Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
subsistemul organizatoric;
subsistemul informational;
subsistemul decizional;
Subsistemul metode si tehnici de management (metodol 636b18g ogic) este alcatuit din ansamblul
metodelor, tehnicilor si procedeelor utilizate in managemnetul unei organizatii.
In solutionarea problemelor multiple si tot mai complexe cu care sunt confruntati managerii in
exercitarea profesiei lor, se impune tot mai mult folosirea de catre acestia a unor diverse metode si
tehnici de management.
Metoda, in general, constituie procedeul folosit pentru atingerea unui obiectiv, a unui scop.
Metoda de management reprezinta ansamblul de principii, procedee, reguli si instrumente prin care
se realizeaza functiile managementului, in scopul obtinerii unor rezultate cat mai bune, prin utilizarea
rationala a resurselor de care dispune organizatia.
In timp s-au utilizat un numar mare de metode de management ce s-au diversificat continuu. In
literatura de specialitate pot fi identificate o multime de metode de management (200-300) a caror
grupare se poate face dupa mai multe criterii.
Includem aici:
managementul pe produs;
o metoda care combina metodele prezentate: CSROEPM (managemntul prin sistem, rezultate,
obiective, exceptie, participare si motivare in munca.
dupa domeniul de aplicabilitate:
tehnica Delphi;
extrapolarea tendintelor;
metoda PERT;
metoda ELECTRE;
teoria jocurilor;
simularea studiilor de caz;
brainstormingul;
sinectica;
teoria utilitatilor;
autoreglarea;
controlul preliminar;
controlul post-actiune;
controlul direct;
autocontrolul;
analiza valorii;
sinectica;
brainstormingul;
seminarul de creativitate;
metoda PERT;
metode MTM;
analiza pietei;
analiza valorii;
interviul;
chestionarul.
Pentru functiunea financiar-contabila:
- dupa obiectivul urmarit:
Previziunea imprima o anumita specificitate actiunilor de conducere. Se fac afirmatii in zilele noastre
ca a conduce in prezent inseamna a scruta viitorul.
Lipsa de previziune in activitatea manageriala nu poate fi compensata prin alte eforturi, oricat de
mari si de insemnate ar fi acestea. Previziunea se bazeaza pe trei actiuni fundamentale:
strategie;
tactica;
obiective.
Strategia este un concept care isi are originea in terminologia militara (in limba greaca = arta de a
conduce razboiul).
Ca mod de definire putem spune ca strategia inseamna alegerea rationala a celor mai bune decizii
fundamentale pe care trebuie sa le ia managerii pentru incadrarea organizatiei in mediul economic.
Mai poate fi definita ca fiind conceptia de ansamblu dupa care se ghideaza conducerea firmei bazata
pe previziune.
Acest ansamblu de decizii care asigura indeplinirea obiectivilor in perspectiva trebuie sa prevada
actiunile pentru realizarea lor, circumstantele in care vor putea fi atinse obiectivele.
Elaborarea strategiilor impune o activitate complexa care poate fi conceputa in mai multe etape. Nu
exista concordanta deplina intre diferitele viziuni. Alegerea unei strategii este doar actul final al
procesului. Pentru a se ajunge acolo trebuie sa se faca o trecere in revista a strategiilor posibile, sa
se precizeze criteriile de evaluare si comparare a strategiilor propuse, evaluarea obiectivelor celor
mai importante, evaluarea efectelor previzibile ale alegerii, alegerea strategiei optime ce trebuie sa
aiba in vedere avantajele si riscurile ce le implica decizia.
Strategiile sunt mai numeroase si uneori difera radical intre ele. In functie de pozitia pe care
organizatia doreste sa o detina intr-o ramura distingem trei categorii de strategii:
Tactica reprezinta totalitatea mijloacelor intrebuintate pentru a reusi intr-o actiune acre se situeaza
intr-un cadru de constrangere strategica.
Exista legaturi dintre strategie si tactica. Anumitor strategii trebuie sa le corespunda intotdeauna
anumite tehnici. De exemplu: strategiile de cooperare nu pot avea tactici de amenintare ci de
intelegere; in strategiile defensive se recomanda tactici de aparare.
Obiectivele reprezinta scopuri, teluri, deziderate, exprimate intr-o forma cuantificabila pe care
organizatia sau un grup de indivizi si le propun pentru a fi indeplinite in vederea realizarii unor
cerinte mai generale.
obiective derivate ce decurg din cele fundamentale , au un caracter mai limitat din punct de
vedere al activitatii si conditioneaza indeplinirea obiectivelor fundamentale;
obiective specifice care vizeaza activitati cu caracter strict specializat care se refera doar la un
compartiment, o activitate si conditioneaza realizarea obiectivelor derivate.
managementul pe produs;
Unii specialisti atribuie conceptul de MPO americanului de origine europeana Peter Drucker, care in
1954 propune o noua metoda de management prin care combate fenomenul numit “deviationism
functional” manifestat in marile firme americane. Acesta inseamna ca elemente structurale principale
din aceste organizatii isi gaseau obiective proprii, nivel propriu de activitate, care nu era intotdeauna
in concordanta cu obiectivele generale ale firmei.
sa se asigure in cadrul organizatiei un climat psihosocial bazat pe motivare interna astfel incat
rapoartele de colaborare intre compartimente, intre manageri, intre angajati sa predomine in cadrul
firmei.
MPO poate fi definit ca un proces in care managerii impreuna cu subordonatii lor identifica si
determina riguros obiectivele pana la nivelul executantilor, proces bazat pe corelarea stransa a
recompenselor si respectiv a sanctiunilor cu nivelul realizat al obiectivelor prestabilite.
Rezulta astfel co MPO este o metoda de management cu un pronuntat caracter participativ. Ideea
de baza a MPO este aceea de a marii probabilitatea de realizare a obiectivelor printr-o participare
sporita si de a obtine o participare sporita prin modul de stabilire si a obiectivelor si de a
recompensa realizarea acestor obiective. Obiectivele ca teluri majore ale organizatiei se stabilesc pe
cale participativa si prin consens. Participarea consta in aceea ca toti conducatorii compartimentelor
implicate in atingerea unor obiective participa la stabilirea lor, obiectivele nefiind impuse de cineva.
Este indicat ca nivelul acestora sa fie cat mai ridicat, tinand insa seama de potentialul fizic al
compartimentului si de posibilitatile ulterioare de dezvoltare a acestui potential. Nivelul obiectivelor
trebuie acceptat de toti conducatorii compartimentelor
La baza elaborarii MPO au stat o serie de idei preluate din stiinta comportamentului si al relatiilor
umane, cum ar fi:
Oamenii lucreaza mai bine cand cunosc ceea ce se asteapta de la ei si stiu care este relatia dintre
obiectivele individuale si cele ale firmei.
Acest lucru se rezolva in cadrul MPO prin stabilirea de obiective specifice si masurabile la toate
nivelele ierarhice.
Oamenii doresc sa participe la formularea si stabilirea obiectivelor globale (ale organizatiei) si ale
celor individuale.
Acest lucru se realizeaza in cadrul MPO prin implicarea personalului in determinarea standardelor de
performanta.
Acest lucru isi gaseste se rezolvarea in cadrul MPO prin organizarea de analize periodice privind
aprecierea performantelor individuale.
Oamenii simt nevoia sa li se recunoasca munca lor si sa gaseasca in aceasta o cale proprie de
dezvoltarea si realizarea personala.
Acest lucru in cadrul MPO se solutioneaza prin recompensarea personalului potrivit rezultatelor
obtinute de fiecare in parte.
Pentru a putea aplica MPO este foarte importanta dobandirea unor cunostinte privind obiectivele.
In sens larg prin obiective se inteleg teluri, scopuri sau deziderate cuantificabile pe care un colectiv,
grup sau un individ si le propune sa le realizeze intr-un termen stabilit si cu mijloace
predeterminate. In cadrul unei firme se intalnesc mai multe tipuri de obiective:
obiective functionale care nu intereseaza in mod direct aplicarea MPO, ele fiind de natura
administrativa. Ele nu sunt ignorate ci sunt lasate pe seama functionarii normale, automate a firmei.
De la un ciclu la altul de aplicare a MPO o parte din obiectivele functionale pot deveni obiective de
baza si invers;
Pentru a deveni eficiente toate obiectivele de baza trebuie sa prezinte urmatoarele caracteristici:
Sa fie consecvente fata de politica si strategia generala a firmei si compatibile in raport cu statutul si
ROF –ul ei.
Fiecare obiectiv de baza sa fie pus sub competenta decizionala a unui singur manager si numai a
aceluia care este raspunzator de realizarea obiectivului respectiv.
Managerii de la orice nivel ierarhic trebuie sa dispuna de libertate decizionala in a alege sau a
modifica metodele si caile de realizare a obiectivelor ce le revin. Libertatea decizionala nu le este
limitata decat de prevederile politicii si strategiei generale ale organizatiei, de statutul si regulamente
acesteia, de normativele specifice de la nivel national.
In fond managerii de varf sunt interesati in primul rand de CE trebuie facut si numai pe plan
secundar de CUM sa se faca acest lucru. Libertarea decizionala a managerilor este cea care
incurajeaza manifestarea initiativei, a creativitatii si inventivitatii acestora. Aceste avantaje raman
simple deziderate daca nu sunt corelate cu continutul ROF-ului, cu delegarea competentei
decizionale si cu responsabilitatea.
Astfel, ROF-ul trebuie sa fie adecvat metodei, preintampinand eventualele obstacole in calea aplicarii
ei, dar nu pana intr-atat incat sa i se subordoneze.
Specific MPO este principiul raspunderii unipersonale, dar nu o raspundere atribuita pe baza unui
regulament sau a unor dispozitii ierarhice ci o raspundere asumata de catre fiecare angajat.
Momentul asumarii raspunderii de catre un angajat coincide cu momentul acceptarii obiectivelor ce ii
revin, fiind rezultatul unor discutii directe si libere pe aceasta tema cu superiorul sau.
Evaluarea performantelor obtinute de managerii titulari de obiective se face prin comparatia dintre
nivelul obiectivelor acceptate ca sarcina de acestia si nivelul realizat al acestora. Pentru a putea fi
comparabile obiectivele trebuie sa fie masurabile prin intermediul unei unitati de masura adecvate
sau daca aceasta unitate de masura nu poate fi gasita, cu ajutorul unui sistem de calificative, de
punctaj, care sa reduca la minim subiectivismul aprecierilor.
Obiectivele cointereseaza cand raspund in acelasi timp si intereselor personale ale titularilor
respectivi.
MPO are un caracter dinamic (in concordanta cu dezvoltarea organizatiei) si un caracter ciclic
(etapele de aplicare ale metodei repetandu-se la intervale de timp).
mai multe cicluri obisnuite care contin etape comune tuturor ciclurilor;
In ciclul initial, atunci cand MPO este aplicat pentru prima data este necesar ca intr-o prima etapa sa
se realizeze analiza diagnostic a organizatiei respective, prin care sa se asigure evaluarea intregului
potential al ei.
-se analizeaza situatia domeniilor cheie, identificandu-se punctele forte si cele slabe precum si
posibilitatile de dezvoltare;
Numai anumite tipuri de realizari si rezultate ale organizatiei reprezinta intotdeauna un succes, oricat
de ridicat al fi nivelul lor si dimpotriva un insucces ori de cate ori lipsesc sau sunt scazute. Aceste
realizari de succes din cadrul MPO sunt denumite rezultate cheie.
Ex. un spor de productie nu reprezinta intotdeauna un succes pentru ca uneori poate marca o
supraproductie. Dar, un spor de rentabilitate este intotdeauna un succes mai mare sau mai mic.
Rezulta ca rentabilitatea este un domeniu cheie.
-rentabilitatea;
-inovatia;
-productivitatea muncii;
-resursele manageriale;
-relatiile cu publicul.
Dupa analiza diagnostic ca etapa specifica ciclului initial aplicarea MPO presupune parcurgerea in
cadrul fiecarui ciclu a urmatoarelor trei etape:
Firma Nume
Compartimentul Prenume
b) Materiale
c) fonduri fixe
Nr Descrierea obiectivelor Nivelul performan- Data de control Observatii
crt telor
Inscrierea obiectivelor pentru fiecare titular de obiective incheie prima faza a etapei I-a.
Planul de actiune
Firma Nume
Compartimentul Prenume
e) Materiale
f) fonduri fixe
Nr Obiectiv Factori de influenta Masuri de contra- Rezultate Observatiile
crt carare previzibile superiorului asupra
actiunilor
intreprinse.
O data cu stabilirea planurilor de actiune pentru toate posturile se incheie prima etapa a MPO.
Dupa stabilirea obiectivelor, care grafic se reprezinta sub forma unei organigrame in care locul
functiilor il iau obiectivele, sarcina principala a fiecarui manager este de a-si mobiliza subordonatii in
realizarea obiectivelor.
Realizarea acestei etape este mult usurata de faptul ca obiectivele sunt cunoscute, intelese si
acceptate de catre intregul personal implicat in aplicarea MPO.
In cadrul acestei etape, pe baza “Fisei obiectivelor cheie” si a “Planului de actiune” se evalueaza
nivelul (standardul) performantelor realizate.
Se realizeaza in forma specifica in functie de nivelul ierarhic la care se manifesta, in functie de modul
de cuantificare a obiectivelor si rezultatelor.
“Fisa de raportare”
Firma Nume
Compartimentul Prenume
Evaluarea rezultatelor obtinute in cadrul unui ciclu de activitate se incheie cu stabilirea de noi
obiective, ce pot rezulta din cele anterioare sau sa constituie obiective total noi.
Avantajele MPO :
prin caracterul sau participativ antreneaza intregul personal al firmei in realizarea obiectivelor;
creste motivatia prin crearea posibilitatilor de apreciere prin prisma rezultatelor obtinute.
Dezavantajele MPO:
Aceasta metoda a fost elaborata si utilizata in practica manageriala in vederea eliminarii fenomenului
de crestere a volumului de informatii ce urca de la nivelurile ierarhice inferioare spre varful piramidei
organizationale.
Lipsa unor sisteme de triere fac ca informatiile vehiculate spre nivelele ierarhice superioare sa fie
intr-un volum prea mare in raport cu posturile de la aceste nivele.
Pentru eliminarea acestui neajuns, managementul prin exceptie propune aplicarea principiului
managerial al exceptiilor, ce se transforma intr-un filtru al informatiilor indiferent de domeniul de
activitate in care iau nastere si de liniile ierarhice pe care circula.
+t
Np
-t
Npr = Np + t
Np = nivel planificat;
Dt = nivel de toleranta
Daca evolutia valorii efective se abate de la valoarea planificata, depasind toleranta admisa rezulta
un caz exceptional.
In situatia aparitiei unui caz exceptional se impun ca necesara interventia managerilor de la nivelul
ierarhic superior.
Daca evolutia valorii efective nu se abate de la valoarea planificata sau nu depaseste tolerantele
admise, rezulta un caz normal (interventiile ce se impun raman in sarcina managerului care
urmareste procesul) nivelele ierarhice superioare nu sunt informate.
Etapele metodei:
Pentru stabilirea nivelurilor planificate se impune identificarea de criterii specifice fiecarui domeniu
de activitate, nivel ierarhic sau gen de informatie.
Criteriile se vor selecta dintre parametrii specifici ai activitatii desfasurate si ele trebuie sa fie
cuantificabile, sa poata fi urmarite in mod operativ si sa fie pe intelesul managerilor si a angajatilor.
Prin stabilirea nivelurilor planificate nu se face altceva decat sa se identifice pentru fiecare criteriu
selectionat nivelul considerat normal al acestuia.
Daca abaterile admise sunt stranse se ajunge la un numar mare de exceptii, aceasta inlaturand
avantajele metodei. Cand abaterile sunt largi acestea pot conduce la situatii de nesesizare a
managerilor de la nivelurile ierarhice superioare atunci cand interventia lor este necesara.
Stabilirea abaterilor (tolerantelor) admise nu se poate face dupa reguli general valabile, dar se poate
tine seama de urmatoarele recomandari:
cu cat activitatea este mai importanta tolerantele admise trebuie fixate cu mai multa atentie;
tolerantele care se refera la domenii cheie trebuie sa fie relativ stranse, datorita faptului ca si unele
abateri mici pot avea o influenta decisiva asupra realizarii obiectivelor firmei;
tolerantele pot fi mai largi in cazul domeniilor de activitate care au mai putine legaturi cu celelalte
sectoare din cadrul firmei.
De regula tolerantele sunt bilaterale (atat pentru abateri negative cat si pentru abaterile pozitive).
Compararea realizarilor efective cu cele previzionate poate fi realizata cu mai multe instrumente:
cu ajutorul tabelelor;
descriptiv;
cu ajutorul graficelor.
Instrumentul care stabileste grafic, nivelul ierarhic care este necesar sa intervina in remedierea
situatiei obtinute este cunoscut sub denumirea de “schema cerintei de interventie decizionala”
c
Perturbatii grave
b Alarma
a Atentie
Situatie An A2
A1 A0
normala
a1 Atentie
b1 Alarma
c1 Perturbatii grave
An A2 A1 A0
A = nivelul informatiei
Avantaje:
asigura cresterea mai mare a responsabilitatii managerilor fata de sarcinile si atributiile delegate.
Dezavantaje:
-volum mare de munca implicat in vederea stabilirii gradului de informatii ce trebuie urmarite,
realizarea calculelor necesare pentru determinarea nivelului abaterilor, compararea nivelelor efective
cu cele preliminate, stabilirea abaterilor pe fiecare nivel si a cauzelor ce au determinat abaterile.
Proiectul este un ansamblul de procese de munca in mare parte cu caracter de noutate, de natura
foarte diferita, a caror realizare urmareste indeplinirea unui obiectiv specific, de mare complexitate.
-rezultatul final al unui proiect este o unitate sau un numar mic de unitati, in opozitie cu productia
de masa;
-in general exista un singur cumparator, un singur beneficiar al proiectului, situatie diferita de cea
existenta in cazul productiei de masa;
-complexitatea problemelor face ca un numar mare de specialisti din domenii diverse sa colaboreze
la desfasurarea lucrarilor;
-datorita faptului ca in realizarea proiectului sunt implicate importante resurse umane, materiale si
financiare se impune stabilirea in avans a ordinii de succesiune a operatiilor, a termenelor de
executie a acestora, precum si estimarea necesitatilor de resurse;
-proiectul are un caracter temporar. Perioada de aplicare a MPP se incheie in momentul finalizarii
proiectului, a acceptarii obiectului proiectului de catre beneficiar.
Datorita caracterului temporar al proiectului, metoda MPP presupune crearea unei structuri
organizatorice temporare ce functioneaza in paralel cu structura organizatorica de baza a firmei.
Intreaga responsabilitate pentru derularea proiectului este atribuita de managerul general al firmei
unei singure persoane numite “manager de proiect”. El coordoneaza intregul proiect. Nu are
subordonati directi permanenti.
angajatii care lucreaza temporar pentru proiect sunt inclinati sa neglijeze activitatile suplimentare si
temporare legate de proiectul respectiv, pentru ca, in aceeasi perioada ei sunt subordonati ierarhic
sefilor de compartimente si ei trebuie sa sa-si execute sarcinile normale de serviciu;
sefii de compartimente desemneaza, de obicei, persoane care nu sunt intotdeauna cei mai
competenti in domeniu;
Avantaje:
Aceasta varianta presupune organizarea unei echipe de stat major dar permite managerului de
proiect sa solicite pentru executia unor activitati precise participarea temporara a unor specialisti din
cadrul compartimentelor firmei.
tipul de organizare;
marimea echipei.
Implementarea MPP
Se realizeaza simultan cu etapa anterioara a controlului asupra realizarii proiectului. Scopul este
luarea unor masuri de corectie care sa permita respectarea termenelor de executie si incadrarea in
nivelul estimat al necesitatilor de resurse.
Succesul MPP depinde in mare masura de managerul de proiect. Acesta trebuie sa fie un bun
specialist in domeniul proiectului (sa aiba competenta profesionala) cat si un bun manager (sa aiba
o capacitate decizionala deosebita si abilitate de a intretine relatii umane bune si de a lucra eficient
in echipa).
Aceste calitati ii sunt necesare managerului de proiect deoarece acesta se confrunta pe parcursul
desfasurarii MPP cu situatii speciale (delicate) carora trebuie sa le faca fata:
-gradul de incertitudine si risc este mai mare decat cel cu care se confrunta managerii din structura
permanenta;
-stari tensionale mai frecvente decat in activitatea normala, datorate si diversitatii de personalitate a
celor reuniti in echipe ce participa la realizarea proiectului.
Avantajele metodei:
este cea mai buna solutie de organizare si managerizare a proiectelor inovationale pentru ca e mai
rapida si mai practica decat metodele traditionale;
pe termen lung are un efect benefic asupra firmei creand legaturi informale intre diversele
compartimente, pentru ca la terminarea proiectului membrii echipei se reintorc la compartimentele
lor, dar relatiile dintre ei raman.
Dezavantajele metodei:
este dificil de gasit un manager de proiect bine pregatit si dispun sa accepte functia;
MANGEMENTUL PE PRODUS
caracterul inovational (de noutate) al proceselor de munca din cadrul MPP este inlocuit in cazul
managementul pe produs cu caracterul complex al problemelor legate de activitatea de productie in
conditii de masa sau de serie mare.
Stabilirea de catre conducerea de varf a firmei a produsului sau grupei de produse care va constitui
obiectul metodei MPPr.
Desigur va fi selectat ca obiect al metodei MPPr produsul care are o pondere mare in cifra de
afaceri, este complex si competitiv pe piata.
Daca predominante pentru produs sunt problemele de natura tehnica, se recomanda ca in aceasta
functie sa fie numit un cadru tehnic iar daca problemele sunt de natura comerciala sau
organizatorica, atunci se recomanda incredintarea acestui post unui economist.
Acest lucru se realizeaza de managerul de produs si echipa sa si este insotit de un amplu proces de
informare a personalului privind metodologia metodei si obiectivele care se urmaresc a fi realizate.
In momentul in care volumul vanzarilor incepe sa scada, si cu toate cheltuielile suplimentare facute,
situatia nu mai poate fi indreptata, atunci conducerea firmei trebuie sa decida oprirea fabricatiei.
Evaluarea activitatii trebuie sa fie insotita de recompense sau sanctiuni, in functie de rezultatele
obtinute, aceasta si pentru a mentine si dezvolta motivarea personalului in obtinerea de performante
superioare.
Avantaje:
-creste caracterul previzional al activitatii firmei, deoarece aplicarea metodei presupune elaborarea
unei strategii de fabricatie si comercializare a produsului (produselor);
Dezavantaje:
-dificultatea asigurarii unei autonomii suficiente managerului de produs fata de conducerea firmei.
Acest dezavantaj se reduce mult ca intensitate atunci cand managerul de produs desemnat are
potentialul si prestigiul necesar iar personalul firmei a fost sensibilizat la avantajele folosirii acestei
metode, colaborand eficient cu echipa managementului pe produs.
Managementul prin bugete este o metoda de management prin care atat stabilirea obiectivelor
fundamentale si derivate cat si evaluarea rezultatelor obtinute se face sub forma financiar-contabila
folosind unitati de masura monetare.
Bugetul poate fi considerat ca un program pe o anumita perioada exprimat in termeni financiari, prin
care se prevad cote parti din ansamblul resurselor aferente realizarii unui obiectiv de catre o
anumita subdiviziune organizatorica.
-obiective;
-perioade;
-resurse;
-responsabilitati.
Clasificarea bugetelor.
– dupa sfera de cuprindere:
bugete generale, elaborate pentrui obiectivele fundamentale ale organizatiei. Ele constituie rezultatul
unui intreg proces de bugetare desfasurat pentru elaborarea subbugetelor componente;
bugete partiale, elaborate pentru realizarea unor subobiective ce deriva din obiectivele
fundamentale.
bugete pe produse, proiecte sau activitati. Se intocmesc in functie de timpul necesar realizarii
produsului, proiectului sau activitatii respective.
– dupa periodicitate:
bugete continue (glisante) elaborate pentru o perioda dar cu posibilitatea completarii lor continue pe
masura expirarii subperioadei dinainte stabilite.
permite managerilor sa-si concentreze eforturile spre reducerea costurilor de productie si cresterea
eficientei economice a activitatilor desfasurare in cadrul firmei.
aplicarea metodei necesita un volum mare de munca pentru completarea formularelor utilizate;
operativitate redusa datorata unor circuite informationale lungi ( informatiile trec la contabilitate, la
analiza bugetara si apoi la conducere).
carea se bazeaza pe un model specific de planificare si contol in care obiectivele sunt cu precadere
financiare (rentabilitate, profit) sau se masoara in unitati monetare si imbraca o expresie contabila.
MPB da posibilitatea managerilor din cadrul unitatilor economice sa realizeze in cadrul aceleiasi
aplicatii doua faze ale procesului de conducere:
- sa prefigureze viitorul organizatiei sub forma unor obiective realizabile si stabilite in unitati de
masura;
Aceasta metoda nu isi propune realizarea de economii. Scopul acestei metode este de a gasi
posibilitatile de multiplicare a resurselor pentru multiplicarea profitului.
Bugetul este un plan pentru o anumita perioada care se expima in unitati si termeni financiari si care
prevede ponderea din ansamblul resurselor care sunt destinate realizarii unui obiectiv scadent la
sfarsitul perioadei de plan si aferent unei anumite responsabilitati din cadrul unitatii economice.
Resursele in aceasta metoda apar atat ca alocatii sau cheltuieli normate cat si ca venituri. Metoda
MPB trebuie sa ia in considerare trei principii de baza:
participarea;
realismul;
flexibilitatea.
In cadrul metodei MPB se creaza un sistem de management in care exista un numar mare de
bugete. Acestea trebuie sa fie bine definite pe baza unor criterii.
-bugete ale proiectelor sau ale resurselor pentru anumite proiecte. Se elaboreaza atunci cand
obiectivele au un termen lung de realizareelaborare.
bugete periodice care se refera exact la perioada caracteristica de timp (1 an, 1 luna);
bugete neperiodice;
bugete cu desfasurare continua o limita a resurselor care raportat la timp nu mai conteaza;
bugete glisante se caracterizeaza prin faptul ca pe langa perioadele pentru care sunt intocmite mai
cuprind resursele pentru o alta perioada , asigurand continuitatea activitatii pana se trece la un nou
buget.
In functie de responsabilitate exista atatea bugete cati destinatari sunt luati in considerare,
fiecare destinatar fiind un centru de responsabilitate.
Bugetul devine singurul instrument de repartizare a resurselor. Avantajele sunt cele de la MPO.
Brainstormingul este o metoda care pe calea discutiei in grup urmareste obtinerea a cat mai multe
idei, solutii privind modul de rezolvare a unor probleme, in speranta ca in randul lor se va gasi si
solutia optima cautata.
Pornindu-se de la premisa ca orice lucru se poate realiza mai bine si de la faptul ca idei in acest sens
se gasesc in stare latenta in oricare colectiv, aceasta metoda isi propune sa creeze climatul psiho-
social potrivit pentru exprimarea ideilor si apoi valorificarea celor mai bune.
crearea unui climat care sa accepte orice idee, oricat de nerealizabila ar parea;
programarea sedintei la o ora la care participantii sunt odihniti (la inceputul programului);
mentinerea unei atmosfere destinse si desfasurarea sedintei intr-un loc cu aspect placut;
Pregatirea discutiei (sedinta)
Discutia (sedinta propriu-zisa)
a). In faza introductiva conducatorul grupului expune succint si clar problema pentru care se cauta
solutii de rezolvare precum si modul de desfasurare a sedintei;
b). In faza discutiilor fiecare participant isi prezinta solutiile in rezolvarea problemei. Se recomanda
ca presedintele grupului sa nu participe cu idei pentru a nu inhiba membrii grupului. Durata sedintei
este recomandata sa se incadreze intre 20minute si 1 ora.
Aceasta etapa se realizeaza de specialisti care grupeaza ansamblul ideilor inregistrate in etapa
anterioara in urmatoarele grupe:
idei neutilizabile;
La prima vedere s-ar parea ca numai ideile ce se pot utiliza imediat prezinta importanta, dar o
analiza mai atenta arata ca si cunoasterea celorlalte idei are o importanta deosebita.
O baza pentru evaluarea ideilor de catre specialisti o poate constitui si ierarhizarea ideilor, actiune
care este recomandabil sa o faca participantii la sedinta. In special pentru identificarea primelor cinci
idei, solutii, apreciate de participanti ca fiind cele mai importante.
2.Sinectica
Este o metoda specifica de stimulare a creativitatii bazata pe asociatii libere de idei si pe folosirea
principiilor si mecanismelor creativitatii indivizilor.
S-a ajuns la aceasta metoda de la faptul ca numeroase solutii originale, valoroase nu sunt rezultatul
unor eforturi indelungate ci au aparut dintr-o idee spontana, dintr-o sclipire de inteligenta.
Sinectica urmareste sa stimuleze procese creatoare, care de altfel se desfasoara in mod natural,
existand o asemanare intre fazele procesului creator in general si fazele metodei, astfel:
– problema este obiectul unei preocupari intense realizandu-se activitati de informare, intelegere a
problemei, structurare si cautare a posibilitatilor de rezolvare;
– formarea de legaturi prin gandire, asociere, comparatie, intre elementele descoperite si problema
de solutionat;
– cercetatorul printr-un efort intelectual, prin sclipire intelectuala sau printr-o idee spontana cauta
solutia problemei.
4).- formularea unor puncte de vedere noi, surprinzatoare pentru rezolvarea problemei.
Metoda a fost elaborata de o echipa condusa de William Gordon si are la baza urmatoarele idei :
creativitatea este mult mai apropiata de procesul emotional decat de ratiune si intelect;
ideile se produc prin asociere, adica in cadrul creatiei individuale cat si in cadrul creatiei de grup;
oamenii cu un moral scazut sunt mai putin creativi, deoarece moralul scazut strica echilibrul interior
al individului si prin aceasta slabeste nivelul creativitatii. De aceea, in cadrul metodei se acorda o
mare importanta starilor psihologice ale cercetatorului, in special sentimentul euforic pe care il
traieste acesta la intrezarirea unei solutii.
Succesul metodei este conditionat in mare masura de componenta grupului. Se recomanda ca acest
grup sa fie format din 5-8 persoane, cu o pregatire cat, mai variata, majoritatea trebuind sa o
constituie nespecialistii.
Nespecialistii se pot detasa mai usor de solutiile existente, fac mai usor analogii noi in comparatie cu
un specialist. Acesta (specialistul) nu poate lipsi din cadrul grupului, lui revenindu-i sarcina de a
orienta grupul spre cai care i se par ca au cele mai multe posibilitati practice de solutionare.
Conform acestei metode se organizeaza o reuniune cu participarea unui numar mare de persoane
(pana la 30) iar specificitatea metodei consta in faptul ca aceste persoane sunt impartite in grupuri
de cate 6 iar durata discutiilor este limitata la 6 minute. De aici denumirea de 66. Philips provine de
la numele celui care a descris-o Donald Philips de la Universitatea Michigan.
Grupurile se constituie pe principiul eterogenitatii iar reprezentantul grupului ales din cei sase
participanti noteaza toate parerile exprimate in cadrul discutiilor.
Opiniile fiecarui grup sunt prezentate in cadrul unei reuniuni generale de reprezentantul grupului
respectiv, dupa care au loc dezbateri asupra acestora. In final se trece la alegerea solutiei de
rezolvare a problemei, care este insusita de toti participantii.
4.Matricea descoperirilor
Aceasta metoda este conceputa pentru generarea de noi idei, pe baza efectuarii de o maniera
sistematica, a tuturor combinatiilor posibile intre factorii de un anumit fel, sau intre factori
apartinand unor categorii diferite.
Matricea descoperirilor se prezinta sub forma unui tabel cu dubla intrare, in care factorii sau
variabilele care se combina sunt asezati pe orizontala si verticala. In acest fel se realizeaza toate
combinatiile posibile de cate doua elemente, chiar daca aparent intre ele nu exista legaturi.
realizarea tuturor combinatiilor de doua sau mai multe variabile cu ajutorul unei matrice bi sau
tridimensionale;
examinarea combinatiilor rezultate si gruparea lor in functie de utilitate in trei grupe: aplicabile in
prezent, aplicabile in viitor, solutii ce nu se pot aplica;
analiza si caracterizarea solutiilor ce se pot aplica in prezent din punct de vedere al resurselor
necesare si efectelor generate;
prezentarea acestor solutii managerilor in vederea finalizarii lor sub forma de decizii si actiuni.
Metoda se poate utiliza atat pentru gasirea pentru un nou produs, cat si pentru elaborarea strategiei
de dezvoltare a organizatiei. Prin inventarierea tuturor factorilor economici, tehnici, tehnologici si de
alta natura, prin combinatiile realizate intre acestia pot fi identificate solutii noi la care accesul in alte
conditii ar fi fost aproape imposibila.
Matricea descoperirilor se poate utiliza in toate domeniile de activitate ale managementului unde
solutiile sunt rezultanta unor variabile precis identificate si aplicabile. Cel mai frecvent se recomanda
aceasta metoda in managementul financiar, productiei si comercial.
5.Metoda Delbecq
Aceasta metoda urmareste obtinerea unor idei noi in vederea solutionarii unor probleme pe baza
maximizarii participarii membrilor grupului. Problema de solutionat este definita ca o diferenta intre
situatia actuala si cea ideala, ambele percepute de angajatii firmei. Solutionarea problemei consta in
reducerea cat mai mult a acestui decalaj. Originalitatea metodei rezida in imbinarea creativitatii
indivizilor cu cea a grupului, permitand fiecaruia sa se exprime la nivelul maxim al posibilitatilor.
1.- orice faza a muncii in grup este precedata de o faza individuala, in scris;
2.- in cursul fazei muncii in grup, interventiilor orale individuale li se acorda un timp limitat, fiind
efectuate succesiv de fiecare component.
problema supusa rezolvarii sa nu fie nici prea vasta nici prea ingusta;
contribuie la obtinerea de solutii creative pentru probleme precis definite cu care se confrunta
managerii unei organizatii;
valorifica intr-o masura mai mare potentialul creativ inovativ al unei parti a personalului unei
organizatii;
Cea mai mare problema in aplicarea acestei metode este dificultatea in definirea precisa a
decalajului intre situatia actuala si cea ideala in domeniul abordat.
1.Tehnica Delphi
Tehnica Delphi este o ancheta prin care se urmareste obtinerea unor informatii privind dezvoltarea
unor evenimente viitoare cu scopul elaborarii unor previziuni sau a unor strategii. Numele metodei
vine de la orasul grecesc Delphi unde legenda spune ca in antichitatea s-ar fi gasit preotese ale
zeului Apollo ce puteau sa prevada viitorul.
Elaborarea unui chestionar. In chestionar se arata problemele pentru care se solicita opiniile. In
general se pun mai multe intrebari , care este de dorit sa fie independente intre ele, cu alte cuvinte
raspunsul la o intrebare sa nu conditioneze raspunsul la o alta intrebare. Chestionarul se expediaza
prin posta, insotit de o scrisoare explicativa, in care se indica scopul, modul de raspuns asteptat si
data pana la care se doreste primirea raspunsului.
expertii au pornit la formularea raspunsului de la premise total diferite. In acest caz este interesant
de detaliat, poate apare o idee noua, neexpoatata.
Aceasta metoda este costisitoare si de aceea se recomanda sa fie utilizata numai pentru problemele
cele mai importante.
2.Tehnica scenariilor
Se bazeaza pe tehnica folosita in cinematografie. Se elaboreaza un scenariu de dezvoltare a unui
eveniment care in momentele critice impune o optiune pentru una sau alta din alternativele
posibilele.
Un scenariu este o previziune care se elaboreaza pornind de la un numar finit de ipoteze urmarind
efectele realizarii sau nerealizarii lor asupra starii unui sistem, printr-o analiza logica care tine seama
atat de modul de comportare cel mai probabil al factorilor de decizie cat si de modul in care diferite
ipoteze se influenteaza reciproc.
Scenariile se impun din ce in ce mai mult ca o tehnica eficienta de prognoza deoarece perioada
zilelor noastre este caracterizata printr-o serie de tendinte care fac dificila aplicarea multor altor
tehnici de prognoza. Azi constatam ca:
Primul pas in constructia unui scenariu consta in identificarea variabilelor cheie ale sistemului si
explicarea actiunii lor asupra sistemului in corelatie cu celelalte variabile.
Urmeaza apoi evolutia, etapa in cadrul careia urmeaza sa vedem cum evolueaza sistemul sub
efectul variabilelor cheie a restrictiilor si a elementelor favorabile.
Al treilea pas il reprezinta descrierea sistemului la momentul ales din viitor si aceasta se poate
face folosind tehnicile uzuale de prognoza. Este de dorit ca descrierea obtinuta sa fie cat mai
detaliata, deoarece pornind de aici urmeaza sa se defineasca strategiile posibile si in final sa
se aleaga strategia optima de urmat.
3.Tehnica Pattern
Este un procedeu care isi propune stabilirea drumului si a momentului de atingere a unui obiectiv
deosebit de important.
Cea mai frecvent utilizata metoda de management, sedinta, este din pacate adesea tratata
superficial, nefiind considerata o metoda a managementului stiintific.
Sedinta reprezinta o reuniune de mai multe persoane pentru un scurt interval de timp sub
coordonarea unui manager, in vederea solutionarii in comun a unor sarcini cu caracter informational
si decizional.
Sedintele eterogene intrunesc elemente de la doua sau mai multe tipuri de sedinte prezentate
mai sus, fiind organizate cu precadere la nivelul managerilor de varf si de mijloc ai organizatiei. Sunt
cel mai frecvente intr-o organizatie economica.
Utilizarea metodei sedintei presupune obligatoriu parcurgerea a patru etape: pregatire, deschidere,
desfasurare si finalizare.
Pregatirea unei sedinte are influente asupra eficacitatii acesteia. De aceea trebuie sa se tina cont
de urmatoarele recomandari:
formularea problemelor inscrise pe ordinea de zi cu maxim de claritate, astfel incat fiecare persoana
convocata sa cunoasca cu precizie obiectivul si domeniul ce urmeaza sa fie abordat;
in stabilirea participantilor la sedinta este important sa se identifice managerii si executantii implicati
direct in problemele abordate, evitandu-se marirea nejustificata a numarului de persoane invitate la
sedinta;
elaborarea de materiale pentru sedinta cat mai scurte si care sa fie trimise participantilor cu cel putin
1-2 zile inainte;
in cazul sedintelor ocazionale pentru stabilirea datei este indicata consultarea persoanelor implicate
sau cel putin anuntarea lor din timp;
in cazul sedintelor cu caracter periodic este bine ca derularea lor sa aiba loc in aceleasi zile si la
aceleasi ore pentru formarea de obisnuinte la participanti privind pregatirea si prezenta la aceste
reuniuni;
Pentru ca o sedinta sa fie eficienta este necesar ca pe parcursul ei sa fie respectate anumite reguli.
stabilirea de comun acord cu participantii a duratei totale a sedintei si daca exista pericolul unor luari
de cuvant excesiv de lungi, a duratei maxime a unei luari de cuvant.
sublinierea in idei noi, solutii eficiente, astfel incat sa stimuleze participarea activa a celor prezenti la
indeplinirea scopurilor urmarite;
imprimarea unui ritm al discutiilor care sa asigure incadrarea in perioada stabilita, concomitent cu
realizarea obiectivelor stabilite.
limitarea duratei sedintei la 1-1,5 ore, asa cum indica marea majoritate a specialistilor;
elementele deosebit de importante este recomandabil sa fie transmise si in scris participantilor, cel
mai tarziu in ziua urmatoare reuniunii.
In general aceste reguli sunt valabile tuturor tipurilor de sedinte. Desigur, in cazul unei anumite
categorii de sedinte, unele din acestea au o pondere mai mare sau mai mica sau apar elemente
suplimentare.
Dezavantajele sedintei:
Sedinta se recomanda in toate situatiile manageriale, a caror solutionare impune participarea mai
multor persoane.