1.

Noțiuni generale privind managementul

Managementul reprezintă un proces conștient de conducere și coordonare a acțiunilor și

activităților individuale și de grup, precum și de mobilizare și alocare a resurselor organizației în
vederea îndeplinirii obiectivelor acesteia în concordanță cu misiunea, finalitățile și
responsabilitățile sale economice și sociale1.
O altă definiție, prezintă managementul ca un cumul de activiătăți efectuate pentru atingerea
obiectivelor organizației într-o manieră eficace și eficientă prin previziune, organizare,
coordonarea, antrenarea și controlul resurselor organizației2.
Această definiție are avantajul de a specifica cele două elemente de evaluare a rezultatelor
managementului, eficacitatea și eficiența și de a nominaliza cele cinci funcții ale personalului de
conducere.
Eficacitatea - reprezintă măsura în care organizația își îndeplinește obiectivele propuseș fiind
cel mai critic atribut al managementului. Se caracterizează prin acuratețea cu care se stabilesc
obiectivele organizației, managerul eficace selectând doar obiective operante, stabilind apoi ce
trebuie să se facă și cum trebuie să se acționeze, concentrând resursele în direcțiile respective.
Eficiența - sau randamentul poate fi defint cantitativ ca rezultat al utilizării unei cantități cât
mai reduse de resurse - materii prime, energie, forța de muncă - pentru a realiza un volum
prestabilit de bunuri.
Responsabilitatea managerială reclamă performanță atât în domeniul eficacității cât și al
eficienței, însă, deși eficiența este importantă, lipsa eficaciății nu poate fi compensată de nici un
nivel înalt al randamentului. Eficacitatea este cheia succesului într-o organizație, este viabilitatea
sa pe termen lung.
Managementul are o triplă semnificație: activitate practică (proces), factor de decizie
(echipă sau individ) și știință.
Managementul ca proces este un tip special de muncă intelectuală, prin care cei ce o practică,
îi determină pe alții să facă ceva ce trebuie de făcut.
Prin management se înțelege uzual și un grup, o echipă sau o persoană, investiți cu
autoritatea, competențele și răspunderile funcției de conducere într-o organizație.
Ca știință, managementul are drept scop explicarea naturii și trăsăturilor managementului ca
proces, ca activitate practică, cu scopul conturării unui ansamblu structurat de cunoștințe privind
această activitate, în vederea formării managerilor și orientării activității lor3.

1
PANAITE N., IFTIMESCU A. Management- concepte și aplicații – Iași, Editura Sedcom Libris, 2004
2
http://www.scritub.com/management/MANAGERII-SI-MANAGEMENTUL3312582.php
3
URSACHI I. Management – București, Editura ASE, 2001
4
 2. Niveluri manageriale

Managerii se deosebesc unii de alții prin nivelul organizațional la care se situează și care le
definește aria responsabilităților dar și prin natura activităților coordonate.
În cele mai multe organizații, echipa de manageri este structurată pe 3 niveluri de conducere,
niveluri ce formează piramida managerială (figura 1), aceste niveluri sunt: managementul de
vârf, managementul de nivel mijlociu și supraveghetorii.

Managementul de vârf
Președinte, vicepreședinte

Managementul de mjloc

Nivelul de bază
(supraveghetorii)

Figura 1. Piramida managementului unei organizații

Supraveghetorii se află pe treapta cea mai de jos, corespunzătoare nivelului operațional,

adică pe prima linie de contact a managementului cu munca. Subordonații lor sunt executanți
(nonmanageri), care realizează nemijlocit operațiile de care depinde atingerea obiectivelor
planificate. Ei sunt responsabili ca planurile dezvoltate de managementul de vârf să fie duse la
îndeplinire de către executanți. Supraveghetorii sunt singurii manageri care nu conduc alți
manageri. De aceea, ei sunt, la figurat denumiți „persoanele prinse la mijloc” între muncă și
managementul de vârf. Din multe puncte de vedere, munca supraveghetorilor este incitantă, se
desfășoară „acolo unde este acțiunea”. Supraveghetorii rezolvă probleme, feedbackul este
imediat și poate fi recompensat.
Managementul de nivel mijlociu îi cuprinde pe toți managerii aflați între adjuncții
președintelui și cei de la nivelul de bază, supraveghetorii. Acești manageri sunt responsabili
pentru implimentarea strategiei și politicilor managementului de vârf. Managerii de nivel
mijlociu conduc alți manageri, făcând legătura între managementul de vâr și supraveghetori.
De asemenea, managerii de nivel mijlociu sunt responsabili cu integrarea și coordonarea
activităților diferitelor grupuri de muncă pentru îndeplinirea obiectivelor.

5
 Managementul de vârf este răspunzător de conducerea de ansamblu a organizației. Acesta
stabilește misiunea, strategia și politicile operaționale, obiectivele generale ale organizației și o
reprezintă în relațiile cu mediul. Denumirile asociate managerilor de vârf sunt: director general,
președinte, vicepreședinte executiv, administrator de spital, secretar de stat ș.a4.
Totodată, după natura activității coordonate managerii pot fi clasificați în:
a) Manageri funcționali (sau specialiști) - când sunt responsabilii unor arii specializate în
operațiuni, cum ar fi: contabilitate, personal, financiar, marketing, producție, cercetare-
dezvoltare.
b) Manageri generali - dețin poziții cu unele responsabilități multifuncționale.

3. Roluri manageriale

În rezolvarea problemelor cu care se confruntă, managerii trebuie să îndeplinească în

combinații diferite (după nivelul ierarhic pe care se situează) funcțiile de bază ale
managementului: planificarea, organizarea, conducerea (coordonarea sau leadership-ul) și
controlul.
Îndeplinirea acestor funcții de bază presupune cumulul unor comportamente sau set de
roluri manageriale.
Fiecare funcție în parte presupune prezența unei combinații de roluri, iar importanța
relativă a diferitelor roluri variază în funcție de nivelul ierarhic pe care se situează managerul și
de funcția îndeplinită la un moment dat.
Henry Mintzberg a studiat comportamentul unui mare numar de manageri și a ajuns la
concluzia că există 10 roluri fundamentale pe care le joacă managerii, grupate, dupa natura lor,
în trei mari categorii: interpersonale (figura 2), informaționale (figura 3) și decizionale (figura
4):

4
GAVRILĂ T., LEFTER V. Managementul general al firmei. – București, Editura Economică, 2002
6
 1. Figura reprezentativă sau centrală a organzației - reprezintă organizația
la diferite ceremonii oficiale, semnează documentele oficiale, stimulează
subordonații, clienții, etc

2. Conducător, lider - în direcționarea și coordonarea activității

subordonaților. Comportamentul specific acestui rol apare numai în
raporturile directe cu subalternii, adică la angajarea, promovarea, destituirea,
motivarea sau controlul personalului.

3. Legătura (liason) impus de raporturile cu alte persoane, subalternii sau

superiorii, respectiv cu membrii consiliului director, furnizorii, oficialitățile
administrative etc.

Figura 2. Rolurile interpersonale

Monitor al informațiilor, adică

receptor, evaluator și selector al
informațiilor din mediu, care pot
influența performanța organizației.

Difuzor al informațiilor (sau

diseminator), transmițător al acestora
înspre subordonați și alte persoane
din cadrul organizației.

Purtător de cuvânt - calitate în care

managerul transmite poziția
oficială a organizației, în special
celor din exteriorul acesteia.

Figura 3. Rolurile informaționale

Rolurile decizionale - sunt probabil cele mai importante din întreaga activitate managerială
întrucât aici intervine managerul în adaptarea continuă a organizației la mutațiile intervenite în
mediul acesteia.

7
 •inițiator, generator de schimbări planificate în viața
Întreprinzător organizației, cum ar fi: testarea unei noi piețe, inițierea unei
anchete în rândul consumatorilor, etc. și supervizor al
desfășurării acestor schimbări.

•corector al tulburărilor care pot provoca schimbări

Antenuator nedorite: greve, anularea contractului încheiat cu un
furnizor, întârziere în desfacerea produselor, etc.

•decide cum se distribuie resursele stabilind prioritățile și

bugetele (managerul hotărăște cine va beneficia de
Alocator de resursele organizatței, câți bani se vor folosi pentru
reclamaă și echipamente, cum se satisface cererea
resurse suplimentară de bunuri sau servicii, cine va fi premiat și cu
cât, cât acordă din timpul propriu managerul pentru
discuțiile cu diferiti solicitanti etc.).

în discuțiile cu diferite persoane sau grupuri, în

Negociator vederea realizării unor acorduri (cu sindicatele,
guvernul sau agențiile guvernamentale,
furnizorii, clienții)

Figura 4. Rolurile decizionale

Astfel, rolurile manageriale au o importanță deosebită în cadrul oricărei companii din motiv că
anume ele ghidează întreaga activitate managerială și contribuie la soluționarea problemelor în entitate
dar și ajută la luarea deciziilor.

8
 3. Nivelurile și rolurile manageriale în cadrul B.C.
Moldindconbank S.A.

Moldindconbank şi-a început activitatea la 1 iulie 1959, în calitate de filială a Stroibank,

din URSS, sarcina de bază a căreia era finanţarea construcţiilor industriale, întreprinderilor
energetice și a magistralelor de transport.
La 25 octombrie 1991, conform deciziei Adunării de Constituire, banca a fost
reorganizată în Banca Comercială pe Acţiuni pentru Industrie şi Construcţii BC
"Moldindconbank" S.A.
Reorganizarea a adus cu sine extinderea gamei de servicii oferite, iar în scurt timp, banca a
devenit o instituţie financiară universală, prestând tot spectrul de servicii financiar-bancare.
Pe parcursul următorilor ani, Moldindconbank s-a dezvoltat într-un ritm constant şi ascendent
diversificându-şi tot mai mult portofoliul de produse şi cel de clienţi.
În prezent, Moldindconbank are cea mai mare reţea de subdiviziuni din Republica
Moldova fiind prezentă în toate raioanele ţării. Toate filialele Moldindconbank oferă o gamă
completă de servicii financiare tuturor categoriilor de clienţi: persoane fizice, persoane juridice şi
instituţii financiare.
Succesul acestei bănci comerciale este asigurat și de echipa de profesioniști care
activează în cadrul băncii. O organizare bine plaificată și pusă la punct permite de a efectua
lucrul într-un tempou rapid și eficient. Managerii tuturor departamentelor monitorizează
activitatea întreagă a băncii și împart responsabilitățile astfel încât fiecare să fie resposabil și
conștient de lucrul pe care îl face.
Analizând organigrama B.C. „Moldindconbank” S.A.5 (Anexa 1), observăm nivelurile
manageriale bine conturate în cele 3 nivele: managementul de vârf, managementul de mijloc și
nivelul de bază. Astfel, managementul de vârf este reprezentat de adunarea generală a
acționarilor- organul supreme de conducere, care împreună cu consiliul băncii, comitetul de
conducere, comisia de cenzori monitorizează și asigură activitatea deplină a băncii.
Pentru a evidenția organele principale de conducere ale băncii vom enumera în spațiul ce
urmează organele superioare împreună membrii acestora.
Adunarea Generală a Acţionarilor este organul suprem de conducere al Băncii, aceasta
poate fi ordinară anuală şi extraordinară.
Adunarea Generală ordinară anuală a Acţionarilor se întruneşte nu mai devreme de o lună
şi nu mai tîrziu de 2 luni de la data primirii de către organul financiar abilitat a dărilor de seamă

5
https://www.micb.md/img/n-i/Structura_MICB.png

9
anuale ale Băncii. Termenul de întrunire a Adunării Generale extraordinare a Acţionarilor se
stabileşte prin decizia organului care a convocat-o.
Adunarea Generală a Acţionarilor este deliberativă dacă acţionarii prezenţi la ea
reprezintă mai mult de o jumătate din acţiunile cu drept de vot. Adunarea Generală a
Acţionarilor este prezidată de Preşedintele Consiliului Bancii sau de o altă persoană aleasă de
Adunarea Generală.
Chestiunile ce se vor discuta şi hotărîrile ce se vor adopta la Adunarea Generală a
Acţionarilor trebuie să corespundă subiectelor incluse în agendă. Dezbaterile şi hotărîrile
Adunării Generale a Acţionarilor trebuie să fie consemnate în procesul-verbal al Adunării, care
se întocmeşte în cel puţin în două exemplare. Fiecare exemplar al procesului-verbal este semnat
de Preşedintele Adunării Generale şi de Secretarul Adunării Generale. Procesul-verbal al
Adunării Generale a Acţionarilor, potrivit hotărîrii Adunării Generale, se autentifică de Comisia
de Cenzori sau de notar, după caz.
Consiliul Bancii (figura 5) este organul de administrare a Băncii, care supraveghează
activitatea ei, elaborează şi asigură aplicarea politicii Băncii. Consiliul Bancii este subordonat
Adunării Generale a Acţionarilor. Membrii Consiliului Bancii sunt aleşi de către Adunarea
Generală a Acţionarilor pe o perioadă de 4 (patru) ani şi este format dintr-un număr de 9 (nouă)
membri. Membrii Consiliului pot fi realeşi de un număr nelimitat de ori. Adunarea Generală a
Acţionarilor poate revoca Consiliul Bancii înainte de terminarea mandatului.

GIEDRIUS STEPONKUS—Preşedintele Consiliului

ANNA GHEORGHIU—Membru al Consiliului

ELENA PUNGA—Membru al Consiliului
SORIN ANDREI—Membru al Consiliului
AURELIU CINCILEI—Membru al Consiliului

Figura 5. Membrii consiliului băncii

Controlul activităţii economico-financiare a Băncii este exercitat de către Comisia de

Cenzori, care se subordonează numai Adunării Generale a Acţionarilor. Controlul obligatoriu
se efectuează o dată pe an şi priveşte activitatea economico-financiara a Băncii în anul
financiar încheiat. 078304769
Controlul extraordinar se efectuează de Comisia de Cenzori din iniţiativă proprie, pe baza
hotărîrii Adunării Generale a Acţionarilor sau a Consiliului de Administraţie.

10
 Comisia de Cenzori este alcătuită din 3 (trei) membri, numiţi de Adunarea Generală a
Acţionarilor. Cel puţin unul dintre cenzori trebuie să fie contabil autorizat în condiţiile legii sau
contabil-expert. Cenzorii trebuie să fie acţionari ai Băncii, cu excepţia contabililor-experţi. Nu
pot fi cenzori membrii Consiliului Bancii şi ai Comitetului de Conducere, alţi salariaţi ai Băncii
şi alte persoane cărora li se interzice prin lege deţinerea funcţiei de cenzor. Comisia de cenzori se
întruneşte în şedinţe ordinare o dată în trimestru şi în şedinţe extraordinare, la convocarea
consiliului băncii sau a doi membri ai săi.
Comisia de Cenzori controlează modul în care sunt respectate de Bancă actele normative
aplicabile şi prezintă Consiliului Bancii rapoarte în această privinţă. De asemenea, aceasta
stabileşte proceduri interne de evidenţă şi control pentru Bancă, în temeiul regulamentelor Băncii
Naţionale a Moldovei, şi supraveghează respectarea lor.
Rapoartele Comisiei de Cenzori se remit Comitetului de Direcţie şi Consiliului de
Administraţie. Raportul de activitate al Comisiei de Cenzori se prezintă Adunării Generale a
Acţionarilor.
Pe baza rezultatelor controlului efectuat, Comisia de Cenzori are dreptul să solicite
convocarea Adunării Generale extraordinare a Acţionarilor şi să-i prezinte anumite rapoarte cu
privire la situaţiile şi/sau neregulile constatate.
Atribuţiile Comisiei de Cenzori pot fi delegate, în baza hotărîrii Adunării Generale a
Acţionarilor, unei companii de audit cu renume. Delegarea către compania de audit a atribuţiilor
Comisiei de Cenzori nu exonerează Banca de efectuarea controalelor de audit obligatorii
conform legii.
Comitetul de conducere are rolul de luarea deciziilor privind activitatea băncii, de aprobare unor
acte și norme pe care mai târziu nivelul de mijloc și nivelul de bază trebuie se le respecte.

AURELIU CINCILEI— VICTOR CIBOTARU—

Preşedinte al Comitetului de Prim-vicepreşedinte al
conducere Comitetului de conducere

Comitetul de
SVETLANA conducere IURIE URSU—
MAGDALIUC— Vicepreşedinte al
Vicepreşedinte al Comitetului Comitetului de conducere
de conducere

Figura 6. Membrii Consiliului băncii

11
 Managementul de mijloc este realizat de toate celelalte departamente, răspunzătoare de
activitățile băncii, acestea au grijă de desfășurarea corectă a operațiunilor și sunt cei care
consultă nivelul de bază în lucrul pe care-l fac.
Nivelul de bază sau supraveghetorii sunt reprezentați de filialele băncii. Managerii de la
acest nivel sunt directorii de filiale sau șefii de agenții, aceștia coordonează activitatea ofițerilor
bancari din cadrul băncii. Sarcina lor este una din cele mai importante, întrucât anume la acest
nivel se încheie relațiile cu persoanele fizice sau juridice, au loc încasări sau eliberări de bani,
care pun în funcțiune întreaga activitate. Totodată aici trebuie de ținut cont de o serie de
regulamente și noțiuni pentru a nu fi admise greșeli și a filtra clienții.
Datorită strategiei de dezvoltare bine definite, dar şi echipei de profesionişti care
activează în bancă, Moldindconbank a obţinut numeroase titluri care certifică calitatea serviciilor
oferite şi anume:
 „Cea mai inovativă bancă din Moldova” (Revista "Global Banking & Finance Review", 2016)
 „Transfer P2P - Cel mai bun produs bancar din Moldova” (Revista "Global Banking &
Finance Review", 2016)
 „Cea mai inovativă bancă din Moldova” (Revista "Global Finance", 2015)
 „Cea mai bună bancă din Moldova” (Revista "Global Finance", 2006, 2014, 2015)
Toate aceste dinstincții sunt o dovadă vie a faptului că managementul pe nivele în cadrul
băncii este unul eficient, fiecare departament își desfășoară activitatea sârguincios, în
conformitate cu legislația, actele normative dar și în conformitate cu documentele interne ale
societății.
Totodată în cadrul băncii, în cadrul întregului sistem, nu se simte presiune din partea
nivelelor de vârf sau de mijloc, lucrul este într-atât de bine organizat, încât fiecare știe ce are de
făcut, își știe drepturile și obligațiunile pe care le are postul dat iar în colectivul de muncă
domnește o atmosferă caldă, de prietenie și respect reciproc.
Ritmul, direcţiile şi calitatea dezvoltării băncii depind hotărîtor de caracteristicele
factorului uman (vîrsta, calificarea profesională, moralitatea, parametrii psihologici, structură
etc.), astfel importanţa factorului uman, a resurselor umane pentru bancă este primordială,
calitatea şi pregătirea personalului determină evoluţia băncii pe piaţă. Deci funcţionarea adecvată
a băncii depinde de faptul dacă personalul are pregătirea profesională şi aptitudini necesare
obţinerii rezultatelor pozitive pentru bancă. Ca urmare banca oferă o atenţie deosebită
managementului resurselor umane, care include următoarele aspecte: planificarea personalului;
recrutarea şi selecţionarea personalului; conducerea personalului; remunerarea şi recompensele;
formarea profesională şi dezvoltarea personalului; disciplina personalului şi administrarea
acestuia.
12
 Politica şi activitatea în domeniul resurselor umane este strîns corelată cu strategia Băncii
în ansamblu. Majorarea volumelor de activitate, extinderea reţelei de filiale şi agenţii,
îmbunătăţirea indicatorilor cantitativi şi calitativi, în mare măsură se datorează echipei de
profesionişti care activează în Bancă.
Pentru acoperirea necesarului de personal se perfecţionează continuu procesul de
angajare, care oferă posibilitatea să fie selectate persoanele cu cel mai înalt potenţial, specialişti
experimentaţi de la alte bănci, din sectorul real al economiei sau absolvenţi cu reuşite excelente,
ai instituţiilor superioare de învăţămînt superior din ţară şi de peste hotare.
Rolurile manageriale sunt împărțite pe fiecare departament în parte, fiecare cunoaște care
este contribuția sa în activitatea băncii și încearcă să țină piept.

13
 Concluzie
Efectuând studiul dat am realizat o analiză asupra managementului B.C. Moldindconbank
S.A. și am observat ierarhizarea și structurarea angajaților după diferite criterii.
Fiecare departament își are conducătorul său şi i se cuvine un volum oarecare de muncă
conform numărului de angajați pe care îl deține.
Sediul Central al B.C. Moldindconbank S.A. dirijează şi coordonează activitatea filialelor
şi agenţiilor pe care le subordonează. Filialele îndeplinind funcţia de atragerea cantitativă și
calitativă a clienţilor. Totodată sediul central al băncii reprezintă sistemul principal de conducere
și are rolul primordial în desfășurarea cu succes a activității tuturor departamentelor și secțiilor.
De faptul că posedă un management calitativ ne vorbesc rezultatele pe care le
înregistrează societatea atât la nivel general cât și al produselor inovative pe care le propun
clienților.
Din cele expuse mai sus pot afirma că Moldindconbank este una dintre cele mai bune
bănci din Republica Moldova iar succesul pe care îl înregistrează an de an este rezultatul muncii
unei echipe de oameni profesioniști, unei echipe de oameni care știe să-și facă lucrul de minune
și care știe să atingă succesul prin generații.

14
 Bibliografie
1. CORNESCU V., MIHAILESCU I., STANCIU S. – Management, București, 1997
2. DUMBRAVĂ I. Management general.- București, 2001
3. GAVRILĂ T., LEFTER V. Managementul general al firmei. – București, Editura
Economică, 2002
4. PANAITE N., IFTIMESCU A. Management- concepte și aplicații – Iași, Editura Sedcom
Libris, 2004
5. URSACHI I. Management – București, Editura ASE, 2001
6. https://www.micb.md/img/n-i/Structura_MICB.png
7. http://www.scritub.com/management/MANAGERII-SI-MANAGEMENTUL3312582.php

8. http://www.stiucum.com/management/management-public/Rolurile-manageriale

15
ANEXE

16