Finalizarea proiectului

Introducere
Ultima fază majoră a ciclului de viaţă unui proiect este finalizarea proiectului. Un
proiect nu se încheie automat odată cu predarea-primirea produsului sau finalizarea
livrării serviciilor (aceasta fiind de fapt momentul care marchează începerea fazei de
încheiere).

Unul din motivele pentru care proiectele eşuează este aşa numitul „sindrom al jucătorului”.
Dacă un proiect nu îşi atinge obiectivele şi nu livrează rezultatele scontate, iar bugetul şi
timpul alocate s-au scurs, proiectul trebuie încheiat! Riscul major este cel al unui
raţionament de genul: „Dacă am investit atât de mulţi bani, timp şi efort, nu merită să ne
oprim aici! Mai bine alocăm resurse suplimentare, în speranţa că totuşi se vor atinge
obiectivele”. Acest sindrom este specific jucătorilor care, după ce au pierdut sume
semnificative, speră să le recupereze investind „încă puţin”. Din punctul de vedere al
managerului de proiect sau al promotorului, investirea unor resurse fără atingerea unor
rezultate reprezintă pierderea suferită de jucător. Sentimentul de „proprietate” a ideii de
proiect sau a proiectului în sine îi poate împinge pe aceştia să prelungească constant
termene sau să majoreze constant bugetele.
În mod normal, la o evaluare intermediară se poate observa devierea de pe traiectul
drumului critic sau posibilitatea neatingerii rezultatelor. Momentul alocării de resurse
suplimentare este doar acela al evaluărilor intermediare. În mod excepţional şi doar în
urma unei analize cost/beneficiu, dacă la expirarea termenului/consumarea
bugetului/încheierea activităţilor nu s-au atins obiectivele sau nu s-au obţinut
produsele/serviciile preconizate într-o măsură satisfăcătoare, se poate suplimenta bugetul
sau se poate prelungi termenul final, dacă aceste suplimentări sunt minore în raport cu
beneficiile potenţiale.
Activităţile principale cuprind:

Pag. 1/7
 Resurse, roluri şi responsabilităţi (RRR) specifice fazei de finalizare
În această fază se pune problema deconectării de la resursele organizaţiei (dacă este
cazul) mai degrabă decât problema alocării resurselor. Trebuie avute în vedere
necesităţile de timp pentru a finaliza proiectul, mai ales că uneori se tinde să fie lăsate
toate pe ultima sută de metri, şi în loc de finalizarea proiectului uneori avem parte de
execuţia grăbită în ceasul al doisprezecelea.
Rolurile şi responsabilităţile sunt ilustrate sintetic în tabelul următor:
Cine este
Activitate Cine face? Cu ce resurse?
resposnabil?
Unul sau doi membri ai
echipei, cu supervizarea Resursele proiectului. Dacă
Managerul de sau implicarea directă a raportul de evaluare este
Evaluarea finală
proiect managerului de proiect contractat, costurile vor fi mai
sau o terţă parte mari.
(contractant)
Măsurarea
Un membru al echipei
gradului de Managerul de
(de preferinţă specializat Resursele proiectului
satisfacţie a proiect
în marketing)
clientului
Unul sau doi membri ai
Elaborarea
Managerul de echipei, cu supervizarea
documentaţiei Resursele proiectului
proiect sau implicarea directă a
finale
managerului de proiect
Audit Managerul de Un auditor autorizat, Resurse externe proiectului
proiect terţă parte (contractant) (ale finanţatorului sau
organizaţiei gazdă). Multe linii

Pag. 2/7
 de finanţare prevăd însă
eligibilitatea costurilor de
audit, caz în care se face din
resursele proiectului
Dizolvarea Managerul de
Managerul de proiect Resursele proiectului
echipei proiect
Realocarea Managerul de
Managerul de proiect Resursele proiectului
resurselor proiect
Evenimente
sociale de Managerul de
Managerul de proiect Resursele proiectului
încheiere, proiect
networkng şi PR

Activităţile specifice fazei de finalizare

Evaluarea finală a proiectului

SCOP: Evaluarea este activitatea de management care are ca scop măsurarea gradului
de împlinire a obiectivelor, determinarea impactului şi a rezultatelor proiectului.

DESCRIERE: Evaluarea trebuie realizată inclusiv pe parcursul proiectului, însă evaluarea

finală poate fi considerată o fază specifică a ciclului de proiect sau poate fi inclusă în faza
de închidere a proiectului.
Observaţie: A nu se confunda evaluarea cu auditul. Acesta are ca scop verificarea
utilizării juste/optime/legale a resurselor.
Evaluarea trebuie să fie imparţială şi credibilă – pentru a se asigura imparţialitatea, în
cazul proiectelor mari, evaluarea se poate externaliza. Dacă evaluarea cuprinde numai
aspecte negative sau numai aspecte pozitive, credibilitatea va avea de suferit. Tot pentru
asigurarea imparţialităţii şi credibilităţii, trebuie să se asigure participarea sau consultarea
tuturor factorilor implicaţi şi interesaţi. Evaluarea trebuie să fie utilă, şi nu doar o simplă
formalitate necesară pentru încheierea proiectului. Utilitatea este dată în principal de feed-
back.

INSTRUMENTE:
 CRITERIILE DE EVALUARE;

 INDICATORI ŞI STANDARDE.
CRITERIILE DE EVALUARE:

1. Relevanţa – capacitatea obiectivelor propuse de proiect de a rezolva

problemele/necesităţile cărora li se adresează proiectul. Include analiza calităţii
procesului de planificare.
2. Eficienţa – obţinerea rezultatelor cu resurse rezonabile (analiza cost/beneficiu); se
analizează cât de bine au fost utilizate resursele pentru obţinerea

Pag. 3/7
 produselor/serviciilor; este o analiză comparativă: se compară diferite variante de
obţinere a rezultatelor dorite.

3. Eficacitate – obţinerea impactului dorit cu ajutorul rezultatelor proiectului şi

contribuţia factorilor externi la acest impact.

4. Durabilitate – auto-finanţarea, replicabilitatea, continuarea proiectului după

terminarea finanţării.

ATENŢIE: a nu se confunda evaluarea finală a proiectului cu evaluarea efectuată de un

finanţator pentru trierea proiectelor eligibile şi fezabile în cadrul unei linii de finanţare.
Evaluarea efectuată de finanţator are ca scop selecţia proiectelor ce vor fi finanţate, în
baza unui set de criterii de eligibilitate şi evaluare. Aceste criterii, cât şi modalitatea de
evaluare vor fi descrise în documentaţia aferentă liniei de finanţare (Ghidul aplicantului
etc.).

O diferenţiere clară trebuie făcută între monitorizare, evaluare şi audit. Pe scurt, diferenţele dintre
monitorizare, evaluare, audit şi control sunt următoarele:
Monitorizare şi control Evaluare Audit
Auditori autorizaţi, externi
Managementul intern – la De regulă evaluatori
Cine? (există şi audit intern,
toate nivelele de management externi
control financiar preventiv)
Periodic; la mijlocul
Ex-ante (control preventiv);
Continuu, pe toată durata proiectului; la finalul
Când? Post (după bilanţul
proiectului/programului etapelor de proiect;
financiar).
final.

 Verificarea progresului,
feed-back;
Asigurarea transparenţei,
 Adaptarea la schimbări; Organizaţia responsabilităţii faţă de
care
De ce factorii interesaţi/implicaţi
 Actualizarea învaţă: învăţarea din
se
planului/strategiei; propriile succese sau
face? Furnizarea de recomandări
eşecuri
pentru îmbunătăţirea
 Adoptarea de măsuri proiectelor viitoare
preventive, corective
sau stimulative.

Predarea-primirea produselor şi/sau finalizarea livrării serviciilor

SCOP: Descărcarea de gestiune
DESCRIERE: Această activitate se concretizează în predarea-primirea bunurilor în
prezenţa reprezentanţilor ambelor părţi în baza unui proces verbal scris şi semnat, de
regulă într-un format standard.

Pag. 4/7
Această activitate are rolul de a stinge raporturile juridice dintre părţi. Încetarea totală a
raporturilor juridice poate surveni la o dată ulterioară (de exemplu, după evaluare, sau
după dizolvarea echipei).
DOCUMENTE: Procesul verbal de predare primire/descărcare de gestiune.

Măsurarea gradului de satisfacţie a clientului

SCOP: Determinarea gradului de satisfacţie a clientului
DESCRIERE: Măsurarea gradului de satisfacţie a clientului este un instrument al
managementului calităţii şi este o activitate opţională, practicată în general de organizaţiile
orientate spre client. Constituie feed-back pentru raportul şi sesiunea de evaluare.
Responsabil pentru această activitate este managerul de proiect.
INSTRUMENTE: Chestionare, formulare de feed-back, happy sheets etc. Instrumentele
diferă de caz la caz.

Elaborarea documentaţiei finale

SCOP: Auditul extern

DESCRIERE: În funcţie de finanţator, legislaţia existentă şi standardele organizaţiei, este

posibil să existe cerinţa depunerii unui set de documente finale. Uneori acestea stau la
baza auditului extern, cerut de finanţator. Responsabil pentru această activitate este
managerul de proiect.

DOCUMENTE: Lista documentelor specificate de finanţator

Audit
SCOP: Auditul este o formă specială de evaluare, în afara managementului proiectului.
Are ca scop verificarea utilizării juste/optime/legale a resurselor.
DESCRIERE: Auditul nu este o activitate componentă a managementului de proiect şi se
realizează doar de către experţi externi proiectului şi organizaţiei, contra cost.
Responsabil pentru această activitate este promotorul sau finanţatorul. Costurile sunt însă
incluse în bugetul proiectului, iar recomandările auditorilor vor fi analizate în sesiunea de
evaluare şi vor fi luate în consideraţie ca feed-back pentru proiecte similare ulterioare.

Monitorizarea, controlul, evaluarea sunt activităţi de management realizate de managerul

şi echipa de execuţie a proiectului/programului. Spre deosebire de acestea, auditul este
derulat în mod independent de o terţă parte, aleasă de finanţator sau de managerul de
proiect (un format tip se găsesşte la finalul capitolului).

INSTRUMENTE: Criteriile generale de audit privesc:

1. conformitatea şi legalitatea;

2. eficienţa;

Pag. 5/7
 3. eficacitatea.
DOCUMENTE: Documentul de audit

Auditul poate fi:

 audit financiar-contabil (aşa cum este definit în standardele internaţionale şi
europene – INTOSAI, Curtea Europeană a Auditorilor) sau audit specializat cu
caracter economic-financiar (VfM – Value for Money Audit, Compliance Audit,
Financial Statements Audit);
 audit al riscului (Enterprise Risk Management Audit, în sensul standardelor COSO
sau alte standarde ERM);
 audit al calităţii (conform cu standardele de calitate – ISO, IEC etc. sau de
excelenţă în afaceri – EFQM, TQM);
 audit al rezultatelor şi impactului sau audit al performanţei (a se vedea standardele
OECD). „Analiza de impact” sau RIA – Regulatory Impact Assessment pot fi
încadrate în aceeaşi categorie.

Sesiunea de auto-evaluare (Lessons learned) – feed back pentru

proiectele viitoare
SCOP: O organizaţie care nu învaţă din propria experienţă şi care nu are „memorie
instituţională” (cu alte cuvinte, nimeni nu ştie ce proiecte s-au făcut cu un an în urmă şi
cum anume) va consuma mult mai multe resurse şi are un dezavantaj competitiv net faţă
de organizaţiile moderne (Learning organisations). Scopul sesiunilor de autoevaluare este
de a oferi acest avantaj: organizaţia care învaţă.
DESCRIERE: Se poate face printr-o sesiune de evaluare, în care membrii echipei
furnizează propriul feed-back şi analizează recomandările raportului de evaluare (şi
eventual de audit) cu privire la:

 problemele apărute în cursul proiectului;

 soluţiile găsite pentru acestea;

 factorii de eşec şi succes;

 satisfacerea cerinţelor de calitate/cantitate/cost/timp; satisfacerea clientului.

Pot participa şi persoane din afara echipei, precum promotorul sau finanţatorul.
Sumarul acestei sesiuni se comunică în scris şi se adaugă la pachetul care va rămâne în
arhiva organizaţiei pentru referinţe ulterioare (un format tip se găseşte la finalul
capitolului). Responsabil pentru această activitate este managerul de proiect.

DOCUMENTE: Documentul de lecţii învăţate.

Pag. 6/7
 Arhivare (Feed-back pentru proiecte viitoare)
SCOP: Dezvoltarea „memoriei organizaţionale”
DESCRIERE: Întreaga documentaţie a proiectului se arhivează pentru a putea fi utilizată
ca bază de pornire pentru proiecte similare viitoare. Responsabil pentru această activitate
este managerul de proiect sau un membru al echipei.

DOCUMENTE: Pachetul rezumativ/executiv (documentele esenţiale) şi pachetul complet

(toate documentele existente)

Dizolvarea echipei, realocarea resurselor

SCOP: Eliberarea resurselor alocate.
DESCRIERE: Este jalonul final de parcurs. Se poate face printr-o simplă sesiune finală
însoţită sau nu de un eveniment social, cu participarea întregii echipe, în care se
adresează mulţumiri, se prezintă rezultatele şi evaluarea lor, se acordă eventuale prime,
premii, cadouri, elemente de recunoaştere formală a profesionalismului etc. Responsabil
pentru această activitate este managerul de proiect.

Dacă proiectul a fost derulat de o organizaţie şi resursele umane şi materiale au fost

preluate din interiorul acesteia, se returnează sau se realocă aceste resurse.

Dacă proiectul urmează să fie repetat/continuat, se prezintă această posibilitate şi se

prospectează disponibilitatea pentru o viitoare colaborare.

Evenimente sociale de încheiere, networking şi relaţii publice

SCOP: Diseminarea rezultatelor proiectului, sărbătorirea succesului/finalului
DESCRIERE: Odată proiectul încheiat, este recomandată organizarea unor evenimente
de PR (relaţii publice), pentru diseminarea rezultatelor. Pot lua forma unor evenimente
sociale (recepţie, dineu etc.), conferinţe de presă, emisuni (radio) televizate, articole în
presă, publicare pe internet, broşuri şi materiale de prezentare. Responsabil pentru
această activitate este managerul de proiect.
În cazul în care se preconizează proiecte similare ulterioare, este posibilă iniţierea unei
reţele profesionale sau a altor activităţi de networking.

Rezultate şi jaloane de parcurs

Rezultatele fazei de finalizare sunt de natură informaţională şi documentară. Rezultatul
esenţial este raportul de evaluare (completat, după caz, de raportul de audit). Pentru
organizaţiile care vor să înveţe din propria experienţă, esenţial este şi raportul cu lecţiile
învăţate şi arhiva documentară a proiectului.

Pag. 7/7