Punctul 9

Strategia de comunicare a
Sistemului Afacerilor Interne

pentru 2014-2016
Chișinău, 2013
Acest document este de uz intern și este destinat doar comunicatorilor și managerilor de top din MAI, IGP, PF, SPC și SE și DTC.
Chișinău
Strategia de comunicare a Sistemului Afacerilor Interne 2013-2015
Table of Contents
Table of Contents........................................................................................................................4
1 Partea introductivă.......................................................................................................................5
1.1 Despre strategie...................................................................................................................5
1.2 Necesitatea acestei strategii................................................................................................5
1.3 Aplicabilitatea strategiei.......................................................................................................6
1.4 Elaborarea strategiei............................................................................................................7
1.5 Structura Strategiei..............................................................................................................7
2 Partea teoretică............................................................................................................................9
2.1 Cu ce se ocupă un departament de comunicare?................................................................9
2.1.1 Administrare și dezvoltare............................................................................................9
2.1.2 Cercetare și monitorizare.............................................................................................9
2.1.3 Comunicarea externă...................................................................................................9
2.1.4 Relații publice...............................................................................................................9
2.1.5 Comunicarea internă..................................................................................................10
2.1.6 Comunicarea de criză.................................................................................................10
2.2 Teoria punctelor de contact...............................................................................................10
2.3 Auditul de imagine.............................................................................................................13
2.4 Cum se efectuează auditul de imagine...............................................................................13
2.5 Structura unei strategii de comunicare..............................................................................14
3 Partea analitică...........................................................................................................................17
3.1 Descrierea situației actuale................................................................................................17
3.1.1 Direcția Relații Publice a MAI.....................................................................................19
3.1.2 Secțiile și Serviciile de Relații Publice a subdiviziunilor...............................................19
3.1.3 Inspectoratele teritoriale............................................................................................19
3.2 Viziuni asupra rolului comunicării în cadrul sistemului afacerilor interne..........................20
3.2.1 Planul de eficientizare a comunicării poliţiei cu societatea civilă pentru anii 2011-
2012 ………………………………………………………………………………………………………………………………..20
3.2.2 Strategia și planul de comunicare ale Direcției Informare și Relații cu Publicul.........21
3.2.3 Alte documente..........................................................................................................22
3.3 Coordonarea strategiei de comunicare cu alte documente strategice...............................22
4 Partea strategică........................................................................................................................23
4.1 Misiunea.............................................................................................................................23
4.2 Problemele.........................................................................................................................23
2
4.3 Viziunea..............................................................................................................................24
4.4 Scopul.................................................................................................................................24
4.5 Obiective............................................................................................................................24
4.6 Tactici.................................................................................................................................24
4.7 Mesaje................................................................................................................................25
5 Partea principială.......................................................................................................................26
5.1 Principiile strategice de comunicare în sistemul afacerilor interne....................................26
5.1.1 Principiul abordării strategice.....................................................................................26
5.1.2 Principiul abordării instituționale...............................................................................26
5.1.3 Principiul coerenței.....................................................................................................26
5.1.4 Principiul permanentei îmbunătățiri..........................................................................26
5.1.5 Principiul comunicării active.......................................................................................26
5.1.6 Principiul simplității....................................................................................................26
5.1.7 Principiul factologic....................................................................................................26
6 Partea procedurală.....................................................................................................................28
7 Partea de planificare..................................................................................................................30
8 Partea de evaluare.....................................................................................................................31
8.1 ACȚIUNI - Indicatori ce reflectă efortul..............................................................................31
8.2 REZULTATE - Indicatori ce reflectă eficiența.......................................................................32
8.3 COEZIUNE - Indicatori ce reflectă percepția efortului........................................................32
8.4 IMPACT - Indicatori ce reflectă efectul rezultatelor...........................................................33
8.5 Procesul de evaluare..........................................................................................................34
9 Anexele......................................................................................................................................35
3
SAI Sistemul Afacerilor Interne.

Totalitatea instituțiilor care fac parte din sistemul gestionat de MAI:
MAI, Inspectoratul General al Poliției, Departamentul Poliţiei de
Frontieră, Serviciul Protecției Civile și Situațiilor Excepționale,
Departamentul Trupelor de Carabinieri, Biroul Migrație și Azil,
Academia „Ștefan cel Mare” și alte instituții subordonate. Este un
termen care nu trebuie confundat cu „Ministerul Afacerilor Interne”,
care desemnează doar aparatul central al Ministerului.
SCAI Sistemul de Comunicare al Afacerilor Interne – Totalitatea
comunicatorilor din sistemul MAI, care cuprinde Ministrul Afacerilor
Interne, Purtătorul de cuvînt al ministrului, consilierul pe comunicare
al ministrului, Direcția de Relații Publice a MAI, Secțiile de relații
publice și purtătorii de cuvînt ai instituțiilor subordonate, în total,
aproximativ 50 de persoane.
DIRP Direcția Informare și Relații cu Publicul al MAI, care, după 5 martie
2013 a devenit Direcția Relații Publice.
DRP Direcția Relații Publice.
SRP Serviciul Relații Publice
sRP Secția Relații Publice
MAI Ministerul Afacerilor Interne
SSICC Serviciul de Securitate Internă și Combatere a Corupției
4
1.1
1 Partea introductivă
1.1 Despre strategie
Acest document intern al sistemului Ministerului Afacerilor Interne este creat pentru
managementul superior al instituțiilor sistemului și pentru comunicatorii sistemului. Strategia de
comunicare a sistemului MAI este un document care trasează obiective concrete pentru
comunicare, planifică acțiunile de comunicare și explică prin proceduri standartizate cum trebuie
implementate aceste acțiuni și atinse acele obiective.
Acest document reprezintă un document de suport pentru MAI ca să gestioneze mai eficient
relațiile publice, imaginea instituțiilor, comunicarea internă și fluxul informațional îndreptat spre
exterior. El va ajuta managementul superior al instituțiilor sistemului să înțeleagă valoarea
comunicării eficiente atît pentru imaginea instituțiilor, cît și pentru eficacitatea acesteia în
îndeplinirea funcțiilor ei și rolul comunicării pentru atragerea fondurilor și resurselor umane pentru
instituție.
Prezenta strategie este un document intern, elaborat pentru o mai bună funcționare a comunicării
în sistemul afacerilor interne. El nu va fi făcut public și nu va fi supus consultărilor publice pentru că
nu se răsfrînge asupra părților terțe.
Strategia dată este creată pentru toți comunicatorii sistemului afacerilor interne – din MAI, Poliție,
Poliția de Frontieră, Serviciul Protecției Civile și Situațiilor Excepționale, Trupele de Carabinieri,
Biroul de Migrație și Azil și alte subdiviziuni ale MAI. Strategia stabilește formele de lucru în comun,
coordonare și distribuirea responsabilităților între aceste echipe de comunicare din cadrul MAI și a
subdiviziunilor MAI. Subdiviziunile care au secții de relații cu publicul sau purtători de cuvînt vor
elabora, în baza acestei strategii, planuri separate de comunicare. Strategia va fi consultată în
elaborarea regulamentelor interne, a funcțiilor și a fișelor de post ale secțiilor de relații cu publicul,
în cadrul reformei MAI.
1.2 Necesitatea acestei strategii

Ministerul Afacerilor Interne trece printr-o reformă fără precedent, menită de a schimba
fundamental felul în care acesta oferă societății servicii de calitate. Reforma schimbă de asemenea
structura, componența și metodele de lucru a comunicatorilor MAI. În special, se majorează
numărul comunicatorilor, se schimbă modul de distribuire a lor în cadrul subdiviziunilor MAI, în față
lor sunt puse alte sarcini și așteptările sunt mai mari.
Pe lîngă aceasta, comunicatorii sunt suprasolicitați în perioada reformei din cauza cererii mai mari
de informație, claritate și comunicare din partea liderilor de opinie, presei, comunității de experți,
partenerilor de dezvoltare străini și angajaților MAI. Toate aceste grupuri caută să înțeleagă și să se
adapteze noului MAI și comunicatorii urmează să acopere această sete informațională.
5
În plus, dimensiunea mediatică în Moldova a suferit schimbări majore în ultimii ani. În Moldova au
apărut mai multe televiziuni, a crescut rata de penetrare a internetului, au devenit mai populare
site-urile informative și rețelele sociale. Felul în care moldovenii se informează s-a modificat.
Această schimbare de mediu necesită remodelarea procedurilor și tacticilor de comunicare.
1.3 Aplicabilitatea strategiei

Strategia de comunicare urmărește creșterea eficienței lucrului comunicatorului. Existența unei
strategii aduce claritate, impune o abordare activă, orientată pe atingerea unor obiective
măsurabile predefinite, oferă o grilă de evaluare, cu ajutorul căreia comunicatorii pot urmări
creșterea calității muncii lor. O strategie de comunicare oferă un sentiment al direcției și dă sens
activității zilnice a comunicatorului. Strategia de asemenea face lucrul comunicatorului mai înțeles
de către colegii și superiorii lui.
Sistemul de comunicare mai are două constrîngeri specifice care trebuiesc abordate.
Prima este că atragerea cadrelor bine pregătite pentru autoritățile publice locale și centrale este
dificilă, atît din cauza unei oferte salariale reduse, cît și din cauza percepției scăzute de potențial de
creștere profesională în comparație cu oferta televiziunilor sau ale companiilor private.
A doua constrîngere este nivelul mare a fluctuației de cadre în domeniul comunicării. Aceasta se
datorează cererii actuale mari pe piața muncii, cît și orizontului de carieră scurt în domeniu în
majoritatea instituțiilor. Un comunicator nu poate decît foarte rar să fie promovat în Moldova, din
cauza faptului că departamentele de comunicare rar au mai mult de trei persoane, iar percepția
dominantă (în mare parte greșită) despre profesie este că e o muncă tehnică, ce nu presupune
abilități manageriale.
Pentru a menține standardele de comunicare în cadrul MAI în condițiile acestor constrîngeri,

prezenta strategie își propune să fie un manual de învățare rapidă pentru comunicatorii MAI, însoțit
de un set de proceduri pentru fiecare sarcină care poate să apară în fața comunicatorului. Astfel se
va reduce timpul de adaptare a angajatului nou la locul de muncă. De asemenea această abordare
va permite asigurarea unui minim de calitate a comunicării, chiar dacă aceasta va fi gestionată de o
persoană care nu are studii superioare în domeniu.
Nu în ultimul rînd, această strategie are rostul în convingerea managementului MAI și a

subdiviziunilor MAI să acorde mai multă atenție, importanță și bugete comunicării. Din cauza
efortului prea mic de măsurare și analiză a comunicării în sistemul MAI, instrumentele comunicării
sunt aplicate în două regimuri. Regimul de rutină duce la crearea mecanică de comunicare. Al doilea
regim, de pompier este inclus de management în intervențiile post-factum în cazurile de criză de
comunicare. Înțelegerea rolului major, de multe ori decisiv, al utilizării instrumentelor de
comunicare încă în procesul de luare a deciziilor, poate contribui la percepția mai bună a lucrului
instituției și la creșterea încrederii din partea cetățenilor.
Strategia urmează să fie aplicată de comunicatorii MAI în lucrul zi de zi. Lectura ei este recomandată
insistent managerilor care au în subordonare purtători de cuvînt sau secții de relații publice.
6
1.4 Elaborarea strategiei
Documentul dat este elaborat de Grupul de lucru pentru elaborarea strategiei de comunicare a
sistemului Ministerului Afacerilor Interne, creat prin ordinul ministrului Afacerilor Interne.
Lista membrilor Grupului de Lucru se anexează.
Strategia de comunicare a fost elaborată ținînd cont de cadrul legal și de documentele strategice
esențiale ale Guvernului Republicii Moldova și Ministerului Afacerilor Interne:
- Strategia Națională de Dezvoltare Moldova 2020

- Programul de activitate al Guvernului „Integrarea Europeană: Libertate, Democraţie,
Bunăstare”
- Programul de Dezvoltare Strategică al Ministerului Afacerilor Interne pentru 2012-2014
- Concepția de reformare a Ministerului Afacerilor Interne şi a structurilor subordonate şi
desconcentrate ale acestuia
- HG Nr. 33 din 11.01.2007 cu privire la regulile de elaborare şi cerinţele unificate faţă de
documentele de politici
- Analiza funcțională a MAI
De asemenea, strategia dată utilizează componente și idei din documente expirate și proiecte de
documente similare care au fost pregătite în cadrul Centrului de Reformă și în cadrul proiectelor de
suport tehnic, precum:
- Strategia de comunicare a Direcției de informare și relații cu publicul a MAI (2011).

- Conceptul de vizibilitate a reformei MAI, elaborat în august 2012 de Centrul de reformă.
- Proiectul de Strategie de comunicare a Reformei MAI, elaborat de expertul Ludmila
Andronic, în cadrul proiectului MIAPAC.
Strategia va fi elaborată în trei pași:
1. Elaborarea proiectului strategiei în cadrul Grupului de lucru, format din comunicatorii MAI.
2. Consultarea pe intern a strategiei cu managementul MAI și al subdiviziunilor sale.
3. Aprobarea Strategiei de comunicare a MAI, prin ordinul ministrului.
1.5 Structura Strategiei

Strategia de comunicare a sistemului Ministerului Afacerilor Interne conține următoarele nouă
părți:
1. Partea introductivă – explică necesitatea apariției strategiei, structura acesteia,

aplicabilitatea ei, felul în care a fost elaborată, contextul de reglementare în care apare,
problemele pe care le poate rezolva.
2. Partea teoretică – explică ce este o strategie în general, care sunt elementele esențiale ale
unei strategii, aduce exemple bune din strategiile de comunicare ale altor instituții din
Moldova și din UE și SUA și are rolul de a oferi cititorului fără studii specializate în
comunicare instituțională bazele teoretice pentru o mai bună înțelegere a documentului.
3. Partea analitică – oferă o analiză a situației actuale a comunicării sistemului MAI, în baza
analizei funcționale a MAI, a sondajelor de opinie efectuate, a altor cercetări și evaluări de
care dispunem la acest moment. Se analizează percepția publicului, practicile de
7
comunicare existente, punctele de contact informațional și felul în care acestea sunt
gestionate. De asemenea, în această parte se face o prognoză pe următorii ani a mediului
informațional și organizațional în care activează sistemul de comunicare al MAI și care vor fi
provocările majore pe care acestea le vor pune în fața managerilor de comunicare.
4. Partea strategică – va conține descrierea și argumentarea elementelor esențiale ale
strategiei de comunicare: viziunea, misiunea, scopul, obiectivele măsurabile și tacticile de
comunicare, cu exemple de aplicare. Această parte trebuie să ofere contextul clar în care
activează comunicatorul.
5. Partea principială – conține principiile de bază a sistemului de comunicare al MAI. Tot aici
sunt conținute și valorile comunicatorilor. Principiile sunt necesare pentru a crea un
sentiment de direcție în comunicare, o capacitate de a lua decizii strategice chiar și în
situații neașteptate, care nu se regăsesc în partea procedurală a strategiei.
6. Partea procedurală – conține setul de proceduri necesare pentru comunicatorii MAI. De
fapt această parte conține două manuale – Manualul de proceduri al comunicatorului
sistemului MAI și Manualul de comunicare eficientă al angajatului sistemului MAI. Această
parte a strategiei este una dinamică – manualele vor fi permanent îmbunătățite și
actualizate pentru a corespunde celor mai bune practici.
7. Partea de planificare – conține planul de acțiuni pentru 2014 pentru toate instituțiile
sistemului MAI. Planul de acțiuni va permite coordonarea și buna pregătire a comunicării.
Această parte se va actualiza în fiecare an înainte de deciziile ce țin de distribuția bugetului
instituției.
8. Partea de evaluare – include descrierea indicatorilor de performață-cheie (KPI) utilizați de
sistemul de comunicare al MAI și felul în care aceștia vor fi obținuți.
9. Anexele
8
2 Partea teoretică
2.1 Cu ce se ocupă un departament de comunicare?
Sarcina unui departament de comunicare este să gestioneze fluxul informațional în interesul
instituției din care face parte. Funcțiile acestui departament pot varia de la organizație, la
organizație, în dependență de cum se plasează linia ce desparte responsabilitățile între
departamentele Comunicare, Marketing, Analitic, Juridic sau cel de prestare servicii, dar în varianta
cea mai extinsă, aceste funcții pot fi împărțite în cîteva grupuri:
2.1.1 Administrare și dezvoltare

Orice grup de oameni uniți într-o structură funcțională, necesită management. Administrarea
departamentului de comunicare necesită eforturi de planificare(1), coordonare(2), finanțare (3),
raportare(4), distribuire a sarcinilor(5), arhivare (6) și dezvoltare a calității și cantității muncii
efectuate (7). Tot aici intră și monitorizarea (8) și evaluarea (9) muncii depuse, atît individual, cît și
de echipe. De acest grup de responsabilități se ocupă managerul departamentului.
2.1.2 Cercetare și monitorizare

Fluxul informațial continuu la care este supus publicul este spațiul de lucru al comunicatorului. Dat
fiind că acest spațiu este unul virtual, invizibil – nu putem pune mîna pe fluxul informațional – el
necesită permanent efort activ din partea comunicatorului pentru a fi observat și înțeles.
Monitorizarea mediilor de informare (10) este o funcție decisivă a unui departament de
comunicare. La fel de invizibil este și impactul expunerii la informație a publicurilor interesate, de
aici și necesitatea de a cerceta (11) permanent percepțiile și impactul efortului de comunicare. De
asemenea fără cercetarea impactului efortului comunicațional, specialistul în comunicare nu poate
ști care este efectul muncii lui, dacă tactica aleasă a adus succes sau a dăunat și, respectiv, asta
duce la degradarea lui ca specialist.
2.1.3 Comunicarea externă

Comunicarea externă poate fi reactivă – răspunsul la solicitări de informație din partea presei (11) –
sau activă. Metodele de comunicare activă conțin cele mai multe funcții ale unui departament de
comunicare – scrierea și distribuirea comunicatelor de presă (12), organizarea conferințelor și
briefingurilor de presă (13), declarația de presă (14), participarea la emisiune (15), realizarea și
publicarea reportajului fotografic (16), realizarea și publicarea filmărilor video (17). De asemenea,
foarte des, departamentul de comunicare va intermedia acțiuni de comunicare externă, fie prin
pregătirea de apariția publică a unui reprezentant (18), pregătirea unui discurs (19) sau deplasarea
la fața locului cînd are loc un eveniment (20). O altă funcție importantă din această categorie este
gestionarea campaniilor de informare (21), care sunt un șir coordonat de acțiuni orientate pe un
obiectiv comun. În condiția în care fluxul informațional este în permanentă mișcare și extrem de
fragmentat și dinamic, organizarea eforturilor comunicaționale în campanii este mult mai eficientă.
2.1.4 Relații publice

Departamentul de comunicare este responsabil la fel de actualizarea site-ului (22), gestionarea
prezenței pe rețelele sociale (23), producerea de broșuri, buletine informative, postere și alte
printabile (24), răspunsul la solicitări de informație din partea publicului general (25), monitorizarea
gradului de satisfacție al clienților (26). Totaici trebuiesc incluse relațiile cu presa, ce pot conține
9
ședințe comune de lucru cu presa (27) și procedura de acreditare a presei (28). Întîlnirile informale
cu liderii de opinie, redactorii de știri și reporterii (29) de asemenea sunt o practică obișnuită a
departamentului de comunicare.
2.1.5 Comunicarea internă

Este de obicei în responsabilitatea departamentului de comunicare producerea de buletine
informative interne (30), informarea angajaților prin e-mail despre evenimentele importante (31),
gestionarea site-ului intern (32), elaborarea manualului de comunicare al angajatului (33),
cercetarea gradului de informare a angajaților și auditul informațional intern (34). În perspectivă
comunicarea internă va fi gestionată printr-o rețea intranet, creată la nivelul MAI.
2.1.6 Comunicarea de criză

În situații de criză pentru organizație, departamentul de comunicare intră în regim de comunicare
de criză. Acest regim trebuie să fie descris în detaliu în procedura comunicării de criză și în el se
include funcționarea unei linii fierbinți pentru jurnaliști (35), oferirea de consultanță directă
factorilor decidenți ai instituției (36), elaborarea din timp a planurilor de criză (37), refacerea
organizației după criză (38).
2.2 Teoria punctelor de contact

În teoria punctelor de contact imaginea unei organizații se creează prin punctele în care aceasta
comunică în exterior cu clienții, partenerii și publicul interesat.

Pentru un chioșc de ziare principalele puncte de contact sunt:
 Fațada (cum arată chioșcul, locația, forma, cît de îngrijit este ș.a.m.d.)
 Vînzătorul (e profesionist, rapid, zîmbește, cum comunică)
 Produsele (ziarele cumpărate sunt purtătoare a imaginii chioșcului - sunt proaspete, curate,
variate ș.a.)

Astfel, pentru a îmbunătăți imaginea unui chioșc de ziare, trebuiesc îmbunătățite experiențele
clienților în aceste trei puncte de contact principale.

8 2
7 3
1
6 4
5
În imaginea de mai sus sunt prezentate principalele (dar nu toate) punctele de contact ale unei
bănci.
10
1 - Însăși clădirea este un punct de contact. La fel și imaginea corporativă - logotipul, stilul,
tonalitatea, mesajele. Pentru o bancă este important să fie într-o incintă solidă, amplasată
într-un loc prestigios. Acest punct de contact este important pentru potențialii clienți noi.
2 - Publicitatea, tipăriturile sunt purtătoare de informație despre bancă și reprezintă un

punct de contact ușor de țintit.
3 - Angajații care deservesc clienții sunt un punct de contact important pentru orice
prestator de servicii. O bancă bună va analiza întotdeauna felul în care arată, comunică și
respectă procedurile și cultura corporativă aceștia.
4 - Înșiși clienții sunt puncte de contact ale băncii. Aceștia discută cu prietenii experiențele
lor de client. O experiență negativă la sigur va circula într-un grup mare de cunoscuți și va
afecta imaginea băncii. Cardul băncii în portmoneul unei persoane cu mare autoritate este
deja o publicitate pentru bancă.
5 - Site-ul web și aplicațiile online. Toate instituțiile de succes au site-uri corporative.

Acestea, inițial doar prezentau informații despre ele (date de contact, cum să ajungi,
angajații, oferte ș.a.). Acum, din ce în ce mai multe instituții deja prestează servicii online, în
special băncile. Nici o clădire din lume nu are milioane de vizitatori pe zi, multe site-uri
gestionează un număr mai mare de oameni.
6 - Mass-media este un punct de contact intermediat de jurnaliști, bloggeri și lideri de

opinie. Aceștia se pot pronunța favorabil sau nefavorabil despre bancă și produsele ei. Ei
sunt un punct de contact important pentru audiența lor permanentă, pentru că se bucură
de încredere. Spre deosebire de publicitate, site sau angajați, instituțiile nu pot controla
direct acest punct de contact.
7 - Întrunirile publice pot fi conferințe dedicate, ședințe publice de judecată, parteneriate

sociale sau corporative. Orice instituție, inclusiv băncile, sunt parte a comunității în care
face afaceri și se implică în rezolvarea problemelor acestei comunități. Chiar și lipsa de
implicare transmite un mesaj societății și este un punct de contact.
8 - Telefonul (linia fierbinte) - este un punct de contact important. Multe bănci fac 80% din
comunicarea cu clienții prin centre de telefonie. Linia fierbinte este populară pentru că
oferă suport personalizat clientului și potențialului client și acordă dimensiunea umană
relației dintre instituție și cel care îi plătește existența.
În cazul organizațiilor mari, punctele de contact sunt mult mai multe. Analiza punctelor de contact
permite identificarea acelor practici și informații care afectează negativ imaginea instituției. O
organizație poate avea prea puține puncte de contact sau prea multe (în caz de criză de resurse
umane și financiare pentru a le gestiona calitativ).
11
2.2.1 Teoria punctelor de contact aplicată la sistemul Afacerilor Interne
Practica existentă în direcțiile de comunicare din instituțiile statului, demonstrează o predilecție a
comunicatorilor profesioniști pentru gestionarea unor anumite aspecte ale imaginii instituției –
comunicarea intermediată de presă (comunicate, declarații, interviuri, emisiuni), site-ul oficial (sau
o parte din el), comunicatorii-cheie (pregătirea discursurilor, evenimentelor festive).
Alte componente ale imaginii instituției sunt lăsate în grija altor subdiviziuni. Astfel, aspectul
exterior al incintelor instituțiilor este lăsat în mare parte în grija departamentelor de logistică. În
cazul MAI este vorba despre felul în care arată clădirile ministerului, sediilor subdiviziunilor,
inspectoratelor de poliție, secțiilor de poliție, unităților de pompieri și salvatori, a punctelor de
trecere a frontierei, a punctelor de control la aeroporturi/porturi și alte clădiri. Din această cauză
toate aceste clădiri arată diferit și pestriț și nu ajută la promovarea unei imagini coerente.
Experiența clienților (cetățenilor care se adresează) este lăsată în grija subdiviziunilor sau, în cazul
unor nemulțumiri, a Serviciului de Securitatea Internă și Combatere a Corupției. Datorită
specificului de abordare, practica arată că sunt abordate încălcările grave, prin sancționări
individuale ale angajaților. Rămîn sub radarul instituțional micile nemulțumiri sau oportunitățile de
îmbunătățire a procedurilor care ar putea fi descoperite de comunicatori sau DGAMEP prin
chestionarea cetățenilor la finalizarea unui contact direct cu subdiviziunile MAI.
Comunicatorul din sistemul Afacerilor Interne trebuie să se supună cu regularitate (cel puțin o dată
pe an) experienței de consumator al serviciilor subdiviziunilor pentru a putea identifica riscurile
ascunse pentru imaginea instituției și pentru a-și extinde zona de responsabilitate dincolo de birou
și de rutina zilnică.
Un exemplu evident de îmbunătățire a imaginii publice a Inspectoratului General al Poliției

ar putea fi elaborarea și implementarea unui standard pentru indicatoarele care îndreaptă
spre secțiile de poliție pe trasee și în localități. La moment acestea sunt puține și diferă de la
o regiune la alta prin set de caractere, material utilizat, culori, fundal, înălțime de
amplasare, text. În unele localități indicatorul constă dintr-o scîndură pe care e scris de
mînă cu vopsea Poliția. În Chișinău e des întîlnită aplicarea inscripției Poliția pe pereții
blocurilor, utilizînd trafalete. Este evident că o asemenea abordare nu contribuie la
percepția instituției drept serioasă, profesionistă și bine-pregătită. O astfel de problemă de
imagine poate fi identificată doar atunci cînd comunicatorul intră în rolul clientului și trece
în revistă cu abordare critică fiecare contact al acestuia cu instituția.
Aplicarea teoriei punctelor de contact permite comunicatorilor să înțeleagă mai bine contextul în
care activează, să identifice problemele de imagine rămase în mod normal sub radarul instituțional,
să contribuie la permanenta îmbunătățire a calității serviciilor prestate cetățenilor.
12
2.3 Auditul de imagine
Un plan de îmbunătățire a imaginii instituției, bazat pe teoria punctelor de contact, va porni de la un
audit de imagine. Echipa de audit va identifica toate punctele de contact ale unei instituții și va
analiza experiențele publicului și practicile angajaților, amplasarea și calitatea acestor puncte de
contact pentru a identifica problemele și pentru a evalua fiecare punct de contact și rolul pe care îl
are în crearea imaginii organizației.

Pentru acest tip de audit de imagine se vor utiliza următoarele criterii de evaluare:
 Audiențe care intră în contact prin acest punct
 Descrierea experienței pe care o are fiecare public-țintă în acest punct de contact
 Evaluarea impactului acestor experiențe asupra imaginii companiei
 Descrierea practicilor și procedurilor persoanelor care gestionează punctul de contact
 Evaluarea impactului acestor practici asupra experienței publicului și asupra imaginii
companiei

Auditul de imagine e un exercițiu foarte util pentru managerul de comunicare. El permite crearea
unei imagini clare a felului în care instituția comunică și identificarea scurgerilor de imagine - a
practicilor și situațiilor create de organizație care afectează imaginea acesteia. Foarte des auditul de
imagine are un impact pozitiv și asupra funcționării organizației în general și duce la îmbunătățirea
calității produselor, nu doar a imaginii.

În baza auditului de imagine se iau decizii privind îmbunătățirea procedurilor cu impact asupra
imaginii. Auditul de imagine permite prioritizarea eforturilor astfel încît să fie abordate cele mai
stringente probleme.

2.4 Cum se efectuează auditul de imagine

Indiferent de gradul de responsabilitate al comunicatorului (la nivel de instituție sau la nivel de
subdiviziune mică), este util pentru calitatea lucrului lui să efectueze regulat auditul de imagine al
punctelor de contact.

Pașii care urmează a fi întreprinși pentru efectuarea unui audit de imagine sunt următorii:
1. Se identifică toate audiențele importante pentru organizație (clienți, finanțatori, parteneri
de business/sociali, comunitatea în care activează, liderii comunității, presa și liderii de
opinie).
2. Prin deducție, discuții sau chestionare se identifică pentru fiecare din audiențe următoarele
fapte:
a. Cum contactează cu organizația (care sunt punctele de contact)?
b. Ce îi motivează să contacteze cu organizația?
c. Care sunt așteptările lor de la organizație?
d. Care sunt scenariile-tip de contact cu organizația?
e. Cum apreciază comportamentul angajaților sau informația în punctele de contact?
f. Care este gradul lor de satisfacție în urma contactelor cu organizația?
g. Ce propuneri au ei de îmbunătățire?
3. Prin discuții sau urmărire a acțiunilor în procesul de lucru se identifică pentru angajații
responsabili de gestionarea punctelor de contact:
a. Care sunt procedurile și comportamentele în punctele de contact?
b. Cît de bine înțeleg așteptările și necesitățile audiențelor?
c. Ce propuneri de îmbunătățire au?
4. Analiza punctului de contact se poate face după următoarele criterii:
13
a. Importanța punctului de contact (ce audiențe îl utilizează, ce procent din audiențe îl
utilizează, cît de mult influențează la gradul de satisfacție al audiențelor)
b. Impactul punctului de contact (cum influențează punctul de contact imaginea
organizației, care sunt diferențele dintre așteptările audiențelor și comportamentul
managerilor punctului de contact?)
c. Metode de îmbunătățire a performanței punctului de contact.
2.5 Structura unei strategii de comunicare

O strategie de comunicare are cîteva elemente necesare pentru a o face aplicabilă și eficientă.
Toate aceste elemente pot fi aranjate ierarhic pentru a fi înțelese mai bine. Un model aplicat pe larg
este Scara Planificării strategice:
Figura X. Scara planificării strategice1.
Fiecare treaptă în sus Misiunea:

răspunde la întrebarea: Afirmarea filosofiei și scopului
De ce facem asta?
Problema:
Ceea ce împiedică sau pune în pericol realizarea misiunii.
Fiecare treaptă în jos
răspunde la întrebarea: Scopurile:
Cum facem asta? Enunțuri ce direcționează spre ce urmează să fie atins
Obiectivele:
Afirmații ce țin de rezultatele palpabile a programului
Mesajele:
Teme sau mobile utilizate pentru atingerea unui obiectiv.
Tactici:
Acțiuni concrete ce urmează să fie realizate (planul).
Orice organizație este cooperarea unui grup de oameni pentru îndeplinirea unei misiuni. Cu cît
misiunea rezonează mai mult cu valorile care unesc oamenii din organizație, cu atît puterea ei de a
motiva și uni indivizii în echipe este mai mare.
Formularea exactă a misiunii este extrem de importantă, pentru că aceasta reprezintă esența unei
organizații și o ajută să țină cursul corect în momentele de criză sau de transformare.
Enunțul misiunii (missionstatement) este răspunsul instituției la întrebarea „De ce existăm?”.
Cu toate că, din oficiu, se consideră că misiunea oricărei companii private este cîștigarea banilor,
companiile de succes tind să își formuleze misiuni mai importante, care să rezoneze cu valorile
umane majore și să loializeze cumpărătorii, angajații și partenerii. Iată cîteva exemple a enunțurilor
de misiuni de la cîteva companii globale:
Compania Misiunea
1
Adaptată din Austin, Erica Weintraub; Pinkleton Bruce. Strategic public relations management:
planningandmanagingeefectivecommunicationprograms, Routlege 2009, pag. 47.
14
Google Să organizeze informația din lume și să o facă accesibilă și utilă oriunde.
Microsoft Să ofere oamenilor și afacerilor în toată lumea să-și realizeze la maximum
potențialul.
Walt Disney Să facă oamenii fericiți.
Wal-Mart Să ajute oamenii să economisească bani pentru a putea trăi mai bine.
Facebook Să dea oamenilor puterea de a împărți cu cei din jur și să facă lumea mai
deschisă și mai conectată.
Toyota Să fim lideri în drumul spre mobilitatea viitorului, îmbogățind viețile
oamenilor din toată lumea cu cele mai sigure și responsabile metode de a
transporta oameni.
Nike Să aducem inspirația și inovația fiecărui atlet din lume.
Starbucks Să inspirăm oamenii.2
Chevron Să fim compania energetică globală cea mai apreciată pentru oameni,
parteneriate și performanță.
După cum se observă, în toate enunțurile misiunii, verbele sunt la modul conjunctiv: - să organizeze,
- să ofere, să facă ș.a.m.d. Oricît de pragmatici am fi, ceea ce ne face să lucrăm, să consumăm sau să
colaborăm cu o companie sau alta include multe elemente ce depășesc domeniul financiar.
Enunțarea unei misiuni ajută angajații și beneficiarii unei organizații să înțeleagă mai bine ce au de
făcut și de ce lumea are nevoie de ei.
Formularea misiunii trebuie să reprezinte esența unei organizații. De obicei o misiune bună este
formulată concis ușor de înțeles de toți și pe o platformă axiologică general umană. Instituțiile
publice care au nevoie de suportul și încrederea societății pentru buna activitate tind să acorde
atenție sporită enunțurilor misiunii:
Instituția Misiunea
Poliția Noii Zeelande Să lucrăm în parteneriat cu comunitățile pentru a preveni
crimele și accidentele rutiere, să îmbunătățim siguranța publică
și să menținem ordinea publică.
Europol Să susțină statele membre în prevenirea și combaterea tuturor
formelor de crime grave internaționale și a terorismului.
Poliția Regală Canadiană Mîndri de tradiții și siguri în reușită în fața viitoarelor provocări,
ne asumăm să păstrăm pacea, să apărăm legea și să oferim
servicii de calitate în parteneriat cu comunitățile noastre.
Departamentul de Pompieri Să fim paznicii vieții, proprietății și mediului pentru cetățenii din
Uppland, California, SUA Uppland prin strategii eficiente în prevenirea incendiilor,
educație publică, servicii medicale de urgență, stingerea focului
și neutralizarea materialelor periculoase.
Departamentul de Pompieri din Să oferim un serviciu eficient, calitativ, sigur și grijuliu pentru a
Helena, SUA proteja comunitatea noastră oriunde și oricînd este nevoie.
Departamentul de poliție din Să păzim viețile și proprietățile oamenilor pe care îi servim, să
Los Angeles, SUA reducem incidența și frica de crimă, să îmbunătățim securitatea
publică, lucrînd cu comunități diverse pentru a le îmbunătăți
calitatea vieții.
2
Acesta este primul slogan Starbucks, între timp ei l-au modificat și l-au complicat: „să inspirăm și să
alimentăm spiritul uman - cu fiecare persoană, fiecare ceașcă, fiecare comunitate.”
15
2.6 Circuitul dezvoltării strategice a organizaţiei
Strategia dată a fost elaborată pentru perioada 2014-2016. Ea urmează să fie adaptată și redactată
în fiecare an, dacă situația implică operarea unor modificări esențiale. Dacă procesul de adaptare la
schimbările de mediu va fi făcut calitativ, strategia dată va putea fi utilizată pe o perioadă mult mai
mare.
Circuitul strategic va trece prin patru etape de bază:
1. Elaborarea strategiei
2. Elaborarea unui plan în baza strategiei.
3. Implementarea planului.
4. Monitorizarea activităților și impactului acestora, evaluarea activității.
Reevaluarea
strategiei
Evaluarea Planificarea
rezultatelor strategica
Implementarea
planului
16
3 Partea analitică
3.1 Descrierea situației actuale
La moment, sistemul de comunicare al afacerilor interne este în proces de profundă reformare,
odată cu reformarea Ministerului Afacerilor Interne și a subdiviziunilor sale. Pînă în 2012 echipa de
comunicatori ai MAI funcționa în felul următor:
Consilierul ministrului pe
comunicare
1
Serviciul de presă Serviciul de presă

Direcția de Informare și Serviciul de presă
al Poliției de al Salvatorilor și
Relații Publice a MAI al carabinierilor
Frontieră Pompierilor
2 6 2 2
Centrul de presă al
Departamentului Poliție
3
Comunicatorii CGP
2+2
În cadrul acestui sistem, DIRP al ministerului și Centrul de presă al Poliției de facto reprezentau o
echipă comună, amplasată în același birou, cu responsabilități comune. Coordonarea tuturor
serviciilor de presă subordonate MAI se făcea la nivel de consilier al ministrului. Funcția cea mai
utilizată a acestei coordonări era de a rectifica drafturile comunicatelor de presă pentru a menține
un nivel uniform al calității pe întreg sistemul.
Începînd cu august 2012 au loc întîlniri lunare a tuturor comunicatorilor MAI, în cadrul cărora se
discută principalele evenimente, se analizează eficiența lucrului, se identifică necesitățile de
instruire și e implementat un program de instruire, în cadrul căruia au avut loc 5 instruiri, inclusiv cu
experți invitați de peste hotare.
De asemenea comunicatorii MAI au un spațiu virtual comun de lucru, bazat pe rețelele sociale și pe
tehnologiile cloud. Pe facebook a fost creat un grup închis în care comunicatorii comunică idei,
inițiative și linkuri utile. Pe Dropbox a fost creat un folder comun în care comunicatorii stochează
date utile de uz comun – fotografii de calitate selectate, documente importante.
În urma intrării în vigoare a noii legi a poliției și a noilor structuri ale MAI și subdiviziunilor, sistemul
de comunicare al afacerilor interne arăta astfel:
17
Ministrul Afacerilor Interne
Consilierul de comunicare Direcția Relații Publice Purtătorul de cuvînt al MAI

strategică al Ministrului a MAI
6
Secția Relații Publice Secția Relații Publice Secția Relații Publice Secția Relații Publice Secția Relații Publice
Serviciul Protecției Departamentul Poliției Inspectoratul General Depart. Trupelor de Biroul
Civile și S.E. de Frontieră al Poliției Carabinieri Migrație și Azil
2+1 3 4 2+1 1
Serviciul Relații Publice Serviciul Relații Publice

Inspectoratul Național de Inspectoratul Național de
Investigații Patrulare
3 3
Subordonare directă:
Ofițer de presă Purtătorii de cuvînt Coordonare:
CCTP Inspectoratele
1 teritoriale Total comunicatori: 49+
~20
Prima diferență care bate la ochi este în număr. Numărul de comunicatori se măreşte, în special în
poliție, unde, noile structuri naționale create - Inspectoratul Național de Patrulare și Inspectoratul
Național de Investigații au echipe formate din trei comunicatori. De asemenea un număr mare de
inspectorate teritoriale în raioanele mari au cîte un ofițer de presă.
Această creștere este datorată atît necesității instituțiilor MAI de a recupera încrederea cetățenilor
și efortului suplimentar pentru a comunica reforma și integrarea europeană, cît și schimbării felului
în care statul și cetățenii își construiesc o relație funcțională în secolul XXI.
Consumul de informație crește vertiginos. Partea informațională a activităților instituțiilor afacerilor

interne devine din ce în ce mai importantă. Acest aspect necesită management profesionist.
În procesul de trecere de la organigrama veche la cea nouă, schimbările calitative sunt mai
importante decît cele ce țin de cantitate. Funcțiile sistemului de comunicare al afacerilor interne
trebuie racordat la necesitățile instituționale menționate la #2.1. Respectiv, funcțiile fiecărei
subdiviziuni și fișa de post a fiecărui comunicator urmează să asigure îndeplinire a sarcinilor firești
care stau în fața noastră.
Sistemul nou este menit să separe clar orientarea strategică de lucrul curent, zi de zi. În lipsa acestei
separări, lucrul zi de zi cîștigă și nimeni nu se ocupă de strategie - monitorizarea activității,
cercetare, planificare pe termen lung, coordonarea eforturilor, îmbunătățirea procedurilor și
18
practicilor, instruirea și dezvoltarea organizațională și profesională, prognoza și gestionarea crizelor
și alte atribuții esențiale unui sistem eficient de comunicare.
3.1.1 Direcţia Relaţii Publice a MAI

are funcții de informare curentă în ceea ce ține de activitățile MAI - o singură persoană; restul cinci,
ocupîndu-se de coordonarea strategică a SCAI, instruire, monitorizare și evaluare a comunicatorilor
din sistem. De asemenea, anume DRP a MAI trebuie să mențină și să șlefuească setul de proceduri
de comunicare ce va forma manualul operațional al comunicatorului. Tot DRP va gîndi și
implementa campaniile de comunicare majore, pentru tot sistemul. DRP va asigura efectuarea
cercetărilor naționale, dar și pe interior pentru a obține evidențe obiective despre impactul muncii
comunicatorilor.
3.1.2 Secţiile și Serviciile de Relaţii Publice a subdiviziunilor

Între cele trei secții de relații publice ale IGP, INI și INP, separarea responsabilităților va ține de
orizontul de comunicare. Dacă SRP a INI și INP preiau de la foştii Centru de presă al
Departamentului Poliție și comunicatorii Poliției Rutiere responsabilitățile ce țin de evenimentele
curente, secția de relații publice a Inspectoratului General va gîndi campanii de comunicare de
durată, va crea produse media noi și va gestiona imaginea generală a poliției cu intervenții
pregătite, va gestiona colaborările cu televiziunile în vederea producerii de emisiuni în parteneriat.
Cu alte cuvinte, angajații serviciilor de presă ale INI și INP vor produce în mare parte comunicate,
declarații și prezențe pe teren în caz de crime și accidente, răspunsuri la solicitări de informații,
organizarea conferințelor de presă, asigurînd gestionarea relației operative cu presa.
Angajații SRP a IGP vor gestiona campaniile de imagine, vor coordona emisiunile TV făcute în
colaborare cu poliția, vor crea produse new media (infografice, galerii foto) ce țin de activitatea
poliției, vor planifica din timp evenimentele majore pentru poliție (date marcante, semnarea
acordurilor, exerciții ș.a.m.d).
O separare a fluxului urgent de știri de planificare pe termen lung a activităților va permite poliției
să eficientizeze comunicarea.
Atît în IGP, INP și INI, cît și în inspectoratele locale comunicatorii vor fi ofițeri de poliție pentru a
reprezenta în uniformă instituția și pentru a putea participa la operațiuni și evenimente urgente la
orice oră, în orice zi, în conformitate cu statutul de polițist atestat.
Serviciile și secțiile de comunicare ale celorlalte subdiviziuni vor gestiona atît fluxul curent de
activități, cît și campaniile și colaborările de lungă durată, cu suportul colegilor din DRP a MAI, în
cazul evenimentelor majore și situațiilor de criză.
3.1.3 Inspectoratele teritoriale

Inspectoratele teritoriale mai mari (de gradul 1 și 2) dispun în organigramă de funcția de
comunicator. Principiul „mai multă poliție pe teren” se aplică și în ceea ce ține de comunicarea cu
comunitățile locale. În conformitate cu procedurile ce urmează a fi elaborate de DRP, în
Inspectoratele de poliție raionale fără funcții de comunicator, responsabilitatea pentru comunicare
va reveni unui ofițer de poliție.
19
3.2 Viziuni asupra rolului comunicării în cadrul sistemului
afacerilor interne
Strategia dată vine să continue strategiile de comunicare precedente și să completeze și detalieze
strategiile generale de dezvoltare a ministerului.
Corpul de documente care trasau sarcinile strategice în fața sistemului de comunicare a afacerilor
interne pînă în 2012 era format din 3 documente:
 „Planul de eficientizare a comunicării poliţiei cu societatea civilă pentru anii 2011-2012” 3,

aprobat prin ordinul MAI nr. 193 din 07.07.2011
 „Strategia de comunicare. Instrumentele și mijloacele de comunicare” 4 a DIRP/MAI
 „Considerente privind planul de acţiuni al DIRP menite să promoveze imaginea Ministerului
Afacerilor Interne în societate”5 a DIRP/MAI.
3.2.1 Planul de eficientizare a comunicării poliţiei cu societatea civilă pentru anii

2011-2012
În iulie 2012 MAI a arobat un plan ambițios de comunicare în care erau responsabilizate multiple
subdiviziuni ale poliției. Planul urmărea patru obiective:
1. Aprofundarea colaborării cu societatea civilă – prin semnarea acordurilor, crearea unei

baze de date a acordurilor semnate, evaluarea impactului acțiunilor comune.
2. Îmbunătățirea transparenței decizionale – prin monitorizarea și instruirea subdiviziunilor

responsabile.
3. Încurajarea cooperării cu societatea civilă – care includea desemnarea purtătorilor de

cuvînt în fiecare subdiviziune polițienească, elaborarea unui regulament de comunicare cu
presa pentru poliție, crearea unui serviciu de producere a materialelor video și emisiunilor
TV, monitorizarea presei, organizarea instruirilor și crearea unor materiale promoționale
pentru imaginea poliției.
4. Consolidarea colaborării cu autoritățile publice locale și societatea civilă–prin

organizarea mai multor tipuri de întruniri cu cetățenii – a conducătorilor subdiviziunilor, a
comisarilor, întruniri în școli și întruniri comune cu reprezentanții bisericii; crearea adreselor
electronice pentru fiecare comisariat, actualizarea paginii web, introducerea unor elemente
de interactivitate pe aceasta – posibilitatea de a comenta știrile și rubrica „Sondaj”,
amplasarea panourilor informative în preajma sediilor poliției, organizarea zilei ușilor
deschise a poliției.
Apariția acestui plan a demonstrat că MAI a înțeles rolul major al comunicării pentru executarea
eficientă a sarcinilor puse în față. Multe din acțiunile din plan au fost realizate, cu toate că un raport
final pe implementare nu a fost realizat.
Totuși, acest plan demonstrează o viziune îngustă a rolului Ministerului Afacerilor Interne în
societate și a redus toate acțiunile doar asupra poliției. Pentru strategiile și planurile viitoare de
3
http://mai.gov.md/content/9143
4
5
20
comunicare Ministerul Afacerilor Interne va trebui să lărgească orizontul planificării strategice
pentru a introduce toate subdiviziunile ministerului.
3.2.2 Strategia și planul de comunicare ale Direcţiei Informare și Relaţii cu Publicul

Strategia și planul de comunicare ale DIRP/MAI, publicate pe site-ul ministerului, sunt descrieri
scurte a metodelor de comunicare utilizate de subdiviziune.
Strategia are două paragrafe. Primul este dedicat comunicării interne și menționează cîteva
metode:
 Intranetul
 Mesajele electronice
 Revista specializată a MAI
 Panouri informative și broșuri
 Ședințe, sondaje și informații în mass-media.
Al doilea paragraf este dedicat comunicării externe și menționează audiențele țintă ale acestei
comunicări. De asemenea, este declarat scopul final al comunicării externe: sporirea încrederii
publicului general în angajaţii instituţiei, precum şi conlucrarea în vederea realizării obiectivelor
strategice ale MAI.
Considerentele privind planul de comunicare de asemenea este un document laconic și general.

După o enumerare a cinci metode de comunicarea cu presa, acesta trasează cîteva obiective:
- stabilirea relaţiilor de colaborare cu reprezentanţii societăţii civile şi ai mass-media
interesaţi de problemele cu care se confruntă MAI prin organizarea de întâlniri periodice şi
colaborarea în cadrul activităţii de informare;
- organizarea unei mese rotunde cu reprezentanţii de frunte ai mass-media naţională;
- întărirea structurii de comunicare prin dezvoltarea abilităţilor de comunicare, astfel încât
să existe o conlucrare directă cu mass-media;
- elaborarea planului de acţiuni pentru implementarea Strategiei în domeniul comunicării;
- îmbunătăţirea paginii de Internet a DIRP pentru sprijinirea comunicării directe la nivel
naţional, astfel încât să devină un instrument eficace pentru comunicarea directă;
- pregătirea şi distribuirea materialelor relevante care ar contribui la educarea societăţii
civile cu privire la rolul şi activităţile MAI;
- revista presei zilnice;
- organizarea concursului anual “Viaţa poliţiei” cu participarea reprezentanţilor mass-media
din republică.
După care se revine la descrierea unor metode de comunicare cu presa și sunt menționate
audiențele-țintă ale comunicării.
Ambele documente reprezintă generalități lipsite de conținut și coerență și trebuiesc uitate. O

simplă comparație a audiențelor-țintă din cele două documente demonstrează lipsa de seriozitate
în abordarea autorilor:
Tabel #X. Audiențelețintămenționateîndocumentelestrategice ale DIRP/MAI

Strategia de comunicare Considerente privind planul de comunicare
21
DIRP/MAI DIRP/MAI
 autorităţile publice centrale şi locale;  Populaţia din mediul urban
 mediul de afaceri şi publicul larg ;  Populaţia din mediul rural
 mass-media;  Canalele media naţionale şi locale
 partenerii la nivel internaţional şi  Presa zilnică
regional.  Presa specializată
 cetăţenii şi societatea civilă;  Agenţiile de ştiri
 Presa străină
 ONG-urile
3.2.3 Alte documente

Pe lîngă documentele oficiale care au planificat strategic comunicarea instituției, în ultima perioadă
au mai fost pregătite strategii de comunicare, ce nu au fost aprobate/implementate de MAI, dar
care conțin informații importante și idei care merită să fie realizate:
 Strategia de comunicare a Reformei MAI, realizată de expertul Ludmila Andronic, angajat de

proiectul MIAPAC
Draftul final al strategiei a fost prezentat Ministerului în august 2012. Cu toate că nu a fost
aprobat, majoritatea acțiunilor menționate în el au fost realizate și fără ghidare strategică –
în special conferința de presă a ministrului, declarațiile de presă, organizarea unei zile
dedicate comunicării cu elevii, întîlniri informale cu reporterii, întîlnirea cu bloggerii,
utilizarea rețelelor soiciale pentru promovarea reformelor, participarea la emisiuni. Sunt
cîteva acțiuni menționate în documentul menționat care ar putea migra cu succes în actuala
strategie – crearea unei rubrici „Întrebări frecvente / Răspunsuri despre reformă” pe site-ul
oficial și printarea unor pliante informative despre reforme dedicate comunicării interne.
3.3 Corelarea strategiei de comunicare cu alte documente

strategice
Comunicare a unei organizații trebuie să susțină organizația în dezvoltarea strategică, de aceea
strategia de comunicare este subordonată și complementează documentele strategice ale
organizației. În cazul strategiei de comunicare a MAI, aceasta trebuie pliată pe cîteva documente
strategice pentru MAI:
 Planul UE-Moldova
 Planul de guvernare
 Planul de dezvoltare strategică a ministerului
22
4 Partea strategică
Diferența esențială pe care o propune această strategie sistemului de comunicare al afacerilor
interne, față de viziunile trecute, stă în rolul lărgit al sistemului de comunicare. Se propune de fapt
un salt calitativ.
Pînă la reforma MAI, rolul unităților de comunicare era să informeze despre activitățile și rezultatele
instituției. Cu alte cuvinte, în timp ce alte direcții îndeplineau sarcinile puse în fața instituției
(prevenirea riscurilor, combaterea criminalității, lichidarea incendiilor ș.a.), unitatea de comunicare
informa despre aceste activități.
Această strategie propune implicarea comunicatorilor în îndeplinirea sarcinilor esențiale ale

instituției. Cu alte cuvinte, comunicatorii nu doar informează despre cum colegii lor previn riscurile
și combat criminalitatea, ci, prin instrumente de comunicare ei înșiși previn riscurile, combat
criminalitatea. Comunicarea și relațiile publice oferă instrumente eficiente pentru îndeplinirea
multor sarcini care stau în fața instituțiilor componente ale sistemului Afacerilor Interne. Această
transformare a rolului comunicatorilor din jurnaliști interni în manageri de riscuri este una din
marile provocări ale Reformei MAI.
Anume din această perspectivă au fost formulate elementele centrale ale strategiei de comunicare
a Sistemului Afacerilor Interne, după cum urmează:
4.1 Misiunea
Misiunea sistemului de comunicare al afacerilor interne este:
să facă oamenii din Moldova mai puternici și mai pregătiți în fața

riscurilor legate de accidente, infracțiuni, calamități naturale și incendii
pentru a se bucura de viață, sănătate, drepturi și libertăți în deplină
securitate, oferindu-le acces la informația relevantă generată de
sistemul afacerilor interne.
4.2 Problemele
Problemele principale pe care le poate aborda sistemul de comunicare al Afacerilor Interne sunt:
 un număr mare de oameni din Moldova se simt în nesiguranță în viața de zi de zi;

 un număr mare de cetățeni ai Republicii Moldova nu au suficientă încredere în
subdiviziunile și serviciile sistemului Afacerilor Interne;
 un număr mare de morți și traume au loc din cauza expunerii oamenilor la riscuri evitabile,
din cauza lipsei de informație sau din cauza subestimării consecințelor comportamentului
lor;
23
4.3 Viziunea
Oamenii se simt în siguranță în Moldova și au încredere în sistemul Afacerilor Interne și angajații
acestuia, societatea reușește să diminueze an de an numărul de victime ale violenței, calamităților
și accidentelor.
4.4 Scopul
În următorii ani, sistemul de comunicare al Afacerilor Interne are ca scop să contribuie esențial la
crearea sentimentului de siguranță în comunitățile din Moldova, prin informarea despre evitarea
riscurilor și despre acțiunile ferme, profesioniste și integre ale SAI orientate pe creșterea securității
oamenilor.
4.5 Obiective
Pentru perioada 2014-2016, sistemul de comunicare al Afacerilor Interne își propune să:
 se pregătească prin instruiri și angajări suplimentare pentru funcționarea efectivă în

conformitate cu noua strategie (proces demarat);
 să efectueze o cercetare amplă privind sursele și cauzele care alimentează sentimentul de
nesiguranță și neîncrederea în structurile SAI (primul val de cercetare efectuat în mai 2013);
 să ajusteze planurile de activitate în conformitate cu direcțiile dictate de rezultatele
cercetării, pînă în februarie 2014;
 să efectueze cel puțin o dată pe an un sondaj sociologic național, completat de cercetări
calitative, pentru a măsura nivelul de încredere a populației în structurile subordonate MAI,
nivelul de siguranță perceput de cetățean, sursele de riscuri și alți indici necesari pentru
evaluarea eficienței lucrului sistemului;
 să asigure prin campanii, evenimente, informare și instruire a angajaților MAI, o creștere a
nivelului de încredere a populației în structurile subordonate MAI cu 8% pe an în următorii
trei ani (pentru poliție, în conformitate cu rezultatele BOP, aceste obiective cuantificabile
sunt: noiembrie 2013 - 32%, noiembrie 2014 - 40%, noiembrie 2015 - 48%)
 să asigure o creștere graduală a sentimentului de siguranță al cetățenilor Republicii
Moldova, indicatorii de performanță fiind rezultatele sondajului național reprezentativ;
 să organizeze instruiri în bunele practici în comunicarea cu cetățenii, instituțiile partenere și
presa pentru angajații subdiviziunilor în care activează cu următorii indicatori - anual să fie
instruiți 20 x numărul de angajați ai unității de comunicare (de ex. DRP a MAI - 140 de
angajați pe an).
 Să asigure timpul de răspuns pentru solicitările jurnaliștilor - pînă la 3 ore pentru solicitările
simple de informații (informația deja există în sistem și trebui doar pregătită), pînă la 3 zile
pentru solicitările complexe, ce necesită documentare și analiză (informația nu există în
sistem și trebuie creată);
 Să contribuie la creșterea graduală a sentimentului de satisfacție al cetățenilor față de
activitatea MAI și al încrederii în subdiviziunile MAI;
4.6 Tactici
Tacticile utilizate de comunicatorii SAI sunt totalitatea procedurilor folosite pentru situațiile tipice și
a principiilor directoare în situațiile atipice.
24
Procedurile sunt specificate în Manualul Operațional al Comunicatorului - Partea 6 a acestei
strategii, iar principiile în partea 7 a strategiei.
4.7 Mesaje
Mesajele centrale ale comunicării sistemului afacerilor interne sunt:
 Ministerul Afacerilor Interne este finanțat de cetățenii Republicii Moldova pentru a oferi
siguranță și a interveni în caz de pericol.
 Poliția, poliția de frontieră, salvatorii și pompierii lucrează non-stop și intervin de urgență la
orice oră a zilei pentru a proteja viața, sănătatea și proprietatea cetățenilor.
 Ministerul Afacerilor Interne are toleranță ZERO față de corupție, acte de tortură sau abuz
de putere în sistem.
 Este o mîndrie să lucrezi în sistemul Afacerilor Interne.
 Sistemul Afacerilor Interne stă la baza respectării legilor și statalității moldovenești.
 Sistemul Afacerilor Interne a fost reformat după modelul instituțiilor europene și contribuie
la integrarea Moldovei în Uniunea Europeană.
25
5 Partea principială
5.1 Principiile strategice de comunicare în sistemul
afacerilor interne
Cu toate că actuala strategie tinde să elaboreze proceduri pentru fiecare situație-tip în care
nimerește un comunicator, pe parcursul îndeplinirii sarcinilor comunicatorii MAI vor nimeri în
situații-surpriză, situații care nu pot fi prevăzute. În astfel de situații deciziile comunicatorului vor fi
ghidate de principiile strategice de comunicare:
5.1.1 Principiul abordării strategice

Comunicatorul va comunica într-un mod care îl apropie de obiectivele strategice ale comunicării.
Fiecare comunicare va apropia instituția de viziunea menționată în strategia de comunicare. Fiecare
comunicare va fi consistentă și focusată pe rezultat.
5.1.2 Principiul abordării instituţionale

Comunicatorul va reprezenta în toate aparițiile și informațiile publice instituția și nu pe sine. El nu
are dreptul să se supere, să se lase afectat personal, să răspundă provocărilor sau să își exprime
punctul de vedere personal, mai ales cînd acesta contravine obiectivelor strategice de comunicare.
Mesajele transmise trebuie să răspundă la maximum intereselo rinstituției.
5.1.3 Principiul coerenţei

Comunicarea sistemului Afacerilor Interne va fi coerentă. Fiecare informație nouă va tinde să se
plieze pe informația precedentă, astfel încît să se asigure o continuitate a comunicării și o
previzibilitate a acțiunilor sistemului Afacerilor Interne. Fiecare comunicare va fi plasată în contextul
de lungă durată al sistemului Afacerilor Interne, astfel încît comunicarea să creeze încredere și
credibilitate.
5.1.4 Principiul permanentei îmbunătăţiri

Comunicatorii sistemului afacerilor interne vor tinde să îmbunătățească permanent procesele de
lucru și de comunicare. Ei vor accepta necesitatea învățării pe tot parcursul vieții, pentru
îmbunătățirea performanțelor într-un mediu în schimbare continuă.
5.1.5 Principiul comunicării active

Comunicatorul permanent caută, identifică și generează știri, evenimente și informații publice. El nu
așteaptă imboldul jurnaliștilor sau al colegilor din serviciile operative. Comunicatorul este un
creator al agendei mediatice.
5.1.6 Principiul simplităţii

Comunicatorul va formula, proiecta și crea informațiile publice mai degrabă simplu decît complicat.
Informațiile vor fi pe înțelesul tuturor. Fiecare cetățean va putea înțelege mesajele din sistemul
MAI. Acolo unde acestea nu pot fi simplificate, ele vor fi clar explicate. Principiul se aplică de la
cuvînt (cuvinte simple), la campanii multianuale (denumiri, slogane, acțiuni pe înțelesul tuturor).
5.1.7 Principiul factologic

Comunicatorul va lua deciziile în baza evidențelor (informațiilor colectate după metode obiective,
confirmate de mai multe surse) mai degrabă decît în baza opiniei proprii sau a experiențelor
trecute. Comunicatorul va testa cît mai des prezumțiile proprii, apelînd la opiniile altor persoane
(utilizînd metoda interviului aprofundat, expert, focus grupurilor sau altor metode).
26
Angajații serviciilor de comunicare cu statut polițienesc își îndeplinesc atribuțiile în conformitate cu
principiile de activitate stabilite în Capitolul I, articolul 4, paragraful 1 al Legii nr. 320 din 27.12.2012
cu privire la activitatea Poliţiei şi statutul poliţistului:
„(1) Activitatea Poliţiei se desfăşoară exclusiv în baza şi pentru executarea legii, în interesul
persoanei, al comunităţii şi în sprijinul instituţiilor statului, pentru apărarea drepturilor şi libertăţilor
fundamentale şi demnităţii umane, prevăzute în Declaraţia universală a drepturilor omului, în
Convenţia europeană pentru apărarea drepturilor omului şi libertăţilor fundamentale, în Codul
european de etică al poliţiei şi în alte acte internaţionale, în conformitate cu principiile legalităţii,
respectării drepturilor şi libertăţilor fundamentale ale omului, imparţialităţii şi nediscriminării,
controlului ierarhic permanent, răspunderii personale şi profesionalismului, transparenţei,
respectării secretului de stat şi al altor informaţii oficiale cu accesibilitate limitată.”
Similar, angajații sistemului de comunicare al MAI cu statut de polițist de frontieră, își îndeplinesc
atribuțiile în conformitate cu aceleași principii de activitate stabilite în Capitolul I, articolul 3 al Legii
nr. 283 din 28.12.2011 cu privire la Poliţia de Frontieră:
“Principiile de bază ale activităţii Poliţiei de Frontieră sînt: legalitatea, imparţialitatea, respectarea
drepturilor şi libertăţilor fundamentale ale omului, continuitatea, îmbinarea metodelor publice şi
secrete, îmbinarea metodelor de conducere unipersonale şi colegiale, descentralizarea, cooperarea,
transparenţa, răspunderea personală, profesionalismul.”
Angajații serviciilor de comunicare cu statut de pompier/salvator își îndeplinesc atribuțiile în

conformitate cu principiile de activitate stabilite în Capitolul I, articolul 5, al Legiinr. 93 din
05.04.2007 a Serviciului Protecţiei Civile şi Situaţiilor Excepţionale:
„Principiile de bază ale activităţii Serviciului sînt legalitatea, conducerea unică, egalitatea în faţa
legii, publicitatea, asigurarea protecţiei juridice şi sociale, respectarea intereselor cetăţenilor şi
ale statului.”
Angajații serviciilor de comunicare cu statut de carabinier își îndeplinesc atribuțiile în conformitate

cu principiile de activitate stabilite în Capitolul I, articolul 3, al Legii nr. 806 din 12.12.1991 cu privire
la trupele de carabinieri (trupele interne) ale Ministerului Afacerilor Interne:
„Trupele de carabinieri îşi desfăşoară activitatea pe baza principiilor legalităţii, conducerii

centralizate şi unice, echităţii sociale, umanităţii şi respectării drepturilor persoanei.”
27
6 Partea procedurală
Manualul Operațional al Comunicatorului Sistemului Afacerilor Interne va fi elaborat de DRP în baza
modelelor prezentate în Anexa 1. Pentru început, DRP va elabora proceduri pentru următoarele
sarcini tipice ale angajatului departamentului de comunicare:
Set/Proceduri Instrumente suplimentare

A Cercetare și Monitorizare Bază de date
A.1 Monitorizarea activă mass-media Baza de date a aparițiilor mass-media
A.2 Monitorizarea impactului comunicării Baza de date a comunicatelor MAI
A.3 Monitorizarea impactului activității Baza de date a comunicatelor subdiviziunilor
subdiviziunilor MAI
A.4 Sondajul
A.5 Focus-Grupul
B Comunicare activă
B.1 Comunicatul de presă Baza de date a jurnaliștilor și abonaților la
comunicatele MAI, Arhiva
B.2 Conferința de presă
B.3 Briefingul de presă
B.4 Declarația de presă
B.5 Participarea la emisiune
B.6 Pregătirea de apariția publică a
angajatului
B.7 Deplasarea la fața locului
B.8 Realizarea reportajului fotografic Arhiva foto
B.9 Realizarea filmărilor video Arhiva video
B.10 Mentenanța site-ului
B.11 Prezența pe rețele sociale Baza de date a identităților virtuale ale
instituției.
B.12 Discursul Arhiva
B.13 Generarea știrii din interior
B.14 Prezentarea publică Arhiva
C Comunicare reactivă
C.1 Solicitarea de informație
C.2 Solicitarea de interviu
D Comunicare periferică
D.1 Întîlnirea informală cu formatorii de
opinie
D.2 Întîlnirea cu jurnaliștii acreditați /
specializați
D.3 Discuția cu un expert specializat
D.4 Publicația pentru instituțiile interesate Arhiva
E Comunicare internă
E.1 Publicația internă Arhiva
E.2 Site-ul intern
E.3 E-mailul colectiv
E.4 Instruirea
E.5 Manualul de comunicare al angajatului
sistemului MAI
F Raportare
28
F.1 Raportul săptămînal Arhiva
F.2 Raportul lunar Arhiva
F.3 Raportul trimestrial Arhiva
F.4 Raportul anual Arhiva
G Organizare internă
G.1 Ședința de planificare
G.2 Elaborarea calendarului săptămînal /
lunar
G.3 Distribuirea sarcinilor
G.4 Ședința de raportare
G.5 Raportarea
G.6 Arhivarea Arhiva
G.7 Analiza activității
G.8 Integrarea rapidă a noului angajat
G.9 Coordonarea voluntarului/voluntarilor
G.10 Acreditarea jurnaliștilor Baza de date a jurnaliștilor acreditați
G.11 Menținerea bazelor de date
G.12 Menținerea setului de proceduri
Acest set de proceduri urmează a fi modificat - fie completat, fie scurtat, în dependență de practica
de lucru și modificările în atribuții și responsabilități ale SCAI. De elaborarea, menținerea,
actualizarea și monitorizarea utilizării acestui manual operațional este responsabilă DRP a MAI. În
Anexa 1 sunt prezentate procedurile-model pentru Manualul Operaţional.
29
7 Partea de planificare
Fiecare componentă a SCAI va elabora planuri de activitate anuale pe care le va coordona cu DRP și
le va actualiza odată pe trimestru, pentru a le adapta schimbărilor de mediu, resurse și de priorități.
Planul de activitate este un instrument de responsabilizare și coordonare a acțiunilor. În planul de
comunicare sunt menționate acțiunile planificate, codul/numărul acțiunii, responsabilii, data-limită
de executare, indicatorii de performanță și, acolo unde se aplică, bugetul necesar (resurse). De
asemenea planul de comunicare poate fi suplimentat de un calendar al activităților (Tabelul Gantt)6.
Modelul unui plan de comunicare
Nr. Acțiune Responsabil Data Indicatori- Resurse

limită țintă
1 Elaborare site Poliție SRP IGP 5 apr Da Interne, CTS
1.1 Elaborarea specificațiilor tehnice ale Numele 10 Da Interne
site-ului responsabilului mar
din cadrul SRP
IGP
1.2 Crearea site-ului CTS/ 24 Da CTS/
Cancelarie mar Cancelarie
1.3 Popularea site-ului cu informație Numele 5 apr Da Interne
actualizată responsabilului
din cadrul SRP
IGP
2. Lansarea site-ului Poliției SRP IGP 8 apr Da Interne
(eveniment public)
3. Publicarea comunicatelor de presă SRP IGP zilnic >10/săpt Interne
pe site
Modelul aceluiași plan în Tabelul Gantt
Martie (săptămîni) Aprilie (săptămîni)

Nr. Acțiune I II III IV V I II III IV
1 Elaborare site Poliție
1.1 Elaborarea specificațiilor tehnice ale
site-ului
1.2 Crearea site-ului
1.3 Popularea site-ului cu informație
actualizată
2. Lansarea site-ului Poliției
(eveniment public)
3. Publicarea comunicatelor de presă pe >10 >10 >10
site
În anexa 4 sunt plasate modele de utilizat pentru elaborarea Planurilor de Comunicare pentru anule
2014 pentru fiecare echipă de comunicare din SCAI. Planurile urmează să fie elaborate în
coordonare cu DRP pînă la 15 februarie 2014.
6
Există programe specializate, ca Microsoft Project, pe care comunicatorii ar putea să le utilizeze pentru
planificare după o instruire specializată. Aceste tabele pot fi realizate și în Microsoft Word, Excel, Access sau
orice alt program de editare textuală cu suport pentru tabele.
30
8 Partea de evaluare
Evaluarea muncii comunicatorilor este unul din cele mai nepopulare activități. Cu toate acestea,
fără evaluare, comunicatorul este orb – evaluarea permite măsurarea impactului muncii. Evaluîndu-
și munca, departamentul de comunicare poate afla dacă eforturile au dat roade și poate lua decizii
informate privind îmbunătățirea calității muncii.
Pentru ca o evaluare să fie eficientă, este bine să includă mai multe grupuri de indicatoare, astfel
încît să reflecte fapte și opinii din cît mai multe perspective. În SCAI vom folosi următoarele patru
grupuri de indicatori de performanță:
Zona indicatorilor obiectivi
ACȚIUNI REZULTATE
Indicatori de tip „ce facem”: Indicatori de tip „cît de bine facem”:
- comunicate (nr.) - greșeli în comunicate (nr/unitate)
- conferințe (nr.) - echipe TV la conferințe (nr/unitate)
- răspunsuri la solicitări (nr.) - răspunsuri la solicitări publicate (%)
- planuri de comunicare (perioadă) - activități planificate realizate la timp (%)
- campanii de comunicare (nr.) - campanii de comunicare evaluate pozitiv (%)
- informații plasate pe site (nr.) - vizitatori pe site (%)
Zona indicatorilor subiectivi

(percepția)
COEZIUNE IMPACT
Indicatori de tip „ce cred colegii despre munca noastră” Indicatori de tip „percepția publicului”
- jurnaliști satisfăcuți de activitate (%) - încrederea în p/s/pf/cr (%)
- nota acordată de jurnaliști per tip de activitate (comunicat, - sentimentul de securitate (%)
solicitare, conferință) (notă medie) - prestigiul profesiei de p/s/pf/cr (%)
- notă acordată de partenerii sociali per tip de activitate (campanie, - nr. victimelor accidentelor
acțiune publică) (notă medie) - nr. victimelor incendiilor
- aprecierea managementului mediu al organizației (notă medie) - nr. victimelor crimelor
- aprecierea managementului de top din sistem (notă medie)
8.1 ACŢIUNI - Indicatori ce reflectă efortul

Acest tip de indicator este cel mai simplu de evaluat – el măsoară ce a făcut departamentul de
comunicare de-a lungul unei perioade de timp. Aici încap toate tipurile de acțiuni și, de obicei,
acestea se pot număra în unități:
Indicator de tip ACȚIUNI Unitate de măsurare

numărul de comunicate scrise Număr
numărul de recipienți ai comunicatelor Număr
numărul de conferințe de presă organizate Număr
numărul de buletine informative create Număr
numărul de informații plasate pe site Număr
numărul de solicitări de informație primite Număr
numărul de solicitări de informații la care s-a răspuns Număr
31
De cele mai dese ori evaluarea unui departament de comunicare ține cont DOAR de acest tip de
indicatori. Problema acestora este că el nu reflectă calitatea muncii depuse și nici impactul acesteia.
Un departament de comunicare poate scrie sute de comunicate pe lună, dar acest efort va fi inutil
dacă nimeni nu le va prelua. De asemenea, zecile de informații plasate pe un site pe care nu intră
nimeni nu vor avea nici un impact asupra audiențelor. De aceea e nevoie de următoarele grupe de
indicatori care să complementeze acest tip de indicator și să ne permită obiectivizarea evaluării.
8.2 REZULTATE - Indicatori ce reflectă eficienţa

În engleză dihotomia outputs/outcomes reflectă o diferență subtilă, dar esențială dintre eficiența
unei acțiuni și impactul acesteia. Grupul de indicatori rezultate în SCAI răspunde la întrebările: „Cît
de bine au fost efectuate acțiunile.” Echipa de evaluare va trebui să fie atentă în identificarea
criteriilor după care o acțiune este mai eficientă sau „bună”.
Unele cazuri sunt simple, altele mai complicate. De exemplu este clar pentru oricine că o conferință
de presă la care au venit 10 echipe de filmare a fost organizată mai eficient decît una la care au
venit 3. Deci, numărul de jurnaliști/instituții media care participă la o conferință este un indicator de
rezultat pentru această acțiune.
În cazul acțiunii „elaborarea strategiei de comunicare” este mult mai dificil să identificăm un criteriu
de evaluare a eficienței. Este evident că unele strategii de comunicare sunt mai bune decît altele și
că orice strategie poate fi îmbunătățită, dar cum să măsurăm cît de eficientă este această strategie?
Indicatorii de tip rezultate pot fi:
Indicator de tip REZULTATE Indicator de tip ACȚIUNI

numărul de comunicate preluate numărul de comunicate scrise
numărul de cititori ai comunicatelor preluate numărul de recipienți ai comunicatelor
numărul de instituții mass-media care au reflectat numărul de conferințe de presă
conferințele de presă organizate organizate
numărul de cititori ai buletinelor informative numărul de buletine informative create
numărul de vizitatori pe site numărul de informații plasate pe site
numărul de răspunsuri la solicitări de informație numărul de solicitări de informație
reflectate în presă primite
numărul de cititori ai informațiilor publicate în numărul de solicitări de informații la care
urma solicitărilor de informații s-a răspuns
8.3 COEZIUNE - Indicatori ce reflectă percepţia efortului

Departamentul de comunicare este parte componentă a mai multor rețele care cooperează pentru
atingerea unui rezultat. De exemplu serviciul de presă al Poliției de Frontieră este parte a
organizației Poliția de Frontieră, parte a Sistemului de Comunicare a Afacerilor Interne, parte a unei
rețele de instituții ce colaborează pentru securizarea frontierelor (EUBAM, Serviciul de Grăniceri al
Ucrainei, Poliția de Frontieră Română), parte a unei rețele de actori sociali care colaborează și
beneficiază în cadrul eforturilor Poliției de Frontieră, parte a unei colaborări cu instituții mass-
media, experți, ONG-uri care interacționează cu Poliția de Frontieră.
32
Opinia acestor grupuri interne și periferice este valoroasă pentru evaluarea profesionalismului,
dedicației și rezultatelor serviciului de presă. Indicatorii de tip coeziune sunt indicatori ce evaluează
percepția, indicatori subiectivi ce reflectă păreri. Sunt indicatori importanți, pentru că acest mediu
apropiat poate reacționa cel mai repede la erori, greșeli strategice sau campanii eficiente de
comunicare. Ei reprezintă un public specializat și interesat de activitatea Poliției de Frontieră, de
aceea pot preveni, prognoza și atenua sau agrava crizele de comunicare.
Indicator de tip COEZIUNE Unitate de măsurare

Nota jurnaliștilor specializați pentru tipurile de Nota medie
activități (comunicat, conferință, răspuns la
solicitare)
Aprecierea managementului mediu al organizației Note
(șefi de departamente)
Aprecierea managementului superior al SAI Note
(Ministru, șefi de subdiviziuni)
Aprecierea colegilor Note
1
8.4 IMPACT - Indicatori ce reflectă efectul rezultatelor

Indicatorii de tip impact sunt cei mai importanți indicatori, de aceea vor avea cea mai mare greutate
în formula de evaluare. Acest tip de indicatori măsoară parametrii de bază pentru care există
organizațiile în care activăm. Acești indicatori nu depind în totalitate de acțiunile departamentelor
de comunicare, ele sunt supuse unor variații datorate influențelor multiple – situația socio-
economică, politică, evenimente globale, dezastre naturale, scandaluri mediatice. Eforturile SCAI
sunt doar o mică forță care participă la formarea încrederii în instituții, sentimentului de siguranță,
percepției riscului de victimizare.
Mai mult decît atît, se poate întîmpla ca încrederea în pompieri să scadă, în pofida acțiunilor
profesioniste și eficiente a serviciului de relații publice al SPC și SE și invers. Cu toate acestea,
anume acești indicatori măsoară impactul final al activității SCAI și trebuie să orienteze toate
acțiunile comunicatorilor.
Ca și indicatorii de coeziune, indicatorii de impact reflectă percepții – opinii subiective ale publicului
ce țin de principalele sarcini ale SAI – asigurarea securității cetățeanului, a exercitării nestingherite a
drepturilor și libertăților, supremației legii și salvării în caz de pericol. Rolul SCAI în influențarea
acestor indicatori este enorm – în societățile dominate informațional de televiziune, orientată pe
violență și scandal, societatea tinde să creadă că lumea din jur este mult mai periculoasă decît este
de fapt. În majoritatea statelor lumii rata criminalității descrește, iar percepția criminalității crește.
Indicatorii de impact pot fi:
Indicator de IMPACT Unitate de Baseline

măsurare
Satisfacția față de activitatea MAI % 23,7% (mai 2013, sondaj MAI/IPP)
Încrederea în Poliție % 24,9% (noiembrie 2012, BOP/IPP),
33,5% (mai 2013, MAI/IPP)
Încredera în Poliția de Frontieră % 44,6% (mai 2013, MAI/IPP)
Încrederea în Salvatori și Pompieri % 77,0% (mai 2013, MAI/IPP)
33
Încrederea în Carabinieri % 47,0% (mai 2013, MAI/IPP)
Sentimentul de siguranță în locurile % 78,4% ziua (mai 2013, MAI/IPP)
publice 53,6% noaptea (mai 2013, MAI/IPP)
Sentimentul de siguranță în domiciliu % 86,7% ziua (mai 2013, MAI/IPP)
77,5% noaptea (mai 2013, MAI/IPP)
Prestigiul profesiei de % Polițist: 71,5%
polițist/pompier/polițist de Pompier/salvator: 64,8%
frontieră/carabinier Polițist de frontieră: 74,3%
Carabinier: 43,2%
Percepția corupției instituțiilor SAI % Poliția: 65,3%
Pompierii/salvatorii: 13,9%
Poliția de frontieră: 60,3%
Carabinierii: 22,5%
8.5 Procesul de evaluare

Evaluarea individuală a comunicatorilor are loc în conformitate cu regulamentul instituției cu care
are semnat contract de muncă și se face de către superiorii acestuia. Evaluarea echipelor de
comunicare din SAI este responsabilitatea Direcției Relații Publice a Ministerului Afacerilor Interne.
Evaluarea echipelor de comunicare se va face lunar, iar rapoartele de evaluare vor fi distribuite pe
sistem, dar vor fi documente interne.
Evaluarea se va face transparent, iar indicatorii vor fi verificabili. Ca urmare a rapoartelor de

evaluare DRP al MAI poate veni cu recomandări pentru comunicatori, recomandări pentru
conducătorii subdiviziunilor, recomandări pentru Cabinetul Ministrului, operarea de modificări în
Manualul Operațional, delegarea unor comunicatori din cadrul DRP în alte servicii de comunicare
pentru suport și alte acțiuni orientate pe îmbunătățirea performanței echipelor de comunicare.
Nu toți indicatorii enumerați mai sus vor fi actualizați lunar. Indicatorii de impact vor fi actualizați
cel puțin o dată pe an, sau mai des, în dependență de resursele disponibile, prin sondaje naționale
interne, executate la comanda MAI.
Indicatorii de coeziune vor fi actualizați cel puțin o dată la jumătate de an, restul indicatorilor vor fi
actualizați lunar.
Pentru standardizarea evaluării va fi elaborată procedura de evaluare ce va conține un raport-

model de evaluare și o fișă standard de balansare a indicatorilor de evaluare.
34
9 Anexele
Anexa 1. Proceduri-model pentru Manualul Operaţional.
Anexa 2. Analiza sociologică a încrederii în poliție.
Anexa 3. Cercetarea sociologică a percepției MAI și Reformei MAI, efectuată în ianuarie 2013.
Anexa 4. Raportul Analitic EVALUAREA NIVELULUI DE ÎNCREDERE PUBLICĂ ÎN INSTITUŢIILE MAI,

iunie 2013.
Anexa 5. Datele generale ale sondajului Cercetarea opiniei publice vizavi de activitatea instituţiilor
statului, mai 2013.
35

Punctul 9

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Punctul 9

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Strategia de comunicare a

Sistemului Afacerilor Interne

SAI Sistemul Afacerilor Interne.

1.2 Necesitatea acestei strategii

1.3 Aplicabilitatea strategiei

Pentru a menține standardele de comunicare în cadrul MAI în condițiile acestor constrîngeri,

Nu în ultimul rînd, această strategie are rostul în convingerea managementului MAI și a

Lista membrilor Grupului de Lucru se anexează.

- Strategia Națională de Dezvoltare Moldova 2020

- Strategia de comunicare a Direcției de informare și relații cu publicul a MAI (2011).

Strategia va fi elaborată în trei pași:

1.5 Structura Strategiei

1. Partea introductivă – explică necesitatea apariției strategiei, structura acesteia,

2.1.1 Administrare și dezvoltare

2.1.2 Cercetare și monitorizare

2.1.3 Comunicarea externă

2.1.4 Relații publice

2.1.5 Comunicarea internă

2.1.6 Comunicarea de criză

2.2 Teoria punctelor de contact

2 - Publicitatea, tipăriturile sunt purtătoare de informație despre bancă și reprezintă un

5 - Site-ul web și aplicațiile online. Toate instituțiile de succes au site-uri corporative.

6 - Mass-media este un punct de contact intermediat de jurnaliști, bloggeri și lideri de

7 - Întrunirile publice pot fi conferințe dedicate, ședințe publice de judecată, parteneriate

Un exemplu evident de îmbunătățire a imaginii publice a Inspectoratului General al Poliției

2.4 Cum se efectuează auditul de imagine

2.5 Structura unei strategii de comunicare

Figura X. Scara planificării strategice1.

Fiecare treaptă în sus Misiunea:

Enunțul misiunii (missionstatement) este răspunsul instituției la întrebarea „De ce existăm?”.

Circuitul strategic va trece prin patru etape de bază:

Serviciul de presă Serviciul de presă

Ministrul Afacerilor Interne

Consilierul de comunicare Direcția Relații Publice Purtătorul de cuvînt al MAI

Serviciul Relații Publice Serviciul Relații Publice

Consumul de informație crește vertiginos. Partea informațională a activităților instituțiilor afacerilor

3.1.1 Direcţia Relaţii Publice a MAI

3.1.2 Secţiile și Serviciile de Relaţii Publice a subdiviziunilor

3.1.3 Inspectoratele teritoriale

 „Planul de eficientizare a comunicării poliţiei cu societatea civilă pentru anii 2011-2012” 3,

3.2.1 Planul de eficientizare a comunicării poliţiei cu societatea civilă pentru anii

1. Aprofundarea colaborării cu societatea civilă – prin semnarea acordurilor, crearea unei

2. Îmbunătățirea transparenței decizionale – prin monitorizarea și instruirea subdiviziunilor

3. Încurajarea cooperării cu societatea civilă – care includea desemnarea purtătorilor de

4. Consolidarea colaborării cu autoritățile publice locale și societatea civilă–prin

3.2.2 Strategia și planul de comunicare ale Direcţiei Informare și Relaţii cu Publicul

Considerentele privind planul de comunicare de asemenea este un document laconic și general.

Ambele documente reprezintă generalități lipsite de conținut și coerență și trebuiesc uitate. O

Tabel #X. Audiențelețintămenționateîndocumentelestrategice ale DIRP/MAI

3.2.3 Alte documente

 Strategia de comunicare a Reformei MAI, realizată de expertul Ludmila Andronic, angajat de

3.3 Corelarea strategiei de comunicare cu alte documente

Această strategie propune implicarea comunicatorilor în îndeplinirea sarcinilor esențiale ale

să facă oamenii din Moldova mai puternici și mai pregătiți în fața

 un număr mare de oameni din Moldova se simt în nesiguranță în viața de zi de zi;

 se pregătească prin instruiri și angajări suplimentare pentru funcționarea efectivă în

5.1.1 Principiul abordării strategice

5.1.2 Principiul abordării instituţionale

5.1.3 Principiul coerenţei

5.1.4 Principiul permanentei îmbunătăţiri

5.1.5 Principiul comunicării active

5.1.6 Principiul simplităţii

5.1.7 Principiul factologic