5.

PREGATIREA PLANULUI DE RESTRUCTURARE

Capacitatea restructurării unei companii + Soluții de supraviețuire! Realitatea demonstrează

evoluția sinusoidală a ciclului economic, prin alternarea perioadelor de expansiune (creștere
economică) cu recesiune (PIB-ul scade pentru două trimestre consecutive). Chiar dacă unele
industrii sunt anticiclice (evoluția acestora nu este corelată cu ciclul economic), majoritatea
companiilor NU pot înregistra o creștere constantă a cifrei de afaceri pentru o perioadă foarte
lungă. O serie de factori pot determina scăderi ale venitului companiilor: dinamica ciclului
economic, scăderea cererii, creșterea agresivității concurenței existente sau a noilor jucători,
produse substitut, modificări legislative sau schimbarea comportamentului ori preferințelor
consumatorilor. De aceea, orice antreprenor trebuie să fie conștient că firma sa este expusă
riscului de scădere a cifrei de afaceri.

Desigur, în contextul scăderii veniturilor, orice companie ar trebui să se asigure că poate realiza
o ajustare proporțională și a costurilor. Totuși, procesul de restructurare este îngreunat de doi
factori: • Ponderea cheltuielilor fixe în total cheltuieli. Astfel, putem avea două situații: -
Cheltuieli fixe mari (specific sectoarelor de producție, industrie, servicii de telecomunicații),
situație în care compania subiect înregistrează o flexibilitate redusă, deoarece nu își poate
ajusta cheltuielile proporțional cu dinamica descrescătoare a veniturilor. Din acest motiv,
companiile respective au nevoie de o capitalizare ridicată (marja de profit mai mare, capital
social, obligațiuni pe termen lung etc.) - Cheltuieli fixe mai reduse (servicii, retail cuplat cu
leasing operațional), situație în care compania subiect înregistrează o flexibilitate mai mare într-
un proces de restructurare. • Durata medie de plată a furnizorilor (DPO). Astfel, putem avea
doua situații: - DPO-ul companiei subiect este în creștere (trend pe ultimii 3-5 ani) și peste
media înregistrată la nivel sectorial – situație nefavorabilă, deoarece firma subiect este mai
fragilă în contextul unor șocuri negative (neîncasare creanțe și/sau scădere venituri) deoarece
înregistrează o povară ridicată din cauza facturilor retroactive (din spate) emise de furnizori; -
DPO-ul firmei subiect este în scădere (trend pe ultimii 3-5 ani) și este sub media înregistrată la
nivel sectorial – situație favorabilă, deoarece firma subiect achită mai rapid facturile emise de
către furnizori și este mai puțin fragilă în contextul unor șocuri negative (neîncasare creanțe
și/sau scădere venituri). Această situație este sustenabilă doar dacă termenul de plată redus
către furnizori este însoțit de o marja brută (EBITDA) ridicată, în sensul că firma subiect
primește discount-uri (care alimentează profiturile și numerarul viitor) pentru termenul de
plată foarte redus. • Reacția decalată a managementului de la momentul inițial al scăderii
veniturilor până la ajustarea corespunzătoare a cheltuielilor. Atunci când vânzările companiei
scad, majoritatea managerilor și antreprenorilor încearcă să găsească soluții pentru revenirea
acestora pe creștere! Desigur, timpul disponibil pentru identificarea și implementarea acestor
solutii este limitat, deoarece cheltuielile continuă la același nivel. Mai mult, există situații când
scăderea vânzărilor devine extrem de greu de combătut deoarece cauzele sunt sistemice și
generalizate, precum declanșarea unei recesiuni, modificări legislative sau ridicarea unor
bariere pentru concurență internațională. Astfel, în majoritatea situațiilor se ajunge la
necesitatea ajustării cheltuielilor. O altă barieră care determină existența decalajului este
capacitatea companiilor de a procesa și integra informațiile din mai multe departamente
(vânzări, operațional, financiar-contabilitate, piață / analiză sector) într-un singur sistem
centralizat (ERP) din care să extragă rapoarte relevante într-un timp cât mai scurt. Pe cale de
consecință, în practica de afaceri companiile nu pot compensa efectele negative cauzate de
scăderea veniturilor printr-o restructurare perfectă, deoarece: - doar o parte din cheltuieli pot fi
ajustate (de obicei cele variabile), în timp ce cheltuielile fixe rămân la același nivel; - de obicei
cheltuielile se ajustează într-un ritm mai lent comparativ cu scăderea veniturilor, deoarece
compania pierde efectul economiilor de scală. Un exemplu clasic este acesta: dacă veniturile
unei companii scad cu 50%, atunci volumul aprovizionărilor cu materie primă și mărfuri probabil
se va diminua cu 50%, dar nu în mod obligatoriu și cheltuielile cu materia primă și mărfurile,
deorece probabil firma subiect va pierde anumite discount-uri comerciale de la furnizorii săi în
condițiile în care comenzile scad la jumătate. Un alt exemplu este cel al personalului foarte
experimentat și calificat, care înregistrează salarii mai mari decât nivelul înregistrat de angajați
cu experiență mai redusă. Astfel, scăderea veniturilor cu 50% poate fi însoțită de scăderea
numărului de angajați la jumătate, dar cheltuielile privind personalul nu se vor reduce
proporțional deoarece vor rămâne angajații mai experimentați care au salarii mai mari; -
cheltuielile se ajustează după un decalaj de timp. Astfel, prima reacție naturală a companiilor în
contextul scăderii veniturilor este să recupereze o parte din acestea prin diferite strategii
comerciale. Totuși, dacă trendul descrescător al veniturilor continuă, compania trebuie să se
restructureze. Decalajul de timp pe care fiecare companie și-l poate permite depinde de
strategiile de supraviețuire identificate mai departe în acest episod; Din motivele expuse mai
sus, atunci când companiile înregistrează o scădere a veniturilor cu X% (șoc total), de obicei
acestea reactioneaza decalat din perspectiva restructurării, își pot reduce cheltuielile întrun
ritm inferior scăderii veniturilor și mai au de rezolvat și problema facturilor din spate care ajung
la scadență. De aceea, șocul net nu este zero (nu există restructurare perfectă, iar atunci când
veniturile scad, de obicei se dimineaza și marja de profitabilitate), iar acesta poate fi estimat
prin următoarea formulă:

SN = SR x (CF/CT + DPO/365 + T/365), unde:

SN = Șocul Net; SR = Șocul Real; CF = Cheltuieli Fixe; CT = Cheltuieli Totale; DPO = Days of
Payables Outstanding (termenul mediu de plată al furnizorilor), T = timpul necesar
managementului pentru a lua o decizie de restructurare

Cum pot să supraviețuiesc? Și totuși, există companii care reusesc să depășească momentele
dificile cauzate de scăderea veniturilor. Acest fenomen nu este întâmplător, companiile
respective respectând cel puțin una dintre condițiile enumerate mai jos pentru a putea
supraviețui. Mai departe listez aceste soluții alternative în ordinea priorităților în care am
observat că se regăsesc în mediul de afaceri românesc: - Utilizarea rezervelor din trezorerie: pe
parcursul unui an o companie poate înregistra venituri încasate care să fie inferioare
cheltuielilor monetare, dar își poate onora toate plățile conform termenelor contractuale
deoarece a acumulat rezerve de trezorerie ca urmare a activității desfășurate în anii trecuți.
Astfel, cu cât o companie are mai mulți ani de activitate economică pentru care înregistrează
profituri reinvestite, cu atât poate depăși mai ușor perioade mai puțin favorabile. Din păcate
majoritatea companiilor din România nu apelează la această rezervă din simplul motiv că
aceasta nu există! Aproximativ 40% din companiile locale au mai puțin de patru ani de la
momentul înființării. Atenție: utilizarea constantă a rezervelor de numerar duce la epuizarea
acestora, deci soluția nu este sustenabilă pe termen lung. De asemenea, păstrarea unui
numerar în exces doar pentru a fi pregătit în fața unor evenimente extreme a căror
probabilitate de materializare este extrem de redusă, reprezintă o strategie financiară foarte
defensivă care plafonează ritmul de creștere al companei la un nivel scăzut; - Extinderea
termenelor de plată către furnizori: atunci când veniturile încasate nu acoperă cheltuielile
monetare pe parcursul unui an, iar compania nu dispune de rezerve de trezorerie, atunci
următorul lucru pe care îl fac firmele românești este extinderea termenelor de plată către
furnizori. De obicei, această strategie este abordată prin plata selectivă a furnizorilor, pe fondul
rotației acestora în funcție de importanța strategică a fiecăruia dintre ei. Amânarea simultană a
tuturor furnizorilor în același timp este foarte rar întâlnită, deoarece trezește suspiciuni în piață
și alimentează neîncrederea creditorilor. Desigur, această soluție este temporară, deoarece
termenele de plată la furnizori nu pot fi prelungite la nesfârșit; - Vânzarea din stocurile
existente: decelerarea ritmului de aprovizionare cu materie primă și mărfuri de la furnizori
poate reprezenta o soluție foarte bună pe termen scurt pentru reducerea cheltuielilor și
conservarea lichidității. Astfel, compania respectivă vinde cu preponderență din stocurile
existente și generează un surplus de lichiditate. În orice caz, această strategie are foarte multe
dezavantaje, deoarece stocurile sunt limitate iar reducerea acestora amplifică riscul de a pierde
comenzi importante care nu pot fi onorate în timpul solicitat de clienți; - Reducerea perioadei
de încasare a creanțelor: atunci când gradul de colectare al veniturilor este scăzut, iar încasările
nu sunt suficiente pentru acoperirea cheltuielilor monetare, companiile active in România
recurg la presiuni asupra clienților pentru reducerea termenelor de încasare.

Această strategie poate aduce un aport de lichiditate pe termen scurt, dar amplifică riscurile de
plafonare sau chiar reducere a vânzărilor pe termen lung, în condițiile în care clienții respectivi
se pot orienta către alte companii concurente;

- Atragerea unei finanțări suplimentare: în condițiile în care etapele anterioare nu reprezintă o

alternativă, am observat că următorul pas abordat de firmele active in România este orientarea
către atragerea unei finanțări. Aceasta vine cu prioritate din zona instituțiilor de credit, printr-o
linie de finanțare a capitalului de lucru. Mai pot exista situații când o companie contractează un
împrumut pe termen scurt de la o entitate afiliată. Evident, capacitatea de atragere a datoriilor
suplimentare este limitată la un anumit plafon, peste care instituțiile de credit nu vor trece;

- Valorificarea activelor: în urma unui inventar, se pot identifica toate activele care nu sunt
esențiale pentru operațiunile companiei. Astfel, vânzarea acestora poate genera lichiditatea
necesară pe termen scurt pentru a acoperi decalajul dintre veniturile încasate și cheltuielile
monetare;

- Capitalizarea companiei: din păcate această opțiune este ultima dintre alternativele la care
apelează companiile care înregistrează venituri încasate inferioare cheltuielilor monetare. De
cele mai multe ori, nu vorbim despre o capitalizare prin suplimentarea capitalului social, ci
încercarea de a găsi un investitor strategic care să contribuie cu fonduri suplimentare în
capitalul companiei (ex: fond de investiții);

Cu excepția ultimei soluții (cea referitoare la capitalizarea companiilor), alternativele

enumerate anterior nu reprezintă decât niște soluții valabile pe termen scurt, pentru a putea
depăși problemele temporare de lichiditate. Pentru a reveni la o dezvoltare sustenabilă pe
termen lung, companiile care întâmpină această provocare trebuie să fie capabile să-și
eficientizeze activitatea. Astfel, problema insuficienței veniturilor încasate comparativ cu nivelul
cheltuielilor monetare poate fi depășită pe termen lung doar prin creșterea marjei de
profitabilitate.

OBSERVATII;

Cum îți pregătești compania pentru fluctuații neașteptate de profitabilitate sau în gradul de
încasare al creanțelor? Ce te poate ajuta să treci mai ușor peste situații neprevăzute?

Nimeni nu vrea să se gândească la vremuri grele. Și este normal. Orice companie începe cu un
vis, cu dorința de a satisface o nevoie, de a îndeplini o viziune sau de a face lumea mai bună. Cu
toate acestea, după cum am învățat în lecția anterioară, lucrurile nu merg mereu așa cum ne
dorim. Fluctuații de profitabilitate sau în gradul de încasare al creanțelor pot să apară oricând și
oriunde, cauzate de aspecte care nu se află sub controlul antreprenorului.

Și în aceste cazuri, prevenția este critică. 

După cum am putut învăța în secțiunea Auzi, șocul resimțit de companie este direct
proporțional cu șocul real (factorii externi impredictibili) și invers proporțional cu eficiența
măsurilor de restructurare pregătite de companie. Din păcate, o strategie perfectă de
restructurare nu există, deci obiectivul realist nu poate să fie eliminarea completă a șocului, ci
amortizarea sa până la un grad minim de impact. Acesta poate fi atins cu o flexibilizare generală
a trei factori cheie:

 Structura cheltuielilor fixe. Regula generală este să încercăm să flexibilizăm cât mai mult
din cheltuielile fixe și să încercăm să le transformăm în cheltuieli variabile, astfel încât
ponderea cheltuielilor fixe din totalul cheltuielilor companiei să fie cât mai mică.
 Termenul de plată al furnizorilor. Ca regulă generală, deși impactează alți indicatori
învățați la lecțiile anterioare, un termen de plată mai rapid al furnizorilor conferă
independență financiară.
 Viteza de reacție a antreprenorului. Adoptarea unor metodologii de management care
să permită o viteză de reacție bună (restructurare sub 3 luni de zile de la momentul
șocului extern) este situația ideală.

Chiar și în situația fericită în care criza pentru care ne pregătim nu sosește, o asemenea
flexibilizare se dovedește utilă companiei, deoarece permite pivotări mult mai rapide și mai
puțin costisitoare în cazul apariției unei oportunități și contribuie cel puțin tangențial la
eficientizarea procesului de management.

Cum putem atinge aceste obiective?

Un plan perfect de restructurare nu ar putea exista nici dacă am ști toate variabilele aplicabile
unei companii particulare. Așadar, o rețetă universală de succes nu poate fi oferită și este
responsabilitatea fiecăruia în parte, ca antreprenori, să vă creați planuri de restructurare
corespunzătoare unor scenarii de stres financiar. Cu toate acestea, o serie generală de reguli
pot să fie recomandate.

Tips and tricks

 Flexibilizarea structurii cheltuielilor fixe:

o Externalizarea funcțiilor secundare. De ce să angajezi un specialist cu normă
întreagă pe o poziție unde este foarte posibil ca volumul de muncă să fluctueze
mult?
o Contracte de închiriere cu clauze flexibile de ieșire. Realitatea mediului de afaceri
este schimbarea. Cu cât obții mai multă flexibilitate în contractele care
guvernează cheltuielile fixe, cu atât ești mai pregătit de situații potențial dificile.
o Scalarea treptată a proiectelor. Nu te arunca cu capul înainte. Încearcă să
investești resurse și energie pe măsură ce proiectul evoluează și produce
rezultate la rândul său.
o Clauze de împărțire cu furnizorii a pierderilor din stocuri. Orice formulă de
împărtășire a riscurilor este jumătate din mitigarea lor și de multe ori, cea mai
facilă metodă de a le gestiona.

 Contractarea unei linii de credit pentru finanțarea capitalului de lucru poate să fie vitală
pentru amortizarea unui șoc financiar și până la reorganizarea structurii de cheltuieli.
 Comunicarea este cheie. Deși pare un aspect “soft” și nu o măsură directă, o bună
comunicare între parteneri, cu angajații sau cu furnizorii este vitală pentru a disemina
planurile de restructurare și a nu crea fricțiuni inutile. De multe ori, în cadrul acestui
proces de comunicare iau naștere chiar idei mai bune decât varianta inițială, așa că
păstrează-ți mintea deschisă la sugestii.
 Asumă-ți leadershipul și identifică alte persoane cheie din compania ta (dacă discutăm
de o companie suficient de mare) care pot juca rolul de lideri în acest proces de
transformare. Dincolo de cifre, companiile sunt administrate de oameni și oamenii se
 tem de necunoscut și schimbare. Este nevoie de un lider încrezător în capacitatea
companiei de a depăși momentul pentru a oferi stabilitate și eficiență.
 Identifică resursele cheie din cadrul companiei (uneori utilizând teste obiective pentru
abilitățile profesionale ale angajaților), principalele atuuri (umane sau de altă natură)
care te diferențiază în piață, și încearcă să reconstruiești strategia de afaceri în jurul lor.
Chiar dacă sunt necesare sacrificii la reducerea cheltuielilor, protejează “gâsca cu oul de
aur”. În termeni financiari, asigură un flux de numerar operațional pozitiv în domeniile
cheie ale companiei.
 Ia în calcul vânzarea parțială de părți sociale din companie (buy-out) ca metodă de a
obține capitalul necesar pentru reechilibrarea companiei, acolo unde șocul financiar
depășește o dimensiune critică. Această variantă poate să fie atractivă pentru
managementul companiei, angajați sau investitori externi, mai ales daca oferă ocazia de
a investi într-o afacere care poate să devină rentabilă post-reorganizare.
 Nu uita să iți activezi rețeaua. De cele mai multe ori, în momente critice pentru
companie, conexiunile antreprenorului pot să fie resurse foarte utile pentru
identificarea de oportunități sau chiar pentru un ajutor mai direct.
 Nu în ultimul rând, dacă simți că procesul îți scapă de sub control sau te depășește, nu
este nici o rușine. Acceptarea acestei realități poate să îți salveze compania și din fericire
există consultanți specializați în asemenea proceduri - nu ezita să apelezi la unul atunci
când consideri că este necesar