SPECIALIZAREA: ADMINISTRAREA AFACERILOR ÎN TURISM

GRUPA 405
MASTER ANUL II

PROIECT LA DISCIPLINA: MARKETING ÎN TURISM

TEMĂ:
PLANUL STRATEGIC DE MARKETING ÎN TURISMUL
SPORTIV - BUCUREȘTI

Îndrumător:
Asoc. dr. Alexe Florin Alexandru

Autori:
- Alexandrov Doina, 405;
- Badea Florin-Eduard, 405;
- Curuțchi Ana-Maria, 405;
- Vascan Gabriela, 405.

BUCUREȘTI
2021
 CUPRINS

Capitolul 1. Expunerea introductivă și analiza mediului ................................................1

1.1 Expunerea introductivă...............................................................................................1
1.2 Analiza mediului: auditul extern și auditul intern......................................................1
1.2.1 Auditul extern....................................................................................................1
1.2.2 Auditul intern....................................................................................................6

Capitolul 2. Analiza SWOT. Ipoteze și evaluări................................................................4

2.1 Analiza SWOT...........................................................................................................4
2.2 Ipoteze și evaluări.......................................................................................................6

Capitolul 3. Stabilirea obiectivelor și a strategiilor de marketing...................................4

3.1 Obiectivele de marketing............................................................................................4
3.2 Strategiile de marketing..............................................................................................6

Capitolul 4. Programul de marketing, bugetul, revizia și controlul................................4

4.1 Programul de marketing.............................................................................................4
4.2 Bugetul.......................................................................................................................6
4

Bibliografie4
 Capitolul 1. Expunerea introductivă și analiza mediului
1.1 Expunerea introductivă

Turismul sportiv reprezintă un segment din industria turistică cu o creștere extrem de

accelerată care aduce contribuții majore pentru imagine, dar şi încasări ridicate. De-a lungul
timpului, evenimente majore sportive au generat o cerere masivă pentru călătorii şi servicii
turistice auxiliare.
De exemplu, un eveniment ca Jocurile Olimpice aproape dublează numărul turiştilor
într-un oraş-gazdă comparativ cu aceeași perioadă, într-un an diferit.1 Pe lângă impactul
asupra numărului de turiști, astfel de evenimente sportive atrag atenţie internaţională şi
implicit interesul pentru turism creşte în general, nu doar în perioada evenimentului. Desigur,
nu doar un eveniment ca Jocurile Olimpice poate fi un catalizator pentru dezvoltarea turistica
a unei destinaţii, ci şi evenimente precum Cupe Mondiale, Campionate de Fotbal, Tenis
s.a.m.d. Dacă o destinaţie se pune în valoare correct din punctul de vedere al branding-ului, al
dezvoltării infrastructurii şi al promovării turistice vor exista numeroase beneficia economice
şi sociale.
Pe plan naţional, municipiul Bucureşti este atracţia principală în materie de turism
sportiv. Reprezintă hub-ul principal unde au loc cele mai multe evenimente sportive şi
meciuri cu importanţă majoră în România. De asemenea au existat de-a lungul timpului şi o
serie de evenimente sportive cu reputatie internaţională care au avut loc în Bucureşti, ca parte
a Campionatelor Europene şi Mondiale.

1.2 Analiza mediului: auditul extern și auditul intern

1.2.1 Auditul extern

I. Factori politici
Strategia de dezvoltare a sportului românesc este stabilită în context european, cu
respectarea şi valorificarea legislației. Aşadar, există un grad de interdepentenţă între politica
românească şi cea europeană. De asemenea, promovarea şi comercializarea serviciilor
turistice sportive necesită un mediu politic stabil care să favorizeze şi să înflorească relaţiile
internaţionale. În general, zonele tensionate din punct de vedere politic sunt evitate de
organizatorii de evenimente de anvergură şi totodată de către turişti.

1
Interface Tourism, On your marks, get set, go! Are the Olympics a good way to end up on the podium of tourist
destinations?, disponibil la https://interfacetourism.fr/en/2017/09/14/olympics_and_tourism/, accesat la data de
20.12.2020;
1
 Există numeroase documente care atestă importanţa sportului la nivel european cel
mai important fiind Carta Albă a Sportului (2007) – primul document UE ce include strategii
cu privire la rolul sportului în Europa şi care subliniază latura socială, economică şi
organizaţională a sportului.

II. Factori socio-culturali

Din punct de vedere socio-cultural, turismul sportiv îmbină atât legături între fanii
unui club sportiv, dar şi latura de cultură turistică. O călătorie în scop sportiv este, din punct
de vedere cultural, dublu-ramificată: o dată pentru că sportul prin esenţa sa culturalizează
individul şi a doua oară pentru că o destinaţie sportivă are şi alte obiective turistice din
patrimoniul cultural. Inevitabil, acestea se întâlnesc.

III. Factori economici

Factorul economic este extrem de important deoarece turismul sportiv îmbină două
mari industrii: cea sportivă şi cea turistică. Atât sportul, cât şi turismul generează un efect
multiplicator important pentru economia naţională şi pentru societate.
Un factor economic important este reprezentat de transformarea evenimentelor
sportive, cluburilor şi sportivii ca atare în branduri creatoare de valoare. Putem da ca exemplu
destinaţii turistice ca Manchester, Londra, Barcelona, Madrid care au construitt branduri
puternice sportive care vizitează stadioanele nu doar în cadrul meciurilor ci şi ca atracţie
propriu-zisă.
Un alt punct de vedere economic este creşterea importanţei sportului ca sursă de profit pentru
mediul de afaceri prin sponsorizări, drepturi de marketing, drepturi de difuzare. De cele mai
multe ori, evenimentele sportive au fie finanţare din partea organizaţiilor, fie sponsorizări
pentru imagine sau promovare.
Sportul și turismul sportiv generează și dezvoltarea afacerilor auxiliare pe două
ramuri:
 Afacerile sportive (industria echipamentelor sportive, materialelor și a instalațiilor
sportive);
 Afacerile turistice (companii de transport, cazare, alimentație).

IV. Piaţa
Pe plan naţional, piaţa turistică sportivă a avut o creştere sporadică în ceea ce priveşte
practicarea acestei categorii de turism. Desigur, odată cu dezvoltarea industriei turismului ca
întreg, turismul sportiv a avut la răndul său o evoluţie semnificativă. Dacă înainte, doar

2
anumite categorii sociale puteau participa la evenimente sportive mari, acum turismul sportiv
este mai accesibil şi poate fi practicat de oricine.
În Bucureşti, din punctul de vedere a serviciilor puse la dispoziţia turiştilor,
Bucureştiul reprezintă peisajul principal unde au loc cel mai multe evenimente sportive din
fotbal, tenis, rugby, ciclism, box.
Cele mai multe Fereaţii Sportive au sediul la Bucureşti – cea mai mare fiind Federatia
Română de Sport. Fotbalul în general are cel mai mare potenţial pentru dezvoltarea şi
promovarea turismului sportiv şi care deţine cea mai mare capacitate de spectatori – Arena
Naţională care a găzduit în 2012 Finala UEFA Europa League şi va fi şi una din cele 12
stadioane gazda ale turneului final UEFA EURO 2020 (amânat pentru aceeași perioadă, în
anul 2021). Arena are o capacitate de 55.635 spectatori.

V. Competitori
La nivel naţional, Bucureşti-ul reprezintă centrul sportului românesc, urmat pe locul 2
de oraşul Cluj-Napoca cu Cluj Arena care are o capacitate de aprox. 30.201 spectatori. Pe
plan internaţional, Bucureşti-ul este cu mult sub alte capitale europene.

1.2.1 Auditul extern

fwffwfwfw

Capitolul 2. Analiza SWOT. Ipoteze și evaluări

2.1 Analiza SWOT

Analiza SWOT este compusă din două componente principale. Pe de-o parte vorbim
despre mediul intern, care stă la baza determinării punctelor tari (strengths), precum și a
punctelor slabe (weaknesses), iar pe de-o altă parte, vorbim despre mediul extern, care stă la
baza determinării oportunităților (opportunities), precum și a amenințărilor (threats).
Așadar, vom începe cu analiza mediului intern a Bucureștiului, care este compus din:

I. Puncte tari:
1. existența a 11 complexe sportive (Complexul Sportiv Floreasca, Steaua, Dinamo,
Progresul, Grivița, Complexul de Agrement Băneasa, Complexul Sportiv Studențesc Tei,
Baza Sportivă Cutezătorii, Complexul Sportiv Național - Lia Manoliu, Complexul Sportiv
Sportul Studențesc, Complexul Sportiv Iolanda Balaș Soter), 2 cluburi (Cluburile Steaua și
Dinamo), dar și 6 stadioane (Stadionul Național Lia Manoliu - National Arena, Stadionul
3
Ghencea, Dinamo, Giulești, Arcul de Triumf și Regie);2
2. existența unor programe naționale destinate promovării stilului de viaţă sănătos,
precum: Pas - Sănătate Prin Mișcare, Rural Sport, Pro Natura - Turismul pentru Toți, Baby
Sport, Femi-Sport, Old-Sport și Șansă Pentru Fiecare;3
3. interesul în creștere al copiilor și familiilor acestora pentru practicarea exercițiilor
fizice;
4. existenţa structurilor capabile să coordoneze activităţi specifice (Ministerul Tineretului
și Sportului, Federaţia Naţională “Sportul pentru Toţi”);
5. în unele parcuri din capitală, există amenajate anumite locuri de practicare a fitness-
ului. Oamenii pot opta pentru practicarea sportului în aer liber, în detrimentul sălilor cu spații
închise;
6. cea mai extinsă rețea de echipamente publice de pe întreg teritoriul orașului o
reprezintă rețeaua școlară, așadar, grădinițele, școlile și liceele, care dispun de săli de sport,
dar și de curtea școlii sau mici spații verzi.

II. Puncte slabe:

1. lipsa unor motivații prin care, cetățenii capitalei să practice diferite sporturi și jocuri
interactive (precum aparatul de bilete dintr-o stație de autobuz din Cluj-Napoca, unde trebuie
făcute 20 de genoflexiuni pentru eliberarea unui bilet);
2. insuficientă finanțare a Ministerului Tineretului și Sportului, necesară investițiilor în
infrastructura turistică;
3. campanii de informare insuficiente și ineficiente privind conștientizarea populației
despre rolul exerciţiilor fizice pentru educație și sănătate;
4. lipsa sustenabilității unor programe de activitate fizică destinate categoriilor de
populație (copii, tineri, vârstnici);
5. numărul redus de lecții de educație fizică în programa școlară;
6. accesul dificil al populației, la facilitățile sportive deja existente;
7. finanțare si fonduri insuficiente din sectorul privat;
8. baze sportive din ce în ce mai puţine, ca număr şi ca standarde de funcționare;
9. inexistența unei strategii pe termen scurt, mediu si lung, în domeniul educaţiei fizice şi
a sportului;

2
Lista complexelor, cluburilor sportive din București , disponibil la
https://ro.wikipedia.org/wiki/Lista_complexelor,_cluburilor_sportive_din_Bucure%C8%99ti, accesat la data de
23.12.2020;
3
STRATEGIA DE DEZVOLTARE A SPORTULUI ÎN ROMÂNIA - PERIOADA 2016 -2032, disponibil la adresa
https://www.djst-timis.ro/public/data_files/programe-strategii/4/program-strategie-4.pdf, accesat la data de
04.01.2021;
4
 10. existența unui număr tot mai mic de cadre didactice bine pregătite profesional şi
dedicate promovării sportului;
11. lipsa unor acte normative care să susțină practicarea sporturilor, a mișcării și a
exercițiilor fizice;
12. puține inițiative de accesare a fondurilor nerambursabile destinate dezvoltării
sportului;
13. România are una din cele mai reduse finanțări în domeniul sportului din Europa,
conform Strategiei de Dezvoltare a MTS-ului;
14. satisfacții puține la locul de muncă și absența unor campanii privind echilibrul dintre
timpul dedicat profesiei şi cel dedicat familiei, ceea ce afectează automat participarea
oamenilor la activităţile sportive;
15. motivația scăzută a cadrelor didactice și a tehnicienilor, dar și din partea
elevilor/studenților, care nu se regăsesc într-un sistem în care educația fizică si sportul nu au
un statut important recunoscut.

Mergând mai departe, vorbim despre analiza mediul extern al Bucureștiului, care este
compusă din:

I. Oportunități:
1. oferta turistică a regiunii Bucureşti-Ilfov în contextul naţional este unică prin faptul că,
se îmbină atracţii caracteristice unei metropole, a şasea ca mărime la nivel european, cu
atracţii specifice unei arii marcate de un puternic caracter rural, situată în plină de câmpie, dar
oferind totuşi un peisaj natural relativ variat, cu numeroase văi, ape curgătoare permanente,
lacuri naturale sau artificiale;
2. pe teritoriul judeţului Ilfov se află un număr de patru rezervaţii naturale (Grădiștea -
Căldărușani – Dridu, Lacul Căldărușani, Lacul și Pădurea Snagov). Totodată, există
posibilități de organizare de activități tematice și de agrement, în zonele: pădurea şi lacul
Cernica, pădurea Pustnicul, pădurea şi lacul Mogoşoaia;
3. O oportunitate de valorificare durabilă a acestuia o reprezintă ecoturismul, care
promovează conservarea şi protejarea capitalului natural, asigurând totodată beneficii
culturale şi financiare comunităţilor locale;
4. scăderea cheltuielilor pentru sănătate, rezultată prin adoptarea unui stil de viață activ;
5. mediu geo-climatic variat care permite practicarea unei game largi de ramuri sportive,
vara pot fi practicate sporturi, precum: mersul pe bicicletă, înotul, fotbalul, tenisul de câmp,
sporturi nautice pe lacurile bucureștene, iar iarna, experiența cu săniuța pe dealurile din parcul

5
Tineretului (când este zăpadă);
6. foștii sportivii se pot implica în domeniul politic, astfel încât deciziile de ordin politic
să fie în acord cu realitatea domeniului;
7. posibilitatea dezvoltării cu prioritate a unor programe și proiecte adresate categoriilor
de vârstă 3-18 ani;
8. acces la surse de finanțare prin Programul Operaţional Regional pentru Regiunea de
Dezvoltare București-Ilfov 2021-2027;
9. disponibilitatea Uniunii Europene de a finanța programe destinate sportului;
10. orientarea accentuată a structurilor UE spre adoptarea de legi care vizează dezvoltarea
formelor de practicare a exercițiilor fizice;
11. dezvoltarea unor parteneriate între Ministerul Tineretului și Sportului și alte ministere,
care să faciliteze adoptarea de legi în beneficiul sportului pentru toți;
12. intenția construirii unei săli multifuncționale de 12.000 de locuri în cadrul complexului
sportiv Lia Manoliu, însă este nevoie de o gamă mai variată de echipamente, deopotrivă în
proprietate și administrare publică și privată.4

II. Amenințări:
1. sedentarismul, lipsa educaţiei pentru mișcare, alimentaţia necorespunzătoare, sărăcia şi
marginalizarea unor segmente ale populaţiei;
2. neincluderea infrastructurii turistice între investițiile eligibile în programele de
finanțare din perioada 2014-2020, ce poate fi perpetuată și în perioada 2021-2027;
3. modificări în organizarea și funcționarea autorității centrale tutelare (treceri din
subordinea Ministerului Educației și Cercetării la Ministerul Tineretului și Sportului, și
invers);5
4. trendul ascendent în cazurile familiilor cu venituri medii, de-a efectua concediile
împreună cu copii de vârstă școlară în destinații de vacanță din afara țării, fapt care generează
o scădere a numărului de copii de care participă la tabere de odihnă/ recreere;
5. modificări legislative în legătură cu structura anului școlar care face dificilă
planificarea gradului de ocupare a infrastructurii turistice;
6. la nivel național, un număr mare de infrastructuri de turism nerentabile (indicat de un
grad de utilizare scăzut);

4
STRATEGIA CULTURALĂ A MUNICIPIULUI BUCUREȘTI 2016-2026, disponibil la
http://strategiaculturalabucuresti.ro/wp-content/uploads/2016/08/Strategia_culturala_supusa_aprobarii_web.pdf,
accesat la data de 05.01.2021;
5
STRATEGIA DE DEZVOLTARE A INFRASTRUCTURII TURISTICE A MINISTERULUI TINERETULUI ȘI
SPORTULUI PENTRU PERIOADA 2020 – 2025, disponibil la http://mts.ro/wp-
content/uploads/2020/09/Strategie-MTS-.pdf, accesat la data de 06.01.2021;
6
 7. un număr total de turiști tineri relativ mic, în raport cu alte țări europene;
8. turismul în regiunea București-Ilfov este preponderent unul de afaceri, ceea ce
îngreunează dezvoltarea turismului sportiv;
9. deteriorarea nivelului de trai al populației;
10. incidență mare a bolilor cardiovasculare, obezității și a altor afecțiuni cronice, ce
derivă din sedentarism;
11. deficit continuu demografic natural şi îmbătrânirea populației;
12. emigrarea tinerilor cu potențial pentru practicarea sportului;
13. interesul redus al specialiștilor români din diaspora de a se implica în dezvoltarea
sportului în țara de origine;
14. educație precară în domeniul sănătății publice (importanța exercițiului și sportului
practicat sistematic pentru o viață sănătoasă);
15. instabilitate politică la nivel internațional;
16. conștientizare insuficientă a argumentului economic pentru a menține un stil de viață
activ;
17. adoptarea unor legi care acoperă deficitar problematica sportului, sau care lasă loc de
interpretări.

2.2 Ipoteze și evaluări

În contextul pandemiei, bucureștenii, la început, au fost constrânși de faptul că nu au

putut practica sporturile favorite, fiind obligați să stea în locuințe pentru a nu încuraja
răspândirea virusului. Însă, având în vedere firea inventivă a romanului, acesta s-a conformat,
practicând diferite exerciții fizice, la domiciliu, pentru păstrarea și menținerea stilului sau de
viață sănătos. Alții, au așteptat că regulile să se mai relaxeze, optând astfel, pentru promenade
și nu numai, în parcurile din București, pe malul marilor lacuri din capitală (Herăstrău, IOR,
Colentina, Tineretului), sau în pădurile de la marginea orașului (Băneasa).
Așadar, analizând atât mediul intern, cât și mediul extern, în urmă analizei SWOT
explicate anterior, se constată ipoteza conform căreia, sportul în București are un potențial
extraordinar, însă este necesar un efort minim din partea oamenilor din domeniu, pentru ca
sportul să devină nu doar un hobby, ci și o necesitate pentru stilul de viață al omului modern.
Conform Strategiei Culturale a Municipiului București 2016-2026, rețeaua publică
preuniversitară deține aproximativ 90 de săli de festivități sportive, cu o capacitate de până la
450 de locuri, unde se pot organiza diverse concursuri sau evenimente sportive, la care se
adaugă și unitățile din administrarea privată.

7
 Se constată faptul că tinerii nu au suficiente baze sportive și modernizate, în care să
practice sporturile preferate, atât din punct de vedere al performanței, cât și de plăcere și
petrecere a timpului liber.
Tot în Strategia Culturală a Municipiului București 2016-2026 s-a constatat că,
parcurile și centrele comerciale sunt principalele atracții de proximitate și sunt pe primul,
respectiv al doilea loc ca frecventare la nivelul întregului oraș. Studiul de consum din anul
2015 relevă că, 80% dintre bucureșteni se duc în parcuri și zone verzi cel puțin o dată pe an
(parcurile fiind menționate adesea printre principalele obiective de interes din zona în care
locuiesc), în timp ce 20% dintre bucureșteni au fost cel puțin o dată la cumpărături în centre
comerciale.
În general, se dorește o mai bună valorificare a infrastructurii și iniţiativelor existente,
punerea în reţea a organizaţiilor active și integrarea echipamentelor culturale și de socializare
în circuite/trasee la nivel de cartiere, dar și încurajarea creării unor poli comunitari. În acest
sens, se vor avea în vedere următoarele:

1. inventarierea spaţiilor publice existente și funcţionale care sunt/ pot fi folosite pentru
activităţi sportive, crearea unui instrument de informare publică și facilitarea accesului în
aceste spaţii;
2. explorarea oportunităţii de a folosi reţeaua școlară preuniversitară, cea mai extinsă
reţea de echipamente publice pe întreg teritoriul orașului (sălile de sport și curtea școlii),
aflată în administrarea primăriilor de sector, ca spaţii potenţiale de activitate sportivă;
3. participarea Proedus (Centrul de Proiecte și Programe Educaţionale și Sportive pentru
Copii și Tineret București) ca actor și susţinător cheie al creșterii impactului, consolidării și
multiplicării iniţiativelor de educaţie culturală și cultură în educaţie la nivelul Bucureștiului;
4. încurajarea bucureștenilor de toate vârstele de a practica o activitate sportivă, prin
dezvoltarea și promovarea consecventă a unei oferte și a unor echipamente deschise
practicilor amator (cursuri, ateliere, cluburi), cu prioritate în proximitatea lor.

Capitolul 3. Stabilirea obiectivelor și a strategiilor de marketing

În cazul în care obiectivele strategice de marketing şi/sau strategiile de marketing nu

corespund, se caută noi obiective sau strategii, iar în cazul în care nu se ajunge la rezultatul
așteptat, este necesară revizuirea misiunii de marketing și a obiectivelor generale de
marketing.

8
 Marketingul sportului reprezintă ansamblul demersurilor prin intermediul cărora se
promovează un sport, o competiție, o echipă sau un sportiv, în scopul sporirii popularității.
Creșterea numărului de fani înseamnă creșterea audienței, care atrage după sine, venituri mai
mari.

3.1 Obiectivele de marketing

Obiectivele de marketing trebuie să fie legate de obiectivele strategice ale

întreprinderii şi pot fi de penetrare a pieţei, de dezvoltare a pieţei, de dezvoltare a produsului
şi de diversificare, acestea fiind derivate din matricea produs-piaţă a lui Ansoff.

Obiective generale ale sectorului sportiv din București:

 apropierea de fanii echipei naționale - suporterii trebuie să vină mai aproape de echipa
națională;
 creșterea vânzărilor articolelor cu echipa națională, prin lansarea unui muzeu virtual al
echipei naționale;
 promovarea culturii fotbalistice, dar ale celorlalte sporturi reprezentative, în
Municipiul București;
 oportunitatea pe termen lung de a atrage sponsori, care se vor implica direct în
construirea unui muzeu fizic al echipei naționale de fotbal a României;
 dezvoltarea fotbalului juvenil și creșterea numărului de practicanți;
 dezvoltarea fotbalului de performanță la nivel de seniori;
 îmbunătățirea activităților-suport pentru susținerea fotbalului de performanță;
 creșterea consistentă a numărului de practicanți ai fotbalului;
 implicarea și încurajarea participării în fenomenul fotbalistic;
 dezvoltarea fotbalului feminin;
 dezvoltarea fotbalului în sală;
 construirea unei culturi organizaționale care să devină suport pentru performanța
sportivă.

Obiective de marketing pentru sportul din București:

 Creșterea numărului de participanți și facilitarea accesului acestora la programe
sportive;
 Creșterea nivelului de informare și educație a cetățenilor privind importanța și
beneficiile practicării sportului şi a altor activităţi fizice;
9
  Oferirea mai multor oportunități de practicare a sportului în școli prin crearea de
parteneriate cu sistemul educațional;
 Eliminarea obstacolelor care frânează practicarea sportului pentru toți;
 Elaborarea și formarea bazei organizaționale a managementului sportului pentru toți;
 Creșterea nivelului de practicare a sportului pe diverse categorii de populație, ținând
cont de vârsta și statutul social al acestora;
 Reinserția socială prin sport a persoanelor cu cerințe educative speciale și a celor
defavorizate (sportul la persoane cu disabilități, copii proveniți din familii dezorganizate,
centre de plasament, imigranți, șomeri etc.);
 Revigorarea conceptului și a activităților de voluntariat în educație fizică și sport;
 Extrapolarea valorilor etico-morale din sport, în viața socială.

3.2 Strategiile de marketing

Strategiile de marketing definesc metodele, mijloacele şi căile necesare atingerii

obiectivelor de marketing şi, în esenţă, pot fi de preț, produs, distribuţie şi promovare.
Acestea se rezumă la strategii ale pieței (de preț, de produs, de distribuție, de
promovare, de parteneriate, de personal, de împachetare și de programare) adoptate de
întreprindere, printre care amintim:

a) Strategia de preț:
1. atragerea de fonduri, pe lângă cele din bugetul propriu al primăriei București pentru
sport, precum și al partenerilor oficiali, sau partenerilor evenimentelor;
2. diversificarea pieței cu produse pentru sportivi, care să faciliteze creșterea vânzărilor
producătorilor locali de echipamente sportive (spre exemplu, rachetele de tenis vechi
ar putea fi reciclate sau restaurate de către antreprenori locali).

b) Strategia de produs:
1. extinderea către noi piețe în domeniul sportului, prin adăugarea unui grad diferit de
atractivitate pentru fiecare categorie de sport;
2. continua adaptare a arenelor sportive la exigențele tehnologice din domeniu.

c) Strategia de distribuție:
1. adoptarea unor metode eco-green de distribuție a biletelor și pachetelor de bilete la
competiții, folosindu-se aplicații mobile destinate special în acest sens, precum și

10
 brățări de acces ce pot fi personalizate, toate acestea făcându-se cu ajutorul
departamentului sportiv din cadrul primăriei București;
2. folosirea de canale media online și offline pentru distribuția corecta a informațiilor
vizavi de viața sportivă din București.

d) Strategia de promovare:
1. contractarea unei agenții de PR care să se ocupe de materiale de promovare (flyere,
etc).

e) Strategia de parteneriate:
1. parteneriate ale FRF cu reprezentanțe auto, care vor asigura mijloace de transport
pentru toți jucătorii și staff-ul naționalei de fotbal, precum și pentru angajații FRF;
2. parteneriat al MTS și PBM cu companii care se ocupa de construcții și amenajare
pentru a suporta cheltuielile referitoare la construirea si consolidarea unui muzeu fizic
al fanilor naționalei de fotbal a României, in viitorul apropiat, precum si la construirea
tribunelor pentru bazele de pregătire și formare de la Buftea si Mogoșoaia, astfel încât
aici să poată fi găzduite meciuri europene până la nivel de grupe;
3. parteneriat de urgență a MTS și PMB pentru reconstrucția arenelor BNR, pentru a
putea găzdui din nou competiții ATP și WTA de nivel minim MASTER 1000;
4. parteneriate cu companiile ce asigură servicii de livrare a mâncării, precum takeaway,
foodpanda și glovo, pentru a livra mâncare sportivilor aflați în cantonamente la bazele
sportive de la Buftea și Mogoșoaia;
5. parteneriate cu companiile de promovare, platforme online și mass media;
6. parteneriate cu companiile care asigură servicii de wellness și spa, necesare pentru
recuperarea sportivilor bucureșteni;
7. parteneriate cu clinicile care efectuează testări pentru COVID, în vederea facilitării
procedurilor sportivilor, pentru a participa la diferite competiții oficiale. Costurile în
cazul competițiilor amicale (cantonamente, meciuri amicale) vor cădea în sarcina
cluburilor;
8. parteneriate cu CET pentru a asigura căldura în spațiile de cazare de la Buftea și
Mogoșoaia;
9. parteneriate cu companii de mentenanță pentru asigurarea mentenanței Arenei
Naționale;
10. parteneriate cu MTS pentru construirea terenurilor cu gazon sintetic, destinate
practicării fotbalului și rugby-ului de către sectorul juvenil bucureștean, precum și

11
 pentru construirea terenurilor de tenis de zgura, hard și iarbă, pentru practicanții de
tenis.

f) Strategia de personal:
1. oferirea de training-uri, asigurate de către persoane pregătite în domeniu, din cadrul
federațiilor partenere din cadrul FIFA;
2. adaptarea salariilor angajaților la nivelul de muncă din cadrul perioadelor aglomerate;
3. adoptarea unei strategii de încurajare a efortului suplimentar al angajaților, în baza
unor bonusuri de performanță.

g) Strategia de împachetare:
1. îmbunătățirea imaginii produselor cu însemnele echipei naționale de fotbal, printr-un
ambalaj corespunzător;
2. îmbunătățirea calității produselor cu însemnele MTS, oferite elevilor și studenților la
școlile de vară organizate în București, care sunt sponsorizate de către MTS și PMB.

h) Strategia de programare:
1. implementarea unei baze de date unice la nivelul tuturor loturilor naționale din orice
sport.

Capitolul 4. Programul de marketing, bugetul, revizia și controlul

Programul de marketing, ca instrument de realizare a planurilor de marketing

strategic şi tactic, conţine acţiuni specifice pentru implementarea strategiilor, graficul de
desfăşurare în timp a lor, persoanele responsabile şi bugetul pentru fiecare acţiune.
Bugetul aferent planului strategic de marketing cuprinde, la capitolul ”Venituri”,
sumele alocate pentru marketing în planul de afaceri, iar la capitolul „Cheltuieli”, sumele
necesare activităţilor de marketing prevăzute în planul de marketing.
Revizia şi controlul, ultima secţiune a planului de marketing, este realizată prin
totalitatea mecanismelor şi procedurilor menite să asigure atingerea obiectivelor stabilite.
Neasigurarea realizării obiectivelor prevăzute în planul strategic de marketing sau a nivelelor
de control ale acestora, prevăzute în planul tactic de marketing, impune corectarea planului de
marketing, a obiectivelor şi strategiilor după efectuarea, în prealabil, a unei analize SWOT.
Implementarea planului strategic sau tactic de marketing constituie sarcina
compartimentului de marketing din cadrul întreprinderii, iar răspunderea revine directorului

12
 sau şefului compartimentului respectiv. Ca instrument de implementare a lui, se utilizează
programul de marketing care detaliază acţiunile de marketing specifice, desfăşurate în timp,
având precizate atât persoanele responsabile, cât şi bugetul alocat. Nerealizarea programului
de marketing conduce implicit la nerealizarea planului tactic şi respectiv strategic de
marketing, impunându-se revizuirea lor.6

4.1 Programul de marketing

Programul de marketing este un document care „redă într-o formă scrisă strategia de
marketing a unei întreprinderi pentru o perioadă viitoare, cuprinzând în cele mai mici detalii
activităţile ce trebuie efectuate, momentele de decizie importante care să contribuie la
realizarea obiectivelor propuse”
În general, programele de marketing se întocmesc pentru fiecare piaţă şi element al
mixului de marketing ( produs, preţ, distribuţie şi promovare), precum şi graficul de
desfăşurare în timp, persoanele responsabile, bugetul alocat şi mijloacele de control adecvate.
În marketingul serviciilor, pe lângă cei patru „P” consacraţi, este necesară luarea în
consideraţie şi a elementelor specifice ce decurg din caracteristicile serviciilor, şi în special
personalul prestator de servicii.7
Așadar, revenind la elementele esențiale din cadrul strategiilor de marketing, putem
vorbi despre preț, produs, distribuţie şi promovare.8
PERSOANE/INSTITUȚII
OBIECTIV ACTIVITĂȚI SPECIFICE BUGETUL
IMPLICATE
Creșterea Identificarea tendințelor consumatorilor de sport, a
MTS, INCS, Instituții de
numărului de motivației și a factorilor care limitează implicarea în
învățământ superior de
participanți și activitățile fizice, precum și evaluarea posibilităților
profil
a sistemului de a răspunde opțiunilor acestora.
accesibilității Promovarea educației fizice curriculare (în grădinițe și
acestora la școli), a activității fizice în sistemul educativ în ansamblu,
MENCS, ISJ, ISMB
programe precum și lărgirea oportunităților de practicare a sportului
sportive ca modalitate de petrecere a timpului liber.
Crearea, sub coordonarea și cu ajutorul autorităților
locale, a unor programe de sport extra-școlar, cu obiective
MENCS, ISJ, ISMB,
care aparțin educației civice și sociale (sport individual –
ONG, Consilii locale
sport de luptă – sport de echipă; sport și ecologie;
activități sportive unificate).
Impulsionarea practicării activităților fizice și a sportului Consiliile locale
la persoanele de vârsta a treia, pornind de la beneficiile
6
Stăncioiu Aurelia Felicia, Strategii de marketing în turism, pagina 52;
7
Stăncioiu Aurelia Felicia, Strategii de marketing în turism, pagina 52;
8
STRATEGIA DE DEZVOLTARE A SPORTULUI ÎN ROMÂNIA - PERIOADA 2016 -2032, paginile 47-52,
disponibil la adresa https://www.djst-timis.ro/public/data_files/programe-strategii/4/program-strategie-4.pdf,
accesat la data de 04.01.2021;
13
 majore ale mișcării asupra sănătății.
MTS, MENCS, instituții
media publice și private,
Campanii de conștientizare privind efectele sportului
societatea civilă.
pentru toți, în presa scrisă, presa online, media audio-
Se va apela la sprijinul
vizuală și în societatea civilă.
Creșterea federațiilor și cluburilor
Publicare de articole în presa scrisă și presa online,
nivelului de sportive și vor fi atrași
realizare de emisiuni radio și TV dedicate promovării și
informare și pentru promovarea activă a
practicării sportului la nivelul populației, colaborare cu
educație a mișcării, sportivi de
organizațiile neguvernamentale pentru diseminarea cât
cetățenilor renume, specialiști din
mai largă a informației.
privind sport, oameni de creație,
importanța și politicieni.
beneficiile Conceperea și realizarea unei campanii naționale de
practicării promovare a sportului pentru toți în cadrul instituțiilor de
sportului şi a învățământ primar, gimnazial, liceal și universitar. MTS, MENCS, DJTS, ISJ
altor activităţi Școala trebuie să redevină nucleul sportului pentru toți, și ISMB
fizice sensibilizându-i pe copii și tineri cu privire la beneficiile
activității fizice asupra sănătății și integrării sociale.
Informarea și educarea autorităților locale asupra MTS, DJTS, consilii
avantajelor pe care le pot obține pentru comunitățile pe locale
care le coordonează, din dezvoltarea sportului pentru toți.
Oferirea mai Crearea unei oferte educaționale extracurriculare mai
multor bogate în activități fizice sportive, cu posibilitatea
Unități școlare, ISJ,
oportunități participării elevilor la diferite manifestări cu caracter
MENCS, MTS, DJTS
de practicare competițional și/sau cultural - Festivalul Naţional al
a sportului în Sportului
școli prin
crearea de Unități școlare, MENCS,
Încurajarea practicării sportului în asociațiile sportive
parteneriate Federația Sportului Școlar
școlare și universitare
cu sistemul și Universitar
educațional.
Eliminarea Administrația publică
obstacolelor centrală și locală care
care frânează trebuie să colaboreze și să
practicarea Facilitarea accesului tuturor categoriilor sociale (copii, contribuie la corelarea
sportului familii tinere, persoane în vârstă, persoane cu disabilități, sectorului public, cu cel
pentru toți minorități etnice, grupuri defavorizate sau cu probleme de privat, în scopul creării
socializare) la bazele sportive. condițiilor optime de
practicare a activităților
fizice la nivelul întregii
populații.
Revitalizarea infrastructurii sportive locale și naționale,
prin implicarea directă și cointeresarea autorităților Consilii județene, Consilii
administrației publice locale în crearea, modernizarea și locale, structuri private,
dezvoltarea bazei materiale, precum și a structurilor MTS
sportive.
Renovarea bazelor sportive locale și construirea altora noi
în așa fel încât să răspundă nevoilor populației în Consilii județene, Consilii
ansamblu, precum și consolidarea capacităților locale, structuri private,
structurilor locale de a oferi programe și servicii de MTS
calitate unui număr cât mai mare de participanți.
Crearea sau adaptarea unor spații destinate desfășurării de Consilii județene, Consilii

14
 activități fizice pentru categorii speciale de populație,
plecând de la nevoile specifice acestora. În prezent,
accesul persoanelor cu disabilități sau a persoanelor
locale, ANPH, ONG-uri,
asistate social, la facilitățile sportive este extrem de
MTS
limitat, fapt ce face imposibilă îmbunătățirea indicelui
general de practicare a activității fizice și sportului la
nivelul populației în ansamblu.
Crearea de facilități care permit anumitor categorii socio-Consilii locale, structuri
profesionale să se implice sistematic în activități fizice.private
Autorități ale
Susținerea practicării activităților fizice și sportive în
administrației publice
mediul rural.
locale
Elaborarea și
formarea Se vor determina
Se va elabora un cadru de acțiuni și programe destinate
bazei instituțiile care prin
promovării activității fizice la nivelul populației („Sportul
organizaționa atribuții specifice și
pentru toți”, „Sportul pentru persoane cu disabilități”
le a competență pot sprijini
etc.), precum și mijloacele concrete de implementare ale
management dezvoltarea sportului
acestora.
ului sportului pentru toți în România
pentru toți
Reinserția Consilii locale, Ministerul
Organizarea de competiții sportive între centrele de
socială prin Muncii și Protecției
plasament din țară; inițierea de diverse activități sportive
sport a sociale, ONG-uri, facultăți
adresate grupurilor defavorizate.
persoanelor de profil
defavorizate
(copii
proveniți din
familii
Consilii locale, Ministerul
dezorganizate
Formarea de supraveghetori și personal specializat în Muncii și Protecției
, centre de
vederea asistării sportive a persoanelor defavorizate sociale, ONG-uri, facultăți
plasament,
de profil
centre de
detenție,
imigranți,
șomeri)
Stimularea creșterii numărului de voluntari dispuși să
MTS, Consilii locale,
dedice o parte din timpul lor liber organizării și
facultăți de profil
Revigorarea desfășurării activităților sportive
conceptului și Atragerea unor specialiști din domeniul sănătății (asistenți
Consilii locale, Ministerul
a activităților medicali, doctori, fizioterapeuți etc.) spre acordarea
sănătății, structuri
de voluntariat gratuită de consiliere privind maniera optimă de realizare
medicale
în sportul a activității fizice și beneficiile acesteia
pentru toți Formarea de voluntari cu capacitate profesională și
responsabilitate socială, pentru aplicarea corectă a MTS
politicilor sociale în sport.
Extrapolarea Organizarea și desfășurarea de activități
valorilor sportive/competiții prin care să se promoveze spiritul MTS, MENCS, ISJ,
etico-morale fair/play, toleranța, respectul față de reguli și adversari ISMB, ONG-uri, structuri
din sport, în etc. private
viața socială. Organizarea de activități de tip team-building

15
 4.2 Bugetul

R
4.3 Revizia și controlul

Bibliografie

1. Interface Tourism, On your marks, get set, go! Are the Olympics a good way to end up
on the podium of tourist destinations?, disponibil la
https://interfacetourism.fr/en/2017/09/14/olympics_and_tourism/, accesat la data de
20.12.2020;
2. Stăncioiu Aurelia Felicia, Strategii de marketing în turism, pagina 52;
3. Lista complexelor, cluburilor sportive din București , disponibil la
https://ro.wikipedia.org/wiki/Lista_complexelor,_cluburilor_sportive_din_Bucure%C8%99ti,
accesat la data de 23.12.2020;
4. STRATEGIA DE DEZVOLTARE A SPORTULUI ÎN ROMÂNIA - PERIOADA 2016
-2032, disponibil la adresa https://www.djst-timis.ro/public/data_files/programe-
strategii/4/program-strategie-4.pdf, accesat la data de 04.01.2021;
5. STRATEGIA CULTURALĂ A MUNICIPIULUI BUCUREȘTI 2016-2026, disponibil la
http://strategiaculturalabucuresti.ro/wp-
content/uploads/2016/08/Strategia_culturala_supusa_aprobarii_web.pdf, accesat la data de
05.01.2021;
6. STRATEGIA DE DEZVOLTARE A INFRASTRUCTURII TURISTICE A
MINISTERULUI TINERETULUI ȘI SPORTULUI PENTRU PERIOADA 2020 – 2025,
disponibil la http://mts.ro/wp-content/uploads/2020/09/Strategie-MTS-.pdf, accesat la data de
06.01.2021;
7. STRATEGIA DE DEZVOLTARE A SPORTULUI ÎN ROMÂNIA - PERIOADA 2016
-2032, paginile 47-52, disponibil la adresa https://www.djst-
timis.ro/public/data_files/programe-strategii/4/program-strategie-4.pdf, accesat la data de
04.01.2021;
16