7.

Potențialul inovațional al IMM-urilor

O caracteristică de bază a IMM-urilor este potenţialul inovaţional ridicat al acestora. IMM-

urile sunt privite astăzi, jucând un rol important în inovarea industrială şi schimbările tehnologice.
Iată care sunt principalele avantaje şi dezavantaje ale IMM-urilor în domeniul
inovaţiei versus întreprinderi mari.

Tabelul 2.2 Avantajele şi dezavantajele IMM

IMM Interprinderi mari

Functia Avantaje dezavantaje Avantaje dezavantaje

Management general Interprinzatorii cauta Nu se pot adapta la Manageri Controlul extern este
noi oportunitati si isi cresterea profesionisti care foarte ridicat
asuma riscul complexitatii controleaza
tehnologiilor organizatii complexe
inovatoare
personal Lipsa de specialisti in Specialisti de inalta
domeniul tehnic care calificare. Pot
limiteaza activitatea dezvolta la maximum
de cercetare- activitatea de
dezvoltare cercetare-dezvoltare
finante Dificultati in Pot atrage fonduri
majorarea capitalului importante pentru
de risc si dezvoltare-cercetare.
incapacitatea de a Poseda capital pentru
asuma riscul asupra diversificare
proiectelor
comunicatii Comunicatii interne Dificultati in crearea Au acces la Comunicatii interne
eficiente si rapide , unor legaturi externe informatii si servicii de tip birocratic si de
capabile sa rezolve privind expertizarea cu caracter tehnic reactivitate scazuta
problemele proiectelor datorita puterii
financiare
marketing Timp scazut de Lipsa de resurse Marketing al Managementul
reactie privind privind consolidarea produselor existente desfasurat in alt loc
schimbarile sistemelor de cu distributie decat in cel al pietei
cerintelor pietei distributie competitiva si retele
costisitoare de service

Concluziile ce se desprind din această comparaţie ar fi:

 forţa creativă a IMM-urilor esteapreciabilă
 contactul direct cu clienţii constituie o sursă generatoare de idei privitoare la noi
produse, servicii sautehnologii
 datorită potenţialului scăzut de resurse, în special financiare, IMM-urile ar trebui să-şi
externalizeze activităţile de cercetare şi dezvoltare prin contracte încheiate cu instituţii
de cercetare-dezvoltare sau cu mari firme care posedă laboratoare ştiinţifice de analiză,
testărietc.
8. Riscul în cadrul IMM-urilor

În procesul de iniţiere a activităţii unui IMM, de o importanţă deosebită este evaluarea

riscului şi a posibilelor consecinţe ale eşecului în afaceri.
În perioada în care se ia decizia de a intra într-o afacere, prin cristalizarea motivaţiilor privind
crearea unei afaceri, întreprinzătorul se caracterizează printr-un optimisim deplin, conceptul de
risc fiind greu acceptat, iar eşecul, ca un fenomen care apare la alţi întreprinzători.
S-au identificat 4 zone critice ale riscului :
- riscul financiar : propriile economii şi garanţiilebancare;
- riscul carierei: cei care eşuează pot fi acceptaţi mai greu pe piaţa muncii sau pot stabili
mai greu relaţii deafaceri;
- riscul familial: stress, emoţii pentru familie, pierdereaprestigiului;
- riscul psihic: întreprinzătorul se poate identifica atât de mult cu afacerea, încât poate
privi eşecul afacerii, ca pe unulpersonal.
Din punct de vedere al posibilităţilor de asigurare contra sa, riscul este de 2 feluri:
 riscul pur, determinat de incertitudinea producerii unui evenimentimprevizibil,
care, odată produs, se va solda cu pierderi –un asemenea risc, poate fi asigurat;
 risculspeculativ,determinatdeincertitudineacâştiguluisaupierderiipecareova
înregistra afacerea şi care nu poate fi asigurat
Pe parcursul creşterii ei, toate nevoile noi pe care le resimte întreprinderea sunt percepute ca
riscuri noi, fie că intensitatea lor este imprevizibilă, fie că acestea corespund anumitor praguri
decreştere.
Vulnerabilitatea firmei în faţa incertitudinii şi a riscului comportă abordarea unui
management strategic, care să vizeze protecţia firmei la situaţii speciale cum sunt:
- risculbancar;
- renunţarea la o comandă, pierderea unuiclient;
- absenteismul personalului, concurenţa foştilorangajaţi;
- insolvabilitatea unuidebitor;
- carenţa unuifurnizor.

9. Funcția de organizare.
Această funcţie este cea mai intens exercitată într-o firmă mică sau mijlocie. Particularitatea
de bază a acestei funcţii este structura organizatorică simplă, adică:
 ierarhică – cu 1 sau cel mult 2 niveluriierarhice;
 descrierea funcţiilor posturilor este generală, flexibilă, dă posibilitatea angajaţilor să
aibă libertate înacţiune;
 specializarea funcţiilor este redusă, accentul se pune pe job-enrichment, sau îmbogăţirea
activităţii salariaţilor, ceea ce are efecte benefice în stimularea muncii acestora,
dezvoltarea creativităţii şi încurajarea unor iniţiativeefectoare;
 organizarea compartimentelor se face de obicei în funcţie de activităţile desfăşurate .

Documentele de formalizare ale structurii organizatorice sunt slab reprezentate (de cele
mai multe ori,lipsesc).

Patronul – manager va simţi nevoia întocmirii unui Regulament de organizare şi

 funcţionare sau a unui Regulament Intern alături de organigramă, atunci când dimensiunea sau
complexitatea activităţilor firmei sale va creşte.
În acest proces de creştere întreprinderile pot cunoaşte următoarele etape
organizatorice:
 Întreprinzătorul exercită coordonarea activităţii lucrătorilor care realizează activităţile de
bază aleîntreprinderii
 Apare un nivel ierarhic intermediar. Apariţia acestuia reprezintă un moment dificil,
deoarece întreprinzătorul trebuie să renunţe la conducerea unipersonală şi să apeleze la
un managerspecialist
 Etapaorganizăriiformale:necesitateaîntocmiriiFişeipostului,aorganigramei
ROF, RI.
Se poate aprecia că toate întreprinderile mici şi mijlocii care se creează în ultimul timp îşi
dezvoltă noi formeorganizaţionale:
 Un sistem managerial axat pe o “formă circulară” ce presupune lipsa nivelurilor
ierarhice şi care produce relaţii de cooperare între patronul-manager şi colaboratorii săi
privind adoptarea deciziilor, sau, când direcţia este colegială, între mai mulţiasociaţi
 Un sistem de producţie bazat pe o nediferenţiere a sarcinilor. Aceasta înseamnă că
lucrătoriinusuntspecializaţişicăeicontribuieîncolectivlarealizareaactivităţii

10. Funcția de antrenare.

Antrenarea îşi găseşte în IMM cel mai favorabil loc de exercitare, care decurge din
caracteristicile dimensionale reduse ale întreprinderilor mici şi mijlocii.
Principalele particularităţi ale funcţiei de antrenare se prezintă în Figura nr.2.4

Personalizare
relatii
interuman
Motivarea
personalulu
Implicarea
a patronul -manager
în Functia
de
antrenare

Motivare
Utilizarea si negativa
modalitati tuatiideexce
deformalizare siptie

Exercitarea funţiei de antrenare este rezultatul unor relaţii strânse ale conducătorilor cu
fiecare dintre subordonaţii săi. Personalizarea relaţiilor interumane la scara întregii întreprinderi
mici sau mijlocii, situaţie ce nu se regăseşte în marile întreprinderi, permite conducătorilor :
- să evalueze gradul de implicare a fiecărui angajat în realizareaobiectivelor;
- să-i răsplătească material şi moral înconsecinţă;
 - să aprecieze capacitatea individuală de creativitate şiimaginaţie.
Modul de implicare şi de acţiune a patronului – manager în activitatea firmei sale, lasă
amprente semnificative asupra modului de implicare şi acţiune a angajaţilor. De aceea, în toate
acţiunile sale, patronul – manager va fi un exemplu pentru angajaţii săi.

11. Funcția de planificare

Funcţia de planificare a conducerii IMM, prezintă particularităţi care o diferenţiază în unele

direcţii de cea a marilor întreprinderi .
Această funcţie este bazată pe următoarele elemente:
 viteza mare de reacţie faţă de nou,deşi nu se exclud anumite ţinte la care patronul-
manager tinde săajungă;
 flexibilitateridicată;
 predomină planificarea pe termenscurt;
 este orientată spre piaţă, mai cu seamă spre cealocală;
 este orientată spre identificareaoportunităţilor.
Deciziile de planificare se bazează pe previzionarea profitului, cifrei de afaceri, sau a
indicatorilor de bonitate în vederea creditării.
Informaţiile pentru elaborarea deciziilor sunt de natură contabilă sau de marketing.
Foarte rar, sunt utilizate metodele manageriale de previziune.
Aceste informaţii au la bază surse interne care sunt completate cu studii de marketing .
În ciuda acestor deficienţe, este de apreciat rapiditatea cu care previziunea şi implementarea
lor reflectă schimbările din mediul ambiant.
Turbulenţa mediului extern, a constrângerilor deosebite de capital cu care se confruntă
IMM-urile din România, cadrul legal în continuă schimbare, fac ca orizontul de timp avut în vedere
să fie unul scurt sau foarte scurt.
Întreprinzătorul român realizează o planificare axată pe acţiuni imediate, urgente şi care
nu ţine cont de stadiul în care se află întreprinderea (lansare, emergenţă, consolidare,
maturitate,declin).
Strategiile adoptate de IMM-uri în condiţiile restricţiilor pe care le generează
dimensiunea şi potenţialul lor economic, productiv relativ limitat sunt cu predilecţie:
 decreştere
 destabilitate
 defensive
 decombinaţie
Dată fiind mobilitatea apreciabilă a întreprinderilor mici şi mijlocii şi posibilitatea de
comutare rapidă de pe un profil de producţie pe altul, în funcţie de oportunităţile ce apar pe piaţă,
conducătorii acestor întreprinderi acordă frecvent o insuficientă atenţie strategiei de dezvoltare.
Lipsa planului de afaceri, frecventă în numeroase IMM-uri, îndeosebi în cele mici, explică în bună
parte, rata înaltă a mortalităţiilor.
Datorită managementului unipersonal care se aplică în întreprinderile mici, o restricţie
importantă în calea funcţiei de planificare este şi lipsa timpului, mai ales că unii întreprinzători
nu au în vedere gestionarea corectă aacestuia.
Atâta vreme cât dimensiunea întreprinderii este mică sau foarte mică, planificarea trebuie
gândită în aşa fel încât să răspundă cât mai concret modului de concepere al afacerii.
12. Funcția de coordonare

Funcţia de coordonare reprezintă ansamblul activităţilor, pe care conducerea IMM- urilor le

desfăşoară în scopul de a armoniza eforturile subordonaţilor pentru îndeplinirea în mod
corespunzător asarcinilor.
Exercitarea acestei funcţii presupune existenţa unor mijloace adecvate de comunicare.
Caracterul mai puţin formalizat al organizării structurale îşi induce efectele şi asupra
comunicaţiei, în sensul că, şi acestea vor fi cu preponderenţă informale.
Se poate defini comunicarea ca “procesul de transmitere a informaţiilor de la o persoană la
alta, prin intermediul mesajelor simbolice – sunete, litere, cifre, alte semne, cuvinte, gesturi –
servind înţelegerii reciproce apersoanelor.”
Particularitatea în cadrul întreprinderilor mici este comunicarea interpersonală care se
realizează pe cale verbală sau nonverbală.
În comunicarea interpersonală, predomină diferite stiluri interpersonale, în funcţie de
cerinţele exercitării corespunzătoare ale funcţiei de antrenare şi de coordonare.
Un studiu efectuat în SUA, arată că managerii alocă 75% din timpul lor, comunicării.
De altfel, operaţionalizarea funcţiilor manageriale se face prin intermediul
comunicării.
Succesul organizaţiei depinde de modul în care sunt folosite resursele în cadrul acelei
organizaţii, deci, implicit şi de calitatea comunicării manageriale.
Dacă ne raportăm la 3 niveluri de referinţă, eşalonarea prerogativelor coordonării constă
în următoarele:
a) La nivelul conducerii de ansamblu (topmanagement):
 Sistemul de comunicare trebuie să fie clar, funcţional, capabil să asigure
primirea şi transmiterea unor informaţii de calitate, ceea ce va constitui un punct
forte alîntreprinderii
 Stilul interpersonal comunicaţional al patronului manager, să fie astfel ales,
încât să elimine barierele comunicaţionale şi să maximizeze capacitatea de
asaltare asubordonaţilor
 Propriul comportament al patronului – manager să reprezinte un model
subalternilor, inclusiv comunicaţiile interpersonale,nonverbale
b) La nivelul conducerii medii (middlemanagement)
 Crearea şi dezvoltarea unor legături comunicaţionale la nivelfuncţional,
între diferitele compartimente
 Stimularea prin folosirea unor referinţe comune unice comunicaţionale, ale
cooperării dintre compartimente şi încurajarea complementarităţii
comunicaţionale în scopul întregiriiinformaţiilor
 Creşterea potenţialului comunicaţional prin dezvoltareamijloacelor tehnice
de comunicare
 La nivelul conducerii operaţionale (first linemanagement)
 Fluidizarea comunicaţiei şi necesitatea comunicării permanente a conducătorilor
operaţionali cu angajaţii care trebuie să cunoască în fiecare moment, ce, cum,
cât, au derealizat
 Încurajarea comunicaţiei angajaţilor cu conducătorii, pentru controlul permanent
al acţiunilor întreprinse şi a verificării capacităţii de înţelegere a acestora.