Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
CUPRINS
3
Henry L. Gantt, coleg al lui Taylor la Bethlehem Steel Works, a
implementat un program de stimulare salarială considerat a fi superior
celui conceput de Taylor. Sistemul salarial al lui Gantt oferea prime
pentru muncitorii care îşi îndeplineau sarcinile într-un timp mai scurt
decât cel standard. El a iniţiat şi un plan de prime pentru coordonatorii
activităţilor.
Dintre contribuţiile aduse de Gantt în domeniul managementului, se
remarcă varianta propusă pentru îmbunătăţirea sistemului de sarcini şi
prime. Scopul de bază al sistemului era de a completa o anumită
cantitate de muncă într-un timp dat. Gantt a dezvoltat tehnici de
planificare şi control folosind un grafic simplu în care pe o axă erau
reprezentate relaţiile dintre munca planificată şi cea realizată, iar pe
cealaltă axă era marcat timpul scurs.
Frank şi Lilian Gilbreth au avut realizări importante în managementul
producţiei şi al operării. Pe baza unor studii referitoare la timp şi la
mişcare, aceştia au dezvoltat „legile economiei mişcării”, care cuprindeau
22 de principii legate de folosirea corpului uman, de aranjarea locului de
muncă şi de designul instrumentelor şi al echipamentului.
Dacă managementul ştiinţific se axa pe angajaţi şi pe sarcinile lor, teoria
managementului administrativ general a abordat organizarea completă a
întreprinderii. La sfârşitul secolului al XIX-lea, francezul Henri Fayol a
introdus „teoria managementului sistematic”. Director executiv şi inginer
minier, Fayol a marcat un moment important în istoria managementului.
Managementul
administrativ
În viziunea sa, funcţiile de bază ale oricărui manager sunt planificarea,
general organizarea, comanda, coordonarea şi controlul. Fayol considera că
toate activităţile implicate în proiecte industriale pot fi clasificate în şase
categorii: tehnice (se referă la producţie), comerciale (vizează
cumpărarea, vânzarea şi schimbul), financiare (au în vedere atragerea şi
utilizarea optimă a capitalului), de securitate (oferă protecţie bunurilor şi
persoanelor), contabile (analiza statistică) şi manageriale (includ
planificarea, organizarea, comanda, coordonarea şi controlul). Fayol a
dezvoltat procesul de management dincolo de modelul ierarhic de bază
al lui Taylor. În sistemul lui Fayol, funcţia de comandă opera eficient
printr-o serie de metode de coordonare şi control. Pentru îmbunătăţirea
activităţii de coordonare a operaţiilor organizatorice, el recomanda şefilor
de departament organizarea unor şedinţe regulate.
Max Weber, părintele managementului birocratic, a creat un sistem în
care individului i se atribuie o serie de sarcini şi responsabilităţi primare
Managementul în cadrul biroului. Fiecare birou era responsabil în faţa celui imediat
birocratic superior, conform unei diviziuni sistematice a muncii în care se urmăreau
obiective organizatorice. Selecţia angajaţilor se realiza pe baza calificării,
iar responsabilităţile acestora erau cele stabilite în momentul angajării.
Weber considera că avansarea este destinată răsplătirii priceperii şi
realizărilor salariaţilor şi nu trebuie să fie afectată de mişcările politice.
Totodată, este necesar ca angajaţii să facă distincţie între afacerile
personale şi responsabilităţile oficiale.
Chester I. Barnard a abordat managementul ştiinţific în conexiune cu
relaţiile umane, definind întreprinderea ca pe un sistem de activităţi
individuale şi forţe coordonate în mod inteligent. Barnard a propus o
teorie referitoare la acceptarea autorităţii pe baza propriei voinţe şi a
constrângerilor exterioare.
4
Conform acestei teorii, angajaţii evaluează valabilitatea ordinelor primite
de la un superior şi, ulterior, decid în mod conştient dacă le acceptă sau
nu. O directivă poate fi acceptată de către un salariat dacă acesta a
înţeles-o, este capabil să o urmeze şi o consideră adecvată, din punctul
său de vedere, scopurilor organizaţiei. Organizării formale îi este
întotdeauna asociată organizarea informală, axată pe comunicare şi
relaţii interumane. Grupurile informale au un rol esenţial întrucât instituie
atitudini, obiceiuri şi standarde. Barnard aprecia că interacţiunile sau
contactele informale se produc în mod repetat, fără vreun scop general
precis. Acest punct de vedere este diferit de cel din teoria modernă,
conform căruia o funcţie majoră a organizării informale o constituie
atingerea acelor obiective comune grupurilor ce nu pot fi îndeplinite prin
organizarea formală.
Aprofundând lucrările elaborate de Henri Fayol, Luther Gulick a
considerat că funcţiile managementului sunt universale. Acronimul creat
de acesta, POSDCORB, este un termen familiar în domeniul
managementului practic. POSDCORB desemnează activităţile de
planificare, organizare, personal, dirijare, coordonare, informare şi
alocare a bugetului. Gulick a susţinut abordările lui Frederick Taylor şi
ale lui Max Weber şi a introdus conceptul de domeniu de control, care se
referă la factorii ce limitează numărul de persoane pe care un manager
le poate supraveghea. De asemenea, a recomandat unitatea comenzii,
apreciind că angajaţii trebuie să ştie cu exactitate în faţa cui sunt
răspunzători. Ideea centrală a lucrărilor lui Gulick şi, totodată,
fundamentul contribuţiei sale majore în ceea ce priveşte
departamentalizarea organizaţională este că o întreprindere nu trebuie
să combine activităţi distincte.
Lyndall Urwick a sintetizat o serie de lucrări şi cercetări anterioare cu
privire la structura managementului şi la funcţia sistemului administrativ.
În plus, a promovat o concepţie modernă asupra funcţiilor de planificare,
organizare şi control şi a realizat, ca şi Fayol, o listă cu zece principii
generale pentru creşterea eficienţei manageriale.
James Mooney a identificat trei principii de bază ale managementului:
principiul coordonării, principiul scalar şi principiul funcţional. Principiul
coordonării, considerat cel mai important, se referea la desfăşurarea de
către salariaţi a unor activităţi în vederea atingerii unui scop comun.
Principiul scalar era descris ca o clasificare a îndatoririlor pe care le au
membrii organizaţiei, conform gradului de autoritate şi de
responsabilitate, iar principiul funcţional definea diferenţele existente
între tipurile de îndatoriri.
În concluzie, principalele contribuţii ale reprezentanţilor curentului clasic
în management sunt: aplicarea ştiinţei în practica managementului,
Contribuţii ale punerea bazelor pentru evoluţiile ulterioare din management,
reprezentanţilor identificarea funcţiilor manageriale, clasificarea procedeelor şi a
managementului abilităţilor relevante în management, recunoscute şi astăzi drept
clasic concepte esenţiale, enunţarea şi aplicarea principiilor particulare ale
managementului formal, precum şi focalizarea atenţiei asupra
managementului, ca subiect al cercetării ştiinţifice.
Limitele curentului clasic în management rezidă în presupunerea că
fiecare angajat este o persoană de tip economic, care va lucra mai mult
pentru a avea mai mulţi bani, aplicabilitatea legităţilor în organizaţiile
simple şi relativ stabile (în timp ce majoritatea celor de astăzi sunt
5
complexe şi dinamice), neluarea în considerare a raporturilor dintre
întreprindere şi mediul său, precum şi tratarea angajaţilor ca pe nişte
instrumente de atingere a obiectivelor organizaţiei.
7
managementul operaţiilor şi sistemele de informare a conducerii. Ştiinţa
managementului are în vedere dezvoltarea modelelor matematice ce
urmează a fi utilizate în procesul de fundamentare a deciziilor
organizaţionale, managementul operaţiilor se axează îndeosebi pe
aplicarea ştiinţei managementului în cadrul întreprinderilor, în timp ce
sistemele de informare a conducerii reprezintă instrumente complexe de
comunicare menite să furnizeze informaţii managerilor.
Managementul cantitativ a apărut ca urmare a dezvoltării soluţiilor
matematice şi statistice pentru rezolvarea problemelor militare din timpul
celui de-al doilea război mondial. Matematicienii britanici au folosit tehnici
cantitative atât pentru proiectarea unor modele de alocare optimă care
să asigure capacitatea aeriană maximă, cât şi pentru determinarea
eficienţei aparatelor de zbor.
După al doilea război mondial, multe dintre tehnicile cantitative utilizate
în acţiuni militare au fost adaptate specificului activităţii de afaceri,
organizaţiile industriale conştientizând rolul important al acestor tehnici
în soluţionarea unor probleme din sfera managementului producţiei.
Managementul cantitativ include aplicaţii statistice, modele de optimizare
Aplicaţii şi de informare, precum şi simulări pe calculator. Astfel, managerii pot
statistice, recurge la metoda programării liniare pentru îmbunătăţirea deciziilor de
modele de alocare a resurselor, iar utilizarea analizei critice reprezintă o sursă de
optimizare şi creştere a eficienţei proiectelor de planificare. Abordarea cantitativă a
simulări pe
managementului se reflectă pozitiv în fundamentarea şi adoptarea
calculator
deciziilor, mai ales atunci când se referă la funcţiile de previziune şi de
control.
Planificarea organizatorică a condus la dezvoltarea unei noi ştiinţe
cunoscută în anii ’40 sub titulatura de planificare strategică. Aceasta
evaluează efectele strategiilor de management asupra proceselor de
planificare. Primele teorii ale planificării strategice au apărut ca urmare a
studierii impactului „teoriei jocului” asupra metodologiei decizionale.
Teoria jocului, concepută de Von Neumann, este un tip de analiză
matematică ce se ocupă de modele abstracte ale situaţiilor de conflict.
Rezultatele acestor situaţii depind atât de acţiunea colectivă a jucătorilor,
cât şi de factorul „şansă”.
Dintre contribuţiile majore ale reprezentanţilor managementului
cantitativ, amintim: dezvoltarea de tehnici cantitative complexe pentru
fundamentarea şi adoptarea deciziilor, utilizarea modelelor matematice
Contribuţii ale în vederea înţelegerii profunde a proceselor şi a situaţiilor care privesc
reprezentanţilor organizaţiile, implementarea procedurilor de planificare organizatorică şi
managementului de control, precum şi recunoaşterea importanţei calculatoarelor în
cantitativ
activitatea decizională.
Managementul cantitativ prezintă şi anumite limite, cum ar fi
imposibilitatea explicării în totalitate a comportamentului uman în cadrul
organizaţiei, riscul de a sacrifica abilităţi manageriale în scopul obţinerii
unor modele matematice complexe şi lansarea unor ipoteze mai puţin
fondate în construirea acestora.
10
În anul 1978, Hofer şi Schendel au publicat un studiu comparativ asupra
diferitelor opinii privind conceptul de strategie economică. Ei au identificat
trei zone principale de dezacord, şi anume: sfera conceptului de strategie
economică, elementele componente ale strategiei şi capacitatea de
integrare a procesului de formulare strategică. Fără a examina curentele
care se întrepătrund în aceste concepte, Hofer şi Schendel au definit
strategia ca fiind o metodă de orientare a organizaţiei astfel încât aceasta
să-şi atingă obiectivele şi să reacţioneze atât la oportunităţile oferite de
mediu, cât şi la pericolele venite dinspre acesta.
În „Structurarea organizaţiilor”, Mintzberg apreciază că strategia
reprezintă o forţă mediatoare între organizaţie şi mediul său, descoperind
totodată existenţa unor modele constante în procesul decizional care
asigură adaptarea acesteia la mediu.
Atenţia asupra culturii organizaţiei îşi are originea în managementul
strategic de la sfârşitul anilor ’70. Analiştii erau preocupaţi de identificarea
unor modalităţi de definire a culturii strategice în care schimbarea să fie
acceptată ca un fapt normal. Una din principalele abordări referitoare la
cultura corporaţiei a fost dezvoltată de către McKinsey & Company, o
firmă de consultanţă managerială. Această abordare a fost publicată în
anul 1981 de Pascale şi Athos în lucrarea „Arta managementului
japonez” şi popularizată de Peters şi Waterman, care au susţinut că
strategia tinde să se axeze pe partea materială a organizaţiei.
Componentele acestei părţi sunt structura, strategia şi sistemele.
Pascale şi Athos consideră că pentru obţinerea succesului trebuie avute
în vedere şi alte elemente. Modelul lui McKinsey oferă un cadru de
raportare la cultura corporaţiei.
În anul 1950, Deming a introdus un sistem cuprinzător de management
care constituie modelul pentru managementul în stil japonez sau
managementul calităţii totale (T.Q.M.). T.Q.M. utilizează statistici pentru
a analiza variabilitatea proceselor de producţie şi pentru îmbunătăţirea
Metoda
managementului
continuă a calităţii producţiei. Nevoile clienţilor sunt într-o continuă
în stil japonez schimbare, iar soluţia pentru definirea calităţii în termenii clientului este
atenţia constantă ce trebuie acordată studierii preferinţelor acestuia.
Filozofia lui Deming asupra calităţii este că productivitatea se
îmbunătăţeşte pe măsură ce variabilitatea scade. Variaţiile fac necesară
existenţa unor metode statistice de control al calităţii. De asemenea,
Deming susţine că managementul este responsabil pentru 94% dintre
problemele de calitate, întrucât îi ajută pe angajaţi să lucreze mai
inteligent, şi nu mai mult.
Juran a situat în centrul preocupărilor sale aspecte legate de
managementul calităţii. El considera că organizaţiile nu au înţeles cum
se obţine calitatea şi a delimitat trei componente ale acestui proces:
îmbunătăţiri anuale structurate, programe de formare continuă a
resurselor umane şi o bună coordonare la nivelul managementului
superior. Juran aprecia că mai puţin de 20% dintre problemele de calitate
sunt cauzate de angajaţi, restul avându-şi originea în activitatea
managerială. Managerii trebuie să se specializeze în calitate, pentru a
putea coordona proiecte de ameliorare calitativă.
Crosby este cunoscut îndeosebi pentru conceptul său denumit „defect
zero”. În viziunea sa, calitatea este conformarea la cererea manifestată
pe piaţă şi poate fi măsurată numai prin costul neconformării. Crosby
11
recomandă organizaţiilor să aibă în vedere trei aspecte în prevenirea
neconformării: determinarea, educaţia şi implementarea.
La începutul anilor ’80, Ouchi a studiat o serie de companii americane şi
a descoperit numeroase caracteristici care, de regulă, erau asociate
corporaţiilor japoneze de succes. Ouchi a utilizat termenul de „teoria Z”
pentru a descrie diferite practici de management. Aceste companii
promovau iniţierea şi menţinerea unor raporturi strânse cu angajaţii,
spiritul de echipă, adoptarea deciziilor în grup şi rotaţia salariaţilor pe
posturi.
Fundamentul metodei excelenţei îl constituie îmbunătăţirea
managementului în scopul obţinerii şi menţinerii performanţelor într-o
corporaţie. Metoda excelenţei a apărut la începutul anilor ’80, o dată cu
publicarea de către Peters şi Waterman a cărţii intitulate „În căutarea
Metoda excelenţei”. Autorii au efectuat cercetări asupra organizaţiilor care erau
excelenţei
considerate performante şi au identificat metode şi tehnici de
management comune acestora. Metoda excelenţei subliniază că firmele
eficiente caută în permanenţă să-şi perfecţioneze activitatea. Peters şi
Waterman au fost preocupaţi atât de mediul de afaceri, marcat de mutaţii
frecvente şi profunde, cât şi de necesitatea realizării unor schimbări în
interiorul organizaţiilor.
În concluzie, teoria contemporană a managementului este o sinteză a
mai multor viziuni şi modalităţi de abordare. Cunoaşterea aprofundată a
conceptelor fundamentale din ştiinţa managementului constituie o
premisă a conducerii eficiente a întreprinderilor într-un mediu economico-
social aflat într-o permanentă schimbare.
Astăzi este unanim recunoscut faptul că managementul reprezintă o
Managementul,
combinaţie de combinaţie de ştiinţă şi artă. Dimensiunea complexă a activităţilor
ştiinţă şi artă desfăşurate în cadrul unei firme presupune constituirea unor echipe
multidisciplinare alcătuite din specialişti în domeniile economic, tehnic,
juridic, social, al ştiinţelor comunicării şi informatic.
Firmele din economia actuală constituie sisteme deschise, complexe,
dinamice şi sinergice alcătuite din mai multe componente interconectate:
manageri cu viziune strategică, resurse umane cu competenţe multiple,
sistem managerial flexibil, resurse materiale şi financiare, tehnologii
performante şi cultură organizaţională orientată spre schimbare.
Managerii trebuie să aibă o viziune integrată asupra firmelor şi, prin
aplicarea principiilor, a metodelor şi a tehnicilor oferite de ştiinţa
managementului, să determine obţinerea avantajului competitiv pe
termen lung şi, implicit, menţinerea întreprinderilor pe care le conduc în
sfera eficienţei economice şi sociale.
12
Procesele manageriale sunt cele în care o parte a forţei de muncă
Procese (managerii) acţionează asupra celeilalte părţi (majoritatea resurselor
manageriale umane dintr-o firmă) în vederea obţinerii unei eficienţe economice şi
sociale cât mai ridicate.
Procesele de execuţie sunt cele în care forţa de muncă acţionează
Procese de asupra obiectelor muncii în vederea obţinerii unor bunuri materiale şi
execuţie servicii care să corespundă din punct de vedere cantitativ, calitativ şi
sortimental exigenţelor manifestate de purtătorii cererii.
Complementare proceselor de execuţie, procesele manageriale deţin o
pondere mică în economia proceselor de muncă desfăşurate într-o
organizaţie, însă au un impact decisiv asupra performanţelor economice
şi sociale.
Procesul de management reuneşte o suită de etape dispuse într-o
succesiune logică în cadrul cărora se stabilesc obiectivele organizaţiei şi
ale subsistemelor încorporate (departamente, compartimente, servicii,
birouri ş.a.), resursele şi mijloacele necesare realizării acestora şi se
coordonează activitatea resurselor umane în vederea obţinerii unei
eficienţe economice şi sociale cât mai ridicate.
Conţinutul procesului de management este dat de funcţiile sau atributele
conducerii, şi anume:
✓ previziune;
✓ organizare;
✓ coordonare;
✓ antrenare;
✓ control - evaluare.
Un proces managerial cuprinde 3 faze importante:
o faza previzională (în cadrul căreia se manifestă cu predilecţie funcţia
Faze ale de previziune);
procesului o faza operaţională (în care se exercită, cu precădere, funcţiile de
managerial organizare, de coordonare şi de antrenare);
o faza de măsurare şi de interpretare a rezultatelor, în cadrul căreia se
manifestă în principal funcţia de control – evaluare
Relaţiile manageriale reprezintă raporturile care se stabilesc între
Relaţii membrii unei organizaţii precum şi între aceştia şi membrii altor
manageriale organizaţii în procesele de previzionare, de organizare, de coordonare,
de antrenare şi, respectiv, de control - evaluare.
Managementul organizaţiei reprezintă o disciplină economică de sinteză
şi, totodată, are un caracter multidisciplinar.
o este o disciplină economică deoarece aplicarea unor sisteme, metode
şi tehnici manageriale poate conduce la creşterea performanţelor
economice ale organizaţiei;
o este o disciplină de sinteză deoarece preia o serie de concepte şi
noţiuni de la alte discipline, cum ar fi: economie politică, finanţe,
marketing, analiză economico-financiară, statistică etc.;
o caracterul multidisciplinar este dat de faptul că managementul
integrează în cadrul său noţiuni, concepte şi categorii matematice,
sociologice, juridice, informatice, statistice etc.
În ultima perioadă s-au conturat conceptele de ecomanagement şi de
management bazat pe cunoştinţe.
13
Ecomanagementul presupune o armonizare între îndeplinirea
Ecomanagement obiectivelor organizaţiei (cel mai important dintre aceste obiective fiind
obţinerea profitului, care permite reluarea ciclului economic) şi
menţinerea echilibrului ecologic.
Conceptul de ecomanagement este în strânsă legătură cu cel de
dezvoltare sustenabilă, care reuneşte totalitatea formelor şi a metodelor
de dezvoltare socio-economică, al căror fundament îl reprezintă, în
primul rând, asigurarea unui echilibru între sistemele socio-economice şi
elementele capitalului natural. Obiectivul fundamental al dezvoltării
Dezvoltare sustenabile îl constituie, aşadar, identificarea unui spaţiu al interacţiunii
sustenabilă dintre sistemele economic, social, ambiental şi tehnologic, într-un proces
dinamic şi flexibil de funcţionare.
Cea mai cunoscută definiţie a dezvoltării sustenabile este cea propusă
de către Comisia Mondială pentru Mediu şi Dezvoltare (WCED) în
raportul "Viitorul nostru comun", cunoscut şi sub numele de Raportul
Brundtland. Conform Raportului WCED, dezvoltarea sustenabilă „este
dezvoltarea care urmăreşte satisfacerea nevoile prezentului, fără a
compromite posibilitatea generaţiilor viitoare de a-şi satisface propriile
nevoi".
Managementul bazat pe cunoştinţe constituie un nou tip de
Management
management care are în vedere, în principal, producerea, acumularea,
bazat pe protecţia şi integrarea cunoştinţelor. Managementul bazat pe cunoştinţe
cunoştinţe situează cunoştinţele, ca produse ale proceselor de cunoaştere, în prim-
planul resurselor unei organizaţii.
Cunoştinţele au un impact determinant asupra performanţelor unei
organizaţii. Există 2 categorii principale de cunoştinţe: explicite şi
implicite. Cunoştinţele explicite se regăsesc în studii, brevete, proiecte,
licenţe, standarde, programe informatice, în timp ce cunoştinţele implicite
se află în minţile membrilor organizaţiei (know-how tehnic, know-how
tehnologic, know-how informatic, know-how managerial etc.).
CUPRINS
16
➢ gradul de continuitate al activităţii;
➢ dimensiunea;
➢ nivelul de specializare;
➢ apartenenţa naţională.
Forma de proprietate
▪ întreprinderi private - patrimoniul aparţine unei persoane sau grup
de persoane fizice care au avut iniţiativa creării lor;
▪ întreprinderi de stat - iniţiativa creării lor aparţine statului, care este
proprietarul întregului patrimoniu de care dispun;
▪ întreprinderi mixte - participaţiile la crearea şi exploatarea
patrimoniului aparţin atât statului, cât şi unor persoane fizice.
Numărul de proprietari şi modalităţile de constituire şi de exploatare
a patrimoniului
▪ întreprinderi private individuale - sunt proprietatea unei persoane
fizice, dispun de un personal sub 10 salariaţi, iar proprietarul este
responsabil de patrimoniul întreprinderii şi participă la procesul de
producţie;
▪ întreprinderi unipersonale cu răspundere limitată - patrimoniul
întreprinderii este separat de cel al proprietarului,
responsabilitatea acestuia fiind limitată numai la patrimoniul
întreprinderii.
▪ întreprinderi societare - au personalitate juridică, capitalul
societăţii este repartizat între două sau mai multe persoane, fiind
divizat în titluri numite acţiuni sau părţi sociale, iar asociaţii
primesc dividende.
▪ întreprinderi cooperatiste - create prin participarea mai multor
persoane care au desfăşurat activităţi similare în perioada
anterioară înfiinţării întreprinderii, în calitate de mici proprietari;
▪ întreprinderi familiale - patrimoniul se află în proprietatea
membrilor unei familii, care, de cele mai multe ori, sunt şi lucrători
în cadrul întreprinderii.
În conformitate cu prevederile legislative aflate în vigoare, întreprinderile
din România se împart în două mari categorii:
• regii autonome;
• societăţi comerciale.
Regiile autonome sunt acele întreprinderi care se organizează şi
funcţionează în ramurile strategice ale economiei naţionale (energetică,
exploatarea minelor şi gazelor naturale, transporturi feroviare, industria
de armament şi alte domenii stabilite de guvern). Astfel de întreprinderi
sunt persoane juridice care îşi desfăşoară potrivit principiilor gestiunii
proprii şi al autonomiei financiare.
Regiile autonome de interes naţional se înfiinţează prin hotărâri
guvernamentale, iar cele din perimetrul judeţean şi local în urma unor
decizii adoptate de către consiliile judeţene şi, respectiv, locale.
Regiile autonome trebuie să-şi acopere în totalitate cheltuielile (inclusiv
amortizarea investiţiilor şi rambursarea creditelor contractate) din
17
veniturile obţinute şi, totodată să-şi constituie un fond de rezervă şi un
fond de dezvoltare.
Societăţile comerciale sunt persoane juridice care desfăşoară activităţi
de producţie şi de prestări de servicii, în vederea obţinerii unui profit.
Microîntreprinderile şi întreprinderile mici care au acest statut juridic sunt
conduse, de regulă, de întreprinzători, iar firmele mijlocii şi mari de către
un manager general, în baza unui contract de management încheiat de
Adunarea Generală a Acţionarilor. Organismele reprezentative de
management participativ care se regăsesc cel mai frecvent în societăţile
comerciale mijlocii şi mari sunt Consiliul de Administraţie şi Comitetul de
Direcţie.
În România există în prezent următoarele tipuri de societăţi comerciale:
▪ societate în nume colectiv (SNC) - societate de persoane cu
număr redus de asociaţi, obligaţiile sociale fiind garantate de către
toţi asociaţii care răspund nelimitat şi solidar.
▪ societate în comandită simplă (SCS) - societate de persoane,
obligaţiile sociale sunt garantate cu patrimoniul social şi cu
răspunderea solidară şi nelimitată a asociaţilor comanditaţi
(comanditarii răspund numai în limita aportului lor);
▪ societate în comandită pe acţiuni (SCA) - societate de capitaluri,
capitalul este divizat în acţiuni, obligaţiile sociale sunt garantate cu
patrimoniul social şi cu răspunderea nelimitată şi solidară a
asociaţilor comanditaţi (comanditarii răspund numai în limita
aportului lor);
▪ societate pe acţiuni (SA) - societate de capitaluri, capitalul este
divizat în acţiuni, iar acţionarii sunt răspunzători numai în limita
aportului la capitalul social;
▪ societate cu răspundere limitată (SRL) - societate de capitaluri,
răspunderea este limitată la aportul social, aportul social este
format din părţi sociale, numărul de asociaţi nu poate fi mai mare
de 50.
Ramura de activitate
▪ întreprinderi industriale;
▪ întreprinderi agricole;
▪ întreprinderi de construcţii;
▪ întreprinderi de servicii (comerţ cu amănuntul, transporturi, turism,
servicii de piaţă prestate populaţiei etc.).
Gradul de continuitate al activităţii
▪ întreprinderi cu funcţionare continuă, pe tot parcursul anului;
▪ întreprinderi cu activitate sezonieră (întreprinderi de conserve, de
zahăr, de cărămizi etc.).
Dimensiunea
▪ întreprinderi mari – peste 250 de salariaţi;
▪ întreprinderi mici şi mijlocii – 1-249 salariaţi
✓ microîntreprinderi – 1-9 salariaţi;
18
✓ întreprinderi mici – 10-49 salariaţi;
✓ întreprinderi mijlocii – 50-249 salariaţi.
Nivelul de specializare
▪ întreprinderi specializate - realizează produse finite sau
componente ale acestora (subansambluri, repere etc.) în cantităţi
mari, utilajele aflate în dotare sunt specializate în executarea
operaţiilor unor procese tehnologice omogene, iar forţa de muncă
posedă un nivel corespunzător de calificare;
▪ întreprinderi universale - au un nomenclator extins de produse,
care sunt fabricate în serii mici sau unicate, utilajele sunt
universale, iar personalul este policalificat;
▪ întreprinderi mixte - execută o mare varietate de produse, unele
dintre acestea fabricându-se în serii relativ mari, iar altele în serii
mici sau unicate.
Apartenenţa naţională
▪ întreprinderi naţionale – patrimoniul acestora se află integral în
proprietatea unei persoane fizice sau juridice dintr-o anumită ţară;
▪ întreprinderi multinaţionale – sunt, de regulă, proprietatea unui
grup economic internaţional şi au filiale care îşi desfăşoară
activitatea în două sau în mai multe ţări;
▪ întreprinderi joint-venture – se creează prin participarea cu capital
în proporţii diferite a unor persoane fizice sau juridice din două sau
din mai multe ţări.
19
Mediul extern al organizaţiei cuprinde două mari componente, şi anume:
micromediul şi macromediul.
Micromediul cuprinde ansamblul forţelor externe cu care organizaţia
intră în relaţie directă. Principalele componente ale micromediului sunt:
✓ furnizorii;
✓ clienţii;
✓ intermediarii;
✓ firmele concurente;
✓ organismele financiare (bănci, fonduri de investiţii, firme de
asigurări);
✓ instituţii mass-media;
✓ comunitatea locală.
Macromediul reuneşte totalitatea forţelor externe care influenţează în
mod indirect activitatea organizaţiei, prin intermediul componentelor
micromediului. În esenţă, macromediul cuprinde următoarele categorii de
factori:
➢ factori economici - piaţa internă, piaţa externă, pârghiile
economico-financiare, sistemul bancar, bursa de valori, regimul
investiţiilor;
➢ factori de management - strategia economică naţională, sistemul
de organizare a economiei naţionale, mecanismele de control ale
suprasistemelor din care face parte organizaţia, calitatea studiilor,
a metodelor, a modelelor şi a tehnicilor oferite de ştiinţa
managementului etc.,
➢ factori tehnici şi tehnologici - nivelul tehnic al utilajelor şi al
echipamentelor, calitatea tehnologiilor, potenţialul creativ-inovativ
al organizaţiei, licenţele şi brevetele înregistrate, calitatea studiilor
şi a cercetărilor tehnice la care organizaţia are acces etc.;
➢ factori demografici - populaţia totală, ponderea populaţiei ocupate,
populaţia activă, structura socio-profesională a acesteia, rata
natalităţii, rata mortalităţii, durata medie a vieţii etc.;
➢ factori socio-culturali şi educaţionali - structura socială a
populaţiei, învăţământul, ştiinţa, cultura, ocrotirea sănătăţii,
mentalitatea etc.;
➢ factori politici - politica economică, politicile sociale, politica în
domeniul ştiinţei, politica în domeniul educaţiei, politica în
domeniul culturii, politica în domeniul sănătăţii, politica externă,
politica promovată de alte state etc.;
➢ factori ecologici (naturali) - resursele naturale, apa, solul, clima,
vegetaţia, fauna etc.
➢ factori juridici (reglementări legislative) - legi, decrete, hotărâri
guvernamentale, ordine ale miniştrilor, decizii ale prefecturilor şi
ale primăriilor, hotărâri ale consiliilor judeţene şi locale etc.
Există trei tipuri principale de medii, şi anume:
▪ mediu stabil - se caracterizează prin modificări produse la
intervale mari de timp, generate de evenimente previzibile. Într-un
20
astfel de mediu, organizaţiile se adaptează cu uşurinţă. Este
întâlnit în realitate pe intervale scurte de timp.
▪ mediu schimbător - se caracterizează prin modificări relativ
frecvente, însă generate de cauze previzibile, astfel încât
organizaţiile le pot anticipa şi îşi pot adapta strategiile
manageriale. Este tipul de mediu cel mai frecvent întâlnit în
realitatea economică.
▪ mediu turbulent - caracterizat prin schimbări mari, de regulă
imprevizibile, produse cu o frecvenţă ridicată. Acest tip de mediu
se întâlneşte pe intervale scurte de timp.
CUPRINS
21
✓ prognoze;
✓ planuri;
✓ programe
Prognozele vizează orizonturi de timp de minimum 10 ani, prezintă un
Prognoze caracter aproximativ şi nu sunt obligatorii. Prognozele cuprind date cu
valoare indicativă referitoare la organizaţie, în ansamblul ei sau la
principalele activităţi desfăşurate în cadrul acesteia.
Planurile se referă la perioade de timp cuprinse între o lună şi cinci ani,
sunt obligatorii, iar gradul lor de detaliere variază invers proporţional cu
orizontul de timp avut în vedere. Planurile elaborate pe perioade de 3-5
Planuri
ani concretizează strategiile organizaţiei, în timp ce planurile
fundamentate pentru perioade cuprinse între 6 luni si 2 ani concretizează
politicile organizaţionale.
Programele vizează perioade scurte de timp (maximum o lună), prezintă
un grad ridicat de detaliere şi sunt obligatorii. Programele se referă la
Programe activităţile curente ale organizaţiei, cum ar fi cele de aprovizionare
tehnico-materială, de vânzare, de fabricaţie sau de prestări de servicii.
Previziunea are un dublu statut. Pe de o parte este o funcţie managerială
a organizaţiei şi, pe de altă parte, reprezintă un domeniu de sine stătător,
respectiv o disciplină ştiinţifică. Principalele metode si tehnici utilizate în
activitatea de previziune sunt metoda extrapolării, metoda scenariilor,
analiza de corelaţie etc.
În condiţiile creşterii complexităţii şi a dinamismului mediului ambiant,
funcţia de previziune tinde să devină tot mai importantă în ansamblul
funcţiilor manageriale ale organizaţiei.
Managementul proactiv reprezintă un tip de management prin care
Management organizaţia, folosind instrumente previzionale, îşi propune să anticipeze
proactiv schimbările care pot surveni în mediul ambiant şi, pe această bază, să-
şi elaboreze o strategie managerială adecvată.
Managementul reactiv este un tip de management prin care organizaţia
Management reacţionează la schimbările produse în mediul de afaceri şi îşi adaptează
reactiv strategia sub presiunea factorilor de impact din cadrul acestuia.
24
Unitatea de învăţare nr. 4
SUBSISTEMUL ORGANIZATORIC AL FIRMEI
CUPRINS
25
Organizarea informală este asociată organizării formale şi se referă la
Organizare contactele şi interacţiunile umane cu caracter organizatoric care apar şi
informală se dezvoltă în mod spontan şi natural între membrii unei organizaţii.
Organizarea formală este structurată pe două coordonate:
▪ organizarea procesuală;
▪ organizarea structurală.
Organizarea procesuală cuprinde:
✓ funcţiuni;
Componente
ale ✓ activităţi;
organizării
procesuale
✓ atribuţii;
✓ sarcini
Organizarea structurală se reflectă în structura organizatorică a firmei şi
are în componenţă următoarele elemente:
✓ postul;
Elemente ale
structurii ✓ funcţia;
organizatorice ✓ nivelul ierarhic;
✓ compartimentul;
✓ ponderea ierarhică;
✓ relaţiile organizatorice
26
▪ organizare (elaborarea şi aplicarea unor noi metode şi tehnici cu
caracter organizatoric).
Funcţiunea comercială a unei organizaţii reuneşte totalitatea
activităţilor prin care aceasta stabileşte legături cu piaţa produselor şi a
serviciilor, obţine resursele materiale, financiare, umane şi informaţionale
necesare producerii de bunuri materiale şi servicii, în vederea satisfacerii
exigenţelor consumatorilor.
Principalele activităţi ale acestei funcţiuni sunt:
▪ activitatea de marketing (prospectarea pieţei, identificarea
necesităţilor şi a comportamentului consumatorilor, stabilirea
Activităţi ale modalităţilor de orientare a producţiei şi de creştere a vânzărilor
funcţiunii de produse);
comerciale ▪ activitatea de aprovizionare tehnico-materială (procurarea
materiilor prime şi a materialelor, a combustibililor, a
echipamentelor de producţie etc.);
▪ activitatea de vânzare (elaborarea planului de vânzări, încheierea
de contracte economice cu clienţii, livrarea produselor şi a
serviciilor, organizarea depozitelor şi a punctelor de prezentare şi
desfacere).
Funcţiunea de producţie reuneşte ansamblul activităţilor prin care se
realizează produse şi servicii destinate pieţei şi se creează condiţiile
materiale, organizatorice şi de deservire necesare desfăşurării eficiente
a procesului de fabricaţie.
Funcţiunea de producţie are în componenţă cinci activităţi, şi anume:
▪ programarea, lansarea şi urmărirea producţiei (determinarea
cantităţilor de produse ce urmează a fi realizate, pe locuri de
muncă, în condiţiile respectării cerinţelor prevăzute în standardele
de calitate);
▪ fabricaţia (executarea produselor şi a serviciilor programate,
conform standardelor de calitate şi la termene stabilite anterior);
Activităţi
integrate în ▪ controlul tehnic de calitate (verificarea concordanţei între
funcţiunea caracteristicile calitative ale produselor executate şi prevederile
de producţie cuprinse în standardele şi normele de calitate);
▪ întreţinerea şi repararea utilajelor (menţinerea echipamentelor de
producţie în stare de funcţionare normală);
▪ producţia auxiliară (determinarea necesarului de energie electrică,
termică, apă etc. pentru procesul de producţie).
Funcţiunea financiar-contabilă cuprinde totalitatea activităţilor prin
care se obţin şi se gestionează resursele financiare necesare îndeplinirii
sistemului de obiective, precum şi evidenţa valorică a mişcării
patrimoniului întreprinderii.
Activităţile integrate în funcţiunea financiar-contabilă sunt:
▪ activitatea financiară (atragerea şi utilizarea raţională a resurselor
Activităţi ale financiare necesare îndeplinirii obiectivelor întreprinderii);
funcţiunii ▪ activitatea contabilă (înregistrarea şi evidenţa în expresie valorică
financiar-contabile a resurselor materiale şi financiare ale firmei);
27
▪ activitatea de control financiar de gestiune (organizarea şi
executarea controlului financiar preventiv şi a controlului financiar
de fond).
Funcţiunea de resurse umane reuneşte un ansamblu de activităţi prin
care se asigură resursele umane necesare, din punct de vedere cantitativ
şi calitativ, îndeplinirii sistemului de obiective al organizaţiei.
Această funcţiune este structurată pe următoarele activităţi:
✓ previzionarea necesarului de resurse umane;
✓ recrutarea resurselor umane;
✓ selecţia resurselor umane;
Activităţi
Integrate în ✓ încadrarea resurselor umane;
funcţiunea de ✓ formarea iniţială şi formarea continuă;
resurse umane
✓ motivarea resurselor umane;
✓ evaluarea resurselor umane;
✓ urmărirea carierei resurselor umane;
✓ promovarea resurselor umane;
✓ protecţia socială a resurselor umane.
28
✓ obiectivul individual;
Componentele
postului ✓ competenţa;
✓ sarcina;
✓ responsabilitatea.
Între componentele unui post trebuie să existe o relaţie de echilibru,
cunoscută în literatura de specialitate sub denumirea de „Triunghiul de
aur al organizării”.
Funcţia cuprinde ansamblul posturilor care prezintă aceleaşi
caracteristici principale.
În organizaţii există două tipuri principale de funcţii:
▪ funcţii manageriale;
▪ funcţii de execuţie.
Funcţia managerială se caracterizează printr-o sferă mai largă de
competenţe şi responsabilităţi referitoare la obiectivele colectivului
Funcţii condus şi implică atribuţii de previziune, organizare, coordonare,
manageriale
antrenare şi control-evaluare, care se reflectă în adoptarea de decizii ce
vizează munca altor persoane.
Funcţia de execuţie se caracterizează prin obiective individuale limitate,
Funcţii de
cărora le sunt asociate competenţe şi responsabilităţi mai reduse,
execuţie
sarcinile încorporate neimplicând adoptarea de decizii referitoare la
munca altor persoane. Titularii funcţiilor de execuţie pun în practică
deciziile adoptate de către titularii funcţiilor manageriale.
Ponderea ierarhică reprezintă numărul de salariaţi conduşi în mod
direct de un manager. Pe măsură ce se avansează de la baza piramidei
manageriale către vârful acesteia, mărimea ponderii ierarhice scade.
Dimensiunea ponderii ierarhice este influenţată de o serie de factori, cum
ar fi:
▪ nivelul de pregătire şi experienţa managerilor;
▪ gradul de motivare a salariaţilor;
▪ volumul şi complexitatea lucrărilor desfăşurate de membrii
colectivului condus;
▪ interacţiunile care se creează şi se dezvoltă între angajaţi.
Ponderea ierarhică este componenta structurală care conferă ordine în
cadrul structurii organizatorice a întreprinderii. Supradimensionarea
ponderii ierarhice generează dificultăţi semnificative în activităţile de
coordonare şi de control desfăşurate în organizaţie, în timp ce
subdimensionarea acesteia determină creşterea nejustificată a costului
structurii organizatorice.
Compartimentul reuneşte un ansamblu de persoane care desfăşoară
activităţi omogene şi/sau complementare, de regulă pe acelaşi
amplasament, în vederea atingerii unor obiective comune care decurg
din sistemul de obiective al organizaţiei.
În organizaţii există două categorii de compartimente:
▪ compartimente funcţionale;
▪ compartimente operaţionale.
Compartimentele funcţionale sunt cele care fundamentează şi
elaborează studii şi analize, stabilesc metodologii, proceduri de lucru,
Compartimente pregătind, astfel, deciziile care vor fi adoptate de managementul superior
funcţionale 29
al organizaţiei (spre exemplu, compartimentele de marketing, de resurse
umane, de contabilitate, de informatică, de management, de concepţie
tehnică etc.).
Compartimentele operaţionale sunt cele în care se desfăşoară
Compartimente activităţi de producţie şi de prestări de servicii (spre exemplu, secţiile de
operaţionale producţie, laboratoarele de experimentare, de control şi de cercetare,
compartimentele de control tehnic al calităţii produselor etc.).
În firmele moderne se manifestă tendinţa de creştere a ponderii
compartimentelor funcţionale.
Nivelurile ierarhice sunt, în general, reduse ca număr în întreprinderile
mici şi mijlocii.
Nivelul ierarhic cuprinde totalitatea subdiviziunilor organizatorice situate
la aceeaşi distanţă ierarhică faţă cel mai înalt organism de management
Nivel participativ (Adunarea Generală a Acţionarilor, Comitetul de Direcţie etc.)
ierarhic
Un număr redus de niveluri ierarhice influenţează în mod favorabil
activitatea desfăşurată în organizaţii, prin:
▪ scurtarea circuitelor informaţionale;
▪ creşterea operativităţii în procesul de fundamentare a deciziilor
manageriale;
▪ diminuarea distorsiunilor, a filtrajelor, a redundanţelor, precum şi
a supraîncărcării canalelor sistemului informaţional;
▪ îmbunătăţirea procesului de comunicare în cadrul organizaţiei.
Relaţiile organizatorice surprind raporturile care se stabilesc între
posturi, funcţii şi compartimente existente într-o organizaţie.
Relaţii
organizatorice Relaţiile organizatorice pot fi:
o relaţii de autoritate;
o relaţii de cooperare;
o relaţii de control.
Relaţiile de autoritate pot fi, la rândul lor, relaţii ierarhice, funcţionale şi
de stat major
Relaţiile ierarhice se stabilesc între titularii posturilor manageriale şi cei
ai posturilor de execuţie, precum şi între titularii unor posturi manageriale
situate pe niveluri ierarhice diferite.
Relaţii de Relaţiile funcţionale se stabilesc între două compartimente ale firmei,
autoritate unul dintre acestea având autoritate funcţională asupra celuilalt şi se
concretizează în transmiterea de indicaţii şi proceduri din domeniul său
de activitate.
Relaţiile de stat major apar atunci când unor persoane sau grupuri de
persoane li se deleagă de către un manager sarcina soluţionării unor
probleme care afectează obiectivele unuia sau mai multor
compartimente.
Relaţiile de cooperare se stabilesc între posturi situate pe acelaşi nivel
Relaţii de ierarhic, care aparţin însă unor compartimente diferite. Acest tip de relaţii
cooperare organizatorice facilitează soluţionarea operativă a unor probleme ce apar
în firmă cu o anumită periodicitate.
30
Relaţiile de control se stabilesc între două compartimente, unul dintre
Relaţii acestea având competenţă de control asupra celuilalt (spre exemplu,
de control relaţia dinte compartimentul tehnic al calităţii produselor şi o secţie de
fabricaţie).
Principalele documente de formalizare a structurii organizatorice sunt:
➢ organigrama;
Documente de
formalizare a ➢ regulamentul de organizare şi funcţionare;
structurii
organizatorice ➢ descrierile de funcţii;
➢ descrierile de posturi.
Organigrama este o reprezentare grafică a structurii organizatorice cu
ajutorul anumitor simboluri şi pe baza unor reguli specifice. Organizaţiile
utilizează trei tipuri principale de organigrame:
Tipuri de ▪ organigrame piramidale (cel mai frecvent folosite);
organigrame
▪ organigrame ordonate de la stânga la dreapta;
▪ organigrame circulare.
Regulamentul de organizare şi funcţionare este cunoscut şi sub
denumirea de „manualul organizării” şi cuprinde două secţiuni. În prima
dintre acestea sunt cuprinse datele de identificare a firmei, profilul şi
obiectul de activitate, organigrama generală, precum şi organismele de
management participativ.
Cea de a doua secţiune se constituie într-o prezentare detaliată a
principalelor subdiviziuni organizatorice ale firmei (departamente,
compartimente, servicii şi birouri).
Descrierile de funcţii cuprind elementele definitorii pentru fiecare funcţie
din organizaţie. O descriere de funcţie cuprinde:
o denumirea funcţiei;
o obiectivele funcţiei;
o principalele relaţii organizatorice stabilite între funcţia respectivă
şi celelalte funcţii din organizaţie.
Descrierile de posturi cuprind:
o denumirea posturilor;
o obiectivele individuale ale posturilor;
o sarcinile, competenţele şi responsabilităţile circumscrise
posturilor;
o cerinţele specifice ale posturilor.
CUPRINS
32
✓ identificarea a cel puţin două variante decizionale pentru
îndeplinirea obiectivelor;
✓ generarea unor efecte directe şi propagate asupra
comportamentului a cel puţin unei alte persoane decât decidentul.
În organizaţii, deciziile de management prezintă două forme principale:
o acte decizionale - se referă la situaţii decizionale cu caracter
repetitiv, rutinier, a căror rezolvare se bazează pe intuiţia şi
Forme ale
deciziei experienţa managerilor;
manageriale o procese decizionale - sunt specifice situaţiilor decizionale cu un
grad mai ridicat de complexitate şi presupun parcurgerea mai
multor etape în vederea soluţionării problemei decizionale.
O decizie managerială trebuie să îndeplinească o serie de parametri
calitativi, şi anume:
➢ fundamentare ştiinţifică - în procesul decizional, decidentul
trebuie să utilizeze un instrumentar managerial ştiinţific pentru a
evalua atât coordonatele specifice ale mediului
intraorganizaţional, cât şi variabilele care definesc mediul ambiant
al organizaţiei;
➢ împuternicire - fiecare decizie trebuie adoptată de către
managerul în ale cărui sarcini este înscrisă în mod expres şi,
totodată, este necesar ca decidentul să posede un complex de
calităţi în vederea fundamentării, elaborării şi adoptării deciziei
respective;
Parametrii ➢ claritate şi concizie - o decizie trebuie formulată adecvat, astfel
calitativi încât persoanele implicate în procesul decizional să perceapă
ai deciziei corect situaţia decizională;
manageriale
➢ coerenţă - decizia managerială trebuie să se constituie într-un tot
unitar şi armonios;
➢ oportunitate - pentru a avea efecte economice maxime, este
imperios necesar ca decizia să fie adoptată şi aplicată într-un
anumit interval de timp, fapt care impune o abordare de tip
previzional a procesului decizional;
➢ completivitate - în fundamentarea deciziei, trebuie luate în
considerare toate elementele implicate în situaţia decizională,
precum şi interdependenţele care se manifestă între acestea;
➢ integrabilitate - integrarea deciziilor manageriale, atât în plan
vertical, cât şi în plan orizontal, asigură realizarea principiului
unităţii de decizie şi acţiune;
➢ eficienţă - reflectă efectele directe şi propagate care se obţin prin
implementarea deciziei manageriale, sintetizând conţinutul
parametrilor calitativi prezentaţi anterior.
33
Varietatea activităţilor desfăşurate de organizaţii şi numărul mare de
variabile organizaţionale implicate determină o mare diversitate a
deciziilor manageriale, care pot fi grupate în funcţie de următoarele
criterii:
➢ gradul de cunoaştere a mediului ambiant de către decident;
➢ orizont de timp şi implicaţii;
➢ numărul de decidenţi;
Criterii de ➢ frecvenţa adoptării;
clasificare
a deciziilor ➢ numărul de criterii decizionale;
manageriale
➢ eşalonul managerial;
➢ posibilitatea anticipării;
➢ amploarea sferei decizionale a decidentului;
➢ sfera de activitate.
Gradul de cunoaştere a mediului ambiant de către decident
▪ decizii în condiţii de certitudine
- probabilitatea de realizare a obiectivului este maximă;
- modalitatea de atingere a obiectivului este cunoscută;
- variabilele implicate în situaţia decizională sunt controlabile,
Decizii în condiţii astfel că evoluţia acestora poate fi anticipată cu precizie.
de certitudine,
de risc şi de ▪ decizii în condiţii de risc
incertitudine
- obiectivul prezintă o anumită probabilitate de realizare ce
poate fi determinată obiectiv;
- există o doză importantă de nesiguranţă în ceea ce priveşte
maniera de rezolvare a problemei decizionale;
- o mare parte dintre variabilele ce caracterizează situaţia
decizională sunt incontrolabile.
▪ decizii în condiţii de incertitudine
- probabilitatea de îndeplinire a obiectivului este mai redusă;
- asupra modalităţii de realizare a obiectivului există anumite
dubii;
- majoritatea variabilelor implicate în procesul decizional sunt
incontrolabile, motiv pentru care evoluţia lor poate fi anticipată
cu aproximaţie.
Orizont de timp şi implicaţii
▪ decizii strategice
- vizează orizonturi de timp cuprinse între 3 şi 5 ani, se referă la
probleme organizaţionale de importanţă majoră şi influenţează
întreaga activitate a organizaţiei sau principalele sale
componente;
- se adoptă în grup, în cadrul centrelor de decizie situate pe
palierele ierarhice superioare.
▪ decizii tactice
34
- vizează perioade de timp mai scurte (aproximativ 1 an), se
Decizii strategice, referă la domenii importante ale organizaţiei şi influenţează o
tactice şi curente parte a activităţii acesteia;
- se fundamentează şi se elaborează la nivelul managementului
superior, în grup sau individual.
▪ decizii curente
- se adoptă pentru intervale de timp de maximum câteva luni, au
un caracter operativ, repetitiv şi se referă la un segment
restrâns al activităţii organizaţiei;
- se fundamentează în cadrul eşaloanelor manageriale medii şi
inferioare.
Numărul de decidenţi
▪ decizii unipersonale (individuale)
Decizii - sunt fundamentate şi elaborate de către o singură persoană;
individuale
şi de grup - se referă la problemele curente ale organizaţiei.
▪ decizii de grup
- sunt adoptate de un grup de persoane;
- prezintă o pondere tot mai mare în contextul promovării
managementului participativ în organizaţii.
Frecvenţa adoptării
▪ decizii periodice - se adoptă la intervale de timp determinate
Decizii periodice, (anual, semestrial, trimestrial, lunar etc.), reflectând caracterul
aleatorii şi unice ciclic al proceselor manageriale desfăşurate în organizaţii;
▪ decizii aleatorii - se repetă în mod neregulat, fiind determinate de
factori necontrolabili;
▪ decizii unice - se elaborează la intervale mari de timp şi prezintă
o importanţă majoră pentru viitorul organizaţiei.
Numărul de criterii decizionale
▪ decizii unicriteriale - se fundamentează şi se elaborează pe
Decizii
baza unui singur criteriu decizional;
unicriteriale şi
multicriteriale ▪ decizii multicriteriale - prezintă o bază de fundamentare care
cuprinde cel puţin două criterii decizionale.
Eşalonul managerial
▪ decizii adoptate de către decidenţi situaţi pe niveluri ierarhice
superioare - sunt predominat decizii strategice şi tactice;
▪ decizii adoptate în cadrul eşaloanelor manageriale medii -
sunt, în marea lor majoritate, decizii curente şi tactice;
▪ decizii adoptate în centrele decizionale situate pe niveluri
ierarhice inferioare - sunt, în exclusivitate, decizii curente.
Posibilitatea anticipării
▪ decizii anticipate
- variabilele implicate în situaţia decizională sunt cunoscute cu
mult timp înainte;
Decizii
anticipate 35
şi imprevizibile
- sunt preponderente în organizaţiile în care se practică un
management profesionist, ştiinţific.
▪ decizii imprevizibile
- variabilele care definesc problema decizională se cunosc cu
puţin timp înainte;
- sunt influenţate în mod determinant de capacitatea decizională
a managerului.
Amploarea sferei decizionale a decidentului
▪ decizii integrale
- se adoptă de către decident, nefiind necesar avizul unor
manageri situaţi pe un palier ierarhic superior;
Decizii
integrale - sunt, în majoritatea lor, decizii curente, periodice şi anticipate.
şi avizate ▪ decizii avizate
- sunt decizii a căror aplicare presupune avizul eşalonului
managerial superior;
- fac parte, de regulă, din categoria deciziilor strategice şi
tactice.
Sfera de activitate
▪ decizii de cercetare-dezvoltare;
▪ decizii comerciale;
▪ decizii cu privire la activitatea de producţie şi de prestări de
servicii;
▪ decizii financiar-contabile;
▪ decizii din sfera resurselor umane.
36
Procesul decizional din cadrul unei organizaţii include următoarele
componente umane şi informaţional-decizionale:
➢ decidentul;
Componente ➢ obiectivele decizionale;
ale ➢ variantele decizionale;
procesului
decizional ➢ criteriile decizionale;
➢ mediul ambiant decizional;
➢ consecinţele decizionale.
Decidentul, personaj-cheie al procesului decizional, este reprezentat de
un manager sau de un organism managerial care urmează să aleagă
Decidentul soluţia optimă din mai multe variante posibile.
Eficienţa unei decizii depinde de pregătirea managerială, experienţa şi
sistemul de valori ale decidentului. Tendinţa dominantă care se
manifestă la nivelul managerilor din organizaţii o constituie creşterea
capacităţii lor decizionale, pe fondul profesionalizării managementului.
Obiective Obiectivele decizionale reprezintă nivelurile criteriilor decizionale
decizionale propuse de către decident pentru a fi atinse în urma aplicării deciziei.
Mulţimea variantelor decizionale cuprinde totalitatea modalităţilor în
Variante care decidentul poate să acţioneze în vederea soluţionării problemei
decizionale decizionale.
Criteriile decizionale constituie punctele de vedere pe care decidentul
Criterii le ia în considerare în procesul decizional, respectiv în evaluarea
decizionale variantelor decizionale stabilite anterior şi în alegerea soluţiei optime.
Rezolvarea unei probleme decizionale presupune utilizarea unui set de
criterii, astfel încât aceasta să fie abordată dintr-o perspectivă multiplă.
Criteriile decizionale se grupează în funcţie de specificul şi de importanţa
lor, iar decidentul trebuie să ţină cont de relaţiile de interdependenţă
existente între acestea.
Mediul ambiant decizional rezidă în ansamblul elementelor interne şi
externe organizaţiei care sunt influenţate şi influenţează direct sau
Mediu indirect decizia managerială.
ambiant
decizional În perioada contemporană asistăm la o creştere a complexităţii mediului
ambiant decizional, determinată de o serie de factori, cum ar fi: ridicarea
nivelului de pregătire generală şi managerială a resurselor umane,
perfecţionarea subsistemelor informaţionale ale organizaţiilor,
informatizarea activităţilor, înregistrarea unor schimbări frecvente în
mediul legislativ, crearea şi dezvoltarea unor noi sisteme de relaţii între
organizaţii etc.
Consecinţe Consecinţele decizionale reprezintă rezultatele potenţiale care s-ar
decizionale obţine potrivit criteriilor decizionale stabilite anterior. Estimarea
consecinţelor reprezintă o activitate de previziune care nu se poate
realiza întotdeauna cu multă exactitate, întrucât nu se cunosc în mod cert
cauzele care ar putea determina producerea lor.
Decidentul are misiunea de a identifica diferitele componente ale
procesului decizional. Fiecare proces decizional prezintă anumite
particularităţi, în funcţie de specificul şi de importanţa componentelor
decizionale pe care le include.
37
Eficienţa procesului decizional din cadrul unei organizaţii este
condiţionată de parcurgerea progresivă a mai multor etape, dispuse în
următoarea succesiune logică:
• identificarea şi formularea problemei decizionale;
Etape ale • definirea criteriilor şi a obiectivului decizional;
procesului
decizional • stabilirea variantelor decizionale;
• alegerea variantei optime;
• implementarea deciziei;
• evaluarea rezultatelor aplicării deciziei.
Identificarea şi formularea problemei decizionale
În această etapă - care reprezintă punctul de origine pe axa procesului
decizional - decidentul stabileşte dacă problema cu care se confruntă are
sau nu o dimensiune decizională.
În evoluţia unei organizaţii există evenimente declanşatoare de procese
decizionale şi evenimente care nu constituie mobilul unor astfel de
Problemă procese.
decizională
Evenimentele sigure, cu o probabilitate de apariţie maximă, nu
declanşează, de regulă, procese decizionale. În schimb, evenimentele
probabile, care survin cu o probabilitate ce poate fi apreciată şi
evenimentele posibile, care au loc cu o probabilitate pe care decidentul
nu o poate estima sunt, în general, generatoare de cicluri decizionale.
Încadrarea unui anumit eveniment în sfera decizională depinde în
exclusivitate de decident şi, în consecinţă, această acţiune prezintă o
doză consistentă de subiectivism.
Un aspect important în economia acestei etape îl constituie structurarea
precisă a problemei. O problemă decizională este bine structurată atunci
când atât situaţia existentă, cât şi cea dorită sunt clare, iar maniera în
care se poate trece dintr-o stare în alta este evidentă. Aceste probleme
sunt repetitive şi familiare, provocând puţine controverse.
Dat fiind faptul că procesul decizional necesită un consum de timp
apreciabil şi este însoţit adesea de erori, unele organizaţii au elaborat
programe pentru soluţionarea problemelor bine structurate. Aceste
programe reduc durata ciclului decizional, conferind decidentului
posibilitatea de a trece direct de la identificarea problemei la alegerea
variantei optime.
Limita majoră a acestor programe decizionale rezidă în tendinţa lor de a
se menţine pe aceeaşi linie, deşi, în multe cazuri, condiţiile problemei se
modifică.
Următorul pas este formularea problemei decizionale. Există mai multe
variante de formulare a acesteia, şi anume:
CUPRINS
Componente • informaţia;
ale • circuitul informaţional;
subsistemului
informaţional • fluxul informaţional;
• procedura informaţională;
• mijloacele de tratare a informaţiilor.
Data reprezintă descrierea cifrică sau letrică a unor acţiuni, procese şi
fenomene desfăşurate în organizaţie.
Informaţia constituie acea dată care aduce adresantului un plus de
cunoaştere cu privire la un proces sau la un fenomen desfăşurat în
organizaţie, furnizându-i elemente noi, utilizabile în îndeplinirea sarcinilor
ce îi revin.
Informaţiile vehiculate în organizaţii prezintă o mare diversitate şi pot fi
grupate în funcţie de o serie de criterii, între care amintim:
➢ mod de exprimare;
Criterii de
➢ grad de prelucrare;
clasificare ➢ sensul vehiculării;
a informaţiilor
➢ mod de evidenţă;
➢ provenienţă;
➢ destinaţie;
➢ natura proceselor reflectate.
Modul de exprimare
• informaţii orale
- sunt exprimate prin viu grai;
- au o viteză mare de circulaţie;
- sunt nuanţate şi interpretabile.
Informaţii
• informaţii scrise
orale, scrise şi
audiovizuale - sunt consemnate, de regulă, pe hârtie;
- pot fi stocate;
- se transmit cu o viteză mai redusă comparativ cu cele orale.
• informaţii audiovizuale
- au o viteză mare de circulaţie;
- sunt sugestive şi nuanţate;
41
- pot fi consemnate integral şi rapid.
Gradul de prelucrare
• informaţii primare
- nu au suferit un proces de prelucrare informaţională;
- sunt analitice şi predominant informative.
Informaţii
primare, • informaţii intermediare
intermediare
şi finale - se află în diferite stadii de prelucrare informaţională;
- sunt vehiculate îndeosebi la nivelul palierelor manageriale
medii şi inferioare din cadrul organizaţiilor.
• informaţii finale
- au parcurs toate etapele procesului de prelucrare
informaţională;
- prezintă un caracter sintetic şi sunt complexe;
- se adresează cu precădere managerilor de nivel superior din
organizaţii.
Sensul vehiculării
• informaţii descendente
- se transmit în interiorul organizaţiei, de la eşaloanele
manageriale superioare la cele inferioare;
- se concretizează în decizii, dispoziţii, proceduri, instrucţiuni,
Informaţii metodologii etc.
descendente,
ascendente • informaţii ascendente
şi orizontale - se vehiculează între palierele manageriale inferioare şi cele
superioare ale unei organizaţii;
- se regăsesc în rapoarte cu privire la stadiul îndeplinirii unor
obiective şi la modul de aplicare a unor decizii manageriale.
• informaţii orizontale
- se transmit în cadrul unei organizaţii, între compartimente
situate pe acelaşi nivel ierarhic;
- au un caracter funcţional şi contribuie la integrarea pe
orizontală a activităţilor organizaţionale.
Modul de evidenţă
• informaţii curente
- se regăsesc în rapoarte care reflectă nivelul realizat al
obiectivelor previzionate la un moment dat, precum şi dinamica
Informaţii activităţilor desfăşurate în organizaţie;
curente - prezintă un grad redus de prelucrare.
şi statistice
• informaţii statistice
- evidenţiază nivelurile realizate la principalele obiective ale
organizaţiei într-o formă sintetică;
42
- se regăsesc în baze şi bănci de date, constituind un instrument
frecvent utilizat de manageri în activitatea de evaluare a
performanţelor organizaţiei, precum şi în previzionarea unor
obiective care vizează orizonturi mari de timp.
Provenienţă
• informaţii endogene
- au parcurs diferite stadii de prelucrare informaţională în cadrul
organizaţiei;
Informaţii - prezintă un caracter eterogen, determinat de varietatea
endogene proceselor şi a activităţilor desfăşurate în organizaţie.
şi exogene
• informaţii exogene
- provin din mediul ambiant al organizaţiei;
- se concretizează în decizii, instrucţiuni şi metodologii cu
caracter obligatoriu.
Destinaţie
• informaţii interne
- se adresează unor titulari de funcţii şi posturi din organizaţie;
- prezintă un grad redus de formalizare.
Informaţii
interne şi • informaţii externe
externe - sunt vehiculate între emiţători din organizaţie şi receptori din
mediul ambiant al acesteia;
- au un caracter selectiv şi sunt formalizate.
Natura proceselor reflectate
• informaţii de cercetare-dezvoltare;
• informaţii comerciale;
• informaţii cu privire la activitatea de producţie;
• informaţii financiar-contabile;
Transmiterea unei informaţii între doi titulari de funcţii sau de posturi
presupune un circuit şi in flux informaţional.
Circuitul informaţional constituie traseul pe care îl parcurg informaţiile
de la emiţător la receptor.
Într-o organizaţie există mai multe tipuri de circuite informaţionale, care
pot fi grupate în funcţie de următoarele criterii:
➢ sensul de vehiculare;
➢ frecvenţă;
➢ configuraţie.
Sensul de vehiculare
• circuite informaţionale verticale
- se stabilesc în cadrul unei organizaţii între posturi sau
compartimente situate pe niveluri ierarhice diferite şi aflate în
relaţii de subordonare;
Tipuri
de circuite 43
informaţionale
- vehiculează informaţii ascendente şi descendente.
• circuite informaţionale orizontale
- se creează între posturi sau compartimente aflate pe acelaşi
nivel ierarhic în cadrul structurii organizatorice a unei firme;
- vehiculează informaţii orizontale.
• circuite informaţionale oblice
- se stabilesc în cadrul unei organizaţii, între posturi şi
compartimente situate pe paliere ierarhice diferite, între care
nu există relaţii de subordonare;
Frecvenţă
• circuite informaţionale periodice
- se repetă la intervale de timp determinate;
- reflectă ciclicitatea proceselor şi a activităţilor desfăşurate în
Tipuri organizaţie;
de circuite
informaţionale - vehiculează informaţii care sunt utilizate în elaborarea unor
situaţii şi rapoarte solicitate de managementul superior al
organizaţiei.
• circuite informaţionale ocazionale
- se stabilesc cu o frecvenţă aleatoare;
- sunt mai puţin numeroase, fiind determinate de situaţii şi
evenimente deosebite.
Configuraţie
• circuite informaţionale liniare - vehiculează informaţii între
posturi şi compartimente aflate în relaţii de tip ierarhic, de stat
Tipuri major şi de cooperare;
de circuite
informaţionale • circuite informaţionale ondulatorii - reflectă schimbarea
permanentă a nivelului ierarhic;
• circuite informaţionale în formă de arc - urmăresc traseul unor
informaţii referitoare la modul de aplicare a unor decizii
manageriale;
• circuite informaţionale în formă de spirală - vehiculează
informaţii atât pe orizontală, cât şi pe verticală.
46
Acest principiu presupune adaptarea permanentă a parametrilor
subsistemului informaţional la schimbările înregistrate în mediul ambiant.
În acest sens, este recomandată o abordare modulară a sistemului
informaţional, care facilitează accesul operativ la informaţiile relevante.
Un sistem modular - alcătuit din componente bine delimitate, cu
autonomie operaţională, însă integrate din punct de vedere funcţional -
permite operarea rapidă a modificărilor necesare în modulele implicate,
fără a necesita, de regulă, schimbări la nivelul concepţiei de ansamblu.
Principiul eficienţei
Corolar al principiilor prezentate anterior, principiul eficienţei are în
vedere un proces continuu de evaluare şi comparare a efectelor
cantitative şi calitative ale sistemului informaţional cu costurile necesare
realizării şi funcţionării acestuia. Trebuie luate în considerare şi efectele
propagate, îndeosebi cele din sfera decizională, mai dificil de cuantificat,
însă esenţiale pentru eficienţa economică şi socială a organizaţiei.
CUPRINS
48
Managementul prin bugete este un sistem de management care
asigură previzionarea, controlul şi evaluarea activităţilor unei organizaţii
şi ale principalelor sale componente procesuale şi structurale cu ajutorul
bugetelor.
Bugetul constituie un instrument managerial utilizat pentru
dimensionarea obiectivelor, veniturilor, cheltuielilor şi rezultatelor la
nivelul centrelor de gestiune şi, în final, pentru evaluarea eficienţei
economice prin compararea rezultatelor cu nivelul bugetat al acestora.
Operaţionalizarea managementului prin bugete presupune parcurgerea
următoarelor etape:
✓ delimitarea şi dimensionarea centrelor de gestiune (plecând de la
configuraţia structurală a organizaţiei pot fi delimitate centre de
gestiune la nivelul principalelor componente procesuale şi
Etape de aplicare structurale - spre exemplu, la nivelul unor activităţi, compartimente
a managementului sau grupe de activităţi şi compartimente ale organizaţiei);
prin bugete
✓ elaborarea şi fundamentarea bugetelor (sunt dimensionate
valoric, pentru fiecare centru de gestiune, obiectivele, cheltuielile,
veniturile şi rezultatele);
✓ lansarea bugetelor pe centre de gestiune;
✓ execuţia bugetară, înregistrarea şi transmiterea abaterilor;
✓ evaluarea activităţii centrelor de gestiune.
CUPRINS
55