LEADERSHIP ŞI DEZVOLTARE

ORGANIZAŢIONALĂ
ÎN ADMINISTRAŢIA PUBLICĂ
LOCALĂ DIN ROMÂNIA

Cristina MORA

Cristina MORA
Asist. univ. dr., Departamentul de Administraţie Publică
Facultatea de Ştiinţe Politice, Administrative şi ale Comunicării
Universitatea Babeş-Bolyai, Cluj-Napoca
Tel: 0040-264-431361
Email: cristina@apubb.ro

Abstract

No intervention in the process of organizational

development will be successful without the support
of the organization’s leadership. This article
focuses on organizational development from the
perspective of leadership. It analyses the level
of leadership abilities within public organizations
from the Transylvania region. This study offers
a structured image of the problems public Revista Transilvană
organizations are confronted with regarding the de Ştiinţe Administrative
process of organizational development. 1 (21)/2008, pp. 29-46

29
 Succesul reformei administraţiei publice este condiţionat de aspecte de ordin
organizaţional, de la capacitatea de planificare strategică la capacitatea de schimbare şi la
capacitatea leadership-ului de a promova şi coordona dezvoltarea organizaţională.
Instituţiile publice, la fel ca şi cele private sunt dependente de calitatea leadership-
ului pentru a acţiona în mod eficient şi eficace. Un management performant este
capabil să orienteze resursele existente de o manieră determinantă pentru susţinerea
dezvoltării organizaţionale.
Problema leadership-ului în administraţia publică a suscitat numeroase şi profunde
dezbateri în literatura de specialitate; de foarte multe ori instituţiile publice au fost
percepute ca fiind incapabile (în comparaţie cu organizaţiile private) să implementeze
şi promoveze un stil de leaderhip performant (Hinţea, 2007). Europa Centrală şi de
Est a fost direct şi brutal confruntată cu necesitatea reformei sistemului managerial
din sectorul public, datorită lipsei cronice de eficienţă existente la nivelul conducerii
administraţiei (OECD, 1994). De foarte multe ori, din nefericire, atât în România cât şi
în alte ţări est europene reforma administrativă a fost înţeleasă doar la nivelul adoptării
unor noi legi şi reglementări; singurul instrument de schimbare administrativă a
fost situat la nivelul legislaţiei. Acest lucru a condus la apariţia unor structuri noi,
incapabile însă să implementeze schimbarea şi să atingă un nivel de eficacitate şi
eficienţă acceptabil.
Studiul de caz prezentat se referă la analiza unor elemente importante în cadrul
conceptului de dezvoltare organizaţională aşa cum îl vom defini în această lucrare:
ca parte integrantă a reformei manageriale în sistemul administraţiei publice. El
conţine un studiu privind comportamentul liderilor formali în cadrul unor instituţii
şi organizaţii care operează în cadrul administraţiei publice din Transilvania. Această
analiză este capabilă să ne ofere o imagine structurată asupra problemelor importante
cu care se confruntă fenomenul de dezvoltare organizaţională în administraţia publică
locală din România.
Prima parte se concentrează pe identificarea şi analizarea (comportamentului
managerial) stilului de conducere practicat de lideri (manageri). Aceste stiluri de
conducere au fost clasificate sub mai multe forme, dar în final clasificarea poate fi
limitată la cele două forme extreme: stilul autoritar de conducere şi stilul democratic
de conducere.
Stilul autoritar de conducere se caracterizează prin ceea ce poate fi numită o
conducere rigidă. Conducătorul care practică acest stil, are convingerea că el ştie cel
mai bine ce trebuie făcut şi cum trebuie făcut. El apreciază persoanele din subordine
care nu s-au abătut de la ceea ce a „ordonat”. Pe de altă parte, stilul democratic de
conducere se caracterizează prin implicarea subordonaţilor în procesul de luare a
deciziei. În cazul în care conducătorul practică acest stil, se poate spune că acesta nu
numai că acceptă sfaturi sau păreri de la subordonaţi ci chiar stimulează subordonaţii
în acest sens.
Un conducător nu foloseşte, în mod constant, acelaşi stil de conducere. Abor-
darea situaţională a leadership-ului ne spune că acest fapt nici nu este de dorit,
pentru că aspectele specifice fiecărui caz în parte sunt foarte importante atunci când
conducătorul trebuie să aleagă un anumit stil de conducere. Totuşi, stilul de leadership

30
caracteristic persoanelor ce ocupă funcţii de conducere poate fi clasificat ca fiind
preponderent (în mare măsură) autoritar sau democratic.
Comportamentul liderilor se referă la stilul de conducere practicat de aceştia.
Pentru că studiul de faţă urmăreşte comportamentul managerial prin prisma Grilei
Manageriale Blake Mouton, trebuie să definim, în primul rând cele două dimensiuni
pe baza cărora este construită această Grilă; şi anume: preocupare pentru personal şi
preocuparea pentru obiective. Trebuie specificat că ambele dimensiuni sunt pozitive.
Cu alte cuvinte, un lider performant trebuie să fie preocupat şi de oamenii pe care îi
conduce şi de sarcinile pe care le are de îndeplinit. În termeni generali, preocuparea
pentru personal se referă la intenţia liderului de a forma şi de a menţine relaţii bune
cu subordonaţii lui. Pe de altă parte, preocuparea pentru sarcini se referă la importanţa
pe care o acordă liderul realizării sarcinilor specifice postului pe care-l ocupă.
Grila Managerială Blake Mouton este un model bidimensional al stilurilor de
conducere; în sensul că foloseşte ambele dimensiuni amintite (preocuparea pentru
personal şi preocuparea pentru sarcini) pentru a identifica stilul de leadership practicat
de o persoană care ocupă o funcţie de conducere.
Studiul urmăreşte stabilirea stilului de conducere pe baza Grilei Manageriale Blake
Mouton. Prin urmare, stilul de conducere va fi analizat pe baza celor două dimensiuni
ale Grilei (preocuparea pentru personal şi preocuparea pentru sarcini) pe care le-am
definit deja. Pe baza celor două dimensiuni, avem două variabile:
1. Gradul de preocupare pentru personal
2. Gradul de preocupare pentru sarcini (obiective)
Ambele variabile au valori cuprinse pe o scală de la 1 la 9; Valoarea 1 reprezentând un
grad scăzut de preocupare, iar valoarea 9 indicând un grad ridicat de preocupare.
Pentru a putea analiza gradul de preocupare a liderului pentru personal sau pentru
sarcini trebuie să stabilim indicii şi indicatorii care stau la baza acestor două variabile.
În ceea ce priveşte gradul de preocupare a liderilor pentru personal avem următorii
indicatori şi indici ce caracterizează un lider cu un grad ridicat de preocupare faţă
de subordonaţi:
• Liderul implică subordonaţii în procesul de luare a deciziilor. Indici: liderul
încurajează frecvent creativitatea subordonaţilor; liderul încurajează frecvent
subordonaţii să participe la luarea deciziilor importante; liderul ţine cont de
părerile şi ideile subordonaţilor atunci când ia o decizie;
• Liderul este interesat de bunăstarea subordonaţilor şi de evoluţia profesională a
acestora. Indici: liderul oferă, în mod frecvent, sfaturi subordonaţilor în privinţa
modului în care trebuie să se comporte şi a în privinţa îmbunătăţirii performanţelor
personale; manifestarea dispoziţiei liderului de a-i învăţa pe subordonaţi noi
metode de realizare a unei sarcini;
• Liderul oferă o importanţă majoră dezvoltării relaţiei dintre el şi subordonaţi. Indici:
liderul îşi manifestă frecvent plăcerea (şi răbdarea) de a explica toate implicaţiile
unui sarcini complexe; liderul respectă limitele impuse de subordonaţi; liderului
este preocupat de dezvoltarea unor noi metode pentru îmbunătăţirea relaţiilor cu
subordonaţii; importanţa pe care o acordă liderul formării unei echipe la locul
de muncă

31
 • Liderul are o relaţie solidă cu subordonaţii (aceasta nu poate fi deteriorată uşor),
fapt pentru care acesta poate interveni pentru rezolvarea problemelor fără a-şi
face griji că relaţia s-ar putea deteriora.
Pe de altă parte un grad ridicat al preocupării pentru sarcini este evidenţiat de
următorii indicatori şi indici:
• Liderul are ca prioritate îndeplinirea obiectivelor instituţiei în care lucrează.
Indici: preocuparea cea mai frecventă a liderului este legată de atingerea
obiectivelor şi de îndeplinirea sarcinilor; liderul se asigură că sarcinile vor fi
îndeplinite la timp; liderul analizează frecvent, problemele organizaţiei spre a
găsi o soluţie;
• Liderul acordă o importanţă sporită planificării. Indici: Liderul are obiceiul de
a împărţi obiectivele complexe în sarcini realizabile; liderul este preocupat de
utilizarea eficientă a timpului şi face monitorizări frecvente pentru a se asigura
ca obiectivele vor fi îndeplinite la timp.
• Liderului îi plac provocările şi reacţionează pozitiv la situaţiile de criză. Indici:
de cele mai multe ori gradul de dificultate ridicat al unui obiectiv sau ale unei
sarcini este un factor motivaţional pentru lider; liderul nu are o problemă în ceea
ce priveşte îndeplinirea mai multor sarcini complexe în acelaşi timp;
• Liderul doreşte să se perfecţioneze în domeniul său de activitate;
Cele două variabile se compun pentru a forma stilul de conducere practicat de
către lider. În funcţie de cele două variabile prezentate anterior, stilul de conducere
poate fi poziţionat pe Grila managerială Blake Mouton. Pentru ca stilul de conducere
să fie mai uşor de interpretat Grila consideră cinci poziţii ce constituie puncte de
reper în cadrul acesteia (a se vedea Figura 1):
• Management minimal – valoarea 1 (cea mai scăzută) în ceea ce priveşte ambele
variabile (gradul de preocupare pentru personal şi gradul de preocupare pentru
sarcini);
• Management indulgent – valoarea 1 pentru gradul de preocupare pentru sarcini
şi valoarea 9 pentru gradul de preocupare pentru personal
• Management autoritar – valoarea 9 pentru gradul de preocupare pentru sarcini
şi valoarea 1 pentru gradul de preocupare pentru subordonaţi;
• Management integrator – valoarea 9 pentru ambele variabile;
• Managementul de compromis – valoarea 5 (de mijloc) pentru ambele variabile.
Un ultim aspect ce trebuie clarificat aici se referă la două concepte care au un
înţeles asemănător: comportament managerial şi stil de conducere. În accepţiunea
noastră comportamentul managerial este un concept mai larg, iar stilul de conducere
unul mai îngust. Astfel, prin comportamentul său, un lider poate manifesta mai multe
stiluri de conducere. De asemenea, putem spune că un anumit tip de comportament
denotă un anumit stil de conducere.
Pe baza indicatorilor şi a indicilor prezentaţi anterior, s-a aplicat un chestionar
(anexa 1) ce urmăreşte identificarea comportamentului managerial prin prisma celor
două variabile (gradul de preocupare pentru personal şi gradul de preocupare pentru
sarcini).

32
 În ceea ce priveşte persoanele cu funcţii de conducere a căror comportament
managerial va fi studiat (liderii formali), am ales următoarea abordare:
• Au fost chestionaţi lideri formali (care ocupă funcţii de conducere la nivele medii
şi superioare) ce activează în instituţii şi organizaţii publice din Transilvania (357
de persoane);
• Persoanele selectate fac parte din instituţii şi organizaţii diferite
Prin aceasta, dorim să creăm o abordare în ceea ce priveşte stilul de leadership
practicat în cadrul diferitelor instituţii/organizaţii (din Transilvania) ce operează
în domeniul public. Chestionarul a fost aplicat în cadrul programului de masterat
în ştiinţe administrative organizat de Departamentul de Administraţie Publică al
Facultăţii de Ştiinţe Politice şi Administrative pentru funcţionarii publici de conducere
şi execuţie pe parcursul a trei ani: 2005, 2006, 2007.
Au fost chestionate persoane care activează în funcţii de conducere din cadrul
următoarelor instituţii şi organizaţii publice: Primărie, Consiliul Judeţean, Instituţia
Prefectului; Centrul Regional de Formare Continuă pentru Administraţia Publică Locală,
instituţii publice deconcentrate şi descentralizate ale administraţiei publice.

În continuare vom analiza răspunsurile persoanelor chestionate. Pentru ca studiul

să fie înţeles mai uşor, vom specifica, în acelaşi timp, şi scopul fiecărei întrebări din
chestionar, acolo unde este cazul, conform variabilelor, indicilor şi indicatorilor
stabiliţi.
Persoanele chestionate au fost rugate să aprecieze valoarea de adevăr a celor 18
afirmaţii din chestionar. Prin valoarea de adevăr a afirmaţiilor, aşa cum a fost ea definită
în chestionar, înţelegem frecvenţa cu care respondenţii consideră că acţionează în
conformitate cu fiecare dintre afirmaţii în parte. Prin urmare, interpretarea valorilor
acordate au ca scop identificarea comportamentului managerial al persoanelor
chestionate.
Referindu-ne la Grila Managerială Blake – Mouton, trebuie specificat că afirmaţiile
conţin indici şi indicatori a celor 2 dimensiuni ce formează această „Grilă”; jumătate
din afirmaţii fiind caracteristice preocupării pentru subordonaţi (9), şi cealaltă jumătate
preocupării pentru sarcini (9).
Astfel, afirmaţiile caracteristice preocupării pentru subordonaţi sunt împărţite
după cum urmează1:
• Măsura în care liderul implică subordonaţii în procesul de luare a deciziilor
importante: încurajarea frecventă a creativităţii (afirmaţia cu nr.6 din chestionar);
încurajarea participării la luarea deciziilor şi, tot aici liderul ia în considerare
părerea subordonaţilor, atunci când ia o decizie (afirmaţia cu nr. 1 din
chestionar);
• Interesul liderului faţă de bunăstarea şi evoluţia profesională a subordonaţilor:
liderul acordă sfaturi subordonaţilor în privinţa comportamentului acestora la

1
Pe baza indicilor şi indicatorilor stabiliţi pentru această dimensiune în cadrul acestei
lucrări

33
 locul de muncă şi a modului în care aceştia si-ar putea îmbunătăţi performanţele
(afirmaţia nr. 17 din chestionar); liderul este dispus să-i înveţe pe subordonaţi
noi metode de realizare a unei sarcini (afirmaţia nr. 4);
• Importanţa pe care o acordă liderul relaţiei cu subordonaţii: liderul explică cu
plăcere subordonaţilor implicaţiile unei sarcini complexe (afirmaţia nr. 12);
liderul respectă limitele impuse de subordonaţi (afirmaţia nr. 16); liderul este
preocupat de dezvoltarea unor noi metode prin care să îşi îmbunătăţească relaţia
cu subordonaţii (afirmaţia nr. 9); şi, importanţa pe care o acordă liderul creării
unei echipe la locul de muncă (afirmaţia nr. 14);
• Liderul nu are îngrijorări în ceea ce priveşte deteriorarea relaţiei cu subordonaţii
(afirmaţia nr. 10)
În ceea ce priveşte afirmaţiile caracteristice preocupării pentru sarcini, acestea
pot fi împărţite după cum urmează:
• Importanţa pe care o acordă liderul îndeplinirii obiectivelor: liderul se
concentrează pe îndeplinirea sarcinilor (afirmaţia nr. 2); liderul manifestă interes
faţă de problemele organizaţiei/instituţiei în care lucrează şi caută soluţii la aceste
probleme (afirmaţia nr. 15);
• Importanţa pe care o acordă liderul planificării activităţii: Liderul obişnuieşte
să împartă obiectivele în sarcini realizabile a căror îndeplinire poate fi măsurată
(afirmaţia nr. 7 şi afirmaţia nr. 13); liderul este preocupat de utilizarea eficientă
a timpului (afirmaţia nr. 11); liderul se asigură că obiectivele/sarcinile vor fi
îndeplinite la timp (afirmaţia 3);
• Liderului îi plac provocările: liderul reacţionează pozitiv atunci când sarcinile
sunt dificile (afirmaţia nr. 5); liderul nu vede o problemă în a îndeplini mai multe
sarcini dificile în acelaşi timp (afirmaţia nr. 8);
• Liderul doreşte să se dezvolte din punct de vedere profesional (afirmaţia nr.
18).

După completarea chestionarului s-au aşezat răspunsurile pe două coloane. Una

dintre coloane numerotează întrebările referitoare la oameni (şi anume întrebările
1, 4, 6, 9, 10, 12, 14, 16, 17), iar cealaltă întrebările referitoare la obiective (2, 3, 5, 7,
8, 11, 13, 15, 18). Au fost adunate răspunsurile de pe fiecare coloană, şi s-a înmulţit
fiecare scor cu 0,2.
Scorul final pentru prima coloană (personal) este indicat pe axa verticală şi cel
pentru a doua coloană (sarcini, obiective) e indicat pe cea orizontală.
În cele din urmă, am intersectat liniile care pornesc din punctul scorului final aflat,
de pe fiecare axă. În punctul lor de intersecţie am identificat stilul de leadership cu
care operează liderii. (ex. “team leader”).

34
 Figura 1

Corectitudinea rezultatelor acestui studiu depinde în mare măsură de obiectivitatea

cu care au răspuns persoanele la întrebările din chestionar. Problema care se pune aici
este legată de măsura în care răspunsurile la întrebări corespund comportamentului
real al respondenţilor. Tentaţia este de a oferi răspunsuri ideale (cum ar trebui să
fie) evitându-le pe cele reale (cum este de fapt). Această observaţie este, dealtfel,
caracteristică pentru majoritatea cercetărilor empirice ce vizează leadership-ul în
administraţia publică.
În ceea ce priveşte rezultatele studiului de caz, cea mai importantă concluzie
care se poate trage din acestea, se referă la faptul că stilul de conducere practicat de
persoanele chestionate nu este autoritar ci se apropie de ceea ce numim management
de compromis.
Conform modelului folosit în această lucrare (Grila Managerială Blake-Mouton)
stilul autoritar se caracterizează printr-un grad scăzut de preocupare pentru subordonaţi
şi un grad ridicat de preocupare pentru sarcini. Prin urmare, în susţinerea concluziei
enunţate la sfârşitul paragrafului precedent, argumentăm:
• Rezultatele studiului arată că persoanele chestionate manifestă o preocupare
destul de ridicată pentru subordonaţi; scorul pentru această dimensiune fiind
foarte aproape, ca valoare, de cel al preocupării pentru sarcini. Astfel, conform
acestor rezultate persoanele chestionate practică un management de compromis
(preocupare medie pentru subordonaţi şi sarcini).

35
 • Dacă comparăm răspunsurile la întrebările oferite de persoanele care ocupă
funcţii de conducere în instituţiile/organizaţiile menţionate, observăm că scorurile
pe care aceştia l-au obţinut pentru cele două dimensiuni (preocupare pentru
subordonaţi şi preocupare pentru sarcini) sunt aproximativ egale.
Printre afirmaţiile Grilei Manageriale Blake – Mouton putem să identificăm câteva
din temele de bază ale DO. Vom încerca să analizăm câteva dintre ele pentru a vedea
dacă sunt create premisele pentru dezvoltare organizaţională (DO). Considerăm că
analiza particularizată a problemelor incluse în chestionar, precum şi aria larga de
subiecţi care au participat la această cercetare sunt capabile să ne ofere elemente
importante în studierea fenomenelor specifice ale dezvoltării organizaţionale în
România.
Una din temele principale ale DO este participarea echipei la luarea deciziei. DO
încurajează conducerea participativă. Astfel conform graficului de mai jos putem

Încurajarea echipei la participarea în

luarea deciziei
niciodatã
Missing
1,7%
,3%
foarte rar
întotdeauna
3,6%
32,5%
rar

3,9%
uneori
15,4%

deseori

42,6%

observa că marea majoritate a funcţionarilor, respectiv 42,6% (deseori) şi 32,5%

(întotdeauna) încurajează participarea la luarea deciziei. Putem să spunem că echipa
este considerată ca parte importantă a staff-ului organizat pentru a rezolva problemele
organizaţionale. Din acest punct de vedere se poate spune că s-a îndeplinit obiectivul
DO deoarece aceasta urmăreşte să creeze şi să folosească echipa ca o primă metodă
de a încuraja participarea la îmbunătăţirea performanţelor organizaţionale prin luarea
celor mai bune decizii. Echipa este un instrument puternic prin intermediul căruia
se satisface afilierea şi nevoile sociale ale staff-ului, se creează contextul pentru
dezvoltare individuală; este instrumentul participativ care încurajează implicarea
şi metoda primară pentru stabilirea învăţării organizaţionale. Astfel întregul proces

36
legat de echipă (group process) subliniază valorile de bază ale DO. Leaderii care vor fi
mai interesaţi să-şi intimideze şi să-şi umilească angajaţii decât să lucreze in echipă,
vor renunta la orice abordare legată de DO.
Un alt subiect, care derivă direct din problematica aleasă pentru această lucrare,
este cel al inovaţiei şi creativităţii.

Îmi încurajez colaboratorii sã fie creativi în

ceea ce fac

niciodatã
1,7%
foarte rar

1,4%

rar
5,0%
întotdeauna
uneori
31,1%
24,6%

deseori
36,1%

Inovaţia şi creativitatea sunt atât mijloace de implementare a schimbării cât şi

rezultate ale acestui proces. Ca să identifici nevoile şi problemele unei organizaţii,
să găseşti soluţiile cele mai potrivite şi calea cea mai bună de aplicare a lor în cadrul
DO ai nevoie de un spirit deschis, creativ, care să genereze idei noi, inovatoare.
Dacă analizăm graficul de mai sus putem observa că majoritatea managerilor afirmă
ca îşi încurajează colaboratorii să fie creativi în ceea ce fac (36,1 % deseori şi 31,1
% întotdeauna). Probabil că acest aspect are o semnificaţie deosebită, dată fiind
perceptia „clasică” a birocraţiei ca structură lipsită de creativitate, rigidă, incapabilă
să promoveze inovaţia şi, mai mult, capabilă să îi pedepsească pe membrii prea
creativi.
Dezvoltare înseamnă şi învăţarea de lucruri noi. Aceasta este altă valoare de
bază a DO care este foarte apreciată în literatura de specialitate contemporană.
Conform lui G Carnevale (1995) culturile organizaţionale participative încurajează
şi grăbesc acumularea de noi cunoştinţe în timp ce structurile autoritare frânează
acest fenomen.

37
 Îmi place sã citesc despre training ºi leadership
ºi sã pun în practicã ce am citit

niciodata
2,8%
Missing
foarte rar
,3%
5,3%
întotdeauna
rar
18,5%
12,3%

deseori
27,5% uneori

33,3%

Conform graficului de mai sus observăm că 33,3% dintre subiecţi citesc uneori
materiale legate de munca lor, 27,5% citesc frecvent iar 18,5% foarte des. Putem să
spunem că respondenţii sunt deschişi pentru învăţare şi o consideră importantă în
procesul dezvoltării personale şi a grupului. Este un element esenţial al dezvoltării
organizaţionale deoarece nu putem vorbi despre schimbare şi îmbunătăţirea
performanţelor organizaţionale fără învăţare. DO înseamnă renunţare la status quo
şi deschidere spre creativitate. Este însă interesant de văzut la ce tip de materiale se
referă respondenţii atunci când afirmă că citesc materiale de specialitate; pe de o parte,
în mare măsură, liderii din administraţia din România se documentează din materiale
de tip juridic (documentaţia în limba română în domeniul managerial este destul de
redusă) iar pe de altă parte capacitatea de a selecta cele mai bune surse este variabilă.
O altă problemă se referă la capacitatea de a implementa cunoştinţele teoretice la
nivel practic (să nu uităm că una din problemele ”macro” ale administraţiei publice
din România se referă la lipsa resurselor de implementare). Totodată administraţia
se confruntă cu deficienţe majore (semnalate în diferite analize ale UE) în ceea ce
priveşte pregătirea continuă şi cea iniţială a funcţionarilor publici.
Deşi pare un element foarte simplu, organizarea eficientă a timpului este un alt
aspect pe care un leader trebuie să îl ia în considerare deoarece poate contribui
la îmbunătăţirea performanţei organizaţionale şi deci la DO. Am propus în acest
sens sistemul MPO (concentrarea asupra rezultatelor şi output-urilor şi nu asupra
proceselor); argumentând că managerul public tipic este prizonierul proceselor
interne: trebuie satisfăcute termenele limită, trebuie răspuns la scrisori, trebuie să
participe la întâlniri. De multe ori activităţile urgente au cele mai strânse termene
limită cât şi cea mai mică importanţă pentru misiunea organizaţiei şi totuşi acestea
tind să monopolizeze timpul managerului.

38
 Îmi organizez timpul într-un mod eficient

foarte rar
Missing
2,0%
,6%
rar
întotdeauna
5,9%
16,0%

uneori
26,9%

deseori

48,7%

Dacă analizăm graficul putem observa că şi din acest punct de vedere subiecţii
au considerat important ca timpul să fie organizat într-un mod eficient (48,7% în
mare măsură şi 16% în foarte mare măsură). Capacitatea de a înţelege resursa de
timp ca fiind o resursă esenţială a organizaţiei (alături de cea umană, financiară şi
tehnică) este un atuu al liderilor performanţi; deşi răspunsurile arată o încredere
semnificativă a liderilor români în ceea ce priveşte capacitatea lor de a utiliza bine
timpul funcţionarea propriu-zisă a aparatului administrativ lasă loc de serioase
interpretări în acest domeniu.
Valoarea de bază a DO este îmbunătăţirea performanţei organizaţionale. Acest lucru
reiese din chiar definiţia acestui termen. Dezvoltarea organizaţională este un set de
teorii, valori, strategii şi tehnici bazate pe ştiinţele sociale şi ale comportamentului care
doresc să implementeze o schimbare planificată a cadrului activităţii organizaţionale cu
scopul de a îmbunătăţi dezvoltarea individuală şi de a spori performanţele organizaţiei
prin modificarea comportamentului membrilor organizaţiei la locul de muncă. Nici
un leader care nu va încuraja îmbunătăţirea performanţelor membrilor organizaţiei
nu se va putea bucura de DO. 40,6% din leaderi deseori iar 21,6% întotdeauna îşi
sprijină subalternii în îmbunătăţirea performanţelor organizaţionale. Acest lucru este
pozitiv, dar trebuie relaţionat cu problemele pe care sistemul administrativ românesc
le are în ceea ce priveşte introducerea, chiar primară, a sistemelor de măsurare a
performanţelor (SMP) şi problemele cu care se confruntă in evaluarea corectă a
performanţelor organizaţionale.

39
 Nimic nu este mai important decât
atingerea scopului

niciodata

,6%
foarte rar
întotdeauna ,8%
32,2% rar

3,1%

uneori
23,2%

deseori
40,1%

Scorurile mari obţinute de lideri în acest domeniu arată o concentare a acestora

pe scopurile organizaţionale, lucru ce ne permite două observaţii. Pe de o parte
sistemele de conducere sunt încă structurate în mod ierarhic şi segmentate în ceea ce
priveşte delimitarea nivelelor decizional şi de execuţie în România. De aici importanţa
deosebită acordată de manageri atingerii scopurilor definite în mod ierarhic. Pe de
altă parte există probleme semnificative în ceea ce priveşte însăşi definirea scopurilor
organizaţionale de către instituţii şi lideri - pe de o parte, în multe cazuri, scopurile
sunt definite de reglementări legale, iar pe de altă parte există deficienţe majore în
demersul de planificare strategică la nivelul instituţiilor administrative.

Monitorizez implementarea de proiect pentru a mã

asigura cã fiecare activitate e finalizatã la timp

niciodata
,3%
Missing
foarte rar
,6%
,6%
întotdeauna
rar
39,2%
3,9%
uneori

13,4%

deseori

42,0%

40
 Interesul pentru monitorizarea programelor este foarte crescut (peste 80%) ceea
ce reprezintă o parte integrantă a activităţii manageriale (monitorizarea ca funcţie
managerială este esenţială). Problemele se referă aici însă la: modul de monitorizare
(capacitatea de implementare a unui sistem obiectiv de monitorizare-evaluare) şi
folosirea rezultatelor evaluării de monitorizare (sunt acestea folosite în mod operaţional
pentru ameliorarea activităţilor organizaţiei sau e vorba doar de promovarea unui
demers punitiv?). Această problemă este legată şi de următoarea întrebare, care
se referă la modul de relaţionare cu funcţionarii în cazul identificării unor greşeli
personale.

Când corectez greºelile subalternilor mã

preocupã pãstrarea unor bune relaþii umane

niciodata
Missing
1,7%
,8%
foarte rar
întotdeauna
2,0%
37,3%
rar
4,8%
uneori
18,2%

deseori
35,3%

Liderii par interesaţi de luarea în considerare a importanţei resursei umane şi a

menţinerii unui contact personalizat cu aceştia. În contextul dezvoltării organizaţionale
acest element reprezintă un lucru deosebit de important, dată fiind imposibilitatea
de a promova schimbarea în lipsa cooperării depline a resursei umane.

41
 Mi se pare uºor sã duc la bun sfârºit mai multe
sarcini complicate în acelaºi timp

niciodata

Missing ,6%

,3% foarte rar

întotdeauna 5,0%

11,5% rar

14,6%

deseori

32,2%
uneori
35,9%

Una din problemele tipice cu care se confruntă managerul public (ca şi cel privat)
se referă la lipsa unui activităţi de tip liniar (trecerea rapidă de la un tip de activitate
la altul) şi necesitatea de a se confrunta cu sarcini diferite în acelaşi moment. Liderii
intervievaţi sunt conştienţi de această problemă şi par a fi capabili să o adreseze în
mod direct (43,7 consideră ca pot duce la bun sfârşit mai multe sarcini complicate
în acelaşi timp). Doar un număr relativ redus de respondenţi a semnalat probleme
majore în domeniu; încărcarea excesivă cu sarcini a liderilor (şi nu neapărat cu sarcini
esenţiale pentru organizaţie) reprezintă un risc major pentru funcţionarea organizaţiei
şi iniţierea procesului de dezvoltare organizaţională. Mulţi manageri români au tendinţa
de a se concentra pe probleme operaţionale secundare în detrimentul problemelor
strategice esenţiale pentru organizaţie (datorită dorinţei de a furniza imaginea şefului
“omniprezent” şi “priceput la toate”).

42
 Mã pricep sã transform proiectele complexe
ºi dificile în sarcini individuale

niciodata

,8%

Missing foarte rar

,8% 1,4%

întotdeauna rar

15,1% 9,0%

uneori
30,3%
deseori
42,6%

O ultimă problemă pe care dorim să o analizăm se referă la capacitatea liderului

de a transforma sarcinile şi obiectivele generale ale organizaţiei în obiective clare
şi bine structurate la nivel individual. Un lider incapabil de a formula obiective
strategice este un pericol la fel de mare pentru dezvoltarea organizaţională ca şi un
lider incapabil de a defini la nivel operaţional sarcinile individuale. Acest efort se
referă atât la capacităţile personale ale liderului cât şi la trăsăturile grupului vizat.
Managerii intervievaţi manifestă în proporţie destul de mare (40,7%) reticenţe în
acest domeniu esenţial al reformei organizaţionale.

Concluzii
În ceea ce priveşte studiul comportamentului managerial unul dintre cele mai
cunoscute modele de studiu a comportamentului managerial este modelul dezvoltat
de Blake şi Mouton (Grila managerială Blake Mouton). Rezultatele au arătat că stilul
de leadership practicat în instituţiile şi organizaţiile ce activează în domeniul public
din Transilvania, ar fi unul autoritar. Astfel, aceste rezultate arată că persoanele
chestionate practică management apropiat celui de compromis.
Foarte importante sunt criticile aduse Grilei Manageriale. Acest model se limitează
la cele două dimensiuni: gradul de preocupare pentru subordonaţi/personal şi gradul
de preocupare pentru sarcini/obiective; fără a lua în calcul şi aspectele situaţionale
care sunt la fel de importante pentru studiul comportamentului managerial.
De asemenea există şi anumite aspecte situaţionale care influenţează comportamentul
managerial al persoanelor aflate în funcţii de conducere. Unul dintre acestea este dat
de specificul organizaţiei/instituţiei. În cazul nostru este vorba de organizaţiile şi
instituţiile care activează în domeniul public. Considerăm, că în cazul organizaţiilor/

43
instituţiilor publice, organizarea ierarhică reglementată de cadrul legal strict poate
avea influenţe asupra stilului de leadership practicat.
Alte aspecte, care considerăm că ar putea influenţa comportamentul managerial sunt
legate de: gradul de maturitate al persoanelor din subordine, gradul de responsabilitate
a liderului şi filozofia liderului despre oameni.
O altă concluzie, are în vedere performanţa liderilor. Nu s-a reuşit până acum
identificarea unui stil de conducere potrivit pentru toate situaţiile întâlnite la locul de
muncă. Deşi teoriile comportamentale au încercat să demonstreze că stilul democratic
este mai performant decât cel autoritar, criticându-l pe acesta din urmă; studiile
empirice au arătat că stilul autoritar poate fi, în unele situaţii (în situaţiile de criză),
mai performant decât cel democratic.
Pe baza studiului prezentat putem identifica şi un set de concluzii generale referitoare
la dezvoltarea organizaţională ca parte a reformei manageriale în administraţia publică
din România:
– liderii din administraţia publică locală care au răspuns chestionarului aplicat
se circumscriu unei zone manageriale de compromis (în accepţiunea Blake-
Mouton) pe cele două variabile de analiză: resursa umană şi structurile. Este
interesant că această analiză a arătat că leadership-ul prestat (cel putin la nivel
de autopercepţie) nu se încadrează în stilul autoritar, aşa cum ar fi fost poate de
aşteptat. Evident, aici trebuie să luăm în considerare atât profilul grupului analizat
(persoane care au dorit să îşi efectueze studiile de tip master într-un program
exigent - în condiţiile în care exista posibilitatea să apeleze la programe mult mai
puţin dificile - şi ca atare mult mai deschişi înspre schimbare organizaţională şi
personală) cât şi posibilitatea unor răspunsuri „dezirabile”. Totuşi chestionarul
a fost aplicat respectându-se întocmai metodologia şi fără ca respondenţii să
cunoască modalităţile de interpretare.
– Deşi liderii administraţiei publice se arată interesaţi de nivelul scopurilor (atingerea
acestora mai exact), instituţiile publice din România suferă încă profund din
punctul de vedere al capacităţii de definire a unui sistem coerent de planificare
strategică – esenţial din punctul de vedere al dezvoltării organizaţionale. Din
rezultatele obţinute în diagnoza organizaţională efectuată în 2007 s-a observat
modificări pozitive în ceea ce priveşte structurarea unui proces de planificare
strategică.
– Capacitatea de a defini la nivel operaţional obiectivele individuale sau la nivel de
unitate administrativă, deşi recunoscută la nivel managerial, suferă încă. Gradul
de internalizare a obiectivelor în rândul funcţionarilor este deseori scăzut iar
capacitatea de adaptare a structurilor organizaţionale la obiectivele şi scopurile
strategice lasă de dorit.
Lucrarea Leadership şi dezvoltare organizaţională în administraţia publică locală
din România încearcă să pună în discuţie un subiect extrem de important pentru orice
organizaţie publică din lume. Dincolo de eforturile de a explica conceptele cele mai
importante şi de a le testa, în măsura posibilităţilor, în cadrul organizaţiilor publice
din ţara noastră lucrarea încearcă să iniţieze un demers coerent de analiză a unei
probleme importante: în ce măsură administraţia publică din România este capabilă

44
să definească, implementeze şi evalueze procesele de dezvoltare organizaţională ca
parte integrantă a reformei administrative? Importanţa acestei dileme structurale este
şi va fi probată de evoluţia sistemului administrativ românesc.

Anexa 1
Chestionar
Scopul următorului chestionar, este aflarea tipului de leadership, a stilului de
conducere, din instituţia dumneavoastră.
Următoarele fraze sunt diverse afirmaţii referitoare la comportamentul liderilor.
Citiţi-le foarte atent, iar apoi, folosind următoarea scală de variante hotarâţi care
variantă vi se potriveşte cel mai bine! Pentru cele mai bune şi valide rezultate, vă
rugăm să răspundeţi cât mai sincer cu putinţă.

Niciodată Uneori Întotdeauna

0 1 2 3 4 5

1.______Încurajez membrii echipei cu care lucrez să participe la luarea deciziilor şi

încerc să iau în considerare ideile şi sugestile lor.
2._____Nimic nu e mai important decât atingerea unui obiectiv sau îndeplinirea unei
sarcini.
3.______Monitorizez îndeaproape programul pentru a mă asigura că o anumită sarcină
sau un proiect va fi realizat la timp.
4._____Îmi place să iniţiez oamenii în sarcini şi proceduri noi.
5._____Cu cât este mai provocatoare îndeplinirea unei sarcini, cu atât îmi place mai
mult.
6.______Îmi incurajez subordonaţii să fie creativi în muncă pe care o fac.
7.______Când mă aflu în faţa unei sarcini duse la bun sfârşit, mă asigur de validitatea
fiecărui detaliu.
8._____Mi se pare uşor să realizez mai multe sarcini complexe simultan.
9.______Îmi face plăcere să citesc articole, cărti, jurnale despre pregătire, despre
actul conducerii (leadership), şi de psihologie; iar apoi să pun în aplicare ceea
ce am citit.
10._____Când trebuie să corectez anumite greşeli ale angajaţilor, nu îmi fac griji de
punerea în pericol a relaţiilor interpersonale.
11._____Îmi organizez timpul într-o manieră foarte eficientă.
12._____Îmi place să le explic angajaţiilor care sunt părţile grele ale unui proiect
complex sau ale unei sarcini complexe şi să le ofer detalii.
13._____Mă descurc foarte bine când trebuie să împart un proiect uriaş în mai multe
sarcini care să nu ridice probleme, în rezolvarea lor.
14._____Nimic nu e mai important decât realizarea unei adevărate echipe.
15._____Îmi face plăcere să analizez problemele instituţiei/organizaţiei în care lucrez

45
16.____Respect limitele impuse de ceilalţi colegi de serviciu
17._____Îmi place să-mi consiliez subordonaţii în ceea ce priveşte propriul lor
comportament şi propriile lor performanţe.
18._____.Îmi place să citesc articole, cărţi şi jurnale despre profesia mea, şi apoi să
pun în practică procedurile învăţate

Bibliografie:
1. Hinţea C.– Management public, Editura Accent, 2007
2. Carnevale D.- Organizational Development In The Public Sector, Westview Press, 2002
3. Organization for Economic Co-operation and Development, Managementul performanţelor
în administraţie: Măsurarea performanţelor şi managementul axat pe rezultate, 1994
4. Bass, B. M., ed.- Stogdill’s Handbook of Leadership, Free Press, New York, 1981
5. Blake, R.R şi Mouton, J.S., - The Managerial Grid III, Gulf Publishing, Houston, 1985
6. Burke, Warner – Organization Development, Ediţia a doua, 1994, Addison- Wesley
Publishing Company
7. Dale, Reidar - Organisations and Development, 2000, SAGE Publications

46