MINISTERUL EDUCAȚIEI, CULTURII ȘI 

CERCETĂRII AL
REPUBLICII MOLDOVA
UNIVERSITATEA DE STAT DIN MOLDOVA
FACULTATEA ŞTIINŢE ECONOMICE
DEPARTAMENTUL ECONOMIE, MARKETING ŞI TURISM

Lucru individual la managementul resurselor umane:

Tema: Politicile de resurse umane in cadrul organizatiei

Conducător ştiinţific:Vaculovschi E.

Autorul: Bucur Maria

Grupa:SHTA 171

CHIŞINĂU 2020
CUPRINS

CAPITOLUL I. Managementul organizațiilor............................................................................3

1.1. Evoluţia mangementului...................................................................................................3
1.2. Tipuri de management......................................................................................................4
1.3. Procesul de management..................................................................................................7
1.4. Funcţiile managementului..............................................................................................10
CAPITOLUL II. Date generale cu privire la managementul resurselor umane.....................12
2.1. Conceptul de management al resurselor umane.............................................................12
2.2.Principiile şi obiectivele MRU........................................................................................15
2.3. Tipuri de strategii în domeniul resrselor umane.............................................................17
2.4. Politici în domeniul resureslor umane............................................................................19
CAPITOLUL III. Diferite concepţii privind managementul resurselor umane.......................21
3.1. Enumerarea diferitelor concepţii....................................................................................21
3.2. Conceptul de resursă umană...........................................................................................22
3.3. Semnificaţia unui mesaj managerial japonez.................................................................23
3.4. Paralelă între concepţia analitică şi concepţia holistică..................................................26
CONCLUZII..............................................................................................................................28

BIBLIOGRAFIE.......................................................................................................................30

2
CAPITOLUL I. Managementul organizațiilor

1.1. Evoluţia mangementului

Conturarea managementului ca ştiinţă, care a început în primii ani ai actualului secol, a
constat în sedimentarea succesivă a contribuţiilor unor curente diferite de gândire, ale unor
personalităţi ştiinţifice sau ale vieţii practice, în jurul cărora s-au constituit şcoli şi mişcări care
au jalonat procesul respectiv.
Deşi conducerea a existat, într-o formă rudimentară, practic de la începutul vieţii
organizate a comunităţii omeneşti, apariţia târzie a interesului deosebit pentru domeniul
managementului şi a primelor studii sistematice ale acestuia se explică prin aceea că doar la un
anumit grad al dezvoltării industriale şi tehnologice a societăţii este posibilă şi necesară
sistematizarea cunoştinţelor şi închegarea unor teorii specifice.
Începuturile închegării managementului ca ştiinţă se identifică cu mişcarea pentru
conducerea ştiinţifică, apărută în SUA în primul deceniu al secolului XX, care lupta pentru ideea
existenţială a maximizării rezultatelor activităţii individuale sau colective cu eforturi minime.
Activitatea de management s-a dezvoltat şi perfecţionat pe parcursul mai multor etape:
- managementul empiric;
- începuturile managementului ştiinţific;
- managementul ştiinţific.
a. Managementul empiric a fost etapa în care, de regulă, funcţia de manager era
îndeplinită de proprietar şi se baza pe intuiţie şi pe bun simţ.
b. Începuturile managementului ştiinţific a fost etapa de apariţie a Şcolii clasice,
reprezentată de Fr. Taylor, care şi-a canalizat eforturile spre raţionalizarea muncii şi conducerea
eficientă a întreprinderii în condiţiile modului de producţie capitalist. Taylor şi H. Fayol au fost
întemeietorii acestei ştiinţe. Lor le-au urmat F. şi L. Gilberth, H. Emerson, H. Grant etc.
c. Mangementul ştiinţific se aşează pe baze solide prin reprezentanţii:
- Şcolii relaţiilor umane – E. Mayo, C. Argyris, D. Mcgregor, F. Herzberg etc , care pun
accent pe comportamentul omului în echipele de muncă;
- Şcolii cantitative – C.W. Churchman, F. Raiffa, S. Beer etc , care se focalizează pe
iniţierea unor metode şi tehnici cantitative în vederea pregătirii ştiinţifice a deciziilor;
- Şcolii neoclasice – E. Dole, P. Drucker etc , care pun accent pe eficienţă, pe definirea
riguroasă a activităţii întreprinderii economice şi pe măsurarea acesteia prin intermediul unor
indicatori bine determinaţi, pe existenţa unui sistem riguros de control şi autocontrol etc ;
- Şcolii sistematice – C.I. Bernard, H.A. Simons, J.G. March etc , care privesc organizaţia
ca un sistem, iar managementul ştiinţific ca o funcţie de sistem.

3
1.2. Tipuri de management
Managementul clasic
a). Managementul tacit
După Ioan Abrudan, în lucrarea A putut să trăiască lumea, mii de ani, fără
management?, scrisă în anul 2003, managementul ca practică a apărut în orice proces de
producţie materiale sau imateriale. Cele mai vechi documente de management pot fi considerate
cărţile religioase: Biblia, Coranul, Talmudul etc. Managementul este un proces universal
întegrându-se în orice activitate umană, sub forme şi dimensiuni diferite.
Managementul tacit avea la bază cunoştinţe tacite, obţinute printr-o cunoaştere directă a
realităţii şi prin procesarea intuitivă a experienţei.
b). Managementul ştiinţific
F.W. Taylor este cel care a făcut saltul conceptual de la tacit la explicit, mai ale în
lucrarea apărută în anul 1911 – Principiile Ştiinţifice al Managementului. Pentru Taylor,
managementul devine ştiinţific atunci când metodele de muncă bazate pe flerul unora sau altora
sunt înlocuite cu metode ştiinţifice bazate pa analiză inginerească, măsurări dimensionale şi de
timp, testări pe prototipuri, specializare şi instaurarea unor relaţii de muncă bazate pe armonie şi
profesionalism.
c). Managementul administrativ
Creatorul managementului adminstrativ este Henry Fayol, care în lucrarea sa
Administraţia industrială şi generală, scrisă în anul 1916, formulează pentru prima dată funcţiile
intreprinderii şi funcţiile administrării. Cale şase funcţii ale întreprinderii, formulate şi analizate
în lucrare sunt: tehnică, administrativă, comercială, financiară, contabilă şi de securitate a
muncii.
d). Managementul birocratic
Creatorul managementului birocratic este considerat Max Weber, care considera în 1918,
relizarea unei structuri administrative perfecte, insensibilă la factorul uman, astfel ca ea să poată
funcţiona precis, eficient şi controlabil. Pornind de la ideea raţionalizării funcţionării
organizaţiilor, Weber a arătat că sunt trei tipuri de organizaţii (centarte pe lider, tradiţională,
birocratică) şi în cadrul unei organizaţii trei tipuri de autoritate (raţională, tradiţională,
carismatică).

e). Managementul psihosociologic

Managementul psihosociologic reprezintă contribuţia adusă de psihologi şi sociologi la
cercetarea relaţiilor de management dintr-o întreprindere, la realizarea unui climat de muncă

4
sănătos şi stimulativ pentru toţi angajaţii ei, precum şi la crearea unei culturi organizaţionale care
să promoveze un un anumit sistem valoric. Principalii reprezentanţi ai şcolii psihosociologice au
fost: Elton Mayo, Chris Argyris, Charles Handy, Abraham Maslow, Douglas McGregor, şi
Herbert Simon.
Mayo a demonstrat în cazul unor experimente la compania Western Electric, faptul că
factorii de natură psihologică şi sociologică sunt mai importanţi în creşterea productivităţii
muncii, decât factorii ambientali. Descoperirea a avut un impact la dezvoltarea managementului
resurselor umane, rămânând în literatura de specialitate sub denumirea de „fenomenul
Hawthorne”. Totodată, s-a demonstrat că oamenii au şi nevoi sociale, cum sunt cele de stimă, de
statut, de apartenenţă la un grup şi de identitate psihosocială (Abraham Maslow fiind cel care a
formulat conceptul de ierarhie a nevoilor – fiziologice, de securitate, sociale, de apreciere şi
stimă, de autorealizare, cognitive, estetice, de concordanţă ratio-emoţională).

Managementul modern
a). Managementul prin obiective
Peter Drucker este considerat unul dintre cei mai de seamă gânditori în domeniul
managementului, şi în concepţia lui, un manager are următoarele atribuţii: stabileşte obiectivele,
organizează, motivează şi comunică, stabileşte standarde şi evaluează, dezvoltă potenţialul
oamenilor. Drucker a explicat astfel managementul: „Managementul este un organ, şi organele
pot fi definite prin funcţiile lor. Ca organ specific al întreprinderii, prima funcţie a
managementului este aceea de a conduce afacerea. A doua este cea de a conduce managerii. A
treia – a conduce salariaţii şi munca”.
P. Drucker dezvoltă conceptul managementului prin obiective, spunând că acestea trebuie
să îndeplinească următoarele condiţii:
-să fie operaţionale şi să-i motiveze pe salariaţi;
-să permită concentrarea resurselor şi eforturilor;
-să fie multiple şi stabilite în sectoarele cele mai importante ale firmei;
-să permită repartizarea muncii în funcţie de structura firmei.
Cele mai importante caracteristici formulate de Drucker pentru MBO sunt următoarele:
-înlocuirea controlului din afară cu un control din interior, în sensul dezvoltării
autocontrolului;
-armonizarea obiectivelor individuale cu cele ale organizaţiei, realizându-se o
convergenţă pentru binele comun.

5
 Referindu-se la productivitatea cunoştiinţelor dintr-o anumită ţară, Drucker spunea
desprea aceasta, că tot mai mult „....va fi decisivă pentru succesele sale economice şi sociale şi
pentru întreaga ei performanţă economică”.
Drucker este promotor al managementului antreprenorial, bazat pe inovare şi schimbare,
şi de altfel el remarca, că managementul înseamnă inovare şi marketing.
b). Managementul calităţii
O dată cu dezvoltarea producţiei de masă au apărut preocupări pentru realizarea
produselor de calitate şi instituirea unor mecanisme de inspecţie finală a acestora.
Edwards Deming a sintetizat concepţia sa despre managementul calităţii într-un program
structurat pe 14 idei de bază (în 2003):
-creaţi o constantă a scopuluiu de îmbunătăţire continuă a produselor şi serviciilor;
-adoptaţi o nouă filosofie (fără nivele acceptate de întârzieri, greşeli, defecte de
fabricaţie);
-renunţaţi la inspecţia de masă a produselor (folosiţi metode statistice de control);
-renunţaţi la practica de a încheia afaceri pe baza preţului de pe eticheta produselor;
-identificaţi problemele;
-introduceţi metode moderne de instruire la locul de muncă;
-introduceţi metode moderne de supraveghere a producţiei;
-eliminaţi frica din întreprindere;
-eliminaţi barierele dintre departamente;
-eliminaţi obiectivele cantitative, sloganurile şi lozincile şi cereţi atingerea unor niveluri
de productivitate;
-eliminaţi standardele de muncă ce prevăd obiective cantitative;
-eliminaţi barierele care stau între aprecierea muncii pe baza orelor prestate/produs şi
dăruirea lucrătorilor;
-introduceţi un program solid de educaţie şi instruire periodică;
-creaţi o structură în managementul de vârf al firmei.
În viziunea lui Joseph Juran, alt mare specialist în domeniul managementului,
managementul calităţii se poate sistematiza astfel (în 2002): planificarea calităţii (prin
identificarea consumatorilor şi a nevoilor lor; prin dezvoltarea caracteristicilor produsului şi a
proceselor prin care se obţine), controlul calităţii (prin evaluarea eficienţei reale a acesteia şi
compararea ei cu obiectivele asumate în domeniu; prin luarea măsurilor corespunzătoare de
eliminare a deficienţelor) şi îmbunătăţirea calităţii (prin stabilirea infrastructurii şi a nevoilor ei
specifice; prin asigurarea echipelor şi a mijloacelor necesare pentru această activitate).

6
 Pe plan mondial au fost elaborate o serie de standarde privind implementarea şi
certificarea calităţii (precum ISO 9000/2001, ISO 14001/2004 sau OHSAS 18001/2007), prin
care se statuează clar şi explicit nivelul minim de implicare a unei organizaţii în realizarea
nivelului de calitate dorit.
c). Managementul excelenţei
Tom Peters şi Robert Waterman au devenit celebri prin publicarea în 1995 , a lucrării „In
Search of Excellence” , prin care s-au evidenţiat elementele economice şi manageriale specifice
care au contribuit la succesul durabil al unei firme, respectiv care au construit o cultură
organizaţională a excelenţei. Pentru obţinerea performanţei se folosesc de obicei strategii de
eficienţă, de calitate sau de inovare, dar pentru obţinerea excelenţei, se cer rezultate maxime.
Managementul excelenţei are misiunea de a crea o stare de spirit pentru toţi angajaţii firmei
pentru a inova continuu şi a crea valoare pentru consumatori la nivelul maxim pe care firma îl
poate atinge, într-un mediu extern dat.
d). Managementul strategic
Managementul strategic s-a dezvoltat în special în ultimele trei decenii, când mediul de
afaceri a devenit tot mai turbulent, iar procesul de globalizare a generat noi provocări prin
intensificarea şi diversificarea competiţiei dintre firme. Managementul strategic proiectează în
viitor obiective şi structuri evolutive prin care firma îşi poate asigura un avantaj competitiv.
În lucrările sale (Competitive stategy – 1980 şi Competitive advantage – 1985), M. Porter
(considerat cel mai reprezentativ în domeniul managementului strategic) a elaborat modelul de
analiză a celor cinci forţe: rivalitatea dintre firme, puterea de negociere a furnizorilor, puterea de
negociere a clienţilor, ameninţarea intrării pe piaţă a noi competitori şi ameninţarea produselor
de substituţie. Într-o competiţie acerbă, problema care trebuie să şi-o pună managerul, nu este
maximizarea profitului, ci de a elabora strategii care să asigure firmei un avantaj competitiv.

1.3. Procesul de management

Ansamblul tuturor activităţilor dintr-o organizaţie, îl putem structura în două
componente: procesul de execuţie şi procesul de management.
Procesul de execuţie se caracterizează prin faptul că este centrat pe realizarea produselor
materiale şi imateriale printr-o serie de tehnologii specifice, proiectate în acest scop.
Procesul de management se caracterizează prin faptul că este centrat pe procesul de
execuţie şi pe procesele de interacţiune dintre organizaţie şi mediul înconjurător. Rolul
procesului de management este de a asigura echilibrul dinamic al proceselor de producţie şi

7
asigurarea supravieţuirii economice a organizaţiei respective. Performanţele firmei depind atât de
performanţele proceselor de producţie, cât şi de performanţele proceselor de management.
Definiţii ale managementului
Dintre accepţiunile multiple şi definiţiile date de către diverşi teoreticieni şi practicieni
termenului de management, prezentăm în continuare câteva:
Frederick W. Taylor definea managementul , în cartea sa Shop Management, publicată în
1903, astfel: „a şti exact ce doresc să facă oamenii şi a-i supraveghea ca ei să realizeze aceasta pe
calea cea mai bună şi mai ieftină”;
Henri Fayol, în cartea sa Administration industrielle et generale, publicată în 1916,
menţiona că „a administra înseamnă a prevedea, a organiza, a comanda, a coordona şi a
controla”;
Mai recent, managementul este definit astfel:
Potrivit opiniei lui A.Mackensie, exprimată în noiembrie 1969 în Harward Business
Review, managementul este „procesul în care managerul opereză cu trei elemente fundamantale
– idei, lucruri şi oameni – realizând prin alţii obiectivele propuse”;
Peter Drucker consideră că managementul este echivalent cu „persoanele de conducere”,
termenul de „management” fiind doar un eufemism pentru „şef” . „Principala şi poate singura
sarcină a managementului este de a mobiliza energiile unităţii economice pentru îndeplinirea
sarcinilor cunoscute şi definite”, iar testul reuşitei, susţine Drucker, constă în „obţinerea unei
eficienţe ridicate şi adaptarea la modificările din exterior”.
În viziunea lui Mihuţ (Management general, 2003), procesul de management dintr-o
organizaţie este o înlănţuire de eforturi de gândire şi acţiune, prin care managerii realizează
diagnoza, planificarea şi decizia, organizarea, coordonarea şi controlul procesului de
transformare succesivă a resurselor informaţionale, financiare şi materiale, în scopul atingerii
obiectivului strategic al organizaţiei.
„Managementul este activitatea prin care se realizează lucrurile cu ajutorul oamenilor şi
al altor resurse” (D. Boddy – 2005).
„Managerul este o persoană care planifică, organizează, conduce şi controlează oamenii
şi activităţile dintr-o organizaţie, astfel ca organizaţia să îşi atingă scopurile” (G. Dressler –
2001).
„Managementul este acel proces prin care se coordonează, se conduc, se planifică şi se
controlează activităţile desfăşurate într-o organizaţie, astfel încât să se asigure atingerea
scopurilor acesteia cu maximum de eficienţă”. (N. Drobotă – 1999).

8
 „Managementul este procesul prin care se realizează obiectivele organizaţionale, într-un
mediu de schimbare, prin echilibrarea eficienţei, eficacităţii şi echităţii, obţinând maximum din
resursele limitate şi lucrând cu şi prin oameni”. (J. Naylor – 2004).
„Procesul de management reprezintă ansamblul integrat al acţiunilor de prevedere,
organizare, coordonare, antrenare a personalului şi control-reglare exercitat de sistemul
conducător în vederea stabilirii şi realizării obiectivelor organizaţiei” (Zorleţan, Burduş,
Căprărescu – 1998).
Relaţiile de management
În cadrul procesului de management, un rol important revine relaţiilor de management
care pot fi: formale şi informale.
Relaţiile formale se stabilesc pe baza unor criterii profesionale, prin structura
organizatorică şi funcţională a organizaţiei, şi se descriu prin regulamentele de organizare şi
funcţionare aprobate. De exemplu, relaţiile dintre un director general şi directorii
departamentelor din subordine sunt descrise în aceste regulamente sub aspectul competenţelor
decizionale şi de autoritate pe care le incumbă fiecare poziţie. Fiecare dintre directorii convocaţi
la o şedinţă de lucru, de către directorul general, ştie care îi sunt atribuţiile şi câtă autoritate şi
responsabilitate i se poate transmite în timpul şedinţei. De asemenea, fiecare ştie care sunt
relaţiile de cooperare pe orizontală cu ceilalţi directori. Manifestarea practică a acestor relaţii
formale depinde de cultura organizaţională a firmei sau instituţiei respective, precum şi de
valorile culturale ale poporului respectiv.
Relaţiile informale se stabilesc pe baza criteriilor de compatibilitate psihologică, cum
sunt cele de simpatie şi antipatie, pe bază de rudenie sau cunoaştere anterioară angajării.
Exemple: doi angajaţi care au copilărit împreună, doi soţi, doi fraţi, doi vecini etc
Relaţiile formale şi informale coexistă în orice proces de management. Relaţiile formale
sunt necesare şi primordiale, iar cele informale sunt neutile şi secundare. De exemplu: în
legislaţia americană se interzice nepotismul la angajare, pentru a reduce efectele negative ale
relaţiilor informale în organizaţie.
Din păcate, în România relaţiile informale sunt promovate cu prioritate faţă de relaţiile
formale. În această situaţie organizaţia, dacă este privată, poate ajunge şi la faliment, iar dacă
este o insituţie publică sau lucrează în regim de monopol natural ca o regie naţională,
incompetenţa managerială va avea consecinţe negative asupra tuturor beneficiarilor.

9
1.4. Funcţiile managementului
a. Previziunea – cuprinde, în ansamblu, totalitatea etapelor, acţiunilor şi operaţiunilor
prin care se stabilesc obiectivele esenţiale şi componentele acestora, ca şi resursele (umane,
tehnice, tehnologice, logistice şi informatice) necesare realizării lor.
Funcţia de previziune operează pe 4 categorii de noţiuni: diagnoza, prognoza,
planificarea şi programarea.
b. Organizarea – reuneşte ansamblul acţiunilor prin care se stabilesc procesele de muncă
necesare realizării obiectivelor previzionate, grupează sarcinile şi atributele ce trebuie
îndeplinite, care apoi se repartizează, spre executare, unor persoane şi compartimente.
c. Coordonarea – urmăreşte armonizarea şi sincronizarea deciziilor şi acţiunilor în
cadrul organizaţiei. La baza coordonării stă comunicarea interpersonală care reprezintă procesul
de formulare, translatare şi recepţionare a unui mesaj. Forma oficială predilectă este şedinţa sau
reunuinea de lucru.
d. Antrenarea – reuneşte ansamblul proceselor de muncă prin care angajaţii din cadrul
oricărei organizaţii sunt atraşi şi determinaţi să participe şi să contribuie la realizarea obiectivelor
planificate prin utilizarea factorilor motivaţionali. Are două componente: decizia şi motivarea.
e. Controlul/evaluarea – include ansamblul de operaţii prin care se măsoară rezultatele
obţinute prin comparare cu planurile elaborate în faza de previziune. Scopul este de a adopta
măsuri corective în cazul unor abateri individuale sau colective şi măsuri de dezvoltare, în
continuare a organizaţiei. Controlul managerial este preventiv, profilactic, complex, continuu şi
constructiv.
Sfera de activităţi specifice proceselor de muncă se circumscrie sistemului de producţie şi
cuprinde un ansamblu unitar format din forţa de muncă, obiecte ale muncii şi mijloace de muncă,
completat cu o serie de cunoştinţe, informaţii şi metode de lucru, a căror interacţiune este dirijată
spre atingerea unui obiectiv predeterminat.
Managerii
În virtutea celor prezentate, managerul este persoana care exercită funcţiile managementului
potrivit obiectivelor, sarcinilor, competenţelor şi responsabilităţilor specifice funcţiei pe care o ocupă.
Ca trăsături definitorii pentru manageri, majoritatea specialiştilor admit:
- multipla profesionalizare, ceea ce implică, pe lângă cunoştinţele solicitate de
profesiunea de bază, şi cunoştinţe, calităţi şi aptitudini (specifice managementului)
complementare, multidisciplinare;
- caracterul accentuat creator al activităţilor desfăşurate, managerul fiind confruntat în
aproximativ 80% din cazuri cu situaţii inedite.

10
 Managerii îşi îndeplinesc sarcinile lor specifice prin activităţi decizionale, de comunicare,
de influenţare şi de motivare.
Categorii de manageri:
-Manageri de nivel superior – ei au perspectivă de ansamblu al organizaţiei şi rezolvă
acele probleme care sunt esenţiale pentru existenţa, performanţa şi viitorul ei; au capacitatea de a
gândi pe termen lung şi de a lua decizii strategice; îndeplinesc funcţii de direcor general,
preşedinte, vicepreşedinte.
-Managerii de nivel mediu – îndeplinesc funcţii de directori de divizii, departamente sau
alte structuri organizatorice echivalente; ei se află în zona dintre gândire şi acţiune, dintre
elaborarea conceptuală a deciziilor şi implementarea lor; au rol în dezvoltarea relaţiilor umane şi
asiguarea condiţiilor de socializare în organizaţie.
-Managerii de nivel inferior – se află la baza piramidei ierarhice şi intră direct în contact
cu procesul de execuţie; se mai numesc manageri de primă linie sau supraveghetori; pot avea
funcţii de şefi de echipă, şefi de birouri etc şi pentru ei este foarte important să cunoască
deopotrivă procesele de producţie specifice organizaţiei şi modalităţile cele mai eficiente de
implementare a deciziilor manageriale elaborate la nivelul imediat superior.
În 1984, Taylor spunea, că pentru manageri, noua gândire organizaţională impune sarcini
noi:
-managerii trebuie să analizeze ştiinţific fiecare compnentă a activităţii unui lucrător,
luând măsurile necesare pentru îmbunătăţirea cerinţelor de muncă;
-managerii trebuie să facă o selecţie ştiinţifică a lucrătorilor şi să asigure programe de
instruire profesională ;
-managerii trebuie să colaboreze îndeaproape cu lucrătorii pentru a se asigura că întreaga
lor activitate se desfăşoară în concordanţă cu principiile ştiinţifice care au stat la baza analizelor.
Dinamica afacerilor şi a organizaţiilor din ultimele decenii impune responsabilităţi noi
asupra managerilor. Conform unor cercetări realizate de Sumantra Ghoshal şi Christopher
Barlett, ei trebuie să construiască mecanisme şi procese noi prin care organizaţia devine flexibilă
şi proactivă la schimbare:
-procese antreprenoriale – prin suport financiar şi logistic, precum şi prin recompense,
angajaţii sunt orientaţi spre mediul extern în căutarea şi valorificarea oportunităţilor de afaceri;
-procese de învăţare – managerii trebuie să creeze un climat favorabil şi stimulativ
proceselor de învăţare şi reconversie profesională;
-procese de înnoire – managerii trebuie să caute continuu posibilităţile de schimbare
activă a organizaţiei în raport cu noile cerinţe ale mediului extern competiţional.

11
 Bill Gates în 2002, în lucraea sa Afaceri cu viteza gândului, sublinia că procesul de
globalizare, dezvoltarea telecomunicaţiilor prin satelit şi a Internetului au condus la derularea
afacerilor cu viteze incredibile (în acest caz putem vorbi de managementul virtual şi de aşa
numiţii e-manageri, utilizatori ai tehnologiilor informatice – reţele de calculatoare, intranet,
internet, extranet, videoconferinţe etc).

CAPITOLUL II. Date generale cu privire la managementul resurselor umane

2.1. Conceptul de management al resurselor umane

Managementul resurselor umane constă în ansamblul activităţilor orientate către
asigurarea, dezvoltarea, motivarea şi menţinerea resurselor umane în cadrul organizaţiei în
vederea realizării cu eficienţă maximă a obiectivelor acesteia şi satisfacerii nevoilor angajaţilor.
Sunt prezentate în acest curs definiţii, principii, metode şi tehnici de management al resurselor
umane grupate pe activităţile specifice domeniului 
Pe măsură ce organizaţiile se dezvoltă au de a face cu o serie de aspecte esenţiale ale
managementului resurselor umane. Managerii creează un plan de atragere şi reţinere a
persoanelor cu abilităţile de care are nevoie organizaţia. Implementarea planului presupune
recrutarea, selecţia, integrarea, instruirea, recompensarea, alegerea beneficiilor celor mai
potrivite şi evaluarea permanentă a performanţelor pentru a se verifica dacă sunt atinse
obiectivele organizaţionale. Aceste activităţi reprezintă componentele managementului
resurselor umane.
Planul de resurse umane este creat în acord cu planul strategic al organizaţiei. Pe măsură
ce organizaţia identifică oportunităţile de dezvoltare disponibile, este necesară corelarea lor cu
abilităţile de care va fi nevoie pentru acoperirea lor. Recrutarea, instruirea şi programele de
recompensare sunt create în vederea atragerii, dezvoltării şi păstrării oamenilor cu abilităţile
necesare.
Dezvoltarea resurselor umane implică un proces de instruire a oamenilor pentru a
îndeplini sarcinile de care este nevoie în organizaţie. Problema constă în recunoaşterea tipului de
instruire de care angajaţii au nevoie. Toate deciziile de instruire trebuie să ţină cont de motivarea
angajatului supus formării. Există un număr de tehnici de instruire şi elemente necesare pentru ca
un program de instruire să fie eficient.
În evaluarea performanţelor este importantă atât evaluarea comportamentelor considerate
adecvate, cât şi a celor neadecvate, precum şi acordarea echitabilă a recompenselor.

12
 Pentru asigurarea unor relaţii benefice între conducere şi angajaţi se desfăşoară o serie de
activităţi cum sunt gestionarea conflictelor, consolidarea relaţiilor cu sindicatele sau
reprezentanţii angajaţilor şi consilierea angajaţilor.
Pe măsură ce îşi dezvoltă dimensiunile, orice organizaţie se confruntă cu probleme legate
de nevoia de resurse umane.
Dacă organizaţia este în creştere, trebuie stabilite metode de găsire şi angajare de oameni
care să posede abilităţile solicitate. Acest lucru se reflectă de obicei într-o formă de planificare a
resurselor umane. Analizându-se proiectele şi tendinţele viitoare ale organizaţiei, se estimează
numărul de oameni de care este nevoie şi tipul de abilităţi şi competenţe pe care le solicită
eventualele posturi vacante. O parte a acestui proces o reprezintă succesiunea managerială, adică
determinarea numărului de manageri care se vor pensiona şi a măsurii în care organizaţia
dispune de oameni talentaţi care să-i înlocuiască.
După dezvoltarea unui plan de resurse umane, trebuie urmaţi un număr de paşi necesari
implementării planului. Prima parte esenţială a implementării este determinarea numărului de
oameni cu anumite abilităţi de care este nevoie la un anumit moment. Următorul pas îl constituie
recrutarea - o procedură folosită pentru atragerea oamenilor calificaţi să candideze pentru
posturile libere din cadrul organizaţiei. După ce oamenii au fost atraşi să solicite postul, este
folosită procedura de selecţie pentru stabilirea persoanelor care vor îndeplini efectiv sarcinile în
organizaţie şi care vor fi angajaţi.
Oamenii nou angajaţi trebuie să fie învăţaţi care sunt regulile şi standardele organizaţiei,
iar pentru aceasta este folosit un tip de program de integrare sau orientare. După ce oamenii au
fost integraţi în sistem, de obicei este necesar să fie ajutaţi să îşi actualizeze capacităţile,
atitudinile şi competenţele generale, aducându-le la nivelul considerat potrivit în organizaţie prin
intermediul instruirii şi dezvoltării angajaţilor. Odată ce oamenii au început să funcţioneze în
cadrul organizaţiei la nivelul potrivit apare problema recompensării lor adecvate. Sunt stabilite
salariile considerate corecte pentru oamenii cu anumite abilităţi şi responsabilităţi ale postului,
precum şi procedura potrivită de evaluare a performanţelor prin care conducerea poate lua
decizii corecte de acordare a recompenselor oferite sub forma salariului sau promovării.
Pe măsură ce oamenii se stabilesc în organizaţie, devin preocupaţi de beneficiile
(asigurări de sănătate, concedii medicale şi de odihnă, fonduri de pensii) care le sunt oferite.
Angajaţii pot să-şi aleagă reprezentanţi sau să se afilieze la un sindicat pentru a-şi proteja
drepturile şi a-şi promova interesele şi prin urmare apare necesitatea angajării unei colaborări cu
aceste structuri. Atunci când apar conflicte sunt necesare intervenţii calificate pentru a le
gestiona şi rezolva constructiv. Pot fi de asemenea acordate angajaţilor servicii de consiliere în

13
diverse aspecte din partea managerilor sau a unor specialişti. Toate aceste activităţi constituie
substanţa relaţiilor angajaţi-conducere.
Această serie de activităţi poartă numele de management al resurselor umane.
Managementul resurselor umane constituie complexul de activităţi orientate către
utilizarea eficienta a personalului unei organizaţii, urmărindu-se atât realizarea obiectivelor
acesteia cât şi satisfacerea nevoilor angajaţilor
Conceptul de resurse umane nu este nou. P. Drucker în lucrarea sa -The Practice of 
Management-  atribuia managementului trei funcţii: obţinerea performantei economice,
conducerea managerilor si managementul muncitorilor şi al muncii. Omul e singura resursă
aflată la dispoziţia omului care poate fi dezvoltată - afirma el, şi - Oamenii trebuie consideraţi ca
resurse... Managerii şi muncitorii reprezintă împreună resursele umane ale unei organizaţii.
Individul, prin structura sa, prin sentimente, mentalitate, cultura, motivaţie, dorinţe şi în
special prin conştiinţa de sine, reprezintă marea necunoscută a unui sistem, putând împiedica
sau, dimpotrivă, putând potenţa o acţiune, un proces, o activitate.
Totodată, prin natura sa de fiinţă sociabilă, omul trăieşte şi acţionează în colectivitate,
face parte din anumite grupuri de care se simte mai mult sau mai puţin ataşat, grupuri care la
rândul lor interacţionează cu alte grupuri, depinzând de unele şi exercitând influenţe asupra
altora. Prin urmare, iniţierea şi desfăşurarea cu succes a activităţilor diferitelor organizaţii depind
într-o măsură covârşitoare de gradul în care este înţeles, motivat şi coordonat factorul uman.
Resursele umane constituie elementul creator, activ si coordonator al activităţii din cadrul
organizaţiilor, ele influenţând decisiv eficacitatea utilizării resurselor materiale, financiare şi
informaţionale. A descrie oamenii ca fiind resurse le subliniază importanţa şi arată faptul că
managementul lor cere nivele înalte de preocupare sinceră faţă de oameni, atenţie şi
profesionalism.
Evoluţia practicii şi gândirii manageriale a determinat deplasarea atenţiei specialiştilor de
la factorul material către resursa umana. S-a ajuns astfel la concluzia că individul este mai mult
decât o simplă componentă a factorilor productivi, iar managementul resurselor umane depăşeşte
principiile rigide ale gestionării activelor firmei, trebuind să ţină seama de o serie de
caracteristici ce scapă calculului economic. Numai luând în considerare toate aspectele ce
definesc personalitatea umană, abilităţile, cunoştinţele, aspiraţiile, trăsăturile de temperament şi
caracter, managementul poate reuşi să conducă resursa cea mai preţioasă, unica resursă dotată cu
capacitatea de a-şi cunoaşte şi învinge propriile limite.
Accentuarea rolului resurselor umane nu semnifică însă o subevaluare a celorlalte
resurse. Conceperea sistemică a firmei implică abordarea interdependentă a resurselor, pornind
de la obiectivele fundamentale la a căror realizare concură împreună, de la conexiunile de esenţă

14
 ce există între ele. Supralicitarea resurselor umane în detrimentul celorlalte afectează echilibrul
dinamic al organizaţiei.
Numai prin satisfacerea nevoilor angajatului se va putea obţine implicarea acestuia în
realizarea obiectivelor organizaţiei şi numai contribuind la succesul organizaţiei angajaţii vor
putea să-şi satisfacă nevoile legate de munca pe care o desfăşoară. Numai atunci când cei
implicaţi înţeleg această relaţie managementul resurselor umane ocupă o poziţie importantă în
cadrul organizaţiei şi poate contribui la succesului acesteia.

2.2.Principiile şi obiectivele MRU

Principiile esenţiale ale managementului resurselor umane sunt:
-Aprecierea factorului uman ca o resursă vitală;
-Corelarea, într-o manieră integrată, a politicilor şi sistemelor privind resursele umane cu
misiunea şi strategia organizaţiei;
-Preocuparea susţinută de concentrare şi direcţionare a capacităţilor şi eforturilor
individuale în vederea realizării eficiente a misiunii şi obiectivelor stabilite;
-Dezvoltarea unei culturi organizaţionale sănătoase.
Obiectivele urmărite de managementul resurselor umane constau în:
-Creşterea eficienţei şi eficacităţii personalului (sporirea productivităţii);
-Reducerea absenteismului, fluctuaţiei şi a amplorii şi numărului mişcărilor greviste;
-Creşterea satisfacţiei în muncă a angajaţilor;
-Creşterea capacităţii de inovare, rezolvare a problemelor şi schimbare a organizaţiei.
La baza conceperii si exercitarii managementului organizatiilor se afla un ansamblu de
principii care exprima nivelul de dezvoltare al stiintei managementului, ele alcatuind un sistem
pe baza caruia se concepe si modeleaza managementul organizatiilor si comportamentul
managerilor.

Dintre aceste principii, cele mai importante sunt:

·    principiul cresterii eficientei, conform caruia orice sistem de management urmareste
obtinerea unor efecte maxime cu cheltuieli cat mai reduse;

·    principiul gestiunii economice, pe baza caruia, in esenta, managementul trebuie sa urmareasca
utilizarea judicioasa a factorilor de productie, administrarea rationala a resurselor proprii, atrase si
imprumutate si desfasurarea unei activitati care sa asigure recuperarea capitalului si obtinerea de profit;

15
 ·    principiul unitatii conducerii si raspunderii, conform caruia intregul sistem de management
trebuie astfel conceput incat fiecare manager sa aiba stabilite precis atributiile, responsabilitatile
si sfera de actiune;

·    principiul competentei profesionale si motivarii salariatilor – conform caruia este necesar ca
pe fiecare treapta ierarhica sa se gaseasca cele mai competente persoane si fiecare salariat sa fie
motivat corespunzator;

·    principiul flexibilitatii, conform caruia sistemul de management trebuie sa se caracterizeze

prin suplete, fapt ce i-ar permite adaptarea continua la schimbarile ce au loc la nivelul
organizatiei sau mediului extern.

Managementul ca stiinta si practica este sensibil la schimbarile care au loc in societate, el

adaptandu-se permanent unor particularitati determinate de traditii, cultura nationala, obiceiuri,
dar si de tipul si specificul organizatiei in care se aplica.

Dintre factorii care determina evolutia managementului in societatea contemporana se

pot aminti:

·        accelerarea ritmului de inovare si innoire tehnica si tehnologica;

·        complicarea mecanismelor de piata, datorita sporirii competitiei, atat la nivelul pietei
interne, cat si la nivelul celei internationale;

·        extinderea politicilor manageriale macroeconomice;

·        utilizarea pe scara larga a computerelor si a tehnicilor moderne de comunicare;

·        accentuarea dificultatilor organizatiilor de a avea acces liber si rapid la materii prime si
resurse energetice etc.

Procesele de munca ce se desfasoara in orice sistem uman se pot diviza in doua categorii
principale: procese de executie si procese de management.

Procesele de executie se caracterizeaza prin faptul ca forta de munca actioneaza asupra

obiectelor muncii, fie direct, fie indirect, cu ajutorul mijloacelor de munca, asigurand un
ansamblu de produse si servicii corespunzatoare obiectivelor organizationale.

16
 Procesele de management, spre deosebire de procesele de executie, se caracterizeaza prin
faptul ca o parte din forta de munca (managerii) actioneaza asupra celeilalte parti, pentru a
realiza o eficienta cat mai ridicata a activitatii organizationale.

Procesul tipic de management poate cuprinde trei  faze principale:

§         faza previzionala – axata pe anticiparea de modalitati, metode, solutii etc.

organizatorice, motivationale si de evaluare superioare in acord cu evolutia organizatiei
respective. Managementul de tip previzional se concentreaza asupra stabilirii de obiective si
presupune luarea deciziilor strategice.

§         faza operationala – caracterizata prin preponderenta organizarii, coordonarii si

antrenarii personalului in realizarea optima a obiectivelor organizationale. Managementul
operativ are caracter efectoriu si presupune implementarea unor decizii curente, in principal
referitoare la procesul de productie.

§         faza de masurare si interpretare a rezultatelor – se  realizeaza prin exercitarea

functiei de evaluare/control, in functie de obiectivele si criteriile stabilite in prima faza.
Acestei faze ii corespunde managementul postoperativ (caracter constatativ) prin care se
incheie un ciclu managerial si se pregatesc conditiile pentru urmatorul.

2.3. Tipuri de strategii în domeniul resrselor umane

Datorită marii varietăţi a organizaţiilor şi a concepţiilor diferiţilor specialişti avem o
diversitate de strategii în domeniul resurselor umane care se clasifică după mai multe puncte de
vedere.
a). După gradul de dependenţă faţă de strartegia firmei(după Rolf Buhner):
-strategia de personal orientată spre investiţii, având următoarele avantaje : diminuează
rezistenţa la schimbare, permite planificarea şi luarea din timp a măsurilor, reduce cheltuielile de
pregătire şi angajare a personalului în momentul introducerii de noi tehnologii ;
-strategia de personal orientată valoric, şi în acest caz putem exemplifica, arătând câteva
din cele 16 valori relevante de la firma BMW : dorinţa de echitate sau dreptate, principiul
performanţei, realizarea persoanlă în cadrul şi în afara muncii, relaţiile sociale, informarea şi
comunicarea, dorinţa de siguranţă ; sau elaborat de asemenea şi diverse scale valorice: valori
tradiţionale, valori noi, stări existente în cadrul firmei, stări care trebuie să existe în prezent, stări
care trebuie să existe în viitor ;
-strategia de personal orientată spre resurse, presupune faptul că problemele privind
resursele umane sunt deja incluse sau avute în vedere în formularea strategiei firmei şi nu apar
17
numai în faza de realizare a acesteia, când personalul existent s-ar putea afla la un nivel
necorespunzător.
b). După mărimea cheltuielilor alocate:
-strategia de conciliere, în cadrul căreia alocarea unui nivel redus cheltuielilor cu
activităţile de personal, vizează obiectivul prevenirii sau aplanării unor eventuale conflicte cu
caracter social, care pot apărea ca urmare a lipsei de preocupare a managementului firmei pentru
perfecţionarea angajaţilor săi;
-strategia de supravieţuire, se bazează pe constituirea la nivelul firmei a unui fond
special, a cărui mărime deşi insuficientă, asigură coerenţa acţiunilor de personal ;
-strategia în salturi, în cadrul căreia se alocă sume importante pentru activităţile de
personal, acestea având un caracter ocazional, constituind reacţii de declanşare a unor situaţii de
criză acută ;
-strategia investiţională, este fondată pe concepţia alocării continue a unor sume
importante pentru dezvoltarea potenţialului uman.
c).În funcţie de decalajul de performanţă acoperit de activitatea de training şi
dezvoltare :
-strategia corectivă, are în vedere reducerea decalajului dintre performanţa efectivă a
angajatului pe un post, la un anumit moment, şi performanţa care ar trebui obţinută pe postul
respectiv la acelaşi moment;
-strategia proactivă, urmăreşte eliminarea decalajului dintre performanţa ocupantului
postului la un anumit moment şi performanţa dorită pe postul respectiv la un alt moment; acest
tip de strategie este bazat pe previzionarea dezvoltării firmei în viitor şi pe identificarea nevoilor
viitoare de pregătire a personalului;
-strategia procesuală, are ca obiectiv crearea unui cadru organizaţional stimulativ pentru
învăţarea la toate nivelurile şi infuzia permanantă de cunoştiinţe noi în organizaţie; această
strategie urmăreşte acoperirea decalajului între performanţa angajaţilor la momentul prezent şi
performanţa dorită într-un viitor mai îndepărtat.
d). În funcţie de etapele carierei pe care le parcurge orice individ în cadrul unei
organizaţii :
-strategia de socializare, urmăreşte integrarea noilor angajaţi în cultura organizaţională şi
constă în programarea şi desfăşurarea unor activităţi, care au ca obiect familiarizarea noilor
angajaţi cu misiunea, strategia, obiectivele şi istoricul firmei ;
-strategia de specializare, are ca obiectiv principal dezvoltarea acelor competenţe ale
angajaţilor, care sunt specifice postului;

18
 -strategia de dezvoltare, urmăreşte dezvoltarea pe orizontală a angajaţilor, prin rotaţia lor
pe posturi, sau dezvoltarea lor pe verticală, pentru a-i promova;
-strategia de valorizare, are ca obiectiv realizarea dezvoltării personalului prin utilizarea
competenţelor şi experienţei unor angajaţi ai firmei, folosiţi în calitate de mentori, pentru alţi
membrii ai acesteia.

2.4. Politici în domeniul resureslor umane

a). Caracterizarea politicilor de personal
Politicile în domeniul resurselor umane reprezintă o problemă-cheie deosebit de
importantă şi mereu actuală pentru asigurarea competitivităţii şi succesului oricărei organizaţii.
Michael Armstrong evidenţiază necesitatea unor delimitări sau precizări ale raporturilor
sau intercondiţionărilor între politicile de personal şi obiectivele, strategiile şi procedurile de
personal.
Obiectivele de personal definesc, sintetizează sau exprimă într-o formă corectă scopurile
avute în vedere, cantitativ sau calitativ, şi de asemenea, constituie criterii pentru evaluarea
activităţii viitoare în domeniul resuselor umane.
Strategiile de personal descriu, în mod implicit şi explicit, direcţiile de urmat,
modalităţile sau căile de realizare a unor scopuri bine precizate, specificate sub formă de
obiective.
Politicile de personal :
- au un grad de detaliere mai pronunţat şi cuprind unele elemente suplimentare, în special
cu caracter operaţional ;
-joacă un rol deosebit de important în definirea contractului psihologic (care reflectă, ce
vor şi ce aşteaptă angajaţii şi patronii, unii de la alţii);
-se modifică continuu datorită schimbărilor contextuale, inclusiv problemele legate de
integrarea europeană ;
-servesc drept puncte de referinţă în dezvoltarea practicilor de personal sau în elaborarea
deciziilor necesare şi se concretizează în programe sau proceduri specifice domeniului MRU,
care permit implementarea politicilor respective.
b). Cerinţe ale politicilor de personal
-să fie în concordanţă cu obiectivele, strategiile şi politicile generale ale organizaţiei ;
-să reflecte şi să susţină valorile organizaţiei referitoare la modul în care trebuie trataţi
oamenii;
-să acopere domeniile de activitate cele mai importante ale funcţiunii de personal ;

19
 -să conţină prevederi care să asigure transmiterea şi înţelegerea politicilor stabilite la
nivelul organizaţiei ;
-să aibă o bază reală şi legală, şi să fie în concordanţă cu legislaţia în domeniu, şi cu
prevederile contractului colectiv de muncă;
-să fie clar definite, iar persoanele care urmează să le aplice trebuie să participe activ la
procesul de elaborare a lor;
-să fie redactate şi communicate, de preferinţă în scris, asigurându-se astfel o mai mare
uniformitate în interpretarea conţinutului, precum şi posibilitatea de a se recurge la textul scris
atunci când anumite elemente scapă memoriei;
-politicile de personal specifice domeniului trebuie să fie corelate şi să se sprijine
reciproc ;
-să fie cât mai transparente şi să atragă un număr cât mai mare de angajaţi sau de
manageri la conceperea, elaborarea şi transpunerea lor în practică.
c). Politici de resurse umane specifice
-politica oportunităţilor egale sau a egalităţii şanselor – se referă la tratamentul corect şi
echitabil pentru fiecare angajat şi reflectă intenţia fermă a unei organizaţii de a garanta
oportunităţi egale tuturor membrilor săi, idiferent de rasă, sex, religie sau stare civilă ;
-politicile de angajare – care pot cuprinde mai multe aspecte : profesionalism,
dezvoltarea carierei fiecărui angajat, promovarea din interior dar şi din exterior, evitarea
şomajului, tratament echitabil în probleme de disciplină, grijă faţă de sănătatea angajaţilor,
măsuri contra hărţuirii la locul de muncă ;
-politica de dezvoltare a angajaţilor – prin dezvoltarea continuă a calificării angajaţilor
pentru eventuala lor avansare în carieră ;
-politica implicării şi participării – prin comunicarea cu angajaţii şi antrenarea sau
implicarea cât mai profundă a acestora ;
-politica recompenselor – prin care se asigură cadrul necesar, pentru ca o parte echitabilă
din valoarea nou-creată să revină angajaţilor ;
-politica relaţiilor cu angajaţii – exprimă drepturile angajaţilor de a-şi reprezenta şi
susţine interesele în faţa managerilor prin sindicate, asociaţii de salariaţi sau alte forme de
reprezentare ;
-politica de securitate şi sănătate în muncă – prin care se iau măsuri de protejare a
salariaţilor pentru evitarea accidentelor şi pentru asigurarea unui mediu de muncă sănătos ;
-politica de utilizare – prin care organizaţia are intenţii de îmbunătăţire a folosirii
resurselor umane în general şi a creşterii productivităţii muncii în special, precum şi reducerea
costului cu personalul.

20
 d). Etape în elaborarea sau reformularea politicilor în domeniul resurselor umane
-înţelegerea culturii organizaţiei şi a valorilor acesteia, împărtăşite sau acceptate ;
-analiza politicilor de personal existente, formale şi informale, explicite şi implicite,
scrise şi nescrise;
-analiza influenţelor externe, deoarece politicile de personal sunt supuse legislaţiei
muncii şi codurilor oficiale de practici emise de organisme sau instituţii profesionale de profil ;
-consultarea managerilor, culegerea şi prelucrarea opiniilor acestora privind politicile de
personal ;
-obţinerea şi prelucrarea opiniilor angajaţilor şi reprezentanţilor sindicali privind
politicile de personal;
-elaborarea politicilor de personal pe baza rezultatelor obţinute în urma prelucrării şi
analizei datelor şi informaţiilor culese.

CAPITOLUL III. Diferite concepţii privind managementul resurselor umane

3.1. Enumerarea diferitelor concepţii

În definirea şi delimitarea obiectului şi funcţiilor M.R.U. se dispută, mai mult sau mai
puţin argumentat, o largă paletă de idei, concepţii si puncte de vedere. Unele abordări sunt opuse
altora, fiind chiar incompatibile. Din această perspectivă, mai prezente în sensul teoriei
manageriale sunt concepţiile următoare:
A. M.R.U. ar constitui doar un capitol sau un segment, mai mult sau mai puţin specific, al
managementului general. El nu ar dispune de metodologie şi concepte specifice, fiind valabile
cele ale managementului general. Argumentele invocate pentru susţinerea concepţiei că M.R.U.
(managementul resurselor umane) nu ar fi o ştiinţă constituită ca atare sunt următoarele:
a) resursele umane, din punctul de vedere al managementului general,
nu sunt decât o componentă sau un element structural al resurselor generale (materiale,
financiare, informaţionale);
b) conceptul de resursă umană este prin excelenţă un concept
managerial, fiinţele umane fiind resurse productive numai integrate în ansamblul resurselor;
altfel, ele devin obiect al reflecţiei filozofice (locul, rolul, sensul şi destinul uman),al reflecţiei
sociologice (structuri, relaţii, fenomene si procese sociale), al reflecţiei psihologice (nevoi,
trebuinţe, motivaţii, etc.).
c) resursele umane nu pot fi explicate în sine, ca factor de producţie,
decât în asociere cu alte tipuri de resurse.

21
 d) resursele umane se definesc numai ca formă de acţiune umană ce
pune în mişcare sistemul de producţie.
Această concepţie provoacă o extrapolare a unor factori tehnici, economici,
organizaţionali asupra unui câmp specific, exemplar-lumea umană. Ea este reducţionistă în
măsura în care omul este tratat ca un instrument alături de celelalte resurse. De asemenea această
concepţie tinde să anuleze exemplaritatea, specificitatea şi unicitatea factorului uman, neţinând
seama că doar acesta este producătorul de valori, capabil de acţiune inovatică. Teoriile
manageriale globaliste nu văd o distincţie clară între capacitatea de proiectare, conceptualizare şi
operaţionalizare (caracteristică exclusiv omului) şi instrumentare (utilizarea funcţională a ceva,
inclusiv a resursei umane).
B. M.R.U. este echivalent cu managementul general, deoarece toate elementele
constitutive ale acţiunii sociale sunt proiectate şi coordonate de factorul uman.
C. M.R.U. este un domeniu distinct, cu obiect si sarcini specifice centrate pe raporturile
umane, climatul social, comportament, etc.

3.2. Conceptul de resursă umană

Conceptul de resursă umană (HR) aparţine teoriilor contemporane ale organizaţiilor şi,
deci, managementului modern. Aceste teorii îşi propun să depăşească limitele concepţiilor
manageriale clasice privind “relaţiile umane” (Elton Mayo, Fritz Roethlisberger, ş.a.). Premisa
de la care porneşte managementul resurselor umane constă în ipoteza că oamenii aşteaptă de la
munca lor nu doar recompense financiare, securitate ocupaţională-profesională, un tratament
uman, o viaţă socială mai bogată (în sens uman). Omul aspiră spre o recunoaştere socială, spre
creativitate, formă esenţială a libertăţii umane.
Mesajul noilor teorii manageriale, apărute prin anii ’50, este acela că managerii să-şi
reconsidere modelele şi stilul de conducere a oamenilor în sensul reproiectării acţiunii
productive, a proceselor de decizie şi a sistemelor de control, în aşa fel încât oamenii să
dobândească şanse mai mari pentru a se regăsi în munca lor.
Principalii reprezentanţi ai teoriei resurselor umane sunt: Rensis Likert, McGregor şi C.
Argyris.
Rensis Likert, unul dintre cei mai cunoscuţi şi recunoscuţi iniţiatori ai teoriei resurselor
umane, a efectuat în deceniul 5 al secolului trecut numeroase studii experimentale privind
aptitudinile şi comportamentul conducătorilor de la primul nivel managerial, precum şi influenţa
pe care o are diverse stiluri de conducere asupra productivităţii muncii umane. Experimentele
sale comparau tipul (stilul) managerial în echipele cu productivitate ridicată cu cel al echipelor

22
cu o productivitate mai scăzută. Concluzia sa este aceea că managerii din prima categorie erau
centraţi pe oameni, pe când cei din a doua categorie erau centraţi pe producţie. Departe de a fi
“parternalistă“ centrarea managerială pe oameni permite sporirea prestigiului uman în sistemele
de producţie. El numeşte principiul managerial al centrării pe oameni ca fiind principiul
“relaţiilor suportative”, denumindu-le astfel: ”Conducerea şi alte procese ale organizării trebuie
astfel realizate încât să asigure posibilitatea maximă ca în toate interacţiunile şi în toate
relaţiile cu organizaţia fiecare membru să vadă – în lumina formaţiei, a valorilor şi aşteptărilor
sale – experienţa suportativă şi ca fiind cea care construieşte şi menţine sensul cu privire la
importanţa şi valoarea personală” (New Patterns of Management, New York 1961).
Stilul managerial “suportativ” este asociat, în concepţia lui Likert, unei corelaţii active,
dinamice şi statornice dintre starea relaţiilor grupale (coeziunea grupală) şi productivitate.
Această idee era prezentă şi în teoria clasică a “relaţiilor umane” ca o interacţiune dintre factorii
“morali” (ca moral al grupului, ca disponibilitate şi nu în sens etic) şi randament (productivitate).
În concepţia sa, coeziunea grupului “loialitatea” maximă (este vorba de loialitatea între membrii
grupului, indiferent de percepţia diferită a conducătorului) într-un ambiant managerial optim,
impune cooperarea în efortul comun de realizare a sarcinii în mod productiv.
O concepţie mai nouă asupra resurselor umane are în vedere conceptul de management
participativ, care nu face altceva decât să accentueze pe nevoia cooperării dintre manageri şi
subalterni (la stabilirea obiectivelor, performanţelor, responsabilităţilor şi autocontrolului).
Introducerea practicilor manageriale participative are ca scop provocarea fondului resurselor
umane dintr-o organizaţie (această idee lipsea în teoriile clasice). Aceste practici manageriale
participative au în vedere centrarea interesului pe:
a) conţinutul, calitatea şi sensul muncii;
b) managementul obiectivelor(conducerea prin obiective);
c) autocontrolul(exercitat de grupul de sarcină).
Una dintre cele mai actuale teorii manageriale participative este cea promovată de
japonezi, în special de Konusuke Matsushita directorul companiei cu acelaşi nume.

3.3. Semnificaţia unui mesaj managerial japonez

Pentru o mai bună înţelegere a managementului resurselor umane, apreciem ca util şi
interesant analiza “Mesaj Managerial“ lansat de Matsushita. Acest mesaj este conţinut într-un
discurs managerial adresat unor oameni de afaceri nord-americani. Sociologii americani F.
Greenwood şi B. Kobu (1990) îl numesc drept “Mesaj din Est“

23
 “Noi vom câştiga iar vestul industrial va pierde, noi nu putem face nimic să vă ajutăm
deoarece eşecul se află în Dvs. înşivă.
Firmele Dvs. sunt constituite pe baza modelului Taylor, şi chiar mai rău decât atât acesta
este înrădăcinat în capetele dvs.
Cadrele de conducere gândesc, în timp ce muncitorii sunt salahorii dvs. fiind convinşi
profund că aceasta este abordarea corectă de a desfăşura activitatea economică.
Pentru dvs. esenţa managementului constă în a scoate idei din capetele dvs. de şefi
punându-le în mâinile muncitorilor ca să le execute.
Noi am depăşit modelul Taylor: activitatea economică în prezent este atât de complexă şi
dificilă, supravieţuirea firmelor atât de încadrată întru-un mediu a cărui imprevizibilitate,
concurenţă şi luptă cu pericolele se amplifică existenţa lor în continuare depinzând de mobilizare
zilnică a fiecărui dram de inteligenţă.
Pentru noi esenţa managementului este în mod precis tocmai această artă de a mobiliza şi
ansambla resursele intelectuale ale tuturor angajaţilor în interesul firmei. Deoarece am evoluat
mai bine decât dvs. sfidările tehnologice şi economice, noi ştim că inteligenţa unui mănunchi de
tehnocraţi, cât de inteligenţi şi sclipitori ar fi, nu mai este suficientă pentru a le aborda ca surse
reale de succes.
Numai prin valorificarea puterii combinate a creierilor tuturor salariaţilor săi, o firmă
poate face faţă turbulenţei şi constrângerilor mediului ambiant.
Acesta este cauza pentru care marile noastre companii asigură salariaţilor de trei sau
patru ori mai multă pregătire decât dvs.; aceasta este raţiune pentru care noi realizam în cadru
firmei schimbări şi comunicaţii atât de intense, aşa se explică de ce noi solicităm în mod constant
sugestiile fiecăruia şi de ce pretindem sistemului de învăţământ un număr crescut de licenţiaţi
cât mai inteligenţi şi bine pregătiţi generalişti deoarece aceşti oameni reprezintă sângele vieţi
industriei nipone.
Conducătorii dvs. cu deschidere socială, adesea plini de bună intenţie, cred că datoria lor
este să protejeze salariaţii din cadrul firmelor în care lucrează. Spre deosebire de ei noi suntem
mai realişti şi considerăm că datoria noastră este să facem salariaţii să apere firmele respective
care-i vor răsplăti însutit pentru dedicarea contribuţiei lor. Procedând astfel noi ajungem să fim
mai ,,sociali” decât dvs. “
Ce relevă acest mesaj din punct de vedere al managementului general şi al resurselor
umane în special ? Înainte de toate este vorba de o nouă concepţie despre management, concepţie
ce se inspiră dintr-o cultură managerială caracteristică poporului nipon şi care a devenit practică
managerială cu evidente performanţe. Din perspectiva comparativistă „Mesaj din Est” indică
următoarele :

24
 a) deosebirile esenţiale concepţionale şi pragmatice între două stiluri manageriale
bazate pe culturi manageriale şi sisteme de valori distincte (între Japonia şi Occident);
b) tendinţa de expansiune a modelului nipon în arealul managementului general
şi a managementului resurselor umane; miracolul nipon devine tot mai mult o aspiraţie pentru
societatea contemporană;
c) rolul fundamental pe care îl are în noua cultură managerială managementul
resurselor umane. Examinarea conţinutului acestui mesaj (mesajul Matshusita) evidenţiază
deosebiri de esenţă între modelul tradiţional managerial (simbolizat de S.U.A.) şi modelul
inovator managerial (simbolizat de Japonia);
În principal, elementele distinctive sunt următoarele:
-Delimitarea netă între manageri şi executanţi, între şefi şi subordonaţi, în sensul că
manageri gândesc pe când ceilalţi execută, separaţie fundamentată teoretic în lucrările
sociologului şi psihologului Fayol. Acest model este specific american. El relevă un spirit şi o
practică tehnocratică, oarecum segregativă şi non-participativă (spirit etatist – tehnocratic).
În Japonia, această separaţie dispare, conducătorul şi executanţii se implică împreună
conform unor proceduri decizionale şi informaţionale, atât în ce priveşte viitorul firmei cât şi
activitate curentă. Este un spirit şi o practică meritocratică ce stimulează cooperarea,
coparticiparea şi inovarea.
-Mediul este cunoscut şi evaluat de către Occident în special prin studii de marketing. De
aceea el este privit ca abstract. Poate fi controlat şi stăpânit (teoriile comportamentale de tip S-
R).
La japonezi, studiul mediului organizaţional se centrează pe ideea considerării mediului
ca o sursă permanentă de risc, neprevăzut şi pericole. Mediul nu mai poate fi controlat şi stăpânit
după metode clasice. De aceea japonezi au dezvoltat teoria incertitudinilor şi analiza critică a
riscului, precum şi teoria prognozelor şi stimulărilor, informaţia deţinând un rol deosebit;
-Motivarea, în managementul occidental, are în vedere salariaţii (pentru a dirija
comportamentul prin stimulare pentru a se depune eforturi ridicate şi a obţine rezultate cât mai
bune).
La Japonia, sistemul managerial se axează asupra unei antrenări totale, ceea ce are în
vedere valorificarea curentă, zilnică a inteligenţei, al fiecărui salariat, indiferent de poziţia
deţinută în organizaţie. Ei comunică esenţa managementului în organizaţie. Ei consideră esenţa
managementului antrenarea tuturor componenţilor întreprinderii într-o concepţie holistică
(sistemică cu accent pe resursele intelectuale).

25
 -Managementul nipon depăşeşte preocuparea prioritară asupra efectelor tehnologice
acordând egală importanţă aspectelor tehnice şi economice (ceea ce explică în bună măsură
competivitatea deosebită a companiilor nipone).
-Noul model managerial (nipon) pune un accent deosebit pe formarea personalului,
firmele alocând de 3-4 ori mai multă pregătire salariaţilor comparativ cu Occidentul.
-Raporturile dintre întreprindere şi salariaţi sunt diametral opuse faţă de managementul
occidental La baza acestor raporturi se află, în Occident, concepţia că misiunea întreprinderi este
să protejeze componenţii săi, pe când în Japonia salariaţii au datoria să-şi păstreze compania în
care lucrează, care astfel va fi în măsură să-i răsplătească substanţial. Aceasta conduce la
loialitatea şi ataşamentul faţă de firmă.

3.4. Paralelă între concepţia analitică şi concepţia holistică

Diferenţele dintre modelele manageriale (nipon şi occidental) provin şi din conceptul
compehensiv (cognitiv) pe care se întemeiază. În genere, sunt două modalităţi de abordare a
resurselor umane :
a) concepţie analitică (tipic managementului clasic);
b) concepţia holistică (tipic noului management);
Într-o lucrare devenită celebră : „PROBLEME DE FILOSOFIE” scrisă de Kaseku
Yoshida, profesor la Universitatea de Stat din California (U.S.A) sunt analizate comparativ cele
două moduri de abordare.
Descifrarea „Mesaj Holistic” a lui Yoshida conduce la următoarele constatări:
a) Întreprinderile nord-americane se inspiră din premisa că dacă noi cunoaştem
(înţelegem) fiecare parte a unui fenomen, o să percepem la fel de bine şi ansamblul (totul)
fenomenului. Pe plan operaţional se consideră că dacă fiecare element al ansamblului va
funcţiona perfect, angrenarea lor, ansamblul poate funcţiona perfect. În felul acesta se încearcă să
se înţeleagă întregul (ansamblul, totul) disecând părţile (managementul utilizează o abordare
microscopică). Aceasta echivalează cu o concentrare pe componentele sau elementele sistemului
(ansamblului sistemic) şi nu asupra sistemului ca totalitate, ca ansamblu.
Avertismentul filosofului grec antic (Platon) că :,, un medic prost (slab) va ajunge
întotdeauna la os (element al întregului), iar un medic bun la articulaţii (relaţii, ansamblu)” se
potriveşte şi în cazul pe care îl discutăm.
În managementul occidental – arată Yoshida – în funcţionarea sistemelor de
management se pune accent pe stabilirea şi realizarea de obiective cât mai precis delimitate şi

26
pe specificaţii foarte clare şi detaliate a posturilor. Fără aceste elemente cea mai mare parte a
muncitorilor americani nu pot să-şi desfăşoare activitatea.

b) Abordarea holistică porneşte de la premisa că întregul (ansamblul) este mai

mult decât suma părţilor individuale. Chiar dacă fiecare element este perfect, întregul (ansamblu)
poate fi imperfect – spun japonezii. Prin centrarea demersului managerial pe ansamblu (ca sistem
şi nu ca sumă de părţi) se urmăreşte obţinerea unei sinergii (cooperarea relaţională interactivă şi
multilaterală a elementelor-concentrare de energie raţională). În felul acesta sinergetica devine o
componentă esenţială a managementului resurselor umane.
Deci, managementul japonez pune accentul pe elaborarea şi realizarea (practică) a unei
filozofii a companiei. Ei consideră că prin elaborarea filozofiei companiei, ca filozofie a
managementului, adică a concepţiei sistemice de ansamblu, totalizatoare a conducerii şi
funcţionării companiei, toate celelalte elemente ale managementului (obiectivele, specificaţiile
postului) vor fi în mod firesc stabilite şi realizate. Abordarea holistică are şi o explicaţie de ordin
istoric şi cultural. Premisa psihologică şi contextul sociologic al apariţiei ei rezidă în
omogenitatea psihoculturală şi etnică a populaţiei japoneze în raport cu eterogenitatea
psihoetnică şi socioculturală americană.
Pentru a reflecta modelul holistic ca fundament pentru managementul resurselor umane,
prezentăm în continuare obiectivele strategice holistice ale companiei MATSUSHITA
ELECTRIC, cunoscută prin produsele PANASONIC, în special.
Filosofia companiei MATSUSHITA ELECTRIC cuprinde următoarele obiective
strategice într-un model managerial holistic:
1) să contribuie la bunăstarea societăţii;
2) să realizeze armonia şi cooperarea în cadrul companiei (sinergia);
3) să-şi îmbunătăţească continuu activitatea;
4) să manifeste curtoazie şi umilinţă (personalul);
5) să se realizeze un serviciu naţional prin activitatea industrială realizată;
6) să se manifeste onestitate în acţiuni şi comportamente;
7) să se lupte pentru rezultate din ce în ce mai bune;
8) să se realizeze corecţii şi asimilări de noi elemente (inovare);
9) să se exprime gratitudine ori de câte ori este cazul.
Acest “decalog managerial” reflectă spiritul filosofiei firmei într-o manieră caracteristică
unui model holistic, model ce devine tot mai atractiv pe plan mondial, ca urmare a
performanţelor societăţii nipone.

27
 CONCLUZII

În Capitolul I am prezentat evoluţia, tipurile şi procesul managementului organizaţiilor.

Mediul economic actual în care firmele îşi desfăşoară activitatea este caracterizat de o puternică
concurenţă şi o accentuare a luptei pentru supravieţuire.
În urma analizelor efectuate putem afirma că managementul modern (al viitorului) se
bazează pe următoarele postulate:
- managementul este o ştiinţă generală, ea afirmându-se în toate domeniile vieţii
economice şi sociale;
- managementul modern are ca trăsătură esenţială dezvoltarea spiritului de inovare;
-managementul este orientat spre creşterea continuă a eficienţei şi productivităţii muncii
fizice şi intelectuale;
-managementul se grefează pe tradiţiile culturale, sociale, istorice şi politice ale
dezvoltării fiecărei ţări;
-managementul constituie principalul element de creştere a eficienţei oricărei activităţi
desfăşurate;
-managementul constituie principalul motor al dezvoltării economice durabile.
În Capitolul II am prezentat conceptul, principiile, obiectivele, strategiile, politicile şi
funcţiile managementului resurselor umane, iar în Capitolul III am analizat câteva concepţii,
dintre cele mai renumite (americane şi japoneze), cu privire la un management performant al
resuselor umane.
În urma analizelor efectuate putem concluziona, că investiţia în oameni şi în competenţa
acestora devin una din politicile active esenţiale pentru piaţa contemporană a muncii şi nu numai.
În contextul noii economii – denumite simbolic „economia reţelei” – dezvoltarea fără precedent
a noilor tehnologii informatice şi de comunicare are un impact semnificativ asupra pieţei muncii.
Capitalul uman şi, implicit investiţia în capitalul uman – în special investiţia în educaţie –
determină capacitatea indivizilor de a câştiga, precum şi perspectivele lor de angajare. Studiile
elaborate de OCDE au confirmat importanţa investiţiei în educaţie ca factor determinant esenţial
al creşterii şi dezvoltării economice contemporane.
Un mamgement al resuselor umane modern poate avea într-o organizaţie următoarele
activităţi periodice :
*      Ilustrarea problemelor angajării resurselor umane necesare în cadrul organizaţiilor.

28
 *      Discutarea rolului planificării resurselor umane şi a relaţiei acesteia cu planificarea
la nivel organizaţional.
*      Discutarea modului în care organizaţiile îşi acoperă nevoile de personal prin
recrutarea şi selecţia candidaţilor calificaţi
*      Evaluarea rezultatelor cercetărilor cu privire la interviul de angajare.
*      Descrierea modalităţilor de pregătire a interviurilor de angajare de succes.
*      Prezentarea unor modalităţi de orientare şi integrare a noilor angajaţi.
*      Discutarea instruirii şi dezvoltării angajaţilor şi a unor aspecte ale acestor procese.
*      Explicarea obiectivelor evaluării performanţelor, a motivelor pentru care acest
proces poate eşua şi a metodelor de depăşire a obstacolelor.
*      Discutarea aspectelor care trebuie avute în vedere în luarea de decizii cu privire la
recompensarea angajaţilor.
*      Discutarea metodelor de asigurare a unor relaţii productive cu angajaţii sau
reprezentanţii acestora.
În viitor se va insista mai mult pe reuşita şi eficienţa managementului resurselor umane,
pe calitatea acestuia, pornindu-se de la constatarea că reuşita sau eşecul rezultă mai puţin din
conjuctură şi mai mult din calitatea managementului său, adică din justeţea orientărilor de natură
strategică şi a politicii de punere în practică a acestora, în esenţă fiind vorba de evaluarea
riguroasă a competenţei managementului personalului.

29
 BIBLIOGRAFIE
1. CEZAR BRAICU, „MANAGEMENT GENERAL”, Editura Fundaţiei România de
Mâine, Bucureşti, 2008.
2. T. CONSTANTIN, A. STOICA-CONSTANTIN, „MANAGEMENTUL
RESURSELOR UMANE”, Editura Institutul European , 2002
3. https://www.rasfoiesc.com/business/management/Managementul-organizatiilor93.php
4. https://ru.scribd.com/doc/307367291/POLITICA-DE-RESURSE-UMANE-doc
5. http://rru.anfp.gov.ro/docs/politica_resurse_umane.pdf

30