie satisfcute cerinele consumatorilor. Strategia liderului de cost este de a folosi competenele fundamentale ale organizaiei astfel ca s se obin cel mai mic cost de pe pia pentru un anumit produs. Prin aceasta, el devine posesorul unui avantaj competitiv evident i solid n raport cu toi ceilali competitori, pentru acelai produs. Avnd cel mai mic cost, liderul de cost poate oferi produsul sau serviciul respectiv la un pre mai mic dect cel al celorlali competitori, fr a -i diminua nivelul de profit. Dac firmele concurente foreaz coborrea preurilor la produsul respectiv la nivelul stabilit de lider, atunci liderul de cost se afl n poziia favorizat de a obine profituri mai mari dect competitorii si. Reducerea costurilor se poate face numai prin creterea eficienei produciei i printr-o analiz detailat a structurii de cost prin comparaie cu structurile similare ale competitorilor. Oricare dintre strategiile de performan pot fi folosite n mod singular sau combinat pentru reducerea costurilor. VIII.1. Strategia diferenierii Scopul acestei startegii este de a obine un avantaj competitiv prin crearea unor produse sau servicii care s fie percepute de consumatori ca fiind unice, dintr-un anumit punct de vedere. Cu alte cuvinte, firma care adopt aceast strategie ofer consumatorilor produse cu caracteristici de unicat, pe care alte firme concurente nu le pot oferi. Pentru aceasta, firma productoare care a reuit performana diferenierii poate cere un pre mai mare, de premiere a specialitii sau unicitii. Consumatorii sunt dispui s plteasc acest pre care este mai mare dect preul liderului de cost, dac ei au satisfacia unor produse care s corespund ct mai bine cerinele lor. n general, firma care abordeaz strategia diferenierii opereaz nu pe ntreaga pia, ci pe anumite nie i segmente ale ei. Principalul avantaj al strategiei diferenierii este c ea conduce la dezvoltarea unei loialiti fa de o anumit marc de produse. VIII.2. Strategia focalizrii Focalizarea este o strategie a efortului concentrat ce const n alegerea unui segment competiional ngust n interiorul unei industrii i adaptarea produsului la acest segment n ideea excluderii concurenilor.

Aplicarea acestei strategii pornete de la premisa c firma este n msur s serveasc mai bine i mai eficient un anumit segment de pia dect o pot face celelalte firme concurente care opereaz pe ntreaga pia respectiv sau pe segmente mult mai largi ale acesteia. Modalitile prin care se dobndesc avantaje competitive pe baza aplicrii strategiei de focalizare sunt: - diferenierea produselor / serviciilor astfel nct s se rspund mai bine cerinelor cumprtorilor pe segmentul de pia ales; - realizarea de costuri mai sczute ale produselor / serviciilor oferite pe segmentul de pia ales; - concomitent prin diferenierea produselor / serviciilor i reducerea costurilor acestora. Focalizarea are ca obiect o anumit arie geografic, piaa unui produs sau grup de consumatori cu nevoi neobinuite. Fiat produce automobile cu precdere pentru Italia i un numr de regiuni europene, Chrysler produce doar pentru America de Nord, Longines face ceasuri, bijuterii pentru femei etc. VIII.3. Strategia de investiii Meninerea avantajului competitiv obinut printr-una dintre strategiile prezentate anterior pentru o perioad ct mai mare de timp este costisitoare. Cel mai mult cost s -i pstrezi avantajul competitiv obinut printr-o strategie combinat de difereniere i de lider de cost, datorit investiiilor n cercetare i dezvoltare, n marketing i n managementul eficient al materialelor. Urmtoarea strategie, n ordinea descresctoare a costurilor, o reprezint diferenierea gamei de produse i respectiv de preuri. n acest caz, au fost necesare investiii importante n liniile de producie flexibile i performante. Pentru a fi lider de cost nu sunt necesare echipamente sofisticate n domeniul cercetrii i dezvoltrii i nici eforturi deosebite pentru serviciile de marketing. Ca urmare, aceast strategie este mai avantajoas din punct de vedere al costurilor totale. Cea mai puin costisitoare strategie este cea a focalizrii, deoarece firma produce numai pentru un mic segment de pia i nu pentru ntreaga pia. Spre deosebire de aceste strategii, alternativa strategiei de investiie poate fi o cale mai atractiv pentru unele firme n realizarea avantajului competitiv. Prin adoptarea acestei strategii se stabilesc tipurile de resurse i cantitile necesare care trebuie inves tite pentru

dezvoltarea acelor competene fundamentale care s permit firmei realizarea unui avantaj competitiv n mediul extern. n alegerea unei strategii de investiii, doi sunt factorii decisivi: puterea poziiei firmei n mediul extern competiional i stadiul ciclului de via al industriei n care se investete. VIII.4. Strategia de firm Prin strategia de firm desemnm ansamblul obiectivelor majore ale firmei pe termen lung, principalele modaliti de realizare, mpreun cu resursele alocate. Principalele elemente componente ale strategiei sunt: a) Obiectivele, ce au n vedere orizonturi ndelungate, de regul 3-5 ani, i care se refer la ansamblul activitilor ntreprinderii sau la elementele majore ale acesteia. b) Modalitile de realizare a obiectivelor se refer la abordrile majore, cu implicaii asupra coninutului unei pri apreciabile dintre activitile ntreprinderii, pe baza crora se stabilete c este posibil i raional ndeplinirea obiectivelor strategice. c) Resursele sunt prevzute n strategii, de regul global, sub forma fondurilor de investiii, eventual cu precizarea prii ce revine resurselor umane i materiale. d) Termenele ncorporate n strategiile firmelor se refer, de regul, la: data declanrii aplicrii strategiei, termenele intermediare ce marchez evoluii semnificative n realizarea obiectivelor strategice, precum i termenul final cnd se prevede ncheierea implementrii strategiei respective. Strategiile de firm pot fi abordate din mai multe puncte de vedere: 1. Dup sfera de cuprindere, pot fi: globale i pariale. 2. Dup gradul de participare al firmei la elaborarea strategiei: integrate i independente. 3. Dup dinamica principalelor obiective ncorporate: de redresare, de consolidare i de dezvoltare. 4.Dup tipul obiectivelor i natura abordrilor: de privatizare, de restructurare, managerial i joint-venture.

5.Dup atitudinea fa de pia: inovaionale, ofensive, de specializare, de diversificare, organizatorice i informaionale. 6.Dup natura viziunii, obiectivelor i mijloacelor ncorporate: economice i administrativ economice. Strategiile servesc drept fundament pentru elaborarea politicilor de ctre ntreprinderi. n esen, politica firmei cuprinde un set de obiective pe termen mediu, ce se refer fie la ansamblul activitilor, fie la componentele majore ale acesteia, mpreun cu volumul i structura resurselor disponibile, aciunile majore de ntreprins, principalii responsabili i executani, sursele de finanare, termenele finale i intermediare, indicatorii de eficien globali i pariali. Politicile se concretizeaz de obicei n programul sau planul anual al ntreprinderii i n programe speciale pe anumite domenii comercial, tehnic, financiar, personal, marketing, reparaii etc. prevzute pe orizonturi scurte i medii, ntre cteva luni i maxim doi ani. Strategia unei ntreprinderi sintetizeaz concepia conducerii acesteia privind evoluia sa viitoare, de aciuni ce trebuie desfurate i de resurse ce urmeaz a fi alocate n vederea atingerii obiectivelor fixate. O strategie la nivel de firm vizeaz adoptarea celor mai adecvate direcii de aciune n lupta concurenial. Au fost evideniate trei categorii de strategii generale la nivel de firm care pot fi utilizate pentru ctigarea de avantaje concureniale comparativ cu celelalte firme care i desfoar activitatea n aceeai ramur. Strategiile sunt denumite generale deoarece ele pot fi aplicate ntr-o mare varietate de situaii. Astfel de strategii sunt: strategia costurilor minime; strategia de difereniere; strategia de concentrare. Strategia costurilor minime presupune creterea eficienei organizaionale prin obinerea unor costuri totale pentru produse i servicii mai sczute comparativ cu cele ale concurenilor. O atenie deosebit trebuie acordat minimizrii costurilor aferente fiecrui aspect al activitii. Strategia costurilor minime nu este lipsit de riscuri. Pentru a fi eficient este nevoie ca firma s fie lider n materie de costuri nu doar unul dintre lideri, deoarece acetia se pot angaja ntr-o lupt acerb, care poate avea ca efect scderea profiturilor la un nivel foarte mic.

n plus, managerii trebuie s aib n vedere i perfecionarea produselor sau serviciilor, aspect deosebit de important pentru consumatori. Strategia de difereniere const n ncercarea de a realiza produse sau servicii considerate unice n ramura respectiv. Dac au succes, diferenierile permit firmei s practice prime de pre i s obin profituri peste medie. Diferenierea poate avea n vedere aspecte diferite, i anume: modele sau imaginea produselor; nivelul tehnologic; serviciile oferite clienilor; caracteristicile funcionale; calitate etc. Strategiile de difereniere au cteva avantaje. Dac preurile sunt prea ridicate, clienii ar putea alege varianta mai puin costisitoare, chiar dac renun la anumite caracteristici. De asemenea, nevoile i preferinele consumatorilor pot suferi modificri, astfel c firmele care practic o astfel de strategie de difereniere trebuie s evalueze cu mare atenie cerinele schimbtoare ale clienilor. Strategia de concentrare reclam specializarea prin obinerea unei poziii de lider al costurilor, prin diversificare sau ambele, ntr-un anumit segment de pia. Segmentul poate fi o categorie de consumatori, o arie geografic sau o gam de produse sau servicii. Adoptarea unei strategii comport cteva riscuri. n primul rnd, costurile unei firme specializate pot s devin mai mari dect ale concurenilor mai puin specializai. Indiferent ce strategie este utilizat, probabilitatea de succes depinde de capacitatea intern a firmei. Aceast capacitate este exploatat la nivel funcional. Strategiile funcionale precizez modul n care domeniile funcionale pot sprijini strategia firmei. De exemplu, n cazul aplicrii unei strategii de difereniere a produselor, departamentul de cercetare-dezvoltare poate fi solicitat s accelereze procesul inovator, pentru a realiza produse perfecionate naintea concurenilor. n mod asemntor, n vederea lansrii noii game de produse, departamentul de marketing ar putea elabora un plan de marketing care s prevad preuri promoionale, distribuirea produselro prin intermediul unor uniti de desfacere de prestigiu i un program de promovare a produselor agreat de segmentele de pia avute n vedere. Aadar, strategia la nivel de afacere reprezint planul managerial de aciune necesar pentru a orienta i conduce o anumit subunitate de activitate din cadrul marii firme. La acest nivel strategia trateaz urmtoarele aspecte:

modul n care marea firm intenioneaz s concureze n domeniul specific de afaceri al subunitii considerate; ce rol va avea fiecare dintre domeniile funcionale n edificarea avantajului competiional (care va fi contribuia proprie fiecrui domeniu funcional la succesul afacerii); elaborarea unor soluii de rspuns la schimbrile din ramur; elaborarea unor soluii de rspuns la schimbrile modului de competiie a firmelor rivale; controlul modalitilor de alocare a resurselor n cadrul subunitii. Foarte important, pe lng nite strategii viabile, este i politica de promovare a brand-ului, dezvoltarea permanent a gamei de produse oferite, precum i centrarea producie pe satisfacerea nevoilor consumatorilor. Din acest punct de vedere firma Napolact este lider indiscutabil. Un exemplu n acest sens l reprezint promovarea unui nou proiect Napolact, Suflet n bucate, proiect realizat mpreun cu agenia de publicitate Propaganda. O dat cu noua gam de produse, Napolact pune suflet n bucate pentru a crea ideea gustului unic de odinioar. Noile produse se adreseaz celor care au deprins meteugul gtitului ca acas, cci ei sunt cei care tiu, cel mai bine, c n buctrie orice detaliu conteaz: oala cu smalul srit i un pic ars, lingura de lemn i dragostea mamei. Acesta este mesajul pe care ni-l transmite Suflet n bucate. O poveste care prinde foarte bine, pentru c implic direct consumatorul n experiena trit de eroii acesteia i pentru c ne ofer ocazia de a ne rentoarce n fascinanta lume a copilriei. Spotul realizat pentru promovarea acestei campanii este deja difuzat la TV. Totodat, consider c succesul povetilor Napolact se datoreaz i vizibilitii permanente a brandului. Consumatorul are ncredere n produsele Napolact, pentru c acestea inspir prospeime i tradiie, iar Napolact alimenteaz constant aceast ncredere prin eroii i povetile pe care ni le ofer, n care ne regsim i care ne merg direct la suflet. Orice firm, pentru a-i crea o imagine bun n ochii consumatorilor trebuie s tie s i promoveze produsele, s utilizeze un limbaj adecvat i reclame elocvente, prezentate prin intermediul tuturor mijloacelor de informare.

VIII. Concluzii
Prin implementarea unor strategii viabile pentru toate cele cinci funciuni (producie, personal, comercializare/marketing, cercetare-dezvoltare, financiar), firma i poate realiza misiunea i obiectivele strategice propuse, respectndu-i totodat i viziunea, i anume aceea de a fi un partener de ncredere n ceea ce privete calitatea produselor i consideraia fa de clieni.