1.

ANALIZA LITERATURII DE SPECIALITATE

BENESCU ANDREI
ADMINISTRAREA AFACERILOR
ANUL III

2.1.1 Strategia concurenţială conform lui Michael Porter

Michael Porter, teoreticianul prin excelenţă al conceptului de strategie concurenţială, defineşte

acest termen ca fiind „acţiunea de căutare a unei poziţii favorabile în cadrul unei ramuri de activitate –
terenul fundamental pe care se desfăşoară competiţia economică. Strategia concurenţială urmăreşte să
stabilească o poziţie profitabilă şi sustenabilă, faţă de forţele care determină concurenţa în cadrul
ramurii”

Porter defineşte această poziţie concurenţială în funcţie de 2 elemente: atractivitatea ramurii de

activitate a companiei, pe de o parte, şi poziţia relativă a unei companii faţă de concurenţii săi, pe de
altă parte. Astfel, după această analiză bidimensională, se poate identifica cazul unei firme care este
într-o ramură atractivă dar nu poate stabili o poziţie competitivă favorabilă datorită concurenţilor săi
sau, pe de altă parte, o companie care are o poziţie puternică faţă concurenţi dar nu poate stabili o
poziţie puternică competitivă datorită atractivităţii reduse a ramurii sale de activitate.

Astfel, se poate face o paralelă interesantă între această abordare bidimensională a analizei lui
Porter şi abordarea strategică clasică, care este întruchipată de către analiza de tip SWOT formulată de
către Kenneth Andrewsii. Acesta din urmă consideră că strategia de afaceri constă în alinierea
resurselor pe care aceasta le are la dispoziţie (punctele sale tari şi cele slabe) cu conjunctura pieţei în
care se află compania (ameninţările şi oportunităţile). După cum declară şi Philip Kotler, „scopul
planificării strategice este acela de a găsi moduri la care compania să-şi poată folosi cel mai bine
atuurile pentru a profita de ocaziile favorabile de mediu”iii.

a)Forţele care activează în fiecare sector de activitate

BIBLIOGRAFIE

3Pop. N. Al., Andronov, E., Kouzmanova, M., Lefter, C., Schmengler, H. – [2000], Op. cit.;
Porter, M. – „Avantajul concurenţial”, Editura Teora, Bucureşti 2001,
Andrews, K. – „The Concept of Corporate Strategy”, Homewood, Dow Jones, 1971;
Kotler, P. - [2003], op. cit.;
 Analiza strategiei concurenţiale realizată de către Michael Porter are drept cadru
de analiza sectorul de activitate. Calificarea unui sector de activitate ca fiind atractiv sau
profitabil este făcută de către profesorul american pornind de la analiza celor 5 forţe
concurenţiale. Rezultanta acestor 5 forţe este cea care determină care este
profitabilitatea medie a unei ramuri de activitate.

După cum menţionează Porter, nu toate cele 5 forţe vor fi la fel de importante şi vor
avea aceeaşi intensitate în toate ramurile de activitate. Ceea ce este interesant, din
analiza de mai sus, este faptul că intensitatea competiţiei dintr-un anumit sector este
dată nu numai de intensitatea concurenţei dintre firmele deja existente, dar şi prin luarea
în consideraţie a unor factori mai puţin „vizibili” la prima vedere (termenul avansat de
către Porter fiind cel de „rivalitate extinsă”) precum produsele substituente şi potenţialii
noi concurenţi veniţi din alte sectoare de activitate.

Chiar şi Porter, care defineşte un sector de activitate ca fiind „un grup de firme care
realizează produse ce se pot substitui între ele”, recunoaşte că una dintre primele
provocări cu care se confruntă analiza sa sectorială derivă din definirea relevantă a
sectorului / pieţei pe care managerul companiei, ca şi analistul de strategie, o ia în
considerare. Este interesant că această problematică este recunoscută şi la nivelul
politicilor publice în domeniul concurenţei, Comisia Europeană având nevoie de
identificarea clară a acestui concept care este necesar pentru a identifica cotele de piaţă
ale producătorilor şi eventualele poziţii dominante sau oligopoliste de care aceştia se
bucură prin definirea aşa-numitei „pieţe relevante”. Iată unul dintre primele puncte de
legătură între strategia concurenţială şi politicile în domeniul concurenţei.

În primul rând, Porter recunoaşte că concurenţa dintr-un sector de activitate este

dată şi de ameninţarea unor produse concurente substituibile sau a unor competitori care
nu sunt prezenţi deocamdată în acest sector.

BIBLIOGRAFIE

3Pop. N. Al., Andronov, E., Kouzmanova, M., Lefter, C., Schmengler, H.

– [2000], Op. cit.; Porter, M. – „Avantajul concurenţial”, Editura Teora,
Bucureşti 2001,
Andrews, K. – „The Concept of Corporate Strategy”, Homewood,
Dow Jones, 1971; Kotler, P. - [2003], op. cit.;
 Ipoteze

În primul rând, Porter recunoaşte că concurenţa dintr-un sector de activitate

este dată şi de ameninţarea unor produse concurente substituibile sau a unor
competitori care nu sunt prezenţi deocamdată în acest sector.

Astfel, după această analiză bidimensională, se poate identifica cazul unei

firme care este într-o ramură atractivă dar nu poate stabili o poziţie competitivă
favorabilă datorită concurenţilor săi sau, pe de altă parte, o companie care are o
poziţie puternică faţă concurenţi dar nu poate stabili o poziţie puternică competitivă
datorită atractivităţii reduse a ramurii sale de activitate.

Analiza strategiei concurenţiale realizată de către Michael Porter are drept

cadru de analiza sectorul de activitate. Calificarea unui sector de activitate ca fiind
atractiv sau profitabil este făcută de către profesorul american pornind de la analiza
celor 5 forţe concurenţiale. Rezultanta acestor 5 forţe este cea care determină care este
profitabilitatea medie a unei ramuri de activitate

Chestionar

 Michael Porter, teoreticianul prin excelenţă al conceptului de strategie

concurenţială, defineşte acest termen ca fiind *
acţiunea de căutare a unei poziţii favorabile în cadrul unei ramuri de activitate –
terenul fundamental pe care se desfăşoară competiţia economică
acţiunea de căutare a unei poziţii nefavorabile în cadrul unei ramuri de activitate –
terenul nefundamental pe care se desfăşoară competiţia economică

 Strategia concurenţială urmăreşte *

să stabilească o poziţie profitabilă şi sustenabilă, faţă de forţele care determină
concurenţa în cadrul ramurii
sa nu se stabileasca nicio pozitie
sa caute stabilizarea concurentiala intre firmele partenere
concurenţa dintr-un sector de activitate este dată *
numai de catre clienti
şi de ameninţarea unor produse concurente substituibile sau a unor competitori care
nu sunt prezenţi deocamdată în acest sector.

 Firmele din acelasi sector de activitate *

realizeaza produse ce se pot substitui între ele
realizeaza produse unice
realizeaza produse

 Intr-un sector de activitate nu pot aparea noi competitori *

adevarat
fals

 Competivitatea este buna si chiar vitala intr-un sector de activitate *

da
nu
  Competitia te poate face pe tine ca producator sau distribuitor sa imbunatatesti
calitatea produselor si serviciilor *
da
nu

 scopul planificării strategice este acela de a găsi moduri la care compania să-şi
poată folosi cel mai bine atuurile pentru a profita de ocaziile favorabile de
mediu *
adevarat
fals

 Analiza strategiei concurentiale *

are ca scop identificarea firmelor dintr-un cadru de activitate
are ca scop identificarea tuturor firmelor
are ca scop identificarea tuturor firmelor din orice cadru de activitate

 De ce este importanta clasificarea unui sector de activitate *

pentru a stabilii pozitia competitiva
pentru a se stabilii legaturile dintre firme
pentru a se vedea bugetul firmelor

https://docs.google.com/forms/d/e/1FAIpQLSdKDDE0XPnpOnyvcHXG1dmS1cc5R
Tinu4yD3COj9EAGLao8XA/viewform?usp=sf_link